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文檔簡介

1、泓域/化妝品公司績效指標(biāo)方案化妝品公司績效指標(biāo)方案xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113337824 一、 標(biāo)桿管理的缺陷 PAGEREF _Toc113337824 h 2 HYPERLINK l _Toc113337825 二、 標(biāo)桿管理的分類 PAGEREF _Toc113337825 h 4 HYPERLINK l _Toc113337826 三、 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖 PAGEREF _Toc113337826 h 7 HYPERLINK l _Toc113337827 四、 平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題 PAGER

2、EF _Toc113337827 h 12 HYPERLINK l _Toc113337828 五、 注重本土化與人性化的薪酬制度 PAGEREF _Toc113337828 h 15 HYPERLINK l _Toc113337829 六、 薪酬參數(shù)保持業(yè)內(nèi)競爭力 PAGEREF _Toc113337829 h 16 HYPERLINK l _Toc113337830 七、 薪酬的基本功能 PAGEREF _Toc113337830 h 17 HYPERLINK l _Toc113337831 八、 報(bào)酬與薪酬的關(guān)系 PAGEREF _Toc113337831 h 19 HYPERLINK

3、l _Toc113337832 九、 KPI考核法的操作流程 PAGEREF _Toc113337832 h 20 HYPERLINK l _Toc113337833 十、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則 PAGEREF _Toc113337833 h 22 HYPERLINK l _Toc113337834 十一、 項(xiàng)目簡介 PAGEREF _Toc113337834 h 24 HYPERLINK l _Toc113337835 十二、 公司簡介 PAGEREF _Toc113337835 h 28 HYPERLINK l _Toc113337836 十三、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc1

4、13337836 h 29 HYPERLINK l _Toc113337837 十四、 法人治理 PAGEREF _Toc113337837 h 36 HYPERLINK l _Toc113337838 十五、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc113337838 h 48 HYPERLINK l _Toc113337839 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113337839 h 49標(biāo)桿管理的缺陷如果我們僅僅指出實(shí)施標(biāo)桿管理活動可以為組織帶來多少好處,而不會出現(xiàn)任何問題,這顯然是自欺欺人。事實(shí)上,任何組織在推行標(biāo)桿管理活動時(shí)都應(yīng)清醒地知道,在實(shí)際實(shí)施過程中可能存在許多“陷阱”,這

5、些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標(biāo)桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類(1)標(biāo)桿主體選擇缺陷。作為標(biāo)桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為出色,并因此形成競爭優(yōu)勢且實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標(biāo),這一做法在某些情況下非常有效,但在多數(shù)情況下,理想的比較目標(biāo)應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織,因?yàn)橥划a(chǎn)業(yè)的組織除了信息難以獲取外,也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作,這樣,產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此,應(yīng)當(dāng)尋找產(chǎn)業(yè)外的組織作為比較對象,通??梢缘玫礁?、更實(shí)用的信息。(2)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機(jī)制和制度、優(yōu)秀的運(yùn)作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實(shí)踐的活動。在鎖定

6、標(biāo)桿時(shí),一個(gè)不可忽視的問題是,最佳實(shí)踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機(jī)構(gòu)甚至組織文化中,組織應(yīng)重視這些因素的作用和影響,采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識,并與自身的實(shí)際相結(jié)合。只有這樣,實(shí)施標(biāo)桿管理才可能取得成功。(3)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標(biāo)桿管理的團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)包括實(shí)際操作的人員,即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者,因?yàn)樗麄冏钋宄M織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運(yùn)作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)的地方。沒有這些人的參與,以改進(jìn)流程為目的的任何措施都不會成功。(4)過程調(diào)整的缺陷。對最佳實(shí)踐的學(xué)習(xí)是一個(gè)漸進(jìn)的過程,并不是一蹴而就的,需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各種支持,要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣

7、”工作,而且需要花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間制定一整套關(guān)于招聘、培訓(xùn)和衡量客戶反饋的合理的方法。(5)忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標(biāo)桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性工具,因?yàn)楫?dāng)前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度,是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手,而標(biāo)桿管理恰恰圍繞這個(gè)主題。在我國,有些組織在學(xué)習(xí)、運(yùn)用標(biāo)桿管理過程中往往忽視這一點(diǎn)。一些組織不顧實(shí)際,盲目攀高,只求形式,不求本質(zhì),把標(biāo)桿管理簡單地當(dāng)成一種時(shí)髦的組織運(yùn)動。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營困境寄托于某種成功模式,忽視情境對最佳實(shí)踐的影響。標(biāo)桿管理是真正意義上的“拿來主義”,組織實(shí)施標(biāo)桿管理,必須抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié),以適應(yīng)組織自身特點(diǎn)并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為原

8、則,既有組織,又有創(chuàng)新,才能真正發(fā)揮標(biāo)桿管理的價(jià)值。那些曲解標(biāo)桿管理思想實(shí)質(zhì),只模仿不創(chuàng)新的錯(cuò)誤做法,不僅與標(biāo)桿管理的初衷背道而馳,而且不能從根本上提升組織的核心競爭力,只會使組織不可避免地陷入經(jīng)營戰(zhàn)略日益趨同的誤區(qū)。標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、競爭標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個(gè)組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)和組織類型,選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對象和標(biāo)桿目標(biāo),1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理,是最為簡單易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過辨識內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn),確立內(nèi)部標(biāo)桿管

9、理的主要目標(biāo),一方面,可以做到組織內(nèi)信息共享;另一方面,可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐,然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標(biāo)桿管理競爭標(biāo)桿管理是以競爭對象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實(shí)踐進(jìn)行比較,直接面對競爭者。這類標(biāo)桿管理實(shí)施起來比較困難,原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外,有關(guān)競爭企業(yè)的信息,特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標(biāo)桿管理在實(shí)踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競爭性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常

10、能相互分享一些技術(shù)與市場信息,標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)(但非競爭者)及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒有直接的競爭者,因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。不足之處是交易成本費(fèi)用高,具體操作也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理,是一種注重組織整體或某個(gè)環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作,找出達(dá)到同行最好的運(yùn)作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中,流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序,使組織通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類型組織,在通常情況下是被認(rèn)為有效的,但有時(shí)在實(shí)施過程中也會遇到困難和問題,因此它要求組織對整個(gè)工作流程和操作有非常詳細(xì)的了解。

11、業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評估自身的競爭地位,通過對相關(guān)市場的標(biāo)桿定位,熟悉市場路徑,抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分,從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場信息的不確定性特征所致,實(shí)施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時(shí)而變,因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理,必須以提升市場占有份額為宗旨,在全面考察市場的基礎(chǔ)上,針對競爭對手的市場策略和市場定位,采取有重點(diǎn)的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上,從總體上關(guān)注組織如何競爭發(fā)展,明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略,提高組織戰(zhàn)略運(yùn)作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個(gè)競

12、爭者的財(cái)務(wù)市場狀況并進(jìn)行相關(guān)分析,提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標(biāo)桿管理成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場來進(jìn)行戰(zhàn)略定位的,因此,戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對組織的要求(包括對組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲備和市場的可擴(kuò)展性的要求)較高,需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認(rèn)識,因?yàn)橐粋€(gè)不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理。列出了不同類型的標(biāo)桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同,導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實(shí)用性以及組織可能實(shí)現(xiàn)的績效改

13、進(jìn)(或突破)的程度也不同。任何一種類型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的,不同類型的標(biāo)桿管理方法都各有利弊。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖(一)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的內(nèi)容平衡計(jì)分卡系統(tǒng)主要由財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)和成長層面四個(gè)相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成,而這四個(gè)子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財(cái)務(wù)層面對于企業(yè)而言,平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的持續(xù)提升。對不同的企業(yè),財(cái)務(wù)指標(biāo)因其所處的生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績通過兩種基本方式來得到改善:收入增長和生產(chǎn)率改進(jìn)。收入增長即“開源”,可通過兩種途徑實(shí)現(xiàn),一是增加收入機(jī)會.二是提高客戶價(jià)值;生產(chǎn)率改進(jìn)即“節(jié)流

14、”,主要通過改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率兩個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)。2、客戶層面客戶財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),必須建立在客戶滿意的基礎(chǔ)上,并以此贏得客戶、留住客戶,最終提高獲利能力,取得市場份額??蛻魧用嬉环矫姘ê饬靠蛻舫晒Φ臏笾笜?biāo),如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等,另一方面還涉及目標(biāo)客戶的價(jià)值主張。卡普蘭和諾頓總結(jié)了四種通用的客戶價(jià)值主張(即競爭戰(zhàn)略):總成本最低戰(zhàn)略。主要為客戶提供高競爭性價(jià)格與穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購買和良好的產(chǎn)品選擇。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。著重強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先,提供客戶看重并愿意支付更高價(jià)格的特征和功能。全面客戶解決方案。強(qiáng)調(diào)建立與客戶的長期關(guān)系,為客戶提供最好的全面解決方案,提供滿足客戶

15、需要的產(chǎn)品和服務(wù)。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉(zhuǎn)換成本,使競爭者無法模仿核心產(chǎn)品,從而產(chǎn)生了長期的可持續(xù)性價(jià)值。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面流程是指一系列活動的組合,這一組合接受各種投入要素,包括信息、資金、人員、技術(shù)等,最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果,包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的目標(biāo),必須讓客戶滿意,而要讓客戶滿意,則必須要有關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù)流程,這樣才能為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面闡述了創(chuàng)造價(jià)值的少數(shù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,這些流程驅(qū)動著組織的兩個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素,即向客戶生產(chǎn)和傳遞價(jià)值主張,降低并改善成本以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率改進(jìn)。根據(jù)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間長短,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為運(yùn)營管

16、理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程。運(yùn)營管理流程是指生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程;客戶管理流程是指建立并利用客戶關(guān)系以提高客戶價(jià)值的流程,它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標(biāo)客戶的能力;創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新關(guān)系的流程,也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過程;法規(guī)與社會流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程,如環(huán)境業(yè)績、安全和健康業(yè)績、員工雇傭、社區(qū)投資等。4、學(xué)習(xí)與成長層面前三個(gè)層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)都離不開員工的成長與能力提升,員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力是前67面三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)與成長層面主要描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用,其目標(biāo)確定了需要利用哪些資源(人力資本).哪些

17、系統(tǒng)(信息資本)和哪種氛圍(組織資本)來支持創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部流程??ㄆ仗m和諾頓把無形資產(chǎn)分為三種類型,即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識、技能和才干;信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施:組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動員和維持變革流程的組織能力,組織資本有文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊(duì)工作四個(gè)組織部分。(二)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的因果關(guān)系平衡計(jì)分卡的主體思想是在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)層面取得平衡,但實(shí)際上這四個(gè)層面的目標(biāo)不是孤立存在的,而是相互聯(lián)系和相互影響的,彼此之間有著明確的因果邏輯關(guān)系。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中的各個(gè)層面的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)為:組織長期

18、盈利水平的提高、良好的財(cái)務(wù)效益以及股東價(jià)值的增長更多地來源于客戶的滿意程度,而組織只有提高和改善其內(nèi)部運(yùn)作的效率,以更快更好的速度滿足顧客的需求,使得顧客的滿意度上升,才能為客戶提供更大的價(jià)值,而組織內(nèi)部運(yùn)作效率的提升則要以學(xué)習(xí)與成長為基礎(chǔ)。因此,平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中各個(gè)層面的衡量指標(biāo)不是孤立的存在,而是組織戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分,并最終以某種直接或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四類指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。(三)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖(strategymaps)是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法,它是以

19、平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的目標(biāo)為核心,通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升華,是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括:組織通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)(學(xué)習(xí)與成長層面),才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面),進(jìn)而使組織把特定價(jià)值帶給市場(客戶層面),從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值(財(cái)務(wù)層面)。平衡計(jì)分卡四個(gè)層面之間的目標(biāo)關(guān)系,再加上每個(gè)層面內(nèi)部的因果關(guān)系,就構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房,則房頂部分由使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成,房子的主體

20、部分從最高層到最底層依次是:財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面。其中財(cái)務(wù)層面包括收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略;客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略:內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面包括運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程:學(xué)習(xí)與成長層面包括三種無形資產(chǎn),即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略四個(gè)層面及其構(gòu)成要素通過邏輯關(guān)系整合起來所形成的框架,就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板,它主要適合以營利為目的的企業(yè)組織。平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程

21、碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具,又可以作為戰(zhàn)略管理工具,使得平衡計(jì)分卡對各類組織無疑具有很強(qiáng)的吸引力。因此,很多國內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計(jì)分卡,但在應(yīng)用過程中,由于對平衡計(jì)分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深,在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差,嚴(yán)重影響了平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果,甚至適得其反,對企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對企業(yè)界的質(zhì)疑,平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計(jì)分卡的得失做了詮釋。他指出,沒有一種工具是完美的,平衡計(jì)分卡也不例外,這正是許多企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡后對這個(gè)工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上,而是出在實(shí)施和執(zhí)行方面,導(dǎo)致平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗或者沒有達(dá)到應(yīng)有效果的

22、主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的,而并不是平衡計(jì)分卡本身的設(shè)計(jì)不科學(xué)??ㄆ仗m教授總結(jié)了企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡不夠成功的主要因素有六大類型:高層管理人員對平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認(rèn)可:在平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程中,組織成員的參與度不夠高:平衡計(jì)分卡只在高層推行;流程開發(fā)耗費(fèi)時(shí)間太長,將平衡計(jì)分卡視為一次性測評項(xiàng)目;將平衡計(jì)分卡視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具;對平衡計(jì)分卡的詮釋僅僅限于補(bǔ)償作用。基于在應(yīng)用過程中存在的上述問題和誤區(qū),我們在組織管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意把握好以下幾個(gè)方面:(1)樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點(diǎn)。現(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個(gè)多變、動態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中,當(dāng)組

23、織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí),一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時(shí)地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響,平衡計(jì)分卡也不例外。因此,當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí),就需要對運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立起來的績效評價(jià)體系加以重新審視,檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。(2)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用必須獲得高層管理者的支持。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具,它的構(gòu)建是自上而下的。所以,要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡,必須得到高層主管們的重視和全力支持,高層管理者的支持是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的必要條件。另外,通過面對面的溝通,高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性,使他們在面對實(shí)施的困難時(shí)勇于迎難而上,

24、以堅(jiān)定的決心來推動平衡計(jì)分卡的實(shí)施。(3)平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果要與企業(yè)激勵(lì)制度相結(jié)合。平衡計(jì)分卡會使分工不同的每個(gè)人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向,幫助大家群策群力,也可以使每個(gè)人的工作更具方向性,從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為使平衡計(jì)分卡達(dá)到完滿的效果,將其實(shí)施結(jié)果與激勵(lì)制度掛鉤是必需的,這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計(jì)分卡的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上,同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬感。另外,要注意對員工的短期激勵(lì),不要只注重企業(yè)的長期利益。(4)要加強(qiáng)組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與實(shí)施需要全體員工的參與和支持,必須始終不斷地與員工交流和溝通,讓每個(gè)員工都了解自己的工作內(nèi)容

25、和中心。一個(gè)不能讓指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計(jì)分卡,無論多么科學(xué)合理也沒有任何實(shí)用價(jià)值。企業(yè)可以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓(xùn)等形式加強(qiáng)交流,讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通,以此促進(jìn)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。(5)提高對企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求。績效信息反饋是績效管理能否取得成效的關(guān)鍵一步,但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。績效信息的反饋不僅局限于信息的傳遞,更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠,會嚴(yán)重影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果,如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的評價(jià)指標(biāo)過于粗糙,或不真實(shí)準(zhǔn)確,無法有效衡量組織績效。此外,由于無法正常發(fā)

26、揮平衡計(jì)分卡應(yīng)有的作用,還可能會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性??傊?,平衡計(jì)分卡是對傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)體系的改進(jìn)與發(fā)展,是以戰(zhàn)略為目標(biāo)、因果鏈為工具、價(jià)值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價(jià)體系,也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導(dǎo)向向塑造企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計(jì)分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū),才能正確識別平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)上的缺陷,探索適合自身發(fā)展的績效評價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng),更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。注重本土化與人性化的薪酬制度如果說以上是先進(jìn)管理的理論在其薪酬體系中的靈活應(yīng)用,讓人感受到一種來自理性基礎(chǔ)制度的優(yōu)越,那么,諾基亞在薪酬

27、體系中表現(xiàn)出來的本土化與人性化的元素,就足以讓人享受到一份來自感性上的歡暢。諾基亞公司是一個(gè)典型的跨國公司,其在中國公司的現(xiàn)金福利發(fā)放,雖然不算一個(gè)大數(shù)目,卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計(jì)的。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解,讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定,更是讓員工感受到細(xì)致入微的個(gè)性化體貼。以人為本,諾基亞不但這樣說了,也的確這樣做了,諾基亞這套兼具理性與感性的薪酬體系,正是諾基亞企業(yè)文化的充分體現(xiàn),這也從一個(gè)側(cè)面告訴我們:諾基亞130多年的傳奇并非偶然,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和寬容的文化正是其成功的重要因素。薪酬參數(shù)保持業(yè)內(nèi)競爭力諾基亞認(rèn)為,優(yōu)秀的薪酬體系,不但要求企業(yè)有

28、一個(gè)與之相配的公平合理的績效評估體系,更要在行內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。比如說,如果行內(nèi)A層次的員工獲得的平均薪231t酬是5000元,而諾基亞付給企業(yè)內(nèi)A層員工的薪酬只有3000元,這就很容易造成員工流失,這樣的薪酬體系是沒有行內(nèi)競爭力的。然而這里又存在一個(gè)問題,如果企業(yè)員工的薪酬水平高于業(yè)內(nèi)平均水平,就會使企業(yè)的運(yùn)營成本高于同行,企業(yè)的盈利能力就會削減,這同樣也是不利于企業(yè)發(fā)展的。如何解決這一矛盾呢?為了確保薪酬體系具備行內(nèi)競爭力而又不會帶來過高的運(yùn)營成本,諾基亞在薪酬體系中引入了一個(gè)重要的參數(shù)比較率(comparativerate),計(jì)算公式為:比較率=諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同

29、層次員工的平均薪酬水平例如:當(dāng)比較率大于1時(shí),意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平;比較率小于1時(shí),則說明前者低于后者;等于1時(shí),兩者相等。為了讓比較基數(shù)行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平能保持客觀性和及時(shí)性,諾基亞每年都會撥出可觀的經(jīng)費(fèi),讓專業(yè)的第三方市場調(diào)查公司進(jìn)行大規(guī)模的市場調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù),再對企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平適當(dāng)調(diào)整。薪酬的基本功能薪酬既是企業(yè)為員工提供的收入,又是企業(yè)的一種成本支出,它代表了企業(yè)與員工之間的一種利益交換關(guān)系。這種利益交換關(guān)系具有以下功能:(1)激勵(lì)功能。企業(yè)支付給員工的薪酬是對員工勞動付出的認(rèn)可,是員工滿足自己與家人需要的經(jīng)

30、濟(jì)基礎(chǔ)。企業(yè)通過支付給員工不同的薪酬,來評價(jià)員工個(gè)人的素質(zhì)、能力、工作態(tài)度及其工作效果,而合理的薪酬可以促進(jìn)員工產(chǎn)生更高的工作績效,進(jìn)而為員工帶來更高的薪酬。更高的薪酬不僅可以使員工的經(jīng)濟(jì)條件得到不斷地改善,而且是對員工工作能力的一種肯定,顯示了員工在企業(yè)中的價(jià)值和社會地位的提升。這使得員工能夠贏得更多的尊重,從而激發(fā)其工作的滿足感和成就感,并以更高的熱情投入工作。(2)保障功能。薪酬本質(zhì)上表現(xiàn)為企業(yè)與員工之間達(dá)成的一種供求契約,員工通過自己的工作為企業(yè)創(chuàng)造市場價(jià)值,而企業(yè)對員工的貢獻(xiàn)提供經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)。員工通過勞動獲得薪酬來維持自身的衣食住行等基本生存需要,以保證自身勞動力的再生產(chǎn)。同時(shí),他還

31、必須利用這些薪酬來養(yǎng)育子女和進(jìn)行自身的培訓(xùn)學(xué)習(xí),以實(shí)現(xiàn)勞動力的再生產(chǎn)和人力資本的增值。因此,薪酬是保障企業(yè)人力資源生產(chǎn)和再生產(chǎn)的基本因素。(3)調(diào)節(jié)功能。薪酬差別是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源合理流動和配置的一個(gè)重要“調(diào)節(jié)器”一方面,企業(yè)可以通過薪酬水平的變動和傾斜,將企業(yè)目標(biāo)和管理者意圖傳遞給員工,促使員工個(gè)人行為與企業(yè)期望的行為實(shí)現(xiàn)高度一致,并引導(dǎo)內(nèi)部員工合理流動,從而調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)和管理環(huán)節(jié)上人力資源的數(shù)量和質(zhì)量,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種資源的高效配置;另一方面,企業(yè)通過制定有效的薪酬差距水平,向社會傳遞了重要信息,當(dāng)企業(yè)支付給員工的薪酬與同類企業(yè)相比有競爭力時(shí),企業(yè)對外部人員也就具有了很強(qiáng)的吸引力,這樣企業(yè)

32、就可以吸引到更多急需的人力資源。(4)保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企業(yè)提供的薪酬對外具有競爭性,同時(shí)對內(nèi)又具有公平性,使員工的勞動付出獲得了應(yīng)有的報(bào)酬,體現(xiàn)了員工的能力和貢獻(xiàn),這就會使絕大多數(shù)員工感受到企業(yè)對自己的重視以及組織的公平感。為了繼續(xù)拿到這些薪酬,他們會選擇留在企業(yè),而不會輕易離開企業(yè),這就可以起到保留員工的作用。(5)增值功能。對企業(yè)而言,薪酬作為企業(yè)用于交換員工勞動的一種成本投入,實(shí)際上也是對人力資源這一勞動要素的數(shù)量和質(zhì)量的一種投資。與其他資本投資一樣,企業(yè)支付員工薪酬是為了帶來預(yù)期的大于成本的收益,使員工創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自身獲得的價(jià)值,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值。報(bào)酬與

33、薪酬的關(guān)系報(bào)酬主要由內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬構(gòu)成,外在報(bào)酬又包含了經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,薪酬屬于外在報(bào)酬中的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。在組織當(dāng)中,與內(nèi)在報(bào)酬相比,員工和組織更傾向于注重外在報(bào)酬,尤其是薪酬。這是因?yàn)橥庠趫?bào)酬比較容易定性,也容易衡量,而且也便于在不同個(gè)人及組織間進(jìn)行比較,而內(nèi)在報(bào)酬則往往難以清晰地界定、衡量和比較。在組織中,員工對薪酬的不滿和抱怨并不全是因?yàn)樾匠甓鸬模徊糠质且騼?nèi)在報(bào)酬或外在報(bào)酬中的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬引起的。組織必須清楚地意識到,員工對薪酬的抱怨很可能掩蓋其對組織中其他方面的不滿,這些方面包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、職業(yè)發(fā)展機(jī)會、工作成就感、對工作的影響力、工作自由度、決策參與機(jī)會水平等。因此,

34、簡單地提高員工的薪酬水平,并不能從基礎(chǔ)從根本上消除員工的不滿。組織可以通過工作系統(tǒng)設(shè)計(jì)、增強(qiáng)員工對組織的影響力、調(diào)整人力資本的內(nèi)部流動政策等,來為員工提供內(nèi)在報(bào)酬。但這些做法本身不一定能起到降低組織薪酬成本的作用,反倒有可能導(dǎo)致員工要去更高的薪酬。盡管如此,由于內(nèi)在報(bào)酬有可能刺激員工的奉獻(xiàn)精神,啟發(fā)其工作潛力,同時(shí)對績效、創(chuàng)新、間接勞動力成本、員工隊(duì)伍的靈活性等產(chǎn)生積極影響,因此,即使內(nèi)在報(bào)酬無法降低組織的薪酬成本,它對組織仍然具有積極的作用。組織在處理薪酬與報(bào)酬的關(guān)系時(shí),必須在外在報(bào)酬與內(nèi)在報(bào)酬之間實(shí)現(xiàn)平衡。當(dāng)員工獲得更大的工作自由度時(shí),內(nèi)在激勵(lì)就會出現(xiàn)。但是,當(dāng)組織將薪酬以及其他外在報(bào)酬與

35、績效過于緊密地掛起鉤來,反而有可能削弱內(nèi)在激勵(lì)的作用。因此,管理者必須決定是把內(nèi)在報(bào)酬還是外在報(bào)酬作為激勵(lì)員工的主要方式,以及不同的內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬組合適用的場合和時(shí)間,以防止薪酬或其他外在報(bào)酬削弱內(nèi)在激勵(lì)而帶來的不良后果。KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強(qiáng)調(diào)組織績效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤,其中“關(guān)鍵”(key)的含義是指在某一階段一個(gè)組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。(1)明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向,從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點(diǎn),并運(yùn)用KPI的設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析,明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)確

36、定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。(3)內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì),將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個(gè)流程服務(wù)的,以及對其他部門乃至整個(gè)運(yùn)作會產(chǎn)生什么樣的影響。因此,內(nèi)部流程整合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)細(xì)化的前提。(4)部門級KPI的提取。通過對組織架構(gòu)和部門職能的分析,對組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各個(gè)部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充,并兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。(5)形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書,對部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根

37、據(jù)崗位職責(zé)對個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織戰(zhàn),內(nèi)部流程整體取部門級略子目標(biāo)合與分析I形成KPI指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)堅(jiān)持以下原則。1、目標(biāo)導(dǎo)向原則所謂目標(biāo)導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總體目標(biāo)來設(shè)定部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo),將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解,并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標(biāo)。KPI是對組織及其運(yùn)作過程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納,是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)體系,因此,設(shè)置KPI應(yīng)該將組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與部門、個(gè)

38、人運(yùn)作相連接與內(nèi)外客戶的價(jià)值相連接,以體現(xiàn)KP1對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則(即20/80原則),是指一個(gè)組織在價(jià)值創(chuàng)造過程中,每個(gè)部門和每一個(gè)員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的,抓住20%的關(guān)鍵,就抓住了主體??冃гu價(jià)指標(biāo)并不是越多越好,因?yàn)榭冃Ч芾硎怯谐杀镜?,指?biāo)越多,組織投入績效管理的成本相應(yīng)也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制,一般最多不要超過10個(gè)。二八原則這種集中測量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機(jī)構(gòu)和管理流程,緩解了績效管理的復(fù)雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾,以有限的管理資源實(shí)現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMART原則S

39、MART原則是指確定KPI應(yīng)符合明確具體的(specific)、可衡量的(measurable)、可達(dá)到的(attainable)、現(xiàn)實(shí)的(realistic)、有時(shí)限的(time-bound)五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。所謂“具體的”,是指KPI要切中特定的工作目標(biāo),不是模糊籠統(tǒng)的,而是應(yīng)該適度細(xì)化,并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚,避免產(chǎn)生歧義;所謂“可衡量的”,就是指績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的,或者是行為化的,驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的:所謂“可達(dá)到的”,是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn),避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo);所謂“現(xiàn)實(shí)的”,指的是績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的

40、,可以證明和觀察得到的,而并非假設(shè)的;所謂“有時(shí)限的”,是指在績效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位,即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限,這也是對效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強(qiáng)有力的執(zhí)行來支撐,同樣地,再完善的KPI指標(biāo)體系,都需要各級領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)真地貫徹執(zhí)行,KPI評價(jià)能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化,不斷消除在實(shí)施KPI評價(jià)過程中的各種困難和障礙,使KPI真正成為推動組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心,把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標(biāo)和方向??蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟(jì)條件下組織賴以生存的基礎(chǔ),“如何為客戶創(chuàng)

41、造價(jià)值”是組織的首要任務(wù)。堅(jiān)持客戶導(dǎo)向是組織對外界變化的一種反應(yīng),組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標(biāo),以體現(xiàn)組織的市場標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。項(xiàng)目簡介(一)項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位:xxx投資管理公司(二)項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址位于xx。(三)項(xiàng)目進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目的實(shí)際工作情況,xxx投資管理公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月,其工作內(nèi)容包括:項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。(四)項(xiàng)目提出的理由1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大,公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展,投資項(xiàng)目的建

42、設(shè),將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力,進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力,加快產(chǎn)品開發(fā)速度,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求,鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位,為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出,項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域,已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢,行業(yè)地位突出,為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面,公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ),并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備;在技術(shù)研發(fā)方面,公司系國家高新技術(shù)企業(yè),擁有省級企業(yè)技術(shù)中心,并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系,已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)

43、新機(jī)制,具備進(jìn)一步升級改造的條件;在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面,公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系,營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。根據(jù)Cosmetics&Toiletries刊登的臺灣化妝品原料公司Corum.Inc的體外實(shí)驗(yàn)結(jié)果顯示:維生素C乙基醚的酪氨酸酶活性抑制率在維生素C衍生物中表現(xiàn)領(lǐng)先,在酪氨酸轉(zhuǎn)化為多巴過程中,抑制率達(dá)37.6%,在多巴轉(zhuǎn)化為多巴醌過程中抑制率達(dá)54.8%,高于抗壞血酸葡糖苷(AA2G)和維生素C磷酸酯鎂。盡管維生素C具有最高的活性抑制率,幾乎接近100%,但這是因?yàn)槭窃隗w外試驗(yàn)狀態(tài)下,實(shí)際應(yīng)用過程中,維生素C不能單獨(dú)滲透到皮膚中,因此需要維生素C衍生物來安全穩(wěn)定地幫助解

44、決其吸收問題后,促使其發(fā)揮美白抑黑的功效。(五)建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資7477.11萬元,其中:建設(shè)投資6337.58萬元,占項(xiàng)目總投資的84.76%;建設(shè)期利息88.84萬元,占項(xiàng)目總投資的1.19%;流動資金1050.69萬元,占項(xiàng)目總投資的14.05%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項(xiàng)目建設(shè)投資6337.58萬元,包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi),其中:工程費(fèi)用5456.86萬元,工程建設(shè)其他費(fèi)用698.70萬元,預(yù)備費(fèi)182.02萬元。(六)項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算,項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年

45、營業(yè)收入12800.00萬元,綜合總成本費(fèi)用10083.17萬元,納稅總額1286.66萬元,凈利潤1987.46萬元,財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率21.22%,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值3088.63萬元,全部投資回收期5.48年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬元7477.111.1建設(shè)投資萬元6337.581.1.1工程費(fèi)用萬元5456.861.1.2其他費(fèi)用萬元698.701.1.3預(yù)備費(fèi)萬元182.021.2建設(shè)期利息萬元88.841.3流動資金萬元1050.692資金籌措萬元7477.112.1自籌資金萬元3851.032.2銀行貸款萬元3626.083營業(yè)收入萬元128

46、00.00正常運(yùn)營年份4總成本費(fèi)用萬元10083.175利潤總額萬元2649.956凈利潤萬元1987.467所得稅萬元662.498增值稅萬元557.299稅金及附加萬元66.8810納稅總額萬元1286.6611盈虧平衡點(diǎn)萬元4890.72產(chǎn)值12回收期年5.4813內(nèi)部收益率21.22%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元3088.63所得稅后公司簡介(一)公司基本信息1、公司名稱:xxx投資管理公司2、法定代表人:馮xx3、注冊資本:700萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2011-4-137、營業(yè)期限:2011-4-13至無固定

47、期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡介本公司秉承“顧客至上,銳意進(jìn)取”的經(jīng)營理念,堅(jiān)持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念,將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本,在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場?!皾M足社會和業(yè)主的需要,是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念,面對經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇,正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念,倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷;堅(jiān)持“品質(zhì)營造未來,細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針;以“真誠服務(wù)贏得市場,以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路;以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局,爭取實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品

48、領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 發(fā)展規(guī)劃分析(一)公司發(fā)展規(guī)劃1、發(fā)展計(jì)劃(1)發(fā)展戰(zhàn)略作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐,正在轉(zhuǎn)變發(fā)展思路,由“高速增長階段”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進(jìn)。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢,以“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念,以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級和節(jié)能環(huán)保為重點(diǎn),致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè),推進(jìn)公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。(2)經(jīng)營目標(biāo)目前,行業(yè)正在從粗放式擴(kuò)張階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段,公司將進(jìn)一步擴(kuò)大高端產(chǎn)品的生產(chǎn)能力,抓住市場機(jī)遇,提高市場占有率;進(jìn)一步加大研發(fā)投入,注重技術(shù)創(chuàng)新,提升公司科技研發(fā)能力;進(jìn)一步加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)工作,積極開發(fā)應(yīng)用節(jié)能減排染整技術(shù),

49、保持清潔生產(chǎn)和節(jié)能減排的競爭優(yōu)勢;進(jìn)一步完善公司內(nèi)部治理機(jī)制,按照公司治理準(zhǔn)則的要求規(guī)范公司運(yùn)行,提升運(yùn)營質(zhì)量和效益,努力把公司打造成為行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。2、具體發(fā)展計(jì)劃(1)市場開拓計(jì)劃公司將在鞏固現(xiàn)有市場基礎(chǔ)上,根據(jù)下游行業(yè)個(gè)性化、多元化的消費(fèi)特點(diǎn),以新技術(shù)新產(chǎn)品為支撐,加快市場開拓步伐。主要計(jì)劃如下:a、密切跟蹤市場消費(fèi)需求的變化,建立市場、技術(shù)、生產(chǎn)多部門聯(lián)動機(jī)制,提高公司對市場變化的反應(yīng)能力; b、進(jìn)一步完善市場營銷網(wǎng)絡(luò),加強(qiáng)銷售隊(duì)伍建設(shè),優(yōu)化以營銷人員為中心的銷售責(zé)任制,激發(fā)營銷人員的工作積極性; c、加強(qiáng)品牌建設(shè),以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)贏得客戶,充分利用互聯(lián)網(wǎng)宣傳途徑,擴(kuò)大公司知名度,

50、增加客戶及市場對迎豐品牌的認(rèn)同感; d、在鞏固現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上,積極開拓新市場,推進(jìn)省內(nèi)外市場的均衡協(xié)調(diào)發(fā)展,進(jìn)一步提升公司市場占有率。(2)技術(shù)開發(fā)計(jì)劃公司的技術(shù)開發(fā)工作將重點(diǎn)圍繞提升產(chǎn)品品質(zhì)、節(jié)能環(huán)保、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面展開。公司將在現(xiàn)有專利、商標(biāo)等相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)工作,將技術(shù)研發(fā)成果整理并進(jìn)行相應(yīng)的專利申請,通過對公司無形資產(chǎn)的保護(hù),切實(shí)做好知識產(chǎn)權(quán)的維護(hù)。為保證上述技術(shù)開發(fā)計(jì)劃的順利實(shí)施,公司將加大科研投入,強(qiáng)化研發(fā)隊(duì)伍素質(zhì),創(chuàng)新管理機(jī)制和服務(wù)機(jī)制,積極參加行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定,不斷提高企業(yè)的整體技術(shù)開發(fā)能力。(3)人力資源發(fā)展計(jì)劃培育、擁有一支有事業(yè)心、有創(chuàng)造

51、力的人才隊(duì)伍,是企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的原動力。隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大,公司對人才的需求將更為迫切,人才對公司發(fā)展的支撐作用將進(jìn)一步顯現(xiàn)。為此,公司將重點(diǎn)做好以下工作:a、加強(qiáng)人才的培養(yǎng)與引進(jìn)工作,培育優(yōu)秀技術(shù)人才、管理人才;b、加強(qiáng)與高校間的校企人才合作,充分利用高校的人才優(yōu)勢和教育資源優(yōu)勢,開展技術(shù)合作和人才培養(yǎng),全面提升技術(shù)人員的整體素質(zhì);c、加強(qiáng)對基層員工的技能培訓(xùn)和崗位培訓(xùn),提高勞動熟練程度和自動化設(shè)備的操作能力,有效提高勞動效率和產(chǎn)品質(zhì)量。d、積極探索員工激勵(lì)機(jī)制,進(jìn)一步完善以績效為導(dǎo)向的人力資源管理體系,充分調(diào)動員工的積極性。(4)企業(yè)并購計(jì)劃公司將抓住行業(yè)整合機(jī)會,根據(jù)自身

52、發(fā)展戰(zhàn)略,充分利用現(xiàn)有的綜合競爭優(yōu)勢,整合有價(jià)值的市場資源,推進(jìn)收購、兼并、控股或參股同行業(yè)具有一定互補(bǔ)優(yōu)勢的公司,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機(jī)結(jié)合,進(jìn)一步增強(qiáng)公司的經(jīng)營規(guī)模和市場競爭能力。(5)籌融資計(jì)劃目前公司正處于快速發(fā)展期,新生產(chǎn)線建設(shè)、技術(shù)改造、科技開發(fā)、人才引進(jìn)、市場拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據(jù)經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃和需要,綜合考慮融資成本、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金使用時(shí)間等多種因素,采取多元化的籌資方式,滿足不同時(shí)期的資金需求,推動公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展。積極利用資本市場的直接融資功能,為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展籌措資金。3、面臨困難公司資產(chǎn)規(guī)模將進(jìn)一步增長,業(yè)務(wù)將不斷發(fā)展和

53、擴(kuò)大,但在戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策略、組織設(shè)計(jì)、資源配置,特別是資金管理和內(nèi)部控制等方面面臨新的挑戰(zhàn)。同時(shí),公司今后發(fā)展中,需要大量的管理、營銷、技術(shù)等方面的人才,也使公司面臨較大的人才培養(yǎng)、引進(jìn)和合理使用的壓力。公司必須盡快提高各方面的應(yīng)對能力,才能保持持續(xù)發(fā)展,實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。(1)資金不足發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施需要足夠的資金支持。目前公司融資手段較為單一,所需資金主要通過銀行貸款解決,融資成本較高,還本付息壓力較大,難以滿足公司快速發(fā)展的要求。因此,能否借助資本市場,將成為公司發(fā)展計(jì)劃能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。如果不能順利募集到足夠的資金,公司的發(fā)展計(jì)劃將難以如期實(shí)現(xiàn)。(2)人才緊缺隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)

54、大,公司在新產(chǎn)品新技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營管理方面,高級科研人才和管理人才相對缺乏,將影響公司進(jìn)一步提高研發(fā)能力和管理水平。因此,能否盡快引進(jìn)、培養(yǎng)這方面人才將對募投項(xiàng)目的順利實(shí)施和公司未來發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。4、采用的方式、方法或途徑建立多渠道融資體系,實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)公司擬建立資本市場直接融資渠道,改變?nèi)谫Y渠道單一依賴銀行貸款的現(xiàn)狀,為公司未來重大投資項(xiàng)目的順利實(shí)施籌集所需資金,確保公司經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí),加強(qiáng)與商業(yè)銀行的聯(lián)系,構(gòu)建良好的銀企合作關(guān)系,及時(shí)獲得商業(yè)銀行的貸款支持,緩解公司發(fā)展過程中的資金壓力。(1)內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)高層次人才,應(yīng)對經(jīng)營規(guī)??焖偬嵘媾R的挑戰(zhàn)公司現(xiàn)有人員

55、在數(shù)量、知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)技能等方面將不能完全滿足公司快速發(fā)展的需求,公司需加快內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)高層次人才的力度,確保高素質(zhì)技術(shù)人才、經(jīng)營管理人才以及營銷人才滿足公司發(fā)展需要。為此,公司擬采取下列措施:(1)加強(qiáng)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,通過建立有市場競爭力的薪酬體系和公平有序的職業(yè)晉升機(jī)制,吸引優(yōu)秀的技術(shù)、營銷、管理人才加入公司,提升公司綜合競爭力;(2)進(jìn)一步完善以績效為導(dǎo)向的員工激勵(lì)與約束機(jī)制,努力營造團(tuán)結(jié)和諧的企業(yè)文化,強(qiáng)化員工對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感,保持公司人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性和積極性;(3)加強(qiáng)年輕人才的培養(yǎng),建立人才儲備機(jī)制,增強(qiáng)公司人才隊(duì)伍的深度和厚度,形成完整有序的人才梯隊(duì),實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)

56、發(fā)展。(2)以市場需求為驅(qū)動,提高公司競爭能力公司將以市場為導(dǎo)向,認(rèn)真研究市場需求,密切跟蹤印染行業(yè)政策及最新發(fā)展動向,推動科技創(chuàng)新和加大研發(fā)投入,優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),開拓高端市場,不斷提升管理水平和服務(wù)質(zhì)量,豐富服務(wù)內(nèi)容,完善和延伸產(chǎn)業(yè)鏈,提升公司的核心競爭力和市場地位,最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。(二)保障措施1、激活市場需求選擇部分重點(diǎn)領(lǐng)域,統(tǒng)籌實(shí)施應(yīng)用示范工程,帶動產(chǎn)業(yè)整體提升。完善標(biāo)準(zhǔn)體系,促進(jìn)產(chǎn)業(yè)跨界融合發(fā)展。2、推進(jìn)重大項(xiàng)目建設(shè)充分發(fā)揮投資的關(guān)鍵作用,圍繞壯大先進(jìn)產(chǎn)業(yè)集群,加快實(shí)施一批重點(diǎn)項(xiàng)目,按照集群、鏈條方向,加大規(guī)劃招商、產(chǎn)業(yè)鏈招商、以商招商力度,引進(jìn)一批龍頭項(xiàng)目、產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)項(xiàng)目

57、和配套項(xiàng)目,主動承接國際國內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移,謀劃一批具有較強(qiáng)帶動力的大項(xiàng)目好項(xiàng)目。3、強(qiáng)化人才智力支撐加大對產(chǎn)業(yè)建設(shè)相關(guān)人才的扶持力度,加快引進(jìn)和培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)域技術(shù)人才和領(lǐng)軍人才,構(gòu)建高層次產(chǎn)業(yè)人才隊(duì)伍。鼓勵(lì)高等院校、職業(yè)院校和企業(yè)合作,建立信息化人才實(shí)訓(xùn)基地,培育多層次、復(fù)合型、實(shí)用性人才。4、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)建立完善由有關(guān)部門參加的項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的部門協(xié)調(diào)機(jī)制,加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)和溝通協(xié)調(diào),進(jìn)一步明確工作職責(zé)和任務(wù)分工,形成部門合力。圍繞規(guī)劃目標(biāo)任務(wù),統(tǒng)籌規(guī)劃,強(qiáng)化配合,抓緊制定項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化發(fā)展規(guī)劃,積極推動重大任務(wù)落實(shí)和重點(diǎn)工程項(xiàng)目實(shí)施,確保規(guī)劃落到實(shí)處。開展扶持項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化和項(xiàng)目龍頭企業(yè)發(fā)展有關(guān)政策落實(shí)

58、的調(diào)研,特別是項(xiàng)目龍頭企業(yè)在稅收、水、電、用地等一系列優(yōu)惠政策的落實(shí)。5、加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)充分發(fā)揮媒體、行業(yè)協(xié)會、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟等社會組織的積極作用,加大對產(chǎn)業(yè)的宣傳。廣泛開展產(chǎn)業(yè)咨詢服務(wù)和宣傳。6、推動區(qū)域交流合作積極參與“一帶一路”建設(shè),采取園區(qū)共建、技術(shù)合作、資本合作和貿(mào)易換資源等多種方式,加強(qiáng)與市場需求大的沿線國家開展貿(mào)易合作。加強(qiáng)同區(qū)域內(nèi)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)合作,在重點(diǎn)領(lǐng)域合作實(shí)現(xiàn)突破,合作取得積極成效。法人治理(一)股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí),由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日,股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東

59、享有下列權(quán)利:(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配;(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會,并行使相應(yīng)的表決權(quán);(3)依法請求人民法院撤銷董事會、股東大會的決議內(nèi)容;(4)對公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督,提出建議或者質(zhì)詢;(5)依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份;(6)查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告;(7)公司終止或者清算時(shí),按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配;(8)對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東,要求公司收購其股份;(9)單獨(dú)或者合計(jì)持有公

60、司百分之10以上股份的股東,有向股東大會行使提案的權(quán)利;(10)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的,應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件,公司經(jīng)核實(shí)股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的,股東有權(quán)請求人民法院認(rèn)定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程,或者決議內(nèi)容違反本章程的,股東有權(quán)自決議作出之日起_日內(nèi),請求人民法院撤銷。5、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定,給公司造成損失的,連續(xù)180日以

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