電氣絕緣材料公司質(zhì)量管理規(guī)劃

1、電氣絕緣材料公司質(zhì)量管理規(guī)劃xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113472709 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113472709 h 3 HYPERLINK l _Toc113472710 二、 進入行業(yè)的主要壁壘 PAGEREF _Toc113472710 h 6 HYPERLINK l _Toc113472711 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113472711 h 7 HYPERLINK l _Toc113472712 四、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113472712 h 8 HYPERLIN

2、K l _Toc113472713 五、 常用的質(zhì)量改進工具 PAGEREF _Toc113472713 h 10 HYPERLINK l _Toc113472714 六、 質(zhì)量改進工具概述 PAGEREF _Toc113472714 h 27 HYPERLINK l _Toc113472715 七、 質(zhì)量改進的一般步驟 PAGEREF _Toc113472715 h 30 HYPERLINK l _Toc113472716 八、 質(zhì)量改進的PDCA循環(huán)法 PAGEREF _Toc113472716 h 32 HYPERLINK l _Toc113472717 九、 控制圖的基本原理 PAGE

3、REF _Toc113472717 h 38 HYPERLINK l _Toc113472718 十、 控制圖的觀察與分析 PAGEREF _Toc113472718 h 42 HYPERLINK l _Toc113472719 十一、 過程能力 PAGEREF _Toc113472719 h 44 HYPERLINK l _Toc113472720 十二、 過程能力的計算和評價 PAGEREF _Toc113472720 h 45 HYPERLINK l _Toc113472721 十三、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc113472721 h 47 HYPERLINK l _Toc1

4、13472722 十四、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc113472722 h 49 HYPERLINK l _Toc113472723 十五、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113472723 h 50 HYPERLINK l _Toc113472724 十六、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc113472724 h 56 HYPERLINK l _Toc113472725 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113472725 h 57 HYPERLINK l _Toc113472726 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113472726 h 59產(chǎn)

5、業(yè)環(huán)境分析（一）全球制造業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)新趨勢。新一代信息技術(shù)與制造業(yè)深度融合，正在引發(fā)制造模式、生產(chǎn)組織方式和產(chǎn)業(yè)形態(tài)的深刻變革，數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化、服務(wù)化與綠色化成為制造業(yè)發(fā)展新趨勢。泛在連接和普適計算將無所不在，虛擬化技術(shù)、3D打印、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)將重構(gòu)制造業(yè)技術(shù)體系，如3D打印將新材料、數(shù)字技術(shù)和智能技術(shù)植入產(chǎn)品，使產(chǎn)品的功能極大豐富，性能發(fā)生質(zhì)的變化；在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)等泛在信息的強力支持下，制造商、生產(chǎn)服務(wù)商、用戶在開放、共用的網(wǎng)絡(luò)平臺上互動，大規(guī)模個性化訂制生產(chǎn)將逐步取代大批量流水線生產(chǎn)；基于信息物理系統(tǒng)的智能工廠將成為未來制造的主要形式，重復(fù)和一般技能勞動

6、將不斷被智能裝備和智能生產(chǎn)方式所替代。隨著產(chǎn)業(yè)價值鏈重心由生產(chǎn)端向研發(fā)設(shè)計、營銷服務(wù)等環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)移，產(chǎn)業(yè)形態(tài)將從生產(chǎn)型制造向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)變。網(wǎng)絡(luò)眾包、異地協(xié)同設(shè)計、精準供應(yīng)鏈管理等正在構(gòu)建企業(yè)新的競爭優(yōu)勢；全生命周期管理、總集成總承包、互聯(lián)網(wǎng)金融、電子商務(wù)等加速重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價值鏈新體系。制造業(yè)重新成為全球經(jīng)濟競爭的制高點，各國紛紛制定以重振制造業(yè)為核心的再工業(yè)化戰(zhàn)略。美國從2011年起陸續(xù)出臺美國先進制造業(yè)伙伴關(guān)系計劃美國先進制造業(yè)國家戰(zhàn)略計劃美國制造業(yè)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)計劃，力求促進美國先進制造業(yè)的發(fā)展、提高美國制造業(yè)全球競爭力。德國在2013年出臺德國工業(yè)4.0戰(zhàn)略實施建議，力求使德國成為先進智能制造技術(shù)

7、的創(chuàng)造者和供應(yīng)者。日本在2014年出臺日本制造業(yè)白皮書，力求通過重振國內(nèi)制造業(yè)復(fù)蘇日本經(jīng)濟。英國在2015年出臺英國制造業(yè)2050，力求重振英國制造業(yè)并提升國際競爭力。法國在2013年出臺“新工業(yè)法國”戰(zhàn)略，力求通過創(chuàng)新重塑工業(yè)實力，使法國處于全球工業(yè)競爭力第一梯隊。（二）我國制造業(yè)發(fā)展面臨新形勢。制造業(yè)發(fā)展迎來新機遇。2015年，我國工業(yè)增加值達到22.9萬億元，制造業(yè)產(chǎn)出占世界比重超過20%，在500余種主要工業(yè)產(chǎn)品中，我國有220多種產(chǎn)品產(chǎn)量位居世界第一，是全球第一制造大國。隨著新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化同步推進，需求潛力加速釋放，為我國制造業(yè)發(fā)展提供了廣闊空間。各行業(yè)新的裝

8、備需求、人民群眾新的消費需求、社會管理和公共服務(wù)新的民生需求、國防建設(shè)新的安全需求，都要求制造業(yè)在重大技術(shù)裝備創(chuàng)新、消費品質(zhì)量和安全、公共服務(wù)設(shè)施設(shè)備供給和國防裝備保障等方面迅速提升水平和能力。全面深化改革和進一步擴大開放，將不斷激發(fā)制造業(yè)發(fā)展活力和創(chuàng)造力，促進制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級。中國制造2025和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃的部署推進，為我國制造業(yè)發(fā)展指明了前進方向。制造業(yè)發(fā)展面臨新挑戰(zhàn)。國內(nèi)部分行業(yè)產(chǎn)能過剩嚴重，供需錯位情況較為突出；勞動力等生產(chǎn)要素成本不斷上升；資源和環(huán)境約束不斷加強；自主創(chuàng)新能力弱，關(guān)鍵核心技術(shù)與高端裝備對外依存度高，以企業(yè)為主體的制造業(yè)創(chuàng)新體系不完善；發(fā)達國家通過“再工業(yè)化”吸引

9、高端制造業(yè)加速回流，其他發(fā)展中國家利用資源成本要素優(yōu)勢加快承接產(chǎn)業(yè)及資本轉(zhuǎn)移，對我國制造業(yè)發(fā)展形成“雙向擠壓”。以往依靠資源要素投入、規(guī)模擴張的粗放發(fā)展模式再也難以為繼，調(diào)整結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效刻不容緩。（三）制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級任重道遠。經(jīng)過多年來的快速發(fā)展，制造業(yè)已具備一定的基礎(chǔ)和實現(xiàn)更高水平發(fā)展的條件。總體上看，處于工業(yè)化快速發(fā)展階段，但仍屬于欠發(fā)達地區(qū)、仍處于欠發(fā)達階段，制造業(yè)發(fā)展水平與建設(shè)國家重要現(xiàn)代制造業(yè)基地的目標仍有較大差距。突出表現(xiàn)為：制造業(yè)創(chuàng)新能力不強，研發(fā)投入不足，中高端人才缺乏，產(chǎn)業(yè)技術(shù)對外依存度較高；產(chǎn)品檔次不高，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)規(guī)模不大；龍頭企業(yè)和科技型企業(yè)數(shù)量較少、規(guī)模

10、偏小，核心競爭力不強；資源能源價格和物流成本相對較高；等等。這些問題必須引起高度重視，采取切實措施加以解決。建設(shè)國家重要現(xiàn)代制造業(yè)基地，必須深刻認識并牢牢把握當前全球制造業(yè)發(fā)展新趨勢和我國制造業(yè)發(fā)展新形勢，化挑戰(zhàn)為機遇，堅持問題導(dǎo)向抓關(guān)鍵、重點突破帶全局、結(jié)果倒逼求實效，在優(yōu)化空間布局、提高創(chuàng)新能力、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提升開放發(fā)展水平、推動工業(yè)化和信息化深度融合、強化工業(yè)基礎(chǔ)能力、加強質(zhì)量品牌建設(shè)、提高綠色發(fā)展水平、發(fā)展服務(wù)型制造及生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)等方面花大功夫、下大力氣，努力探索符合實際的現(xiàn)代制造業(yè)發(fā)展路徑，加快建設(shè)國家重要現(xiàn)代制造業(yè)基地，不斷提高制造業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和效益，為如期全面建成小康社會和建設(shè)

11、統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展的國家中心城市提供堅實支撐。進入行業(yè)的主要壁壘1、技術(shù)壁壘隨著絕緣材料下游應(yīng)用領(lǐng)域的技術(shù)進步與發(fā)展，市場對絕緣材料在穩(wěn)定、安全和環(huán)保等方面的要求愈發(fā)嚴格，耐高壓、耐高溫、耐電暈、高導(dǎo)熱、無鹵阻燃型和環(huán)保型絕緣材料等產(chǎn)品已成為行業(yè)內(nèi)企業(yè)的主要研發(fā)方向，行業(yè)內(nèi)企業(yè)只有不斷提升自身的研發(fā)能力，加強先進技術(shù)儲備，才能不斷滿足下游客戶日益增長的市場需求。由于絕緣材料產(chǎn)品種類眾多，不同種類的產(chǎn)品需適用于不同的生產(chǎn)標準和工藝技術(shù)，對行業(yè)內(nèi)企業(yè)的技術(shù)及工藝積累也提出了較高的要求。因此，絕緣材料行業(yè)在研發(fā)能力和技術(shù)及工藝積累等方面均存在較高的進入壁壘。2、客戶壁壘由于絕緣材料的產(chǎn)品特性，絕緣材料生產(chǎn)

12、企業(yè)一般要通過長期的技術(shù)驗證和服務(wù)檢驗，才能逐步形成穩(wěn)定的下游客戶群，因此優(yōu)質(zhì)客戶資源的爭奪是行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的焦點。同時，由于該等優(yōu)質(zhì)客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)體系有很高的要求，通常會選擇行業(yè)內(nèi)具有一定規(guī)模且技術(shù)研發(fā)實力較強的絕緣材料生產(chǎn)企業(yè)作為合作伙伴，以保證相關(guān)產(chǎn)品供應(yīng)的持續(xù)性、穩(wěn)定性，并保障售后服務(wù)的及時性。行業(yè)新進入者一般很難在短期內(nèi)培養(yǎng)出穩(wěn)定的客戶群，優(yōu)質(zhì)的客戶渠道是其進入絕緣材料行業(yè)的壁壘之一。3、資金壁壘絕緣材料行業(yè)具有資金密集的特征，行業(yè)生產(chǎn)企業(yè)在原材料采購、生產(chǎn)設(shè)備采購及維護、生產(chǎn)技術(shù)升級及迭代、產(chǎn)品市場開拓及延伸等各個環(huán)節(jié)均需要充足的資金來支撐。絕緣材料作為決定電機、電器運行可

13、靠性的關(guān)鍵材料，為滿足下游客戶對同步開發(fā)、批量生產(chǎn)和產(chǎn)品性能的要求，行業(yè)內(nèi)企業(yè)通常會在技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域投入較多資金，同時預(yù)備足夠的存貨也會占用行業(yè)內(nèi)企業(yè)較多的流動資金。此外，下游客戶對于到貨時間和信用期限方面的要求，也要求上游廠商需要具備一定規(guī)模的營運資金，故行業(yè)新進入者將面臨較高的資金壁壘。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）

14、項目投資人xxx投資管理公司（二）項目地點項目選址位于xx（待定）。（三）項目實施進度項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（四）投資估算項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資14806.70萬元，其中：建設(shè)投資10873.31萬元，占項目總投資的73.44%；建設(shè)期利息309.80萬元，占項目總投資的2.09%；流動資金3623.59萬元，占項目總投資的24.47%。（五）資金籌措項目總投資14806.70萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）8484.37萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額6322.33萬元。（六）經(jīng)濟評價

15、1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：31700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：24664.84萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：5153.04萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：27.13%。5、全部投資回收期（Pt）：5.46年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：10635.25萬元（產(chǎn)值）。（七）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元14806.701.1建設(shè)投資萬元10873.311.1.1工程費用萬元9430.771.1.2其他費用萬元1171.481.1.3預(yù)備費萬元271.061.2建設(shè)期利息萬元309.801.3流動資金

16、萬元3623.592資金籌措萬元14806.702.1自籌資金萬元8484.372.2銀行貸款萬元6322.333營業(yè)收入萬元31700.00正常運營年份4總成本費用萬元24664.845利潤總額萬元6870.726凈利潤萬元5153.047所得稅萬元1717.688增值稅萬元1370.269稅金及附加萬元164.4410納稅總額萬元3252.3811盈虧平衡點萬元10635.25產(chǎn)值12回收期年5.4613內(nèi)部收益率27.13%所得稅后14財務(wù)凈現(xiàn)值萬元6590.66所得稅后常用的質(zhì)量改進工具1、調(diào)查表（1）調(diào)查表的含義。調(diào)查表是用于收集和記錄統(tǒng)計數(shù)據(jù)的一種表格形式，以便于按統(tǒng)一的方式收集數(shù)

17、據(jù)并進行統(tǒng)計計算和分析，以獲得對事實的明確認識的一種表格。調(diào)查表又稱為檢查表、分析表、核對表。調(diào)查表既適用于收集數(shù)字數(shù)據(jù)（定量分析），又適用于收集非數(shù)字數(shù)據(jù)（定性分析）。在質(zhì)量管理和質(zhì)量改進的工作過程中普遍應(yīng)用各種統(tǒng)計方法，以探索事物的規(guī)律性。統(tǒng)計的對象是數(shù)據(jù)，而所收集的數(shù)據(jù)是否具有代表性，將直接關(guān)系到統(tǒng)計方法的應(yīng)用效果。而且，數(shù)據(jù)往往具有一定的時效，過時的數(shù)據(jù)就會失去應(yīng)有的價值。應(yīng)用調(diào)查表就是為了能采用簡便的方法，迅速收集到能反映事物客觀規(guī)律的數(shù)據(jù)，這對于各種統(tǒng)計方法的應(yīng)用都具有非常重要的意義。特別是作為信息源，可為原因分析和質(zhì)量改進決策提供依據(jù)。（2）制作步驟。調(diào)查表具體的制作與操作步驟如

18、下。確定對象。首先要明確調(diào)查最終要達到的目的，據(jù)此來確定具體的產(chǎn)品或零件作為調(diào)，查的主要對象。設(shè)計表格。根據(jù)調(diào)查對象和調(diào)查目的的特點，設(shè)計形式多樣的調(diào)查表。記錄匯總。確定調(diào)查周期，在規(guī)定期限對調(diào)查對象進行調(diào)查、記錄，最后進行匯總整理。分析結(jié)果。分析調(diào)查記錄的結(jié)果，找出主要原因，制定改進措施。2、分層法（1）分層法的含義，所謂分層法，就是把收集來的原始質(zhì)量數(shù)據(jù)，按照一定的目的和要求加以分類整理，以便分析質(zhì)量問題及其影響因素的一種方法。分層法又稱分類法，是質(zhì)量管理和質(zhì)量改進中常用來分析影響質(zhì)量因素的重要方法。在實際生產(chǎn)中，影響質(zhì)量變動的因素很多，這些因素往往交織在一起，如果不把它們區(qū)分開來，就很難

19、得出變化的規(guī)律。有些分布，從整體看好像不存在相關(guān)關(guān)系，但如果把其中的各個因素區(qū)別開來，則可以看出，其中的某些因素存在著相關(guān)關(guān)系；有些分布，從整體看似乎存在相關(guān)關(guān)系，但如果把其中的各個因素區(qū)分開來，則可以看出，不存在相關(guān)關(guān)系。可見用分層法，可使數(shù)據(jù)更真實地反映實施的性質(zhì)，有利于找出主要問題，分清責(zé)任，及時加以解決。（2）分層法的依據(jù)和方法。根據(jù)分層的目的，按照一定的標志加以區(qū)分，把性質(zhì)相同、在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸集在一起。分層時，應(yīng)使同一層的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能小，而層間的差別盡可能大。按不同的操作者分。如按新、老工人，男、女不同工齡，操作技術(shù)水平高低進行分類。按機器設(shè)備分。如按不同型號、新舊程

20、度進行分層。按原材料分。如按不同的供料單位、不同的進料時間、不同的生產(chǎn)環(huán)境等標志分層。按操作方法分。如按不同的切屑用量、溫度、壓力等工作條件進行分層。按不同的時間分。如按不同的班次、不同的日期進行分層。按不同的檢驗手段分。如按不同的測量儀器、測量者進行分層。按生產(chǎn)廢品的缺陷項目分。如按鑄件的裂紋、氣孔、縮孔、砂眼等缺陷項目分層。（3）制作步驟。分層法可以采用統(tǒng)計表形式，也可以用圖形的形式。其步驟如下。確定分析研究的目的和對象。收集有關(guān)質(zhì)量方面的數(shù)據(jù)。對有待于解決的問題，采用分層法分析，收集與此相關(guān)的數(shù)據(jù)，通常用的辦法是抽樣調(diào)查。根據(jù)分析研究的目的不同，選擇分層的標志。按分層標志對數(shù)據(jù)資料進行分

21、層。分層時注意使同一層內(nèi)數(shù)據(jù)在性質(zhì)上差異盡可能小，而不同層的數(shù)據(jù)間差異盡可能大，便于分析、找出原因。畫出分層歸類圖（或表）。分析分層結(jié)果，找出主要問題產(chǎn)生的原因，并制定改進措施。3、排列圖（1）排列圖的含義。排列圖是為了對從最關(guān)鍵的到較次要的要素或項目依次進行排列而采用的簡單的圖示技術(shù)。排列圖是用來描述項目重要度的工具。在任何工作中要想取得顯著效果，必須抓住主要矛盾解決重點問題，排列圖就是用來尋求主要矛盾的工具。在質(zhì)量改進活動中，針對現(xiàn)場存在的諸多質(zhì)量問題，可以應(yīng)用排列圖確定哪些是關(guān)鍵的項目；針對影響質(zhì)量問題的諸多原因，可以應(yīng)用排列圖確定哪些是主要原因。（2）應(yīng)用原理。排列圖最早是由意大利經(jīng)濟

22、學(xué)家帕累托用來分析社會財富分布狀況的。他發(fā)現(xiàn)，少數(shù)人占有著社會上的大量財富，而絕大多數(shù)人則處于貧苦的狀態(tài)，而這少數(shù)人卻左右著整個社會經(jīng)濟發(fā)展動向的現(xiàn)象，即所謂“關(guān)鍵的少數(shù)和無關(guān)緊要的多數(shù)”的關(guān)系。后來，美國質(zhì)量管理學(xué)家朱蘭博士，把它應(yīng)用于質(zhì)量管理，ISO9000標準也將其作為質(zhì)量統(tǒng)計常用工具。因此，排列圖在質(zhì)量管理中就成了改善質(zhì)量活動，尋找影響質(zhì)量主要因素的一種主要工具。排列圖由兩個縱坐標和一個橫坐標，若干個直方形和一條折線構(gòu)成。左側(cè)縱坐標表示不合格品出現(xiàn)的頻數(shù)（出現(xiàn)次數(shù)或金額等），表示影響程度；右側(cè)縱坐標表示不合格品出現(xiàn)的頻率（百分比）；橫坐標表示影響質(zhì)量的各種因素，按影響大小順序排列；直方

23、形高度表示相應(yīng)的因素的影響程度（即出現(xiàn)頻率為多少）；折線表示累計頻率（也稱帕洛特曲線）。應(yīng)該注意，分類方法不同，所制作的排列圖不同。應(yīng)通過不同的角度觀察問題，把握住問題的實質(zhì)，針對不同性質(zhì)的問題采用不同的分類方法進行分類，以確定“關(guān)鍵的少數(shù)”，這也是排列圖應(yīng)用的目的。為了確認“關(guān)鍵的少數(shù)”，在排列圖上通常按累積百分數(shù)分為三個區(qū)域：在080%間的項目為“A類項目”，即關(guān)鍵的少數(shù)；在80%90%間的項目為“B類項目”，即次要項目；在90%100%間的項目為“C類項目”，即一般項目。B類項目和C類項目的總和是次要的多數(shù)；若所取數(shù)據(jù)為“質(zhì)量損失（金額）”，畫排列圖時應(yīng)將質(zhì)量損失在左縱坐標軸上表示出來。

24、排列圖分析時采用的是“二八原則”，但并不是絕對的，應(yīng)根據(jù)具體情況確定關(guān)鍵的少數(shù)。（3）制作步驟。確定排列項目，收集數(shù)據(jù)。存在的諸多質(zhì)量問題或影響質(zhì)量問題的諸多原因都可以成為排列項目，以便從中確定哪些項目為“關(guān)鍵的少數(shù)”。當排列項目較多時，應(yīng)將含有最小項內(nèi)的若干類別合并為“其他”項，以便簡化分析過程，這一“其他”項的頻數(shù)無論多大都應(yīng)當排列在最后。選擇度量單位，作成缺陷數(shù)統(tǒng)計表或頻數(shù)分布表。在排列圖中，排列項目的度量單位可以是頻數(shù)、件數(shù)、成本等。但是，所有的排列項目的度量單位必須是相同的、等價的，否則將不具有可比性。作直方圖。按頻數(shù)大小從左到右用直方圖表示，使圖形呈逐個下降的趨勢。描線。注明必要事

25、項。分析關(guān)鍵的少數(shù)要因，作為解決問題的基礎(chǔ)。排列圖的畫法中大致有三種：朱蘭畫法；ISO9000標準畫法；帕累托畫法。4、因果圍（1）因果圖的含義。因果圖又稱魚刺圖、石川圖，是日本質(zhì)量管理先驅(qū)者石川馨所創(chuàng)，它是整理和分析質(zhì)量問題與其影響因素之間關(guān)系的一種方法，運用因果圖有利于找到問題的癥結(jié)所在，然后對癥下藥來解決質(zhì)量問題。因果圖在使用時，因果分析圖形象地表示了探討問題的思維過程，利用因果分析圖可以首先找出影響質(zhì)量問題的大原因，然后尋找到大原因背后的中原因，再從中原因找到小原因和更小的原因，最終查明主要的直接原因。這樣有條理地逐層分析，可以清楚地看出“原因一結(jié)果”“手段一目標”的關(guān)系，使問題的脈絡(luò)

26、完全顯示出來，最終找出影響質(zhì)量問題的根本原因。因此在質(zhì)量管理活動中，尤其在質(zhì)量分析和質(zhì)量改進活動中得到廣泛的應(yīng)用。（2）制作步驟。確定要分析的質(zhì)量問題，畫出主干線。找出影響結(jié)果的因素。采用“頭腦風(fēng)暴法”等方法，集思廣益，盡可能地找出可能影響結(jié)果的所有因素。確定原因的類別，畫出分支線。大原因數(shù)目一般不少于2個，不多于6個；然后分析尋找影響質(zhì)量的中原因、小原因等，直至每個分支都找出了潛在的根本原因。檢查每個因果鏈的邏輯合理性，畫出因果分析圖。制定解決的措施。找出主要原因后，應(yīng)擬定適當?shù)拇胧?，到現(xiàn)場去解決問題。5、直方圖（1）直方圖的含義。直方圖法是從總體中隨機抽取樣本，將從樣本中獲得的數(shù)據(jù)進行整理

27、，從而找出數(shù)據(jù)變化的規(guī)律，以便測量工序質(zhì)量的好壞。直方圖的應(yīng)用主要顯示數(shù)據(jù)的波動形態(tài)，即樣本數(shù)據(jù)的分布。直觀地傳達有關(guān)過程的情況和信息。根據(jù)直方圖所提供的信息，可以推算出數(shù)據(jù)分布的特征值、過程能力指數(shù)及過程的不合格品率等。這種推算一般要比控制圖的推算更加準確，決定在何處集中力量進行改進，即為質(zhì)量改進提供機會。（2）制作步驟。收集數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)個數(shù)一般為50個以上，最少不少于30個。求極差R。在原始數(shù)據(jù)中找出最大值和最小值，計算兩者的差就是極差。確定分組的組數(shù)和組距。一批數(shù)據(jù)究竟分多少組，通常根據(jù)數(shù)據(jù)個數(shù)的多少來定。確定各組界限。制作頻數(shù)分布表，將測得的原始數(shù)據(jù)分別歸入相應(yīng)的組中，統(tǒng)計各組的數(shù)據(jù)個數(shù)

28、，各組頻數(shù)填好以后檢查一下總數(shù)是否與數(shù)據(jù)總數(shù)相符，避免重復(fù)或遺漏。畫直方圖。以橫坐標表示質(zhì)量特性，縱坐標為頻數(shù)，在橫軸上標明各組組界，以組距為底，頻數(shù)為高，畫出一系列的直方柱，就成了直方圖。在直方圖的空白區(qū)域，記上有關(guān)數(shù)據(jù)的資料。如樣本數(shù)、平均值、標準差等。（3）直方圖的觀察與分析。直方圖可以直觀地觀察出質(zhì)量特性的分布形態(tài)，便于判斷過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài)，以決定是否采取相應(yīng)對策措施。直方圖的觀察主要是看兩個方面，一是觀察圖形的形狀，二是將直方圖的位置和規(guī)格標準進行比較，從而得出結(jié)論。直方圖圖形形狀分析。一般情況下，作直方圖的目的是為了研究工序質(zhì)量的分布狀況，判斷工序是否處于正常狀態(tài)。因此，在

29、畫出直方圖后要進一步對其圖形進行分析。在正常生產(chǎn)條件下，所得到的直方圖如果不是標準形狀的，就要分析其產(chǎn)生的原因，采取措施。*正常型。又稱對稱型，特點是中間高、兩邊低、左右基本對稱，這是理想狀態(tài)的圖形，說明工序穩(wěn)定。*平頂型。直方的高度差不多，頻數(shù)分布詳盡。這是由緩慢的因素起作用所造成的，如車輛老舊，保修質(zhì)量下降，人員素質(zhì)逐步下降等。*雙峰型。直方圖中出現(xiàn)兩個高峰，這是把兩種不同類型的數(shù)據(jù)混在一起造成的。如兩種不同的車型混合抽樣，或兩種不同營運方式的車輛混合抽樣所致。*鋸齒型。直方參差不齊形如鋸齒，可能是數(shù)據(jù)分組過多或計算有誤，應(yīng)重新分組計算。*偏向型。直方的頂峰不在中間位置，偏向一邊，有時是數(shù)

30、據(jù)分組不當所致，有時質(zhì)量分布本身就是這種規(guī)律，如春節(jié)運輸期間的日運量就是偏向型的分布。*孤島型。在直方群以外又出現(xiàn)小的直方群，像孤島一樣。說明有異常質(zhì)量波動，如原料發(fā)生變化、在短期內(nèi)由不熟練工人替班、測量有錯誤等，都會造成孤島型分布。此時應(yīng)查明原因，采取措施。直方圖數(shù)據(jù)范圍與質(zhì)量標準間的關(guān)系。當工序處于穩(wěn)定狀態(tài)后，還需要進一步與質(zhì)量標準（通常是公差T）進行比較，以判斷工序能力能否滿足質(zhì)量標準的要求。公差通常是尺寸公差的簡稱，指允許尺寸的變動量，等于最大極限尺寸與最小極限尺寸代數(shù)差的絕對值。直方圖數(shù)據(jù)范圍與質(zhì)量標準間的關(guān)系主要看直方圖是否都在公差要求之內(nèi)，其次還要分析在公差之內(nèi)的位置如何，這種對

31、比大體上有6種典型的情況。（B為直方圖的數(shù)據(jù)分布范圍，T為公差范圍）*理想型。TB，且直方圖數(shù)據(jù)平均值也正好與公差中心重合，兩邊有一定的余地，工序處于受控狀態(tài)，產(chǎn)品全部合格，這樣的工序質(zhì)量狀態(tài)比較理想。*能力富裕型。TB，它的分布中心基本上無偏移，且工序能力過大，雖然無產(chǎn)生廢品之虞，但工藝過程的經(jīng)濟性較差。*能力不足型。BT，直方圖數(shù)據(jù)范圍分布范圍太大，造成很多不合格品，應(yīng)立即采取措施糾正。*無富余型。B=T，它的分布中心雖然無偏移，但完全沒有余地，此時，應(yīng)采取措施提高工序能力，必須縮小分布范圍。*偏心型。B雖然在T內(nèi)，但因偏向一邊，其分布中心偏移，達到標準下限，工序極易產(chǎn)生不合格品，應(yīng)立即采

32、取措施消除偏移量。*能力嚴重不足型。BT，表明會產(chǎn)生大量的廢品，這種工序的工序能力太差。應(yīng)立即停產(chǎn)檢查。6、流程圖（1）流程圖的含義。所謂流程圖是表示工作步驟所遵循順序的一種圖形。它能使人們對整個工作過程有一個全面的、完整的了解。流程圖使人們對整個過程十分了解，可透徹地理解、分析這個主過程。在全面了解的基礎(chǔ)上，通過對流程圖的分析，檢查工作過程是否符合邏輯，能夠充分識別問題，發(fā)現(xiàn)問題，從而標明了改進的機會。通過對一個過程中各個步驟之間的關(guān)系進行研究，并對實際狀況進行詳細的調(diào)查，再將其結(jié)果與所預(yù)期的運作進行比較，人們便可以發(fā)現(xiàn)并推斷造成問題的潛在原因，從而找出需要改進的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。流程圖一般可用來描

33、述現(xiàn)有過程，也可以用來設(shè)計一個新過程。不論在解決問題的哪一個階段，流程圖都是質(zhì)量管理和質(zhì)量改進過程中最為重要的圖示技術(shù)之一。（2）制作步驟。流程圖由一系列容易識別的標志構(gòu)成，用概圓或圓表示過程開始和結(jié)束用矩形或方形表示活動的說明、用菱形表示決策或選擇、用箭頭表示流向。一般流程圖的具體制作步驟如下。界定過程的開始和結(jié)束。用流程圖符號表示過程的第一步和最后一步，把第一步放在最上端或最左端，把最后一步結(jié)束放在底部或最右邊。觀察從開始到結(jié)束的整個過程。規(guī)定在該過程中的步驟。包括有關(guān)的重要輸入、導(dǎo)出重要的輸出，過程中有哪些活動需要作出判斷和決定。畫出表示該過程的流程圖草案。與該過程中涉及的相關(guān)人員共同評

34、審已完成的流程圖，視其是否遺漏任何決策點、是否可能引起某些工作按另一個不同的過程運行的特殊情況。根據(jù)評審結(jié)果改進流程圖草圖。與實際過程比較，驗證改進后的流程圖。注明正式流程圖形成的日期。以備將來使用和參考，既可用作過程實際運行的記錄，也可用來判別質(zhì)量改進的程度和時機。流程圖有很多模式，首先應(yīng)學(xué)會讀懂流程圖，根據(jù)節(jié)點和節(jié)點間的相互關(guān)系，還原業(yè)務(wù)流程。在繪制流程圖時，注意完整性、簡明性和便于計算機操作原則，學(xué)習(xí)利用流程圖的標準圖示，按照層次將流程描繪清晰。在確定最終流程之前，有必要反復(fù)試用，根據(jù)反饋及時修改和調(diào)整流程。7、系統(tǒng)圖（1）系統(tǒng)圖的含義。系統(tǒng)圖就是為了達成目標或解決問題，以目的一方法或結(jié)

35、果一原因?qū)訉诱归_分析，以尋找最恰當?shù)姆椒ê妥罡镜脑?。系統(tǒng)圖在質(zhì)量管理中主要用來針對企業(yè)目標、方針、實施措施手段而展開。用于新產(chǎn)品開發(fā)研制過程中設(shè)計質(zhì)量的展開，用于解決企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本和測量標準等問題展開，也可作為因果圖分析質(zhì)量問題的展開。系統(tǒng)圖目前在企業(yè)界被廣泛應(yīng)用。（2）系統(tǒng)圖的模式。系統(tǒng)圖可根據(jù)其使用目的分為對策型系統(tǒng)圖和原因型系統(tǒng)圖，前者是將目的、決策手段或措施手段展開，后者是將構(gòu)成系統(tǒng)的原因?qū)哟握归_，兩者繪制手法基本相同。對策型系統(tǒng)圖，以目的一方法方式展開，例如，問題是“如何提升品質(zhì)”，則開始發(fā)問“如何達成此目的，方法有哪些？”，經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)有推行零缺點運動、推行品質(zhì)績效獎勵制度等

36、（以上為一次方法）；“推行零缺點運動有哪些方法？”（二次方法）；后續(xù)同樣就每項二次方法轉(zhuǎn)換成目的，展開成三次方法，最后建立對策系統(tǒng)圖。原因型系統(tǒng)圖：以結(jié)果一原因方式展開，例如，問題是“為何品質(zhì)降低？”則開始發(fā)問“為何形成此結(jié)果，原因有哪些？”經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)原因是人力不足、新進人員多等（以上為一次原因）；接著以“人力不足、新進人員多”等為結(jié)果，分別追問“為何形成此結(jié)果，原因有哪些？”，其中“人力不足”的原因有招聘困難，人員素質(zhì)不夠等（二次原因）；后續(xù)同樣就每項二次原因展開成三次原因等，最后建立原因型系統(tǒng)圖。（3）制作步驟。系統(tǒng)圖一般是單一目標的，按自上而下或自左至右展開作圖，可以把某個質(zhì)量問題細分成

37、符合邏輯關(guān)系、順序關(guān)系、因果關(guān)系的許多要素。諸如可以將因果圖、分層法等形成的內(nèi)容轉(zhuǎn)換成系統(tǒng)圖，使之更有條理，邏輯性更強。其制作步驟如下。確定具體的目標或主題。在確定目標時，要考慮為什么要達到此目標、如何達到及應(yīng)注意的事項。提出手段、措施和方法或確定該目的的主要層次。針對目標提出具體的方法，或針對每個主要層次確定其組成要素和子要素。進行評價和驗證。對找出的措施和手段，評價或驗證其技術(shù)的可行性和經(jīng)濟的合理性。對找出的原因，應(yīng)分析是否能有效解決。制作實施方法的評價表，經(jīng)過全體人員討論同意后，將最后一次展開的各種方法依其重要性、可行性、急迫性、經(jīng)濟性進行評價，評價結(jié)果最好用分數(shù)表示。評審畫出的系統(tǒng)圖。

38、對制作的系統(tǒng)圖進行評審，以確保邏輯順序上無差錯。8、過程決策程序圖法（1）過程決策程序圖法的含義。過程決策程序圖法又稱過程決定計劃圖。所謂PDPC法是針對為了達成目標的計劃，盡量導(dǎo)向預(yù)期理想狀態(tài)的一種手法。任何一件事情的完成，它必定有一個過程，有的過程簡單，有的過程復(fù)雜，簡單的過程較容易控制，但有些復(fù)雜的過程，如果采用PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的發(fā)生，最后達成目標。一般情況下PDPC法可分為兩種制作方法。依次展開型。即一邊進行問題解決作業(yè)，一邊收集信息，一旦遇上新情況或新作業(yè)，即刻標示于圖表上。強制連接型。即在進行作業(yè)前，為達成目標，事先提出在所有過程中被認為有阻礙的因素，并

39、且制定出對策或回避對策，將它標示于圖表上。（2）PDPC法的應(yīng)用。在日常管理中，特別是高層管理干部，面對公司的復(fù)雜情況，往往理不清其過程關(guān)系，或事先未進行過程策劃，造成不必要的損失和混亂。PDPC法在應(yīng)用時應(yīng)注意以下事項。新產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)過程中，對不利狀況和結(jié)果，設(shè)法導(dǎo)向理想狀態(tài)，防患于未然。計劃的實施過程中，發(fā)生不測應(yīng)迅速修正計劃，增加必要的措施保證目標達成。工廠的企劃、研究開發(fā)、營業(yè)等工作，絕大部分都要預(yù)測未來并擬定對策，以及如何實施，此時可利用PDPC圖進行過程進度管理，達成目標。因為PDPC法中使用了語言文字，而且其經(jīng)過是依時間順序加以標示的，故在實施對策時，只要檢查PDPC圖，就等于

40、在進行過程管理。（3）制作步驟。應(yīng)用PDPC法，可以從全局、整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài)，因而可作全局性判斷；可按時間先后順序掌握系統(tǒng)的進展情況；密切注意系統(tǒng)進程的動向，掌握系統(tǒng)輸入與輸出間的關(guān)系；情報及時，計劃措施可被不斷補充、修訂。具體的步驟如下。召集有關(guān)人員討論所要解決的課題。從自由討論中提出達到理想狀態(tài)的手段、措施。對提出的措施，列舉出預(yù)測的結(jié)果及遇到困難時應(yīng)采取的措施和方案。將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類。決定各項措施實施的先后順序，并用箭線將理想狀態(tài)方向連接起來。落實實施負責(zé)人及實施期限。不斷修訂PDPC圖。質(zhì)量改進工具概述所謂質(zhì)量管理常用工具，就是在開展全

41、面質(zhì)量管理活動中，用于收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)，分析和確定質(zhì)量問題，控制和改進質(zhì)量水平的常用方法。這些方法不僅科學(xué)，而且實用，應(yīng)該首先學(xué)習(xí)和掌握它們，并應(yīng)用到實際中。有效質(zhì)量改進活動會使質(zhì)量成本得以改善。同時，質(zhì)量改進活動并非企業(yè)內(nèi)一個部門、一個人的工作，特別是企業(yè)推行系統(tǒng)的、自上而下的、高層次的質(zhì)量改進即六西格瑪管理，更需要企業(yè)最高管理層的策劃和各相關(guān)方的參與。通過防差系統(tǒng)的設(shè)計將會杜絕人為操作，使得無缺陷過程得以實現(xiàn)，最后，通過顧客滿意度的調(diào)查，改進顧客關(guān)系，達到以顧客滿意為核心的現(xiàn)代企業(yè)的質(zhì)量管理目的。質(zhì)量改進是一項系統(tǒng)工程，需要有精心的策劃、認真的實施和管理。實施質(zhì)量改進必須以實際情況和數(shù)據(jù)

42、分析為基礎(chǔ)進行決策和策劃并付諸實踐，才能取得成功。所以，正確、有效地應(yīng)用各種有關(guān)的工具和統(tǒng)計方法是促進質(zhì)量改進項目和活動取得成功的必要條件。1、定量的方法與工具以統(tǒng)計的觀點看待產(chǎn)品和過程質(zhì)量則具有以下兩方面的觀念：產(chǎn)品和過程質(zhì)量之所以存在變異性，是因為影響產(chǎn)品和過程質(zhì)量的人、機、料、法、環(huán)等諸因素均在無時無刻地變化著，因而造成產(chǎn)品和過程的變異性。即使完全相同的生產(chǎn)條件下所生產(chǎn)的若干產(chǎn)品，其質(zhì)量特性也可能不完全一致。產(chǎn)品和過程質(zhì)量的變異在一定范圍內(nèi)，具有一定的數(shù)學(xué)規(guī)律，因此，質(zhì)量改進的工作，應(yīng)以掌握產(chǎn)品質(zhì)量變異的規(guī)律性為前提?，F(xiàn)代質(zhì)量管理活動中，需要應(yīng)用各種數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)方法。為此，統(tǒng)計技術(shù)成為質(zhì)

43、量管理及質(zhì)量改進的一個重要因素。在市場分析、產(chǎn)品設(shè)計、可信性規(guī)范、壽命和耐用性預(yù)測、工序控制和工序能力的研究、確定抽樣檢驗方案的質(zhì)量水平、數(shù)據(jù)分析、過程改進及安全性評價等質(zhì)量活動領(lǐng)域應(yīng)制定并堅持實施統(tǒng)計技術(shù)方法，能查明質(zhì)量指標與哪些因素相關(guān)，其中哪些是主要因素，哪些是次要因素，從而為優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)獲取最佳生產(chǎn)條件或最優(yōu)參數(shù)組合。在質(zhì)量改進活動過程中，利用數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)與方法提高設(shè)計質(zhì)量，開發(fā)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，以及優(yōu)化生產(chǎn)工藝，降低生產(chǎn)成本。2、定性的方法與工具在很多情況下影響產(chǎn)品和過程質(zhì)量的人、機、料、法、環(huán)等諸因素難以取得量化的數(shù)字數(shù)據(jù)。此時，應(yīng)通過廣泛深入的調(diào)查研究，獲得大量定性的非數(shù)字數(shù)據(jù)的信息、意見，

44、反映、設(shè)想、議題等，分析其原因，結(jié)果或目的之間的因果關(guān)系，以符合邏輯的定性方法，找出其彼此間的相互作用關(guān)系，來闡明問題所在的方法稱為定性的方法與工具。讓參與人員在多次修改中，取得一致觀念與認同，并轉(zhuǎn)化成一種方式方法去實施，對解決問題有無限幫助。若運用得當，經(jīng)過分類、分層、歸納、總結(jié)，獲得有條理的思路，對質(zhì)量改進活動的成功也會發(fā)揮重要的作用。3、品質(zhì)管理（QC）七大方法與工具排列圖、因果圖、直方圖、控制圖、散布圖、調(diào)查表和分層法被稱為質(zhì)量管理的QC七種工具，重點在整理問題數(shù)值資料取得后的管理手法。關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、親和圖（KJ法）、PDPC法（也稱過程決策程序圖法）、矩陣圖法、矩陣分割（矩陣數(shù)據(jù)分

45、析法）被稱為質(zhì)量管理的QC新七種工具，將散漫無章的語言資料和不利因素，通過運用系統(tǒng)化的圖形，呈現(xiàn)計劃的全貌，防止錯誤或疏漏發(fā)生，重點在整理問題數(shù)值數(shù)據(jù)取得前的管理手法。從20世紀60年代開始，日本的企業(yè)通過運用品質(zhì)管理七大方法，收集工作現(xiàn)場的數(shù)據(jù)并進行分析，提升了日本產(chǎn)品的水平，是日本產(chǎn)品走向世界的關(guān)鍵因素。70年代初，日本人大力推行QCC活動，除了重視現(xiàn)場的數(shù)據(jù)分析外，對工作現(xiàn)場伙伴的情感表達和語言文字資料進行分析，并逐漸演繹成新的品質(zhì)管理方法。1972年，日本科技聯(lián)盟之QC方法開發(fā)委員會正式發(fā)表了“品質(zhì)管理新七大方法”。區(qū)別：作為工具與方法是QC，而QCC是品管圈。經(jīng)常用的質(zhì)量改進工具當然

46、不止新舊七種工具，常用的工具還有實驗設(shè)計、分布圖、推移圖、水平對比、流程圖、頭腦風(fēng)暴法等。質(zhì)量改進的一般步驟PDCA循環(huán)法是從方法論的角度對質(zhì)量改進進行討論。在實施時，就其具體步驟并不是千篇一律的，許多著名質(zhì)量管理專家都有各自的見解，如朱蘭提出了質(zhì)量改進七個步驟、美國質(zhì)量管理專家克勞斯比提出質(zhì)量改進的十項活動等。但不管如何，這些步驟里都有PDCA的影子。這里介紹質(zhì)量改進六步法的一般步驟。（1）識別質(zhì)量改進項目，質(zhì)量改進項目，通常起始于對質(zhì)量改進機會的認識，它一般圍繞質(zhì)量損失的測量與質(zhì)量水平的比較兩個方面來識別和確定。如質(zhì)量的某些缺陷和不足、長期存在的問題、具有重要性的問題、具有規(guī)模性的問題、顧

47、客迫切需要解決的問題等，從中選擇最關(guān)鍵的項目，作為質(zhì)量改進項目的對象。（2）立項組建團隊。組織內(nèi)的全體成員都可參與質(zhì)量改進活動，質(zhì)量改進項目要有一組人員去共同完成，應(yīng)以團隊的組織形式進行組建。質(zhì)量改進團隊在確定質(zhì)量改進活動或項目時，應(yīng)明確地提出該項質(zhì)量改進的必要性、重要性和內(nèi)容范圍，并策劃一個活動時間表及所需的資源，提出質(zhì)量改進提案。如發(fā)現(xiàn)改進提案與改進目標或使命不相符的話，要及時調(diào)整方案，重新策劃提案，以達到質(zhì)量改進項目的目標。（3）診斷原因。診斷原因是分析問題癥狀到確定其根本原因的過程，包括：調(diào)查原因、分析和確定質(zhì)量改進項目方案和目標。揭示的問題癥狀的原因可能很多，團隊應(yīng)抓住關(guān)鍵的少數(shù)，把

48、有限的資源集中于解決主要問題。通過有關(guān)質(zhì)量信息數(shù)據(jù)資料的收集，確認和分析來增進對有待質(zhì)量改進的過程狀況的認識，通過對有關(guān)數(shù)據(jù)資料的統(tǒng)計分析，掌握有待質(zhì)量改進過程的實質(zhì)，建立起可能的因果關(guān)系，并剔除一些偶然的巧合因素，識別根本原因，根本原因是引起問題的直接原因，也是對問題真正有影響的、以數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)的原因設(shè)想。它和一般設(shè)想有明顯的不同，其判別的要點在于數(shù)據(jù)應(yīng)能否定其他可能的原因，并且這種原因是可以用某種方法加以控制的。確定根本原因后，針對其原因擬定可行的預(yù)防措施或糾正措施方案，并對方案進行評估，參與實施質(zhì)量改進的人員也應(yīng)認真考查方案的優(yōu)點和缺點，改進方案和目標必須以事實為依據(jù)，要進行測評，做

49、到切實可行。（4）質(zhì)量改進方案的實施。在完成了上述各項工作以后就可對改進方案進行實際的實施了。在實施過程中，應(yīng)收集和分析有關(guān)的數(shù)據(jù)資料，以確認質(zhì)量改進活動是否見效或成效大小。如果產(chǎn)生了不希望發(fā)生的后果或質(zhì)量改進活動無成效，則必須重新認識和確定質(zhì)量改進項目和活動。質(zhì)量改進的過程實際上是以更新的措施替代原有的措施。因此為了改進，要確認質(zhì)量改進的有效性。檢查實施效果。（5）提供方法鞏固成果。質(zhì)量改進成果獲得確認后，確保該項目的質(zhì)量改進成果，包括觀念、知識、技術(shù)等的擴散，可用于解決同類項目，使同類問題得以有效糾正。應(yīng)保持和現(xiàn)固成果，這就要修訂、更改有關(guān)的標準、規(guī)范和/或作業(yè)程序、管理程序文件等。同時按

50、新的標準、規(guī)范、程序文件進行培訓(xùn)和教育，以便有關(guān)人員掌握和實施。（6）遺留問題和新的改進項目的識別。對質(zhì)量改進項目中遺留的問題轉(zhuǎn)入新的改進項目的識別中，以促使質(zhì)量改進的持續(xù)發(fā)展。如此的質(zhì)量改進項目的“PDCA”循環(huán)，使質(zhì)量改進持續(xù)地開展下去。質(zhì)量改進的PDCA循環(huán)法1、PDCA循環(huán)法的基本內(nèi)容PDCA循環(huán)作為科學(xué)的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后來由戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中推廣應(yīng)用。因此，也稱戴明環(huán)。PDCA循環(huán)的工作程序最早是在QC小組活動中，事實證明PDCA循環(huán)法是適用于開展各種工作（活動）的科學(xué)工作程序。因此，ISO9000質(zhì)量管理體系標準已將PDCA循環(huán)納入標準，

51、作為質(zhì)量管理體系建立和運行必須遵循的程序，也是質(zhì)量改進工作應(yīng)遵循的方法。PDCA循環(huán)是由四個英文單詞的第一個字母縮寫組成，反映了質(zhì)量改進和完成各項工作必須經(jīng)過的四個階段。這四個階段不斷循環(huán)下去，周而復(fù)始使質(zhì)量不斷改進。P（Plan）：計劃/策劃。計劃制訂階段，制定方針、目標、計劃書、管理項目等。D（Do）；實施/執(zhí)行。計劃實施階段，按計劃實地去做，去落實具體對策。C（Check）：檢查。實施結(jié)果檢查階段，對策實施中或?qū)嵤┖?，檢查對策的效果。A（Action）：處理/總結(jié)。處理階段，總結(jié)成功的經(jīng)驗，實施標準化，以后就按標準進行。對于沒有解決的問題，轉(zhuǎn)入下一輪PDCA循環(huán)解決，為制訂下一輪改進計劃

52、提供依據(jù)。2、PDCA循環(huán)的基本步驟通常地講，PDCA循環(huán)具有“四個階段八個步驟”。（1）現(xiàn)狀調(diào)查認識問題的特征。要求從不同的角度、以不同的觀點去廣泛而深入地調(diào)查問題特定的特性。只有深刻認識問題的實質(zhì)，才有可能制訂出正確的決策和策劃出切實可行的解決問題的計劃?，F(xiàn)狀調(diào)查的四個要點：時間、地點、類型、癥狀，以發(fā)現(xiàn)問題的特征；從不同的著眼點進行調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)問題變化的狀況；要到現(xiàn)場去收集數(shù)據(jù)及各種必要的信息。通過對問題的歷史狀況及現(xiàn)狀的調(diào)查、研究、分析，明確問題主要表現(xiàn)于哪些方面；對調(diào)查的主要問題，要用具體的詞語把不良的結(jié)果表達出來。要展示出不良結(jié)果所導(dǎo)致的損失及應(yīng)改進到什么程度。使大家了解改進的意義

53、，取得共識，去執(zhí)行改進措施；要確定課題目標，確定目標的依據(jù)，不合理的目標是不可能達到的。在制定目標值時應(yīng)考慮到經(jīng)濟效果和技術(shù)上的可能性，應(yīng)確定一個合理的目標值，既要具有先進性又要可能實現(xiàn)。（2）原因分析解決問題的線索。當從不同角度對問題進行調(diào)查時，其不良結(jié)果被發(fā)現(xiàn)，這就是問題的特點、特性或特征，這就是解決問題的線索。理由很簡單，這些結(jié)果是受到某些因素的影響才發(fā)生變化的，當把這種因果關(guān)系確定以后，就會得到解決問題的途徑。只有努力做到“對癥下藥”，才能得到“藥到病除”的結(jié)果。原因分析可以應(yīng)用因果圖、因素展開型系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖等工具。（3）要因確認關(guān)鍵的少數(shù)。任何組織機構(gòu)的（單位或部門）人力、物力、財

54、力都是有限的。如果針對所有的原因去采取措施，造成技術(shù)力量分散，其結(jié)果是“欲速則不達”。在眾多影響因素中主要原因總是少數(shù)，最終要確認的主要原因的數(shù)量越少越好，但關(guān)鍵是要準確。（4）制定對策消除主要原因。針對確定的主要原因，制定有效的解決措施，形成一個質(zhì)量改進計劃，在改進過程中去實施。在進行一個新的質(zhì)量改進計劃方案時，需要明確回答5W1H，即要做什么（What）、為什么要做（Why）、應(yīng)該什么時候做（When）、應(yīng)該由誰做（Who）、應(yīng)該在什么地方做（Where）、如何做（How）等。采用對策表、矢線圖法（網(wǎng)絡(luò)計劃）或PDPC法（過程決策程序圖法）等工具制定對策。（5）實施計劃轉(zhuǎn)為成果。質(zhì)量改進計

55、劃的實施不是簡單的執(zhí)行，是工作量極大的一個過程。質(zhì)量改進的措施計劃的實施應(yīng)包括執(zhí)行、控制和調(diào)整三部分內(nèi)容。執(zhí)行。措施計劃是經(jīng)過充分調(diào)查研究而制訂的，原則上應(yīng)當是切實可行的?？刂啤Ｔ诖胧┯媱潏?zhí)行的過程中，采取措施，控制措施計劃的實施。如各部協(xié)調(diào)等。調(diào)整。在實施過程中原計劃無法執(zhí)行時，必須及時對原訂措施計劃進行調(diào)整。（6）檢查與要求對比。檢查階段的工作內(nèi)容是檢查措施計劃實施后的實際效果。檢查必須明確上述這些問題，問“為什么”（Why）：即為什么要做、為什么在這個時間和這個地點做、為什么應(yīng)該由此人來做、為什么需要這么長時間、為什么用這種方法做等，如果有很充分、合理的理由回答上述這些問題，則這個質(zhì)量改

56、進的方案和實施過程是比較令人滿意的；如果找不出充分的理由回答上述問題，則說明這個質(zhì)量改進的方案和實施過程存在問題。（7）采取鞏固措施一防止已解決的質(zhì)量問題再次發(fā)生。因為如果沒有標準化措施，已解決的問題就會又回到老路上去，導(dǎo)致問題的再次發(fā)生；沒有標準化措施，新的人員（新雇員、新轉(zhuǎn)崗）在工作中就會重新發(fā)生問題。如果是成功的就將其歸納、總結(jié)成標準，如技術(shù)標準或規(guī)章制度；標準的制定一定要按。企業(yè)文件管理規(guī)定的制度去辦理，要有標準化的通報工作。對新標準要建立責(zé)任制，以便檢查標準是否得到貫徹；對新標準要組織對相關(guān)人員的培訓(xùn)教育。（8）尋求遺留問題實現(xiàn)持續(xù)質(zhì)量改進。問題從來就不會得到完全解決，理想狀態(tài)是不存

57、在的。何況在制訂改進方案時只是針對主要原因，必然存在遺留問題。根據(jù)取得的效果，估量還存在什么問題需要繼續(xù)解決；計劃還應(yīng)當繼續(xù)做些什么工作去解決問題（制訂新的措施計劃）；總結(jié)前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好，對解決問題的本身進行反省性思考，有助于提高以后的改進工作的質(zhì)量。3、PDCA循環(huán)的特點（1）四個階段一個也不能少。PDCA循環(huán)一定要按順序進行，它靠組織的力量來推動，像車輪一樣向前滾進，周而復(fù)始，不斷循環(huán)。應(yīng)當注意PDCA循環(huán)工作程序的應(yīng)用不是僵死的，其中四個階段必不可少，而是否是八個步驟則根據(jù)具體工作項目的規(guī)模、特點及實現(xiàn)的方法不同而不同。（2）大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循

58、環(huán)。PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的基本方法，不僅適用于整個組織，也適應(yīng)于組織內(nèi)的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據(jù)組織的方針目標，都有自己的PDCA循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍繞著組織的總目標朝著同一方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)把組織內(nèi)外的各項工作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進。這里，大環(huán)與小環(huán)的關(guān)系，主要是通過質(zhì)量計劃指標連接起來，上一級的管理循環(huán)是下一級管理循環(huán)的根據(jù)，下一級的管理循環(huán)又是上一級管理循環(huán)的組成部分和具體保證。通過各個小循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，推動上一級循環(huán)，以至整個企業(yè)循環(huán)不停轉(zhuǎn)動。通過各方面的循

59、環(huán)，把企業(yè)各項工作有機地組織起來，納入企業(yè)質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)總的預(yù)定質(zhì)量目標。因此，PDCA循環(huán)的轉(zhuǎn)動，不是哪一個人的力量，而是組織的力量、集體的力量，是整個企業(yè)全體職工推動的結(jié)果。（3）循環(huán)前進，階梯上升。PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運轉(zhuǎn)結(jié)束，產(chǎn)品質(zhì)量、過程質(zhì)量或工作質(zhì)量和管理水平均提高一步。然后再制定下一個循環(huán)，再運轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進，不斷提高。每通過一次PDCA循環(huán)，都要進行總結(jié)，提出新目標，再進行第二次PDCA循環(huán)，使質(zhì)量管理的車輪滾滾向前。控制圖的基本原理數(shù)據(jù)或質(zhì)量特性值處理的方法中，不論是頻數(shù)分布表、直方圖、分布的計量值、分布規(guī)律及過程能力指數(shù)等所表示的都是數(shù)據(jù)在某一段時

60、間內(nèi)的靜止狀態(tài)。但是，生產(chǎn)過程中，用靜態(tài)的方法不能隨時發(fā)現(xiàn)問題以調(diào)整生產(chǎn)或工作。因此，生產(chǎn)過程或工作現(xiàn)場不僅需要處理數(shù)據(jù)的靜態(tài)方法，也需要能了解數(shù)據(jù)隨時間變化的動態(tài)方法，并以此為依據(jù)來控制產(chǎn)品生產(chǎn)過程或工作的質(zhì)量。1、控制圖的基本概念控制圖是對測定、記錄、評估和監(jiān)察過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài)的一種統(tǒng)計方法設(shè)計圖。世界上第一張控制圖是美國休哈特在1924年5月16日提出的不合格品率（P）控制圖。（1）控制圖的設(shè)計原理。正態(tài)性假設(shè)。3準則。小概率事件原理。小概率事件原理是指小概率的事件一般不會發(fā)生。由3準則可知，數(shù)據(jù)點落在控制界限以外的概率只有0.135%，因此，生產(chǎn)過程正常情況下，質(zhì)量特性值是不會