XX公司人力資源管理全面解決方案 頁

1、xx公司人力資源管理全面解決方案實施計劃劃甲方：xxx公司司乙方：本資料來來自：中中企資料料網(wǎng)WWWW.ZQQZL.CN為您提提供專業(yè)業(yè)全面的的行業(yè)資資料、管管理資料料、學(xué)習(xí)習(xí)資料下下載乙方由戴戴良鐵全全面、具具體負(fù)責(zé)責(zé)本方案案的實施施。戴良良鐵將組組織有關(guān)關(guān)專家、研究生生及工作作人員，在甲方方長期駐駐扎，深深入甲方方實際，扎實、穩(wěn)妥、高效、有序地地實施本本方案，保障甲甲方平穩(wěn)穩(wěn)、有效效、快速速地向更更為科學(xué)學(xué)化、系系統(tǒng)化、規(guī)范化化的現(xiàn)代代人力資資源管理理制度過過渡。實施計劃劃的基本本次序及及主要內(nèi)內(nèi)容如下下：第一階段段：一、職務(wù)務(wù)分析（本次工工作的切切入點）（1）、根據(jù)詳詳細(xì)組織織結(jié)構(gòu)圖圖，

2、先運運用抽樣樣法，選選取一些些各部門門有代表表性的職職務(wù)，運運用 “職務(wù)分分析問卷卷”、“任務(wù)調(diào)調(diào)查表”和“關(guān)鍵事事件”等方法法，獲得得職務(wù)分分析的基基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)。通過過這一過過程，使使甲方人人力資源源部工作作人員、各部門門經(jīng)理與與主管等等充分了了解、掌掌握乙方方提供的的職務(wù)分分析技術(shù)術(shù)、方法法與工具具。（2）、根據(jù)甲甲方的工工作需要要，分階階段、按按一定次次序?qū)⑺新殑?wù)務(wù)進(jìn)行職職務(wù)分析析。（3）、引入戴戴良鐵的的職務(wù)分分析與人人員測評評技術(shù)及及計算機機軟件，對所有有職務(wù)的的任職資資格作出出明確界界定。主主要內(nèi)容容如下：1職務(wù)分分析調(diào)查查表通過職務(wù)務(wù)分析調(diào)調(diào)查表，獲取以以下職務(wù)務(wù)信息： 1、每

3、每個職務(wù)務(wù)的基本本資料管管理：職職務(wù)編號號，職務(wù)務(wù)名稱，職務(wù)類類別，所所屬單位位，直接接上級，定員人人數(shù)，管管轄人員員人數(shù)，工資等等級，工工資水平平，直接接升遷的的職務(wù)，可相互互轉(zhuǎn)換的的職務(wù)，由什么么職務(wù)升升遷至此此，其它它可擔(dān)任任的職務(wù)務(wù)。2、職務(wù)務(wù)描述：將各職職務(wù)的工工作細(xì)分分成條目目，輸入入每個條條目的編編號、工工作內(nèi)容容、基本本功能和和工作基基準(zhǔn)。其其中，工工作基準(zhǔn)準(zhǔn)的確定定是一項項至關(guān)重重要的工工作。工工作基準(zhǔn)準(zhǔn)確定的的基本原原則是：按優(yōu)、良、可可、差四四個等級級對職務(wù)務(wù)的每一一項工作作作出明明確的界界定，并并盡可能能采用量量化指標(biāo)標(biāo)。3、職務(wù)務(wù)要求：最低學(xué)學(xué)歷，最最低職稱稱，適應(yīng)應(yīng)

4、年齡，適應(yīng)性性別，適適應(yīng)身高高，適應(yīng)應(yīng)體質(zhì)，所需的的專業(yè)訓(xùn)訓(xùn)練，所所需的上上崗證書書，所需需的經(jīng)驗驗要求，所需的的培訓(xùn)要要求，適適應(yīng)性格格，職業(yè)業(yè)興趣要要求，智智力要求求，工作作行為要要求，氣氣質(zhì)要求求，一般般職業(yè)能能力要求求，特殊殊職業(yè)能能力要求求，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)類型，管理能能力要求求。其中中，適應(yīng)應(yīng)性格、職業(yè)興興趣要求求、智力力要求、工作行行為要求求、氣質(zhì)質(zhì)要求、一般職職業(yè)能力力要求、領(lǐng)導(dǎo)類類型、管管理能力力的界定定要運用用戴良鐵鐵的“人員基基本素質(zhì)質(zhì)測評軟軟件”來實施施。一般般職業(yè)能能力要求求的種類類、排序序及需求求程度“職務(wù)分分析問卷卷分析系系統(tǒng)”來實施施。1-2職職務(wù)分析析問卷職位分析析問卷

5、是是以對人人員定向向的工作作要素的的統(tǒng)計分分析為基基礎(chǔ)。該該表由880個項項目或職職務(wù)要素素構(gòu)成，這些項項目可分分為六個個主要方方面：信信息輸入入(員工在在何處及及怎樣得得到其職職務(wù)所需需要的信信息)、心理理過程(完成職職務(wù)所需需的推理理、計劃劃、決策策等)、人際際活動(人際信信息交流流、人際際關(guān)系、個人聯(lián)聯(lián)系、管管理和相相互協(xié)調(diào)調(diào)等)、工作作情境與與職務(wù)關(guān)關(guān)系(工作條條件、物物資和社社會環(huán)境境)、其他他方面(工作時時間安排排、報酬酬方法、職務(wù)要要求、具具體職責(zé)責(zé)等)、職務(wù)務(wù)的關(guān)鍵鍵性。每每一個項項目要在在一個評評定量表表上評定定其工作作中的需需要程度度、對工工作的重重要程度度、對單單位的貢貢

6、獻(xiàn)等。通過這這些項目目的評定定，自動動判斷一一般職業(yè)業(yè)能力需需求的種種類及需需求程度度，并通通過各個個項目對對單位的的貢獻(xiàn)為為職務(wù)定定級打下下基礎(chǔ)。1-3智智力測驗驗： 測驗人人的邏輯輯推理、言語理理解、數(shù)數(shù)字計算算等方面面的基本本能力。通過對對職務(wù)的的一些熟熟練任職職者的測測評，對對該職務(wù)務(wù)適合的的智力水水平作出出界定。1-4卡卡特爾116種個個性測驗驗（含測測謊測驗驗）： 測驗人人的內(nèi)向向或外向向、聰明明或遲鈍鈍、激進(jìn)進(jìn)或保守守、負(fù)責(zé)責(zé)或敷衍衍、冒險險敢為或或膽小畏畏縮、顧顧全大局局或矛盾盾沖突、情緒激激動或情情緒穩(wěn)定定、誠實實可靠或或欺騙虛虛偽等方方面的個個性特征征。通過過對職務(wù)務(wù)的一些

7、些熟練任任職者的的測評，對該職職務(wù)的適適合個性性要求作作出界定定。1-5職職業(yè)興趣趣測驗：職業(yè)興趣趣分為現(xiàn)現(xiàn)實型、企業(yè)型型、研究究型、社社會型、藝術(shù)型型、常規(guī)規(guī)型六種種。通過過對人的的職業(yè)興興趣的測測驗，有有助于被被試選擇擇適當(dāng)?shù)牡墓ぷ?，搞好職職業(yè)生涯涯設(shè)計。通過對對職務(wù)的的一些熟熟練任職職者的測測評，對對該職務(wù)務(wù)適合的的職業(yè)興興趣作出出界定。1-6氣氣質(zhì)測驗驗： 人的氣氣質(zhì)分為為四種類類型：膽膽汁質(zhì)（烈性子子）、多多血質(zhì)（急性子子）、粘粘液質(zhì)（慢性子子）、抑抑郁質(zhì)（小性子子），對對人的氣氣質(zhì)的測測驗，有有助于幫幫助被試試選擇較較適合的的工作，有助于于管理人人員對被被試的了了解。通通過對職職務(wù)

8、的一一些熟練練任職者者的測評評，對該該職務(wù)適適合的氣氣質(zhì)類型型作出界界定。1-7一一般能力力傾向測測驗： 測驗人人的圖形形識別、空間想想象、計計算的速速度與準(zhǔn)準(zhǔn)確性、言語理理解、詞詞語組合合等方面面的能力力傾向性性。通過過對職務(wù)務(wù)的一些些熟練任任職者的的測評，對該職職務(wù)適合合的一般般能力傾傾向作出出界定。1-8 A型行行為與BB型行為為測量： A型行行為的人人對自己己要求較較高，經(jīng)經(jīng)常定出出超出自自己實際際能力的的計劃，完不成成計劃又又很焦慮慮。B型型行為的的人隨遇遇而安，不強迫迫自己緊緊張工作作。通過過對職務(wù)務(wù)的一些些熟練任任職者的的測評，對該職職務(wù)適合合的工作作行為作作出界定定。1-9 L

9、PCC領(lǐng)導(dǎo)測測評 對每個個管理人人員或應(yīng)應(yīng)聘人員員的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)類型進(jìn)進(jìn)行測評評。確定定其是否否適合在在當(dāng)前職職務(wù)上工工作，那那些職務(wù)務(wù)適合其其工作，如何提提高管理理水平等等。通過過對職務(wù)務(wù)的一些些熟練任任職者的的測評，對該職職務(wù)適合合的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)類型作作出界定定。本資資料來自自：中企企資料網(wǎng)網(wǎng)WWWW.ZQQZL.CN為您提提供專業(yè)業(yè)全面的的行業(yè)資資料、管管理資料料、學(xué)習(xí)習(xí)資料下下載1-100管理能能力測評評應(yīng)用情景景模擬方方法中的的公文處處理技術(shù)術(shù)對每個個管理人人員或應(yīng)應(yīng)聘人員員的管理理能力進(jìn)進(jìn)行測評評。主要從以以下三個個方面進(jìn)進(jìn)行測評評：對公文筐筐中提及及的各個個人員情情況的認(rèn)認(rèn)知。對公文筐筐中提

10、及及的事件件、時間間、地點點、產(chǎn)量量圖、廢廢品圖、績效考考核記錄錄等資料料的認(rèn)知知。對公文筐筐中提及及的各個個資料之之間相互互關(guān)系的的認(rèn)知。通過對職職務(wù)的一一些熟練練任職者者的測評評，對該該職務(wù)適適合的管管理能力力作出界界定。（3）、對職務(wù)務(wù)分析的的數(shù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行整理理、分析析、歸納納，編寫寫出各個個職務(wù)的的職務(wù)說說明書（職務(wù)描描述與職職務(wù)要求求）。（4）、確定各各個職務(wù)務(wù)的工作作標(biāo)準(zhǔn)（績效考考核的重重要依據(jù)據(jù)）。（5）、運用時時間動作分分析、動動作因素素法、模模特排時時法等確確定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、高效效、安全全的工作作方法。（6）、編寫各各職務(wù)的的“工作指指導(dǎo)說明明書”。（7）、編寫“職務(wù)分分析方法法與管

11、理理制度說說明書”。 二、職職務(wù)分級級在職務(wù)分分析的基基礎(chǔ)上，按照每每個職務(wù)務(wù)的工作作難易程程度、責(zé)責(zé)任輕重重、對企企業(yè)的貢貢獻(xiàn)等劃劃分職務(wù)務(wù)級別。編寫職職務(wù)等級級說明書書。實施方法法和步驟驟如下：（1）、通過過職務(wù)分分析過程程中所做做的“工作日日記”、“工作日日寫實”、“職務(wù)分分析問卷卷”和“任務(wù)調(diào)調(diào)查表”， 確確定各個個職務(wù)的的工作難難易程度度、責(zé)任任輕重等等，將工工作難易易程度、責(zé)任輕輕重、對對企業(yè)的的貢獻(xiàn)等等按一定定的規(guī)則則轉(zhuǎn)換成成相應(yīng)的的分?jǐn)?shù)，經(jīng)過多多元統(tǒng)計計分析，形成職職務(wù)等級級系列。（2）、將上述述數(shù)據(jù)的的收集、處理過過程，編編寫進(jìn)職職務(wù)等級級說明書書。三、制定定公開、公正、公平

12、的的績效考考核制度度結(jié)合甲方方的實際際情況，以職務(wù)務(wù)分析中中確定的的各職務(wù)務(wù)工作基基準(zhǔn)為基基礎(chǔ)，制制定員工工績效考考核制度度。要體體現(xiàn)出以以下幾個個方面的的原則：（一）、考核為為充分發(fā)發(fā)掘組織織成員潛潛力、培培訓(xùn)組織織成員的的基本素素質(zhì)提供供依據(jù)，使每一一個組織織成員的的成長和和發(fā)展更更適合于于組織發(fā)發(fā)展的要要求。（二）、考核要要為組織織成員的的公正、合理的的待遇提提供依據(jù)據(jù)，以便便獎勵先先進(jìn)、督督促中間間、懲罰罰落后，增強組組織成員員的公平平感和成成就感，調(diào)動組組織成員員的積極極性和創(chuàng)創(chuàng)造性。（三）、考核應(yīng)應(yīng)給組織織成員的的工作績績效作出出恰如其其分的評評定，以以決定組組織成員員的使用用、晉

13、升升、淘汰汰等問題題?？己说闹髦饕獌?nèi)容容應(yīng)包括括：（1）、工作績績效。應(yīng)應(yīng)根據(jù)各各個職務(wù)務(wù)的職務(wù)務(wù)分析中中的工作作基準(zhǔn)為為具體考考核依據(jù)據(jù)，而不不能用一一種對所所有職務(wù)務(wù)都適用用的、很很模糊的的考核指指標(biāo)。（2）、能力。考核組組織成員員在職務(wù)務(wù)工作中中發(fā)揮出出來的能能力或是是顯示出出來的能能力。參參照職務(wù)務(wù)分析中中能力及及能力需需求程度度的界定定，判斷斷任職者者的能力力發(fā)揮得得如何，對應(yīng)于于所擔(dān)任任的職務(wù)務(wù)，能力力是否適適合等。（3）、態(tài)度考考核。包包括對企企業(yè)的忠忠誠感、歸屬感感、工作作的積極極性、主主動性、對公司司政策的的理解與與支持等等。（4）、個人品品德考核核。干部考核核的重點點在：1

14、）、能能否處理理好權(quán)利利與個人人利益關(guān)關(guān)系；2）、能能否處理理好上下下級之間間關(guān)系？3）、能能否處理理好與外外界的關(guān)關(guān)系，樹樹立企業(yè)業(yè)良好的的形象？4）、能能否協(xié)調(diào)調(diào)好與其其他部門門的關(guān)系系，很好好地配合合其他部部門工作作？員工考核核的重點點在于個個人與他他人、個個人與集集體的關(guān)關(guān)系。（四）、考核的的方法要要以甲方方的實際際情況為為出發(fā)點點，盡可可能運用用量化考考核技術(shù)術(shù)，使得得考核結(jié)結(jié)果有據(jù)據(jù)可查，克服種種種考核核中的弊弊端。對于生生產(chǎn)管理理部門的的職位，重點是是制定先先進(jìn)、合合理的勞勞動定額額，通過過對每個個職位任任職者勞勞動定額額的檢查查，結(jié)合合其它指指標(biāo)，實實施量化化考核。如何制制定先

15、進(jìn)進(jìn)、合理理的勞動動定額，可參照照以下步步驟進(jìn)行行：收集原始始資料。 將各項項作業(yè)的的工時消消耗經(jīng)過過整理分分析后的的先進(jìn)合合理的工工時消耗耗數(shù)據(jù)?？稍谝砸韵路椒ǚㄖ羞x用用、結(jié)合合：寫時與工工時抽樣樣。用于于收集準(zhǔn)準(zhǔn)備結(jié)束束時間、布置工工作地時時間、休休息和生生理需要要時間。測時。用用于收集集裝卸工工件、測測量工作作、操縱縱機床等等作業(yè)時時間。分析計算算。通過過機床說說明書、工藝規(guī)規(guī)程等技技術(shù)文件件，確定定各項作作業(yè)的基基本時間間。專題調(diào)查查。對某某些工作作內(nèi)容進(jìn)進(jìn)行單項項的觀察察記錄，通過分分析整理理得出實實際的工工時消耗耗與先進(jìn)進(jìn)合理的的工時消消耗。座談訪問問。通過過召開有有關(guān)人員員座談會

16、會，或者者訪問生生產(chǎn)工人人和技術(shù)術(shù)人員獲獲得工時時消耗的的資料。統(tǒng)計分析析。收集集現(xiàn)行定定額及定定額完成成情況的的資料，用于比比較和驗驗證定額額標(biāo)準(zhǔn)的的水平。整理分析析原始資資料。用圖解法法判定工工時消耗耗規(guī)律。確定數(shù)學(xué)學(xué)模型。求解定額額標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)經(jīng)驗公式式。編制定額額標(biāo)準(zhǔn)。確定定額額標(biāo)準(zhǔn)表表的結(jié)構(gòu)構(gòu)形式。設(shè)計定額額標(biāo)準(zhǔn)表表的格式式。規(guī)定制表表的誤差差。排列影響響時間消消耗的因因素。確定工時時消耗。編寫定額額標(biāo)準(zhǔn)說說明，確確定修正正系數(shù)。驗證定額額標(biāo)準(zhǔn)。批準(zhǔn)審批批。4、開發(fā)發(fā)“勞動定定額計算算機管理理系統(tǒng)”（第三三階段實實施）對于技技術(shù)部門門、銷售售部門、行政部部門的職職位，可可運用動動態(tài)目標(biāo)標(biāo)管

17、理的的原理和和方法，對每個個職位制制定出較較全面、規(guī)范的的量化考考核目標(biāo)標(biāo)。具體體內(nèi)容如如下：一、什么么是 “動態(tài)目目標(biāo)管理理”？“動態(tài)目目標(biāo)管理理”是一種種可面向向大多數(shù)數(shù)類型組組織的，運用計計算機手手段，以以連續(xù)性性的目標(biāo)標(biāo)監(jiān)控和和管理為為依托，通過系系統(tǒng)的數(shù)數(shù)學(xué)模型型建立起起動態(tài)競競爭機制制，引導(dǎo)導(dǎo)人員在在這一體體系和過過程中自自主的不不斷向前前、向高高調(diào)整各各自的行行為目標(biāo)標(biāo)，以充充分地挖挖掘出“人”的內(nèi)在在潛力、實現(xiàn)該該組織的的人力資資源在現(xiàn)現(xiàn)有條件件下所能能夠達(dá)到到的滿意意運作結(jié)結(jié)果的管管理模式式。二、“動動態(tài)目標(biāo)標(biāo)管理”的理論論構(gòu)架1、“目目標(biāo)”一詞劃劃分為兩兩個層次次：第一層的

18、的含義實實際上也也就是“計劃”，它體體現(xiàn)為靜靜止的、絕對的的定量目目標(biāo)；第二層的的含義則則是一種種先后次次序，也也就是每每一個個個體在整整體中的的相對位位置，它它體現(xiàn)為為一種運運動的、相對的的動態(tài)目目標(biāo)。2、上述述兩個層層次的目目標(biāo)同時時下達(dá)給給每一個個被管理理單位或或個人，促使其其為了實實現(xiàn)第二二層次的的相對目目標(biāo)而主主動的觀觀注其他他單位目目標(biāo)完成成的進(jìn)度度，以判判斷自己己在整體體中的相相對位置置，從而而在比較較和競爭爭的過程程中自發(fā)發(fā)的、不不斷的向向高調(diào)整整自己第第一層次次的絕對對目標(biāo)。當(dāng)每一一個被管管理單位位和個人人都這樣樣做、或或形成這這樣的意意識的時時候，該該組織整整體的目目標(biāo)也就

19、就自然而而然的被被不斷推推高。3、“動動態(tài)目標(biāo)標(biāo)管理”的數(shù)學(xué)學(xué)模型，主要實實現(xiàn)三種種目的：第一是使使各單位位和個人人不同性性質(zhì)的目目標(biāo)之間間能夠相相互比較較；第二是使使管理者者及被管管理者雙雙方都能能隨時掌掌握各種種類、各各層次目目標(biāo)執(zhí)行行的進(jìn)度度，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題能能夠及時時采取措措施予以以解決，從而可可以更有有效的預(yù)預(yù)防或化化解風(fēng)險險；第三是使使管理者者的管理理行為和和決策能能夠建立立在定量量、科學(xué)學(xué)、公平平的基礎(chǔ)礎(chǔ)之上，通過上上述第二二層次目目標(biāo)的最最終執(zhí)行行結(jié)果來來合理的的確定資資源的內(nèi)內(nèi)部流向向、實施施公平的的激勵方方式。4、所有有主要工工作均被被納入上上述“動態(tài)目目標(biāo)管理理”體系之之中，

20、這這樣，該該組織整整體的運運作就體體現(xiàn)為每每一個個個體之間間相互競競爭、相相互推進(jìn)進(jìn)的良性性循環(huán)，而每一一個個體體的潛力力在這種種運動的的機制下下也就被被最大限限度的挖挖掘出來來。5、由于于每一個個個體的的潛力均均得到充充分的挖挖掘和發(fā)發(fā)揮，因因而，組組織整體體的最終終運作結(jié)結(jié)果就可可以被看看作是在在現(xiàn)有條條件下所所能夠達(dá)達(dá)到的滿滿意結(jié)果果。三、動態(tài)態(tài)目標(biāo)必必須包含含的內(nèi)容容1、明確確做什么么；2、要指指出希望望做到什什么樣的的程度；3、要有有時間的的限定和和速度的的要求；4、要有有明確的的考績和和衡量的的方法。四、設(shè)定定目標(biāo)的的原則1、目標(biāo)標(biāo)的設(shè)定定要量化化；2、目標(biāo)標(biāo)要經(jīng)由由上下級級共同商

21、商定；3、單位位目標(biāo)必必須支持持總目標(biāo)標(biāo)，個體體目標(biāo)又又必須支支持單位位目標(biāo)，目標(biāo)之之間相互互配合，才能夠夠發(fā)揮出出最好的的效果；單位目標(biāo)標(biāo)之間應(yīng)應(yīng)有平衡衡性，避避免重復(fù)復(fù)和不公公平；目標(biāo)項目目不宜過過多；適當(dāng)設(shè)定定一些共共同目標(biāo)標(biāo)；目標(biāo)的敘敘述要非非常明確確；目標(biāo)體系系中應(yīng)避避免出現(xiàn)現(xiàn)斷層現(xiàn)現(xiàn)象。企業(yè)經(jīng)營營總目標(biāo)標(biāo)的確立立、各單單位目標(biāo)標(biāo)的確立立、每個個員工目目標(biāo)的確確立、各各單位和和個人目目標(biāo)之間間的平衡衡和制約約關(guān)系。五、“動動態(tài)目標(biāo)標(biāo)管理”的特點點在結(jié)構(gòu)上上，建立立一種“網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)”，有意意識的引引導(dǎo)人員員形成一一種“將自己己置身于于整體之之中來進(jìn)進(jìn)行反思思從而調(diào)調(diào)整自己己行為”的習(xí)慣

22、慣。在這這種體系系之下，組織整整體的管管理行為為即呈現(xiàn)現(xiàn)為“網(wǎng)狀推推進(jìn)”或“整體滾滾動”的態(tài)勢勢。1、“動動態(tài)目標(biāo)標(biāo)管理”模式之之下，被被管理者者的從屬屬地位發(fā)發(fā)生變化化，由過過去的“指令趨趨動”轉(zhuǎn)變?yōu)闉椤澳繕?biāo)趨趨動”。而且且，這種種作為“行為趨趨動器”的目標(biāo)標(biāo)并非一一成不變變，它是是隨著個個體在整整體中相相對位置置的不斷斷變化而而變化，也就是是說，目目標(biāo)在趨趨動行為為的同時時又反過過來受行行為結(jié)果果的影響響而自行行調(diào)整。在目標(biāo)標(biāo)和行為為相互推推進(jìn)的這這個永無無休止的的過程中中，每一一個參與與者實質(zhì)質(zhì)上都被被潛移默默化的放放置在一一種“逆水行行舟、不不進(jìn)則退退”的境地地，最終終所導(dǎo)致致組織整整

23、體的運運作結(jié)果果就是“水漲船船高”。2、“動動態(tài)目標(biāo)標(biāo)管理”從產(chǎn)生生時即準(zhǔn)準(zhǔn)備著面面對大量量紛繁復(fù)復(fù)雜、無無休無止止的管理理事務(wù)。因而，它不僅僅有著自自己系統(tǒng)統(tǒng)化的數(shù)數(shù)學(xué)模型型，而且且由于它它定量化化的處理理、判斷斷各種事事務(wù)的特特點，使使其非常常充分的的利用到到了計算算機手段段，實現(xiàn)現(xiàn)了管理理、監(jiān)控控、考核核、調(diào)整整、調(diào)度度等的連連續(xù)化作作業(yè)，把把組織運運作過程程中可能能遇到的的各類風(fēng)風(fēng)險掌握握在每時時每刻。3、“動動態(tài)目標(biāo)標(biāo)管理”把管理理指向直直接對準(zhǔn)準(zhǔn)“人”而非“事”，強調(diào)調(diào)“通過影影響人來來影響事事”、強調(diào)調(diào)理解并并把握“人”自主發(fā)發(fā)揮其能能動性和和創(chuàng)造性性的前提提條件。因而，它的主主

24、導(dǎo)思想想就是“以人為為本”。4、賦予予目標(biāo)以以動態(tài)的的性質(zhì)。對于目目標(biāo)的設(shè)設(shè)定，“動態(tài)目目標(biāo)管理理”不同于于過去那那樣勉強強設(shè)置一一個至少少在目前前看來是是比較合合適或合合理的目目標(biāo)，它它所選擇擇的做法法是，設(shè)設(shè)置一種種不確定定的、動動態(tài)的目目標(biāo)，讓讓它隨各各種因素素的變化化而自行行調(diào)整變變化。5、實現(xiàn)現(xiàn)真正的的定量管管理。動動態(tài)目標(biāo)標(biāo)管理”通過對對目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行情況況的連續(xù)續(xù)性統(tǒng)計計、監(jiān)控控、反饋饋、比較較，使管管理者與與被管理理者雙方方均能夠夠隨時得得到各種種定量反反映經(jīng)營營成果和和工作業(yè)業(yè)績的數(shù)數(shù)據(jù)，這這些定量量的數(shù)據(jù)據(jù)被作為為管理者者決策以以及被管管理者調(diào)調(diào)整自己己行為的的依據(jù)。6、可以以

25、把“動態(tài)目目標(biāo)管理理”的作用用主要歸歸結(jié)為兩兩點：一一是促成成真正有有效的競競爭；二二是在防防范風(fēng)險險方面所所具有的的特殊功功能。六、實施施步驟1、擬定定并下發(fā)發(fā)動態(tài)態(tài)目標(biāo)管管理實施施辦法在擬定的的動態(tài)態(tài)目標(biāo)管管理實施施辦法中，應(yīng)應(yīng)詳細(xì)的的說明動動態(tài)目標(biāo)標(biāo)管理的的基本精精神、推推行的目目的以及及各部門門、單位位和每一一位職員員應(yīng)該如如何參與與、配合合以及如如何確立立目標(biāo)、如何執(zhí)執(zhí)行目標(biāo)標(biāo)、如何何對目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行考考評等問問題，該該實施辦辦法即為為推行動動態(tài)目標(biāo)標(biāo)管理的的準(zhǔn)則。建立能反反映企業(yè)業(yè)經(jīng)營狀狀況的目目標(biāo)體系系圍繞著追追求利潤潤最大化化這個根根本目的的，企業(yè)業(yè)行為主主要由三三方面構(gòu)構(gòu)成：一一

26、是合理理配置資資源，二二是最大大限度的的創(chuàng)收，三是最最大限度度的降低低成本。企業(yè)的的這三種種基本行行為就決決定了目目標(biāo)體系系的主要要內(nèi)容，即所建建立的目目標(biāo)體系系應(yīng)以反反映資產(chǎn)產(chǎn)結(jié)構(gòu)、收入、支出三三方面的的執(zhí)行情情況為主主。具體體來講，企業(yè)在在建立自自己的目目標(biāo)體系系時，大大致應(yīng)包包括以下下一些目目標(biāo)：反映資源源流入情情況的各各項目標(biāo)標(biāo)。這類類目標(biāo)可可以是收收入、利利潤、凈凈資產(chǎn)收收益率、凈資產(chǎn)產(chǎn)利潤率率等目標(biāo)標(biāo)，這些些目標(biāo)的的值越大大，對企企業(yè)越有有利。反映資源源流出情情況的各各項目標(biāo)標(biāo)。這類類目標(biāo)主主要是指指成本率率、費用用率等目目標(biāo)，這這些目標(biāo)標(biāo)的值越越小，對對企業(yè)越越有利。反映產(chǎn)量量、

27、質(zhì)量量等情況況的目標(biāo)標(biāo)。這類類目標(biāo)可可以是產(chǎn)產(chǎn)量、產(chǎn)產(chǎn)值、合合格率、廢品率率等目標(biāo)標(biāo)。反映經(jīng)營營質(zhì)量的的目標(biāo)。這類目目標(biāo)可以以是資金金周轉(zhuǎn)率率、產(chǎn)品品出售率率、市場場占有率率等目標(biāo)標(biāo)。3、確定定目標(biāo)計計劃數(shù)本本資料來來自：中中企資料料網(wǎng)WWWW.ZQQZL.CN為您提提供專業(yè)業(yè)全面的的行業(yè)資資料、管管理資料料、學(xué)習(xí)習(xí)資料下下載企業(yè)應(yīng)該該先確定定整體的的經(jīng)營總總目標(biāo)，根據(jù)總總目標(biāo)的的要求，對各單單位和個個人目標(biāo)標(biāo)的制定定有個大大致的籌籌劃，然然后可以以通過召召開計劃劃會議的的形式，將各單單位負(fù)責(zé)責(zé)人召集集在一起起，共同同商討并并確定每每個部門門或單位位的目標(biāo)標(biāo)計劃以以及每項項目標(biāo)的的分檔標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。

28、各各單位的的目標(biāo)確確定后，將其細(xì)細(xì)分到個個人。各部門、單位、個人的的各項目目標(biāo)的計計劃數(shù)，一般是是參考其其上年度度的實際際情況，并結(jié)合合本年度度的經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境以以及企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營總目標(biāo)標(biāo)來確定定，各部部門、各各單位、個人目目標(biāo)的總總和應(yīng)略略大于企企業(yè)整體體的目標(biāo)標(biāo)，這樣樣可以為為企業(yè)順順利完成成經(jīng)營總總目標(biāo)留留有一定定余地。但在確確定目標(biāo)標(biāo)計劃時時，對各各部門、單位、個人也也應(yīng)該適適當(dāng)?shù)牧袅粲杏嗟氐?，通過過動態(tài)目目標(biāo)管理理方法的的實施，各單位位、個人人在執(zhí)行行目標(biāo)過過程中會會通過比比較而主主動的不不斷向高高調(diào)整自自己的目目標(biāo)，因因此，不不一定要要將初始始目標(biāo)定定的過高高。但另另一方面面，如果果目

29、標(biāo)定定的太低低，則容容易失去去其嚴(yán)肅肅性和實實際意義義?？傊?，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)最好是是掌握在在讓各部部門、單單位、個個人經(jīng)過過一定努努力后即即可以達(dá)達(dá)到，并并有一些些超額的的余地。建立定期期報表制制度，及及時傳遞遞數(shù)據(jù)各部門、單位、個人的的各項目目標(biāo)計劃劃數(shù)確定定之后，即正式式進(jìn)入目目標(biāo)的執(zhí)執(zhí)行期。在這期期間，“動態(tài)目目標(biāo)管理理推行小小組”要連續(xù)續(xù)、及時時地向各各部門、單位、個人反反饋其目目標(biāo)的執(zhí)執(zhí)行進(jìn)度度及其在在整體中中的相對對位置，讓各部部門、單單位、個個人通過過互相之之間的比比較，不不斷的產(chǎn)產(chǎn)生新的的目標(biāo)。為了做做好這項項工作，就要求求在企業(yè)業(yè)內(nèi)部建建立起定定期的報報送報表表制度，使數(shù)據(jù)據(jù)的傳遞

30、遞及時和和暢通。5、“動動態(tài)目標(biāo)標(biāo)管理推推行小組組”運用計計算機處處理各項項數(shù)據(jù)6、目標(biāo)標(biāo)的調(diào)整整在各部門門、各單單位、員員工執(zhí)行行目標(biāo)的的過程中中，由于于企業(yè)所所處的經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境可能會會發(fā)生預(yù)預(yù)料之外外的變化化，這時時某些部部門、單單位、個個人就有有可能受受其影響響而難以以完成目目標(biāo)。一一旦出現(xiàn)現(xiàn)這種情情況，我我們可以以適當(dāng)?shù)牡膶δ繕?biāo)標(biāo)進(jìn)行一一些調(diào)整整。7、目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行結(jié)結(jié)果的利利用這種排序序的結(jié)果果，可以以為企業(yè)業(yè)理性的的做出很很多決策策提供定定量的依依據(jù)，如如人事聘聘任、解解聘、晉晉升、降降級、獎獎勵、處處罰等決決定，以以及資產(chǎn)產(chǎn)的重新新組合、資金的的流向等等經(jīng)營決決策都可可以以此此作為依

31、依據(jù)或參參考。通通過這種種管理方方法，將將各部門門、單位位、個人人的工作作業(yè)績和和成就量量化的、直觀的的呈現(xiàn)給給大家，據(jù)此所所做出的的各種決決定也就就具有了了很強的的說服力力。 8、建建立“動態(tài)目目標(biāo)計算算機管理理系統(tǒng)”（到第第三階段段實施）從動態(tài)目目標(biāo)管理理的那些些看似復(fù)復(fù)雜的數(shù)數(shù)學(xué)模型型中、從從這種管管理方法法的連續(xù)續(xù)性監(jiān)控控的要求求中，實實施這種種管理模模式需要要非常頻頻繁的對對大量的的數(shù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行及時時、準(zhǔn)確確的計算算和處理理。例如如對各單單位頻繁繁變動的的資金或或資源占占用量的的連續(xù)統(tǒng)統(tǒng)計、對對各單位位各類目目標(biāo)執(zhí)行行情況的的連續(xù)反反饋、對對各單位位得分的的計算等等許多工工作，都都對數(shù)

32、據(jù)據(jù)處理提提出了很很高的要要求。在在企業(yè)來來講，就就主要有有以下三三方面的的要求：、及時性性由于企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營情況每每天都在在發(fā)生變變化，各各下級單單位的資資金、資資源占用用量、目目標(biāo)的完完成進(jìn)度度、各單單位、個個人在整整體中的的相對位位置等，總是在在不斷的的變化之之中，是是一個動動態(tài)的過過程。如如果設(shè)立立一個“動態(tài)目目標(biāo)管理理推行小小組”來負(fù)責(zé)責(zé)建立這這種新的的管理模模式，則則它的首首要任務(wù)務(wù)就是要要把這種種動態(tài)的的過程描描述下來來，能夠夠隨時將將其展示示給各單單位，使使各單位位能夠展展開連續(xù)續(xù)的比較較和競爭爭。這就就要求對對各項數(shù)數(shù)據(jù)的處處理非常常及時，這種及及時性的的要求區(qū)區(qū)別于靜靜態(tài)目

33、標(biāo)標(biāo)管理，即區(qū)別別于過去去那種年年初定任任務(wù)、年年終算總總帳的模模式，要要求通過過及時的的數(shù)據(jù)處處理，將將各項目目標(biāo)的執(zhí)執(zhí)行進(jìn)度度隨時予予以反映映，通過過比較，使各單單位自發(fā)發(fā)的形成成更高的的、新的的目標(biāo)。另一方方面，這這種及時時性的數(shù)數(shù)據(jù)處理理，也是是為企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提提供具有有時效性性的定量量依據(jù)，以便其其做出各各種決策策的要求求。2）、準(zhǔn)準(zhǔn)確性在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部推行行動態(tài)目目標(biāo)管理理時，如如果對數(shù)數(shù)據(jù)的處處理經(jīng)常常出現(xiàn)人人為的差差錯，則則這種管管理方法法的效果果就將會會被打折折扣。一一種新的的管理模模式，在在實施之之初本來來就會受受到各方方面的猜猜疑和抵抵觸，如如果在實實施的過過程中又又總是不不斷

34、的出出現(xiàn)不盡盡如人意意的各種種問題和和差錯，則各被被管理單單位很可可能就會會因此而而對執(zhí)行行該方法法的管理理單位的的能力和和水平產(chǎn)產(chǎn)生懷疑疑，繼而而也就會會對這種種管理方方法本身身逐漸的的失去興興趣。3）、可可調(diào)整性性由于企業(yè)業(yè)在經(jīng)營營過程中中所面臨臨的經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境經(jīng)經(jīng)常發(fā)生生變化，因而經(jīng)經(jīng)營行為為也就具具有一定定的不確確定性。也許年年初制定定的某些些目標(biāo)，在執(zhí)行行過程中中才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)并不切切合實際際而被放放棄；也也許在目目標(biāo)執(zhí)行行期中，某些業(yè)業(yè)務(wù)被停停止、或或者是又又增加了了新的業(yè)業(yè)務(wù)等，正如我我們常說說的“計劃不不如變化化快”。經(jīng)營營行為的的這種不不確定性性，對動動態(tài)目標(biāo)標(biāo)管理來來講，就就要求對

35、對數(shù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行處理理時能夠夠很方便便的隨時時調(diào)整，以適應(yīng)應(yīng)新的變變化。（五）、編寫績績效考核核制度說說明書。四、在職職務(wù)分析析、職務(wù)務(wù)分級、績效考考核的基基礎(chǔ)上，制定具具有真正正激勵作作用的工工資、獎獎金管理理制度實施方法法：（1）、調(diào)查每每個職務(wù)務(wù)在市面面上和行行業(yè)間的的工資平平均水平平。（2）、調(diào)查勞勞動力市市場的供供求狀況況。（3）、工資總總額與獎獎金總額額分析。分析要要點包括括：公司工資資總額與與獎金總總額的目目標(biāo)戰(zhàn)略略人事費比比率（人人事費/銷售額額）的變變化趨勢勢勞動分配配率（勞勞務(wù)費用用/制造造成本）的變化化趨勢公司支付付人事費費用的限限度工資提升升方式及及提升幅幅度（4）、個別工

36、工資分析析。分析析要點包包括：按學(xué)歷、年齡、工種、職務(wù)、職務(wù)等等級、職職能、資資格等研研究工資資構(gòu)成和和獎金構(gòu)構(gòu)成的特特點公司平均均工資與與個別工工資的差差距大小小以及這這種差距距的原因因是否合合理本公司的的工資、獎金管管理體系系與其他他公司的的工資、獎金管管理體系系相比有有何特色色標(biāo)準(zhǔn)生活活費用與與實際工工資比較較，收入入水平如如何（6）、公司工工資體系系分析。分析要要點包括括：標(biāo)準(zhǔn)工資資（基本本工資、績效工工資、各各種津貼貼等）應(yīng)應(yīng)如何構(gòu)構(gòu)成，各各部分比比例是否否適當(dāng)決定基本本工資的的基準(zhǔn)是是什么（年資、職務(wù)、職能或或資格等等），工工資體系系的特色色及其對對企業(yè)勞勞動者積積極性的的影響工資

37、表的的形式及及工資級級差是否否合適工資提升升的幅度度是否適適合津貼的種種類與效效果績效評估估的結(jié)果果對工資資的影響響（7）、公司員員工工資資意識分分析。分分析要點點包括：公司員工工對工資資項目的的意見和和看法公司員工工對工資資收入的的滿意度度及期望望擬定的工工資管理理體系能能否激發(fā)發(fā)公司員員工的工工作熱情情，促進(jìn)進(jìn)勞動潛潛力的挖挖掘（8）、在上述述工作的的基礎(chǔ)上上，結(jié)合合企業(yè)實實際，制制定工資資、獎金金制度。（9）、以上述述工資、獎金制制度為依依據(jù)，結(jié)結(jié)合人事事檔案、考勤數(shù)數(shù)據(jù)、績績效考核核結(jié)果，制作“工資、獎金管管理計算算機系統(tǒng)統(tǒng)”。（10）、編寫寫工資、獎金管管理制度度說明書書。第一階段段

38、工作的的實施時時間，預(yù)預(yù)計2-3個月月。基本本劃分如如下：職務(wù)分析析：155200天。職務(wù)分級級：100155天。制定考核核制度：20300天。制定工資資、獎金金管理制制度：11525天天。第二階段段五、建立立科學(xué)、實用的的員工招招聘制度度和方法法基本的員員工招聘聘制度應(yīng)應(yīng)按以下下三個階階段來進(jìn)進(jìn)行：1、準(zhǔn)備備階段：（1）、在職務(wù)務(wù)分析的的基礎(chǔ)上上，確定定工作性性質(zhì)（2）、在職務(wù)務(wù)分析的的基礎(chǔ)上上，了解解職務(wù)對對員工智智力、能能力、知知識、個個性、興興趣、工工作經(jīng)歷歷、經(jīng)驗驗等方面面的要求求（3）、通過訪訪談和問問卷方法法，調(diào)查查直接從從事該工工作的人人員，詳詳細(xì)了解解他們的的想法（4）、記錄

39、完完成該項項工作的的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)，借借以深入入探討該該工作的的性質(zhì)（即關(guān)鍵鍵事件法法） 2、選選擇階段段（1）、初步面面試在面談中中，招聘聘人員根根據(jù)統(tǒng)一一問卷提提出問題題，要求求求職者者回答，借此了了解其基基本情況況（2）、填寫申申請表格格在初步面面談中基基本合格格的人可可以填寫寫申請表表格。（3）、進(jìn)行測測評（測測評工具具及內(nèi)容容見戴良良鐵的人力資資源管理理集成化化辦公系系統(tǒng)功能能簡介）。（4）、對一些些關(guān)鍵職職務(wù)進(jìn)行行情景模模擬測試試（如無無領(lǐng)導(dǎo)小小組討論論、文件件筐處理理、對中中性論題題分正方方與反方方進(jìn)行答答辯等）。通過過這種方方式，進(jìn)進(jìn)一步考考察應(yīng)聘聘者的應(yīng)應(yīng)變能力力、組織織能力、說

40、服能能力、演演講能力力等。（5）、最后面面試。招聘者通通過自由由式的接接觸和談?wù)勗?，進(jìn)進(jìn)一步了了解求職職者的需需要層次次、知識識結(jié)構(gòu)、思維能能力、性性格特點點、專業(yè)業(yè)技能、分析問問題與解解決問題題的能力力。面試可采采用模式式化、問問題式、非引導(dǎo)導(dǎo)式和壓壓迫式幾幾種形式式。對一些較較重要的的職務(wù)，注意采采取非引引導(dǎo)式和和壓迫式式的方法法。（5）、獲取材材料證明明人力資源源部同求求職者提提供的證證明單位位和證明明人取得得聯(lián)系（訪談或或涵調(diào)），了解解求職者者的歷史史狀況、工作經(jīng)經(jīng)歷等情情況。（6）、身體檢檢查3、檢驗驗效度階階段新人員錄錄用后，人力資資源部和和工業(yè)心心理學(xué)家家要定期期進(jìn)行總總結(jié)，進(jìn)進(jìn)

41、一步分分析整個個選擇程程序的預(yù)預(yù)測效度度。一般般在新員員工工作作半年后后，將其其工作中中的實際際表現(xiàn)與與招聘過過程中各各項打分分進(jìn)行對對比，檢檢查二者者的一致致程度和和相關(guān)程程度，從從而了解解預(yù)測效效度的準(zhǔn)準(zhǔn)確性，以便進(jìn)進(jìn)一步完完善招聘聘制度和和方法。4、編寫寫“員工招招聘管理理說明書書”。六、建立立員工（重點是是管理人人員、工工程技術(shù)術(shù)人員、有知識識的年輕輕員工）培訓(xùn)和和潛能開開發(fā)制度度和方法法主要包括括以下內(nèi)內(nèi)容：培訓(xùn)與潛潛能開發(fā)發(fā)的需要要分析針對培訓(xùn)訓(xùn)與潛能能開發(fā)的的需求特特點，制制定培訓(xùn)訓(xùn)的操作作程序，選擇和和設(shè)計相相應(yīng)的培培訓(xùn)方法法和手段段。培訓(xùn)效果果的反饋饋與評價價，以考考察培訓(xùn)訓(xùn)

42、與潛能能開發(fā)是是否達(dá)到到了預(yù)期期的效果果編寫“員員工培訓(xùn)訓(xùn)管理說說明書”。七、建立立定期管管理工作作自我診診斷的制制度和方方法主要內(nèi)容容包括：1、工作作滿意感感調(diào)查。基本方方法如下下：讓員工進(jìn)進(jìn)行工作作滿意感感調(diào)查問問卷的調(diào)調(diào)查，通通過統(tǒng)計計分析，得出員員工在以以下方面面的滿意意程度： 1、工工作報酬酬（工資資、獎金金、津貼貼等），2、工作作條件（設(shè)備、安全、噪音、整潔、污染等等），33、單位位福利（食堂、住宿、文化設(shè)設(shè)施、勞勞動保護(hù)護(hù)、生活活服務(wù)等等），44、工作作本身（心情舒舒暢、有有獨立的的工作機機會、在在工作中中得心應(yīng)應(yīng)手、有有機會用用自己的的方法做做事、有有成功的的機會、有發(fā)揮揮能力

43、的的機會、能自由由地使用用自己的的判斷、有做不不同事情情的機會會等）。根據(jù)調(diào)查查結(jié)果，診斷出出在管理理工作中中讓員工工感到不不滿意的的地方，以便改改善管理理工作。在調(diào)查中中，為真真實地獲獲取調(diào)查查數(shù)據(jù)，不輸入入被調(diào)查查者的姓姓名。 2、管管理水平平的診斷斷?；颈痉椒ㄈ缛缦拢鹤寙T工進(jìn)進(jìn)行管理理水平調(diào)調(diào)查問卷卷的調(diào)查查，通過過統(tǒng)計分分析，得得出員工工對以下下方面的的評價： 1、工工作氣氛氛，2、按人人的能力力、個性性安排工工作，33、管理理制度，4、員工工參與管管理，55、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力與與績效，6、員工工對企業(yè)業(yè)的歸屬屬感，77、員工工培訓(xùn)與與發(fā)展，8、人員員考核與與升遷，9、激勵勵機制。根據(jù)調(diào)查

44、查結(jié)果，診斷出出在管理理工作中中讓員工工評價不不好的地地方，以以便改善善管理工工作。 3、激激勵反饋饋調(diào)查“激勵反反饋”問卷調(diào)調(diào)查的目目的：讓讓員工將將能滿足足他們工工作與生生活需要要的激勵勵因素（如薪酬酬水平、發(fā)展機機會、協(xié)協(xié)調(diào)的人人際關(guān)系系等）按按重要程程度排序序，通過過統(tǒng)計分分析，了了解各類類員工看看重的激激勵因素素及激勵勵水平，以此判判斷目前前貴公司司的激勵勵制度和和方法的的成功之之處及需需要進(jìn)一一步改進(jìn)進(jìn)的方向向和方法法。4、對員員工進(jìn)行行訪談的的要點設(shè)設(shè)計。目目的：深深入了解解員工對對公司管管理工作作中的意意見、看看法、希希望以及及現(xiàn)實工工作與生生活中遇遇到的困困難等。 5、編編寫

45、“人力資資源管理理診斷說說明書”。八、制定定較為完完備的職職業(yè)生涯涯管理制制度職業(yè)生涯涯管理是是指企業(yè)業(yè)與員工工共同制制定、基基于個人人和企業(yè)業(yè)組織方方面需要要的個人人發(fā)展目目標(biāo)與發(fā)發(fā)展道路路的活動動。職業(yè)業(yè)生涯管管理的主主體是企企業(yè)組織織與員工工個人。職業(yè)生涯涯管理的的內(nèi)容主主要包括括：職業(yè)業(yè)選擇、職業(yè)生生涯目標(biāo)標(biāo)（可分分為人生生目標(biāo)、長期目目標(biāo)、短短期目標(biāo)標(biāo)）的確確立、職職業(yè)生涯涯路徑的的設(shè)計、還包括括與人生生目標(biāo)及及長期目目標(biāo)相配配套的職職業(yè)生涯涯發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，與與短期目目標(biāo)相配配套的職職業(yè)生涯涯發(fā)展策策略。員員工的職職業(yè)選擇擇和職業(yè)業(yè)生涯目目標(biāo)，既既是個人人的需要要，也是是企業(yè)的的需要。

46、因而，通過職職業(yè)生涯涯管理把把員工個個人利益益和企業(yè)業(yè)組織利利益有機機的結(jié)合合起來了了。職業(yè)生涯涯管理工工作開展展的方法法及步驟驟如下：8-1、人事檔檔案系統(tǒng)統(tǒng)的建立立與完善善主要內(nèi)容容包括：本資料料來自：中企資資料網(wǎng)WWWW.ZQQZL.CN為您提提供專業(yè)業(yè)全面的的行業(yè)資資料、管管理資料料、學(xué)習(xí)習(xí)資料下下載個人信息息、職務(wù)務(wù)信息、簡歷、獎懲記記錄、工工作調(diào)整整記錄、合同管管理、技技術(shù)資格格認(rèn)證等等。8-2、職務(wù)分分析（此此項工作作已先期期開展）8-3、員工基基本素質(zhì)質(zhì)測評通過對員員工的個個性特點點、智力力水平、管理能能力、職職業(yè)興趣趣、氣質(zhì)質(zhì)特征、領(lǐng)導(dǎo)類類型、一一般能力力傾向等等方面的的測評

47、，達(dá)到以以下目的的：對員工工有一個個全面的的了解，便于安安排適合合他所作作的工作作；較全面地地分析員員工的長長處與不不足，在在使用中中揚長避避短；針對他的的不足，擬定相相應(yīng)的培培訓(xùn)方案案；根據(jù)員工工的上述述特點，結(jié)合職職務(wù)分析析的結(jié)果果，對其其進(jìn)行具具體的職職業(yè)生涯涯規(guī)劃。測評的主主要內(nèi)容容見“職務(wù)分分析”。8-4、建立與與職業(yè)生生涯管理理相配套套的員工工培訓(xùn)與與開發(fā)體體系。在公司原原由培訓(xùn)訓(xùn)管理的的基礎(chǔ)上上，注意意以下內(nèi)內(nèi)容：1、據(jù)對對員工基基本素質(zhì)質(zhì)測評和和職務(wù)分分析的結(jié)結(jié)果，找找出員工工在管理理能力、智力、個性、領(lǐng)導(dǎo)類類型等方方面與本本職工作作所存在在的差距距以及今今后職業(yè)業(yè)發(fā)展路路線上

48、會會面臨的的問題，有針對對性地擬擬定員工工培訓(xùn)與與開發(fā)方方案，幫幫助他們們盡快成成長，以以適應(yīng)本本職工作作和今后后職業(yè)發(fā)發(fā)展的需需要。2、根據(jù)據(jù)績效考考核的結(jié)結(jié)果，發(fā)發(fā)現(xiàn)員工工在工作作中出現(xiàn)現(xiàn)的問題題，有針針對性地地擬定員員工培訓(xùn)訓(xùn)與開發(fā)發(fā)方案，以適應(yīng)應(yīng)本職工工作和今今后職業(yè)業(yè)發(fā)展的的需要。3、經(jīng)過過培訓(xùn)，進(jìn)一步步發(fā)現(xiàn)員員工的潛潛在能力力與特長長，為其其職業(yè)生生涯的規(guī)規(guī)劃打下下良好的的基礎(chǔ)。4、為公公司的發(fā)發(fā)展所需需要的一一些職位位準(zhǔn)備人人才。8-5、建立科科學(xué)、有有效的績績效管理理體系（已先期期進(jìn)行）8-6、建立與與績效考考核、職職業(yè)生涯涯生涯管管理密切切相關(guān)的的薪酬管管理體系系（已先先期進(jìn)

49、行行）8-7、制定較較完備的的人力資資源規(guī)劃劃在公司原原有的人人力資源源規(guī)劃基基礎(chǔ)上，注意以以下內(nèi)容容：1、晉升升規(guī)劃根據(jù)企業(yè)業(yè)的人員員分布狀狀況和層層級結(jié)構(gòu)構(gòu)，擬定定員工的的提升政政策和晉晉升路線線。包括括晉升比比例、平平均年薪薪、晉升升時間、晉升人人數(shù)等指指標(biāo)。在在實施中中，根據(jù)據(jù)人事測測評、員員工培訓(xùn)訓(xùn)、績效效考核的的結(jié)果，并根據(jù)據(jù)企業(yè)的的實際需需要對各各個結(jié)果果賦予相相應(yīng)的權(quán)權(quán)重系數(shù)數(shù)，得出出各個職職位的晉晉升人員員次序。2、補充充規(guī)劃使公司能能合理地地、有目目標(biāo)地把把所需數(shù)數(shù)量、質(zhì)質(zhì)量、結(jié)結(jié)構(gòu)的人人員填補補在可能能產(chǎn)生的的職位空空缺上。3、配備備規(guī)劃注意解決決以下問問題：1）、當(dāng)當(dāng)上層職職位較少少而待提提升人員員較多時時，則通通過配備備規(guī)劃增增強流動動。這樣樣，不僅僅可以減減少員工工對工作作單調(diào)、枯燥乏乏味的不不滿，又又可以等等待上層層職位空空缺的出出現(xiàn)。2）、在在超員的的情況下下，通過過配備規(guī)規(guī)劃可改改變工作作的分配配方式，從而減減少負(fù)擔(dān)擔(dān)過重的的職位數(shù)數(shù)量，解解決工作作負(fù)荷不不均的問問題。8-8、制定完完整、有有序的職職業(yè)生涯涯管理制制度與方方法包括：（1）、讓員工工