2022年高級(jí)人力資源管理師各章要點(diǎn)總結(jié)全部

1、第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略與策略 Y戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的計(jì)劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大致方針 策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動(dòng)方針和斗爭方式二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理 X人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。三、戰(zhàn)略性人力資源管理特點(diǎn) X1.代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。2.對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程。3.是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階

2、段，無論是在實(shí)踐方面，還是在理論創(chuàng)新方面，都有了很大的進(jìn)步。4.對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識(shí)和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。四、戰(zhàn)略性人力資源管理概念 X戰(zhàn)略性人力資源是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級(jí)階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實(shí)現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代人力資源管理體系。五、戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷的重要發(fā)展時(shí)期及其主要思想 1.經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期 思想：資

3、本主義生產(chǎn)作業(yè)方式給勞動(dòng)者的心理和生理所帶來的傷害是無法彌補(bǔ)的。工廠主把一個(gè)人肢解成各種碎片，使其變成機(jī)器的附屬物，工人在工作中的活力完全消失，而工作變成了令人厭惡的苦差事。2.科學(xué)管理時(shí)期 思想：科學(xué)管理師對所有公司或企業(yè)員工的一種徹底性的精神革命，即員工對待自己的工作、同事和雇主的態(tài)度，以及企業(yè)對待自己的職責(zé)、同事和下屬員工的態(tài)度方面的一種徹底性的精神革命，如果沒有這兩個(gè)方面徹底性的精神革命，科學(xué)管理也就不復(fù)存在了。3.現(xiàn)代管理時(shí)期 思想：行為科學(xué)，即研究與人們的行為有關(guān)的社會(huì)學(xué)、心理學(xué)，為人力資源管理的實(shí)踐和理論作出了貢獻(xiàn)，人力資源管理的很多知識(shí)、應(yīng)用技能與方法都出自行為科學(xué)。六、1.現(xiàn)

4、代人事管理之父：羅伯特歐文 2.科學(xué)管理之父：泰勒 3.霍桑試驗(yàn)：梅奧4.需要層次理論：馬斯洛 5.“激勵(lì)-保健”雙因素理論：赫茨伯格 .X-Y理論：麥格雷戈七、研究人力資源管理實(shí)踐與理論的發(fā)展軌跡，現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個(gè)具體發(fā)展階段及其各階段的特點(diǎn) Y1.傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。從20世紀(jì)20年代開始到50年代后期，是西方傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的時(shí)期。特點(diǎn)：(1)人事管理活動(dòng)被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善，如建立了人事檔案、員工規(guī)則（手冊）人事統(tǒng)計(jì)和員工記錄等；(2)管理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深入，由一般行政性、事務(wù)性管理，擴(kuò)

5、展到實(shí)行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評(píng)估，以及有效激勵(lì)的薪資福利管理；(3)企業(yè)雇主的認(rèn)識(shí)發(fā)生了重大變化，即由以工作效率為中心，強(qiáng)調(diào)采用動(dòng)作時(shí)間研究的方法，推行生產(chǎn)工作定額；(4)出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。2.現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從20世紀(jì)60年代開始到70年代，是現(xiàn)代人力資源逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉(zhuǎn)換期。特點(diǎn)：(1)人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大，由原有的幾項(xiàng)擴(kuò)展到幾十項(xiàng)；(2)不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級(jí)直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動(dòng)及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé)；(3)企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對外部的社會(huì)和政府負(fù)

6、責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量；(4)企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動(dòng)力當(dāng)做一種財(cái)富的價(jià)值觀。3.現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。特點(diǎn)；人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點(diǎn)。八、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析 X1.將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過去僅僅滿足和實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。在人力資源規(guī)劃方面，從狹義的人力資源供給與需求的平衡計(jì)劃，提升到廣義的人力資源規(guī)劃，即為了提

7、高企業(yè)核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)總體競爭優(yōu)勢，從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，制定企業(yè)總體人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是由多方面多層次的古話組成，它具體可以區(qū)分為：人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃，以及與之配套的組織發(fā)展與變革、人力資源管理制度、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利保險(xiǎn)與員工激勵(lì)、各類專門人才補(bǔ)充與選拔、勞動(dòng)關(guān)系與職業(yè)發(fā)展等多種年度計(jì)劃或中長期規(guī)劃。2.集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。3.人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。企業(yè)人力資源管理部門由單一的行政性事務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎w的專業(yè)性職能管理，再轉(zhuǎn)變到綜合的系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理，反

8、映了幾十年來現(xiàn)代人力資源管理實(shí)踐和理論，從人事管理、人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理幾個(gè)不同發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變過程。九、戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論1.一般系統(tǒng)理論：員工的知識(shí)技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出” 2.行為角色理論 3.人力資本理論：西奧多舒爾茨 4.交易成本理論 5.資源基礎(chǔ)理論：組織存在3種基本資源：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。十、人力資源管理部門在轉(zhuǎn)變過程中具有的特點(diǎn)1.組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。2.管理角色的轉(zhuǎn)變。國外專家從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期）管理性質(zhì)（戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性）四個(gè)維度，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉(zhuǎn)

9、變和新的定位。首先，從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性操作的維度上看，人事經(jīng)理是構(gòu)建人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作，組織績效評(píng)估，進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)，實(shí)施員工管理的行政管理專家；其次，從短期的戰(zhàn)術(shù)性操作與管理的對象員工的維度上看，人事經(jīng)理是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的帶頭人即領(lǐng)跑者；再次，從員工與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)員工培訓(xùn)與技能開發(fā)的推動(dòng)者，組織發(fā)展和組織變革的設(shè)計(jì)師，企業(yè)改革的代理人；最后，從長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運(yùn)作的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴，他不但要把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，制定出適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且能夠運(yùn)

10、用各種工具和手段，對規(guī)劃進(jìn)行有效的實(shí)施、監(jiān)督、控制和反饋，最終保障戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.管理者職能的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)代人力資源管理之所以能夠不斷演進(jìn)，其根本原因在于人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能，其中經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和起點(diǎn)，戰(zhàn)略性人力資源管理的擴(kuò)展，表現(xiàn)在縱向（以經(jīng)營性職能為起點(diǎn)）和橫向（由提升員工職業(yè)生活質(zhì)量，注重員工的勞動(dòng)安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)的社會(huì)性職能即社會(huì)責(zé)任方面）。4.管理模式的轉(zhuǎn)變。實(shí)現(xiàn)了從交易性實(shí)務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)“運(yùn)用正確的方式方法做正確的事情”，突出了：管理的開放性和適應(yīng)性；管理的系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性；管理的針對性和靈活性。十一、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量

11、的標(biāo)準(zhǔn) Y1.基礎(chǔ)工作的健全程度2.組織系統(tǒng)的完善程度3.領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度4.、綜合管理的創(chuàng)新程度5.管理活動(dòng)的精確程度十二、從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不同層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)管理、財(cái)務(wù)管理等戰(zhàn)略構(gòu)成。在這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。P13十三、戰(zhàn)略的定義1.戰(zhàn)略是企業(yè)運(yùn)用它所擁有的技術(shù)和資源，在最有利的情況下達(dá)成基本目標(biāo)的科學(xué)與藝術(shù)。McNicholas2.戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目標(biāo)及其為達(dá)成目標(biāo)所采取的行動(dòng)方案與配置所需資源的決策。Alfred Chandler3.戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。Mich

12、ael Poreter4.戰(zhàn)略是“一系列或整套的決策或行動(dòng)方式”，這套方式包括刻意安排的，即計(jì)劃性，也包括臨時(shí)隨機(jī)決定采取的戰(zhàn)略，即非計(jì)劃性的。H. Mintzberg十四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概念 X人力資源是相對于其他物力、財(cái)力的名稱稱謂，是企業(yè)在一定時(shí)間、空間條件下勞動(dòng)者數(shù)量和質(zhì)量的總和。是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐系統(tǒng)，是企業(yè)未來發(fā)展中人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標(biāo)和主要任務(wù)。是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。十五、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃特點(diǎn) X特點(diǎn)：1.目

13、標(biāo)性（第一特點(diǎn)）2.全局性3.計(jì)劃性（企業(yè)戰(zhàn)略管理的計(jì)劃過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)與選擇）戰(zhàn)略方案的實(shí)施等內(nèi)容）4.長遠(yuǎn)性5.綱領(lǐng)性6.應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性；具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外，還具有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)：精神性，可變性和可調(diào)性。十六、企業(yè)目標(biāo)是以下六種基本要素綜合平衡的結(jié)果獲利程度、產(chǎn)出能力、競爭地位、技術(shù)水平、員工發(fā)展、社會(huì)責(zé)任。十七、在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的情況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有的重要意義1.有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn) 2.有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間 3.有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策

14、的合理定位（企業(yè)人力資源管理的職能包括吸引、錄用、保持、發(fā)展、評(píng)價(jià)和調(diào)整六個(gè)方面） 4.有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。 5.有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí)6.有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的斗氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作十八、企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般戰(zhàn)略 X總體戰(zhàn)略：也稱為公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)所制定的最高層次的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：也稱為競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司二級(jí)戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個(gè)職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動(dòng)企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。十九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標(biāo)志可以作出區(qū)分1.從時(shí)

15、限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）中短期戰(zhàn)略（3-5年內(nèi)），或者稱之為人力資源策略。2.從層級(jí)和內(nèi)容可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略等。3.從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型。P194.按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。一般來說，內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條

16、件的基礎(chǔ)上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上。5.企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以指定兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：技術(shù)開發(fā)型人力資源型長期發(fā)展戰(zhàn)略中短期發(fā)展戰(zhàn)略注重機(jī)械設(shè)備更新強(qiáng)調(diào)人力資源開發(fā)依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率以工作地的人力資源為對象，注重人的潛在能力的開發(fā)自上而下推動(dòng)，外延擴(kuò)大再生產(chǎn)發(fā)展模式自下而上推動(dòng)，采用內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)模式以職能組織為中心主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師以團(tuán)隊(duì)為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操縱者形成有行資產(chǎn)的積累鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動(dòng)關(guān)系二十、企業(yè)競爭策略 （與人力資源管理策略關(guān)系） X1.

17、企業(yè)要在市場競爭中生存發(fā)展，其產(chǎn)品或服務(wù)必須就有兩個(gè)特點(diǎn)：一是獨(dú)特性；二是受到消費(fèi)者青睞2.兩種競爭策略1）廉價(jià)競爭策略：企業(yè)憑借高科技和較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)模或財(cái)務(wù)實(shí)力，大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術(shù)變化不大，或者以擴(kuò)大市場占有率為競爭目標(biāo)的企業(yè)。2）獨(dú)特性競爭策略：以“物美”取勝 創(chuàng)新競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品 優(yōu)質(zhì)競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其有點(diǎn)為滿足特定需要，降低價(jià)格敏感性、溢價(jià)補(bǔ)償。二十一、人力資源管理策略（與企業(yè)競爭策略關(guān)系） X1.吸引策略：當(dāng)企業(yè)采取廉價(jià)競爭策略時(shí)，宜采用科學(xué)管理模式，如泰羅制。其特點(diǎn)是：中央集權(quán)，高度分

18、工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎(jiǎng)金維持員工的積極性。2.投資策略：當(dāng)企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時(shí)，宜采用IBM公司投資策略模式。其特點(diǎn)是：重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。3.參與策略：當(dāng)企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時(shí)，宜采用日本企業(yè)管理模式。其特點(diǎn)是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。企業(yè)競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力資源管理的計(jì)劃性、系統(tǒng)性和有效性。企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)通過兩個(gè)基本途徑來影響企業(yè)精神、員工信念和行為：一是物質(zhì)性的管理活動(dòng)能夠的作用

19、和影響；二是企業(yè)各種有益信息的傳遞和灌輸。企業(yè)人力資源策略不僅對人力資源管理系統(tǒng)的運(yùn)行起決定性指導(dǎo)作用，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件。二十二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素 X（一）企業(yè)外部的環(huán)境和條件1.勞動(dòng)力市場的完善程度2.政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度3.工會(huì)組織的作用（二）企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和條件1.企業(yè)文化2.生產(chǎn)技術(shù)3.財(cái)務(wù)實(shí)力二十三、企業(yè)外部勞動(dòng)力市場的勞動(dòng)供給與以下因素有關(guān)勞動(dòng)力參與率、口的平均壽命、作時(shí)間長度、員素質(zhì)和技能水平提高的程度、家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，以及增長率、投資率和消費(fèi)率的影響、業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整二十四、企業(yè)文化的定義及分類定義：企業(yè)文化就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、

20、作風(fēng)、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。分類：按照企業(yè)的內(nèi)向性和外向性、靈活性和穩(wěn)定性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個(gè)大家庭，彼此關(guān)心愛護(hù)，忠心敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)）發(fā)展式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新）市場式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)完成工作任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)）和官僚式企業(yè)文化四種類型（凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可循，有法可依。強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性）。二十五、企業(yè)文化以企業(yè)精神為內(nèi)核，最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層（廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平、產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等），也稱企業(yè)硬文

21、化；中間層是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文化的中介，企業(yè)精神通過中介轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化；最內(nèi)層是企業(yè)精神文化（行為規(guī)范、價(jià)值觀念、群體意識(shí)、員工素質(zhì)），也稱企業(yè)軟文化。企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨(dú)特性，獨(dú)特性又包括時(shí)代性、地域性、民族性和行業(yè)性。企業(yè)文化有創(chuàng)新型、努力型、敬業(yè)型、過程型、風(fēng)險(xiǎn)型等。企業(yè)文化具有凝聚、規(guī)范、激勵(lì)、滲透和革新功能，使現(xiàn)代企業(yè)生存與成功之本。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸多要素的動(dòng)態(tài)平衡和最佳組合，精髓是提高員工的道德，文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會(huì)價(jià)值，尊重員工的獨(dú)立人格。二十六、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)要求的主要職責(zé) Y1.信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵

22、，屬于精神范疇 2.遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。3.任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會(huì)和客戶的承諾 4.目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位5.策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法二十七、機(jī)遇包括經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，政府政策更加寬松，勞動(dòng)力市場機(jī)制日臻完善，競爭對手決策失誤，突破同業(yè)的防御進(jìn)入新的領(lǐng)域，企業(yè)全員素質(zhì)迅速提高，集團(tuán)凝聚力明顯增強(qiáng)等。威脅包括經(jīng)濟(jì)低迷，發(fā)展速度明顯放慢；不利的政府政策；勞動(dòng)力市場供求矛盾突出；勞動(dòng)力成本上漲；競爭對手迅速成長；潛在競爭者進(jìn)入市場；進(jìn)攻不利，防御失敗等。二十八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策 X成功的人力資源戰(zhàn)略要把握全

23、局性和關(guān)鍵性的問題，還要做出全面評(píng)析和綜合平衡，保證人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和正確性，具體包括：1人員招募、甄選、晉升和替換的模式 2員工個(gè)體與組織績效管理的重點(diǎn) 3員工薪資、福利與保險(xiǎn)的制度設(shè)計(jì) 4員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)的類型 5勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃 6企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路（當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時(shí)，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢時(shí)，則采取進(jìn)攻性戰(zhàn)略；當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時(shí)，宜確定防御型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢時(shí)，則應(yīng)運(yùn)用多樣型戰(zhàn)略）二十九

24、、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應(yīng)從以下五個(gè)方面入手，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)行有效管理 X1.認(rèn)真做到組織落實(shí) 2.實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置 3.建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)4.有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素 5.充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用三十、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制過程包括 X1確定評(píng)價(jià)的內(nèi)容2建立評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)3評(píng)估實(shí)際績效4根據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng)，對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整企業(yè)競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關(guān)系企業(yè)競爭策略企業(yè)文化人力資源策略廉價(jià)策略官僚式+市場式吸引策略優(yōu)質(zhì)策略家族式+市場式參與策略創(chuàng)新策略發(fā)展式+市場式投資策略第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與

25、設(shè)計(jì)一、企業(yè)集團(tuán)的定義及特征 X定義：企業(yè)集團(tuán)(EGBGIG)是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體?；咎卣鳎?.企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不具備總體法人地位。2.企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。3.企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。4.企業(yè)集

26、團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）職能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。絕對控股：持股比例超過50%；相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過30%；協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。二、企業(yè)聯(lián)合的形式1.卡特爾即生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價(jià)格等方面通過協(xié)議而形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體2.辛迪加即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料

27、采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨(dú)立性，供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。3.托拉斯組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會(huì)掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)活動(dòng)。4.康采恩參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨(dú)立的，具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的雛形，但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，因?yàn)楹凶陨隙驴刂频囊馑迹贿m用于戰(zhàn)后的企業(yè)集團(tuán)。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，是二戰(zhàn)以后，獨(dú)具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)模式。三、企業(yè)集團(tuán)的主要作用 X1.企業(yè)集團(tuán)是推動(dòng)國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量2.企業(yè)集

28、團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體3.企業(yè)集團(tuán)是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭4.能夠很快形成在國際市場中競爭的實(shí)力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。四、企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢 X1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢2.分工協(xié)作的優(yōu)勢3.集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢4.“壟斷”優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo)。5.無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢6.戰(zhàn)略上的優(yōu)勢7.迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢8.技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢五、企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu) X1.企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：企業(yè)所有者結(jié)構(gòu)，企業(yè)股東的組成結(jié)構(gòu)；分為兩個(gè)層次：法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)、法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的：一是對公司進(jìn)行控制，二是為了

29、選擇公司治理結(jié)構(gòu)。（狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實(shí)施控制，如何控制風(fēng)險(xiǎn)和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進(jìn)行分配等一系列重大問題）2.企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：1.股東大會(huì)（最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)）、董事會(huì)（公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心）、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子（委托代理關(guān)系，包括法定限制和定義限制）的建立及權(quán)力分配的制度安排；2.股東（主要是法人股東）對董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排；3.對經(jīng)理人員的激勵(lì)和約

30、束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法；4.企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。六、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn) X1.管理活動(dòng)的協(xié)商性2.管理體制的創(chuàng)新性3.管理內(nèi)容的復(fù)雜性4.管理形式的多樣性5.管理協(xié)調(diào)的綜合性6.利益主體多元性與多層次性七、正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個(gè)基本原則 X1.堅(jiān)持等價(jià)交換原則2.堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則3.堅(jiān)持集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則4.堅(jiān)持平等互利的原則八、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型1.歐美型 歐美型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部）子公司（事業(yè)部）工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司子公司工廠”和“集團(tuán)本部事業(yè)部工廠”兩種變化形式。在“母公司子公司工廠”形式下，母公司

31、是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，母公司實(shí)際上是一個(gè)控股公司。母公司的主要職能是：(1)生產(chǎn)、經(jīng)營、計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制；(2)組織管理與協(xié)調(diào)；(3)財(cái)務(wù)管理（包括稅后利潤分配）；(4)投資的協(xié)調(diào)與控制；(5)子公司高級(jí)職員的聘任。在“集團(tuán)本部事業(yè)部工廠”形勢下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位。實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán)”。集團(tuán)本部起到企業(yè)集團(tuán)投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團(tuán)的利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)中心。2.日本型 該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)集團(tuán)實(shí)行

32、“經(jīng)理會(huì)公司工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會(huì)是事實(shí)上的大股東會(huì)，職能主要有：(1)在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；(2)決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；(3)決定集團(tuán)的對外活動(dòng)，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；(4)決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。集團(tuán)成員公司作為獨(dú)立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計(jì)劃，實(shí)行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計(jì)劃，并只對公司負(fù)責(zé)。九、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn) X1.組織嚴(yán)密性集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須包括：(1)職能化系統(tǒng)，實(shí)行專業(yè)化分工；(2)權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)成員接受管理者的決定；(3)決策系統(tǒng)，對集團(tuán)的經(jīng)營管理進(jìn)行合理決策。 2.因地

33、制宜性 3.重視人的作用十、國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)1.母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況：(1)對一般控股企業(yè)，母公司董事會(huì)成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；(2)對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補(bǔ)，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)；(3)對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個(gè)納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨(dú)立地位。2.集團(tuán)本部事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：資

34、金控制、計(jì)劃控制、分配控制、人事控制十一、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的定義、層次及聯(lián)結(jié)方式 X定義：指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者說企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。層次：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn)，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個(gè)層次加以剖析。(1)核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款 (2)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直（縱向）水平（橫向）和混合三種形式（控股子公司在集團(tuán)核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下

35、達(dá)的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；最后是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營） (3)協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中尤為明顯，主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)。聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。十二、資金借貸型聯(lián)結(jié)方式的定義及優(yōu)勢定義：資金借貸型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工商企業(yè)向棘突內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。優(yōu)勢：1.資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨(dú)立

36、性；2.對于中小型企業(yè)來說，由于社會(huì)融資要求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)也能行建立長期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財(cái)團(tuán)；3.債券和貸款利息可以計(jì)入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利。十三、組織結(jié)構(gòu)的影響因素和變化趨勢 Y影響因素：1.變化的外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法 2.變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有變化趨勢：伴隨組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化集團(tuán)內(nèi)半緊密型和松散型成員迅速增加，已成為企業(yè)集團(tuán)的一種結(jié)合方式。（業(yè)務(wù)協(xié)作性的業(yè)務(wù)范圍：1生產(chǎn)的分工和協(xié)作 2技術(shù)上的聯(lián)合研究與開發(fā) 3原材料采購或產(chǎn)品銷售方面的寫作）十四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的

37、選擇 X企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類型，其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系列和控股系列。1.橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)：由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會(huì)形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號(hào)和商標(biāo)。2.縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)：由集團(tuán)核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)的關(guān)系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又可分為企業(yè)系列和控股系列。(1)企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所

38、有權(quán)方面的形式是縱向多級(jí)持股。優(yōu)點(diǎn)是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。缺點(diǎn)是：使高層管理者陷入日?；顒?dòng)，無法進(jìn)行長期性的計(jì)劃考慮；而且，由于高層管理者各自負(fù)責(zé)一個(gè)部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)整個(gè)公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和計(jì)劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個(gè)公司的全盤需要作出的反應(yīng)。(2)控股系列是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列?？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團(tuán)職能部

39、門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。這種類型的企業(yè)集團(tuán)的主要特點(diǎn)是集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完全是一家股權(quán)管理公司，對大型跨國公司非常適應(yīng)。十五、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式及優(yōu)缺點(diǎn) X1.依托型的職能機(jī)構(gòu)，也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。優(yōu)勢：(1)減少管理層次，精簡機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率(2)集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。缺點(diǎn)

40、：(1)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量大，容易造成失誤(2)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。2.獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)是各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)是難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團(tuán)，或者是若干實(shí)力大體

41、相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。股份制企業(yè)集團(tuán)也采用為好。3.智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心，無論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計(jì)量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財(cái)務(wù)公司等。十六、要使企業(yè)組織有效運(yùn)行，必須正確處理好三種重要關(guān)系直線主管與參謀人員的關(guān)系；組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；主管與下屬的授權(quán)關(guān)系十七、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的職權(quán)1）根據(jù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人的布置，為協(xié)商議事機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略決策和其他重大決策的磋商提供信息或備選方案 2

42、）擬定集團(tuán)中長期計(jì)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和其他專題計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)決定后，分工合作，負(fù)責(zé)組織實(shí)施 3）根據(jù)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)的決策，集中人力物力財(cái)力，開展公關(guān)活動(dòng) 4）根據(jù)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)的決策，從實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略需要出發(fā)，打破成員企業(yè)大而全，小而全的格局，對成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行優(yōu)化組合 5）對成員企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)工作和經(jīng)營管理進(jìn)行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，同時(shí)抓好集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)或從分析，不斷解決集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營上的薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵問題，提高經(jīng)濟(jì)效益6）抓好成員企業(yè)不能單獨(dú)處理的有關(guān)業(yè)務(wù)工作十八、企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)有效運(yùn)行的基本方法 X1）對組織中的各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查 2）對各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的

43、工作效率進(jìn)行評(píng)定3）對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理一、人力資本的含義及特征 X含義：是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識(shí)、技能、健康等綜合的價(jià)值存量，是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本。（人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識(shí)、技能、健康等綜合的價(jià)值存量。首先，人力資本是活的資本，它凝結(jié)于勞動(dòng)者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識(shí)、技能、體能，其中真正反映人力資本實(shí)質(zhì)的是勞動(dòng)者的智慧和能力。其次，人力資本由一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來，沒有費(fèi)用的投入就不會(huì)獲得。最后，勞動(dòng)者擁有的人力

44、資本價(jià)值，可以通過生產(chǎn)勞動(dòng)轉(zhuǎn)移和交換，并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增加）特征：(1)人力資本是一種無形資本(2)人力資本具有時(shí)效性(3)人力資本具有收益遞增性(4)人力資本具有累積性(5)人力資本具有無限創(chuàng)造性(6)人力資本具有能動(dòng)性(7)人力資本具有個(gè)體差異性二、企業(yè)人力資本的含義X企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識(shí)、技能和體能等投入量的價(jià)值。1）能為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在和未來收益的員工的知識(shí)和技能 2）是全體員工實(shí)際投入到企業(yè)人力資本的價(jià)值量之和 3）是企業(yè)內(nèi)部人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的整合三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系 Y1.與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大

45、小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識(shí)員工”的管理或者對“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者”的管理問題的研究和實(shí)踐。2.與人力資源管理的另一個(gè)差異是，人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理認(rèn)為i，認(rèn)字資本所有者是企業(yè)的投資者。將員工作為人力資本，強(qiáng)調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報(bào)。四、人力資本的范疇（研究對象） Z廣義的企業(yè)人力資本包括董事會(huì)成員董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人才、管理

46、人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才。五、企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理及其內(nèi)容 X企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理就是對企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用?；蛘呒劝▽ζ髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部集團(tuán)公司以及各成員非企業(yè)員工的知識(shí)、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識(shí)、技能和體能的人的管理。企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。內(nèi)容：1.人力資本的戰(zhàn)略管理2.人力資本的獲得與配置3.人力資本的價(jià)值計(jì)量4.人力資本投資5.人力資本績效評(píng)價(jià)6.人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制六、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn)1.企業(yè)集團(tuán)人力資本的

47、整合與協(xié)同效應(yīng)2.集團(tuán)公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制3.以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)4.人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)七、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢1.它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本2.它可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢和整體實(shí)力3.它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢4.人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則1.適度合理2.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合3.權(quán)變原則八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有 X1.雙向規(guī)劃過程：自上而下和自下而上的管理方式2.并列關(guān)聯(lián)過程：人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略同時(shí)進(jìn)行3.單獨(dú)制定過程又分三種情況：人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略

48、制定之前、同時(shí)、之后進(jìn)行九、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施 1.統(tǒng)一認(rèn)識(shí)階段2.戰(zhàn)略的計(jì)劃階段3.戰(zhàn)略實(shí)施的階段4.控制與評(píng)估階段十、人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式 X1.指令型特點(diǎn)是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行2.變革型特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問題3.合作型該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各個(gè)階段。4.文化型這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識(shí)，形成具有共同志愿和價(jià)值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展迅速。5.增長型這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施

49、過程是自下而上的過程十一、人力資本戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制，應(yīng)當(dāng)做好以下四個(gè)方面的工作 Y人力資本戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中，檢查各項(xiàng)戰(zhàn)略活動(dòng)的進(jìn)展情況與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差異，分析偏差的原因并進(jìn)行糾正；應(yīng)做好：1環(huán)境評(píng)價(jià)2問題確定3戰(zhàn)略制定4行動(dòng)計(jì)劃和資源分配十二、制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù) 1通過研究現(xiàn)有人力資本的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本的知識(shí)、技能需求的預(yù)期變化，制定未來人力資本配置計(jì)劃 2落實(shí)以人為本的思想，使人力資本真正成為企業(yè)的合作伙伴，以其對企業(yè)投入的人力資本的大小來獲取相應(yīng)比例的企業(yè)所有權(quán) 3控制人力資本的短期需求，增加人力資本供給，促進(jìn)獲得與保留所需要的高價(jià)值存量的人力資本 4運(yùn)

50、用管理教育使人力資本不斷增值，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理變化 5重視企業(yè)人力資本投資，為他們在新環(huán)境中工作提供知識(shí)、技能、方案和政策支持 6致力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本以及各類特定的專門人才人力資源規(guī)劃一、“戰(zhàn)略人力資源管理”實(shí)際上就是“戰(zhàn)略性人力資源管理”或者“戰(zhàn)略上的人力資源管理”。二、首先，應(yīng)當(dāng)明確“戰(zhàn)略”與“策略”兩個(gè)基本概念的差異性。戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計(jì)劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大政方針，而策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動(dòng)方針和斗爭方式。很顯然，戰(zhàn)略是策略的上位概念。其次，人力資源戰(zhàn)略（規(guī)劃）與戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內(nèi)涵是完全不同的，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指

51、導(dǎo)企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃，人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。三、有些學(xué)者的分析判斷基本上概括了戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內(nèi)涵，但至少還有以下幾個(gè)特點(diǎn)有待于進(jìn)一步探討（概念）：1、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念；2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程；3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段；4、戰(zhàn)略性人力資源管理是對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求。四、

52、西方現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的歷史，經(jīng)歷了以下幾個(gè)重要發(fā)展時(shí)期：(前期的行為科學(xué))1、經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期：從西方資本主義工業(yè)革命開始到19世紀(jì)末泰勒制產(chǎn)生之前； 他們使人與勞動(dòng)中的智慧完全分離； 羅伯特歐文現(xiàn)代人事管理之父2、科學(xué)管理時(shí)期：19世紀(jì)末到20世紀(jì)20年代中期； 泰勒倡導(dǎo)“動(dòng)作與時(shí)間研究”的理論，為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、促進(jìn)企業(yè)勞動(dòng)組織的科學(xué)化提供了可靠的依據(jù)和方法，開創(chuàng)了現(xiàn)代勞動(dòng)定額學(xué)以及工業(yè)工程學(xué)的先河； 美國管理學(xué)家泰勒科學(xué)管理之父；3、現(xiàn)代管理時(shí)期：20世紀(jì)20年代至第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束（1945年）； 行為科學(xué)即人際關(guān)系學(xué)說的發(fā)展階段； 哈佛大學(xué)教授梅奧霍桑試驗(yàn)開創(chuàng)性地探索了員工在企業(yè)生產(chǎn)

53、中的人群關(guān)系，最終創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說，他認(rèn)為，員工是“社會(huì)人”，企業(yè)中存在著“非正式的組織”，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在于能夠正確處理人際關(guān)系，通過提高員工滿意度來鼓舞士氣；（后期的行為科學(xué)）20世紀(jì)40年代以后馬斯洛需要層次理論；赫茨伯格“激勵(lì)保健”雙因素理論；麥格雷戈XY理論；Z理論、成就需要理論、期望理論、目標(biāo)理論、挫折理論、強(qiáng)化理論、不成熟成熟理論、團(tuán)體動(dòng)力學(xué)理論、敏感性訓(xùn)練理論、溝通理論、沖突調(diào)節(jié)理論、行為效果理論、領(lǐng)導(dǎo)方式一體化理論、支持關(guān)系理論、管理方格理論等；廣泛推廣并應(yīng)用到：目標(biāo)管理、參與管理、工作分析與再設(shè)計(jì)、崗位評(píng)價(jià)與分級(jí)、薪酬福利制度變革、工作條件和勞動(dòng)環(huán)境改善、生產(chǎn)安全與健康等

54、；五、行為科學(xué)，即研究與人們的行為有關(guān)的社會(huì)學(xué)、心理學(xué)，為人力資源管理的實(shí)踐和理論作出了貢獻(xiàn)，人力資源管理的很多知識(shí)、應(yīng)用技能與方法都出自行為科學(xué)。六、現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了以下三個(gè)具體發(fā)展階段及特點(diǎn)：1、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。從20世紀(jì)20年代開始到50年代后期； （1）人事管理活動(dòng)被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善； （2）管理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深入； （3）企業(yè)雇主的認(rèn)知發(fā)生了重大變化； （4）出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。2、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從20世紀(jì)60年代開始到70年代； （1）人事管理的范圍繼續(xù)

55、擴(kuò)大，由原有的幾項(xiàng)擴(kuò)展到幾十項(xiàng)； （2）不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級(jí)直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動(dòng)及其相關(guān)資源動(dòng)作的效果全面負(fù)責(zé)； （3）企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對外部的社會(huì)和政府負(fù)責(zé)； （4）企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念；3、現(xiàn)代人力資源管理由初級(jí)向高階發(fā)展的階段。從20世紀(jì)80年代以后； 這一時(shí)期，現(xiàn)代人力資源管理作為一門獨(dú)立學(xué)科確立了自己在管理科學(xué)體系中的學(xué)術(shù)地位；這一切都是基于一個(gè)客觀事實(shí)：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點(diǎn)。七、戰(zhàn)略性人力資源管理的特征：1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)

56、作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過去僅僅滿足和實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面；2、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法； （1）一般系統(tǒng)論：員工的知識(shí)技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”； （2）行業(yè)角色理論：一個(gè)員工的行為與其他員工相聯(lián)系，進(jìn)而產(chǎn)生可以預(yù)測的結(jié)果； （3）人力資本理論：舒爾茨和貝克爾人力、人和知識(shí)和技能是資本的一種形態(tài)，人力資本投資增長水平?jīng)Q定著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，人力資本投資收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物質(zhì)資本投資收益率； （4）交易成本理論：企業(yè)會(huì)選擇適當(dāng)?shù)墓芾硇问胶?/p>

57、組織結(jié)構(gòu)，使它在執(zhí)行、監(jiān)督和評(píng)估交易過程中發(fā)生的成本最經(jīng)濟(jì)化； （5）資源基礎(chǔ)理論：組織存在三種基本資源，即物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。人力資源管理對企業(yè)中的人力與組織資源（如組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織內(nèi)外的社會(huì)關(guān)系）產(chǎn)生巨大的影響，人力資源管理是獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要工具。提倡3P（崗位、績效和報(bào)酬）管理模式。3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，主要具有以下幾個(gè)特點(diǎn)： （1）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變早期管理階段人事部門的地位和作用，在企業(yè)組織中各個(gè)層級(jí)都設(shè)立人事部門，但它是在各級(jí)直線部門的集中指揮和領(lǐng)導(dǎo)下，承擔(dān)著人事管理職能的服務(wù)性和咨詢性的參謀部門；每個(gè)層級(jí)的人事部門除受到直線部門的指揮

58、和監(jiān)督外，還直接隸屬于上一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，人事部門具有半獨(dú)立性的地位，既具有一定的參謀性又具有一定的決策性；（P10圖13）體現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源管理部門的新變化，人事部門不再是服務(wù)性、咨詢性和控制性的參謀部門，已經(jīng)完全轉(zhuǎn)變?yōu)樽阋灾苯佑绊懙狡髽I(yè)整體表現(xiàn)和績效的重要決策部門； （2）管理角色的轉(zhuǎn)變 從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期）和管理性質(zhì)（戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性）四個(gè)維度上，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位；（首先，行政管理專家；其次，領(lǐng)導(dǎo)者；再次，設(shè)計(jì)師、代理人；最后，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴）； （3）管理職能的轉(zhuǎn)變 人力資源管理部門性質(zhì)和人事經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變，實(shí)質(zhì)上是

59、人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變。經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和起點(diǎn)；戰(zhàn)略性從企業(yè)的總體出發(fā)，立足全局，關(guān)注長遠(yuǎn)，力求管理理念、組織制度和方法的創(chuàng)新，不斷提升人力資源競爭優(yōu)勢； （4）管理模式的轉(zhuǎn)變 交易性實(shí)務(wù)管理只強(qiáng)調(diào)“運(yùn)用正確的方式方法做好事情”，而方向性戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)“運(yùn)用正確的方式方法做正確的事情”；八、建立一個(gè)戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)（模型），應(yīng)從以下五個(gè)方面提出：1、基礎(chǔ)工作的健全程度；2、組織系統(tǒng)的完善程度；3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度；4、綜合管理的創(chuàng)新程度；5、管理活動(dòng)的精確程度；九、從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不同層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)管理、財(cái)務(wù)管理等戰(zhàn)略構(gòu)成的

60、。在這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。十、“戰(zhàn)略”一詞原是軍事上的一個(gè)重要術(shù)語，如希臘語中的“戰(zhàn)略”一詞strategos是指統(tǒng)帥軍隊(duì)的將領(lǐng)。戰(zhàn)略是指指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計(jì)劃和方略，是交戰(zhàn)國一方運(yùn)用武裝力量贏得戰(zhàn)爭勝利的一門科學(xué)和藝術(shù)。十一、企業(yè)戰(zhàn)略的基本特點(diǎn)：目標(biāo)性；2、全局性；3、計(jì)劃性；4、長遠(yuǎn)性；5、綱領(lǐng)性；6、應(yīng)變性，競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性。十二、人力資源是相對于其他物力、財(cái)務(wù)等資源的名稱稱謂。它是企業(yè)在一定時(shí)間、空間條件下，勞動(dòng)力數(shù)量和質(zhì)量的總和。人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標(biāo)和主要任務(wù)，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是依據(jù)其發(fā)展方向和目標(biāo)的定位，將其細(xì)