管理學(xué)第7章 組織設(shè)計(jì)

1、第7章 組織設(shè)計(jì)【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，能夠理解組織、組織工作、組織結(jié)構(gòu)、管理幅度等概念的含義；理解各類(lèi)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍；掌握組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則及方法?！疽龑?dǎo)案案例】諾基亞的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)總部設(shè)在在芬蘭的的諾基亞亞公司是是一家世世界領(lǐng)先先的移動(dòng)動(dòng)電話(huà)生生產(chǎn)商，在相當(dāng)當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)時(shí)間里具具有很高高的品牌牌知名度度。其前前首席執(zhí)執(zhí)行官喬喬瑪奧利拉（Jorrma Olllilaa）不滿(mǎn)足足于公司司已經(jīng)取取得的成成功，希希望能夠夠?yàn)橹Z基基亞在未未來(lái)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中做做更好的的產(chǎn)業(yè)定定位。諾基亞公公司成立立于18865年，當(dāng)當(dāng)時(shí)它只只是一家家木材加加工廠，但其發(fā)發(fā)展十分分迅速。在企業(yè)業(yè)的快速速成

2、長(zhǎng)期期，諾基基亞進(jìn)入入了一系系列的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域域，包括括造紙、化工、橡膠等等。200世紀(jì)900年代，諾基亞亞大幅度度調(diào)整了了經(jīng)營(yíng)方方向，正正式進(jìn)軍軍當(dāng)時(shí)正正處在發(fā)發(fā)展中的的電信業(yè)業(yè)，經(jīng)過(guò)過(guò)不到十十年的努努力，諾諾基亞成成為了一一家全球球化公司司，其主主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域已已經(jīng)轉(zhuǎn)入入無(wú)線和和有線電電信業(yè)務(wù)務(wù)。在喬喬瑪奧利拉拉接管諾諾基亞時(shí)時(shí)，它已已經(jīng)在世世界范圍圍內(nèi)擁有有將近66萬(wàn)名員員工，且且平均每每3名員員工中就就有一個(gè)個(gè)人參與與到某種種形式的的產(chǎn)品研研發(fā)中。諾基亞亞持續(xù)不不斷地推推出比競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手更好的的產(chǎn)品，并能適適時(shí)地將將適量產(chǎn)產(chǎn)品送至至經(jīng)銷(xiāo)商商和移動(dòng)動(dòng)電話(huà)企企業(yè)。諾諾基亞是是如何實(shí)實(shí)現(xiàn)的呢呢

3、？奧利利拉認(rèn)為為，諾基基亞存在在某種獨(dú)獨(dú)特的運(yùn)運(yùn)行方式式，使其其能夠比比其他公公司更注注重實(shí)踐踐、更聚聚焦，也也更具有有柔性。奧利拉為為諾基亞亞設(shè)計(jì)了了一個(gè)層層級(jí)相對(duì)對(duì)模糊的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。公公司中通通常不明明確規(guī)定定誰(shuí)具體體負(fù)責(zé)什什么任務(wù)務(wù)，盡管管員工經(jīng)經(jīng)歷了相相當(dāng)長(zhǎng)的的一段時(shí)時(shí)間來(lái)適適應(yīng)并喜喜歡上這這種自由由的工作作體制。這種高高自由度度的組織織設(shè)計(jì)激激發(fā)了員員工的創(chuàng)創(chuàng)造性、積極性性和個(gè)人人的責(zé)任任感。同同時(shí)為了了平衡這這種靈活活的組織織結(jié)構(gòu)，公司制制定了嚴(yán)嚴(yán)格的財(cái)財(cái)務(wù)績(jī)效效考核指指標(biāo)，使使員工能能夠在有有效地控控制下全全力完成成組織的的任務(wù)。盡管喬瑪瑪奧利拉拉對(duì)諾基基亞的組組織設(shè)計(jì)計(jì)方案不

4、不見(jiàn)得能能夠在其其他企業(yè)業(yè)適用，但它說(shuō)說(shuō)明組織織的管理理者需要要針對(duì)組組織的特特性，設(shè)設(shè)計(jì)出最最為合適適的組織織結(jié)構(gòu)形形式，促促使組織織目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)，這是非非常重要要的。7.1 組織工工作與組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)7.1.1 組組織職能能的含義義“組織”一詞被被廣泛使使用，并并被從不不同的角角度加以以闡述。有的觀觀點(diǎn)認(rèn)為為組織包包括所有有參與者者的行為為，也有有研究提提出組織織是一個(gè)個(gè)“正式的的有意形形成的職職務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)或職位位結(jié)構(gòu)”，羅賓賓斯提出出“組織就就是將一一些人系系統(tǒng)地安安排在一一起，以以達(dá)到某某些特定定目標(biāo)”。雖然有有關(guān)什么么是組織織的論述述甚豐，但大致致是從兩兩個(gè)方面面入手，一是將將“組織”作

5、為名名詞來(lái)解解釋?zhuān)醇唇M織是是一個(gè)集集合體；另一個(gè)個(gè)方面是是將“組織”作為動(dòng)動(dòng)詞來(lái)解解釋?zhuān)醇唇M織是是組織活活動(dòng)。從社會(huì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)統(tǒng)的角度度來(lái)講，作為名名詞的組組織，是是依據(jù)一一定的目目標(biāo)和要要求建立立起來(lái)的的系統(tǒng)，是構(gòu)成成整個(gè)社社會(huì)經(jīng)濟(jì)濟(jì)系統(tǒng)的的基本單單位。例例如學(xué)校校、企業(yè)業(yè)、醫(yī)院院、研究究機(jī)構(gòu)、政府機(jī)機(jī)關(guān)等都都是組織織。作為為動(dòng)詞的的組織則則是針對(duì)對(duì)管理的的組織職職能而言言，法約約爾最先先就管理理的職能能進(jìn)行了了分析，其中組組織職能能是為企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)提供供所有必必要的原原材料、設(shè)備、資本和和人員，因而是是管理活活動(dòng)中一一項(xiàng)重要要的職能能。組織職能能（Orgganiizinng）是指在在

6、組織目目標(biāo)已確確定的情情況下，將實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目目標(biāo)所必必須進(jìn)行行的各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)活活動(dòng)加以以分類(lèi)組組合，根根據(jù)管理理幅度原原理，劃劃分出不不同的管管理層次次和部門(mén)門(mén)，并將將監(jiān)督各各類(lèi)活動(dòng)動(dòng)所必需需的職權(quán)權(quán)授予各各層次、各部門(mén)門(mén)的管理理者，以以及規(guī)定定這些層層次和部部門(mén)之間間的相互互配合關(guān)關(guān)系。具具體地說(shuō)說(shuō)，任何何企業(yè)的的組織工工作過(guò)程程都要遵遵循一個(gè)個(gè)基本的的邏輯，組織職職能的工工作過(guò)程程大致包包括以下下六個(gè)步步驟：（1）確確定企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)。組織織工作必必須與組組織的目目標(biāo)要求求相一致致。（2）制制定企業(yè)業(yè)的政策策和計(jì)劃劃。在明明確了組組織的目目標(biāo)以后后，組織織工作就就是要明明確由目目標(biāo)派生生出來(lái)

7、的的計(jì)劃。組織工工作是以以企業(yè)的的計(jì)劃和和政策為為基礎(chǔ)來(lái)來(lái)進(jìn)行相相關(guān)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)和和人員配配備活動(dòng)動(dòng)的。組組織每個(gè)個(gè)部門(mén)的的領(lǐng)導(dǎo)者者都必須須首先明明確組織織分配給給其部門(mén)門(mén)的任務(wù)務(wù)是什么么，繼而而確定必必須執(zhí)行行的主要要工作有有哪些。（3）明明確為完完成上述述的目標(biāo)標(biāo)、計(jì)劃劃和政策策所必需需的活動(dòng)動(dòng)并加以以分類(lèi)。對(duì)組織織的高層層管理者者來(lái)說(shuō)，這項(xiàng)活活動(dòng)表現(xiàn)現(xiàn)為組織織的部門(mén)門(mén)劃分，也就是是將組織織的不同同活動(dòng)分分配給不不同的部部門(mén)。（4）在在企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的人人、財(cái)、物等資資源條件件的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，根根據(jù)環(huán)境境條件，對(duì)上述述活動(dòng)加加以分組組，以實(shí)實(shí)現(xiàn)最高高效的資資源利用用。（5）為為每個(gè)活活動(dòng)組配

8、配置領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人及其其他人員員，并授授予其完完成活動(dòng)動(dòng)所必需需的職權(quán)權(quán)。對(duì)組組織的高高層管理理者來(lái)說(shuō)說(shuō)是為各各個(gè)部門(mén)門(mén)委派管管理者來(lái)來(lái)負(fù)責(zé)相相應(yīng)的工工作，并并將相應(yīng)應(yīng)的職權(quán)權(quán)授予他他們。對(duì)對(duì)各部門(mén)門(mén)管理者者而言，是為其其部門(mén)內(nèi)內(nèi)的非管管理性職職位配備備人員，并決定定應(yīng)授予予下屬多多大的職職權(quán)才能能使其完完成工作作。（6）通通過(guò)職權(quán)權(quán)體系和和信息流流通，從從橫向和和縱向兩兩個(gè)角度度出發(fā)將將各活動(dòng)動(dòng)組有機(jī)機(jī)整合為為一個(gè)統(tǒng)統(tǒng)一的系系統(tǒng)。7.1.2組織織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)計(jì)和組織織結(jié)構(gòu)是是管理學(xué)學(xué)研究中中最基本本的論題題。隨著著競(jìng)爭(zhēng)和和市場(chǎng)的的日益全全球化以以及科技技的迅猛猛發(fā)展，傳統(tǒng)的的組織設(shè)設(shè)計(jì)方法法不斷受

9、受到質(zhì)疑疑和重新新考察，管理者者不斷在在實(shí)踐中中摸索和和嘗試新新的組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)方案案，以使使組織結(jié)結(jié)構(gòu)在動(dòng)動(dòng)態(tài)復(fù)雜雜的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境中中既能保保證組織織各項(xiàng)活活動(dòng)的高高效完成成，又能能保持靈靈活性。那么，什什么是組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)？所謂謂組織結(jié)結(jié)構(gòu)（OOrgaanizzatiion strructturee）就是是組織中中正式確確立的對(duì)對(duì)工作任任務(wù)進(jìn)行行分解、組合和和協(xié)調(diào)的的組織活活動(dòng)安排排體系。管理者者對(duì)組織織結(jié)構(gòu)的的發(fā)展、變革等等就是組組織設(shè)計(jì)計(jì)（Orrgannizaatioon ddesiign）工作。組織設(shè)設(shè)計(jì)涉及及六個(gè)方方面的關(guān)關(guān)鍵要素素，即工工作專(zhuān)門(mén)門(mén)化、部部門(mén)化、指揮鏈鏈、管理理幅度、

10、集權(quán)與與分權(quán)和和正規(guī)化化。組織織結(jié)構(gòu)的的安排是是為了使使組織工工作的各各項(xiàng)職能能得以實(shí)實(shí)現(xiàn)，因因此其構(gòu)構(gòu)成要素素必須能能夠與組組織工作作的特點(diǎn)點(diǎn)相適應(yīng)應(yīng)，要注注意以下下幾點(diǎn)：第一，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)必須與與組織的的目標(biāo)和和計(jì)劃相相一致，因?yàn)榻M組織的一一切活動(dòng)動(dòng)都是在在目標(biāo)和和計(jì)劃的的基礎(chǔ)上上設(shè)定的的。第二，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)必須能能夠體現(xiàn)現(xiàn)出組織織的權(quán)力力體系。任何組組織的職職權(quán)都是是具有社社會(huì)屬性性的，它它是組織織賦予其其不同職職能崗位位上的人人員的酌酌情處置置權(quán)，因因此，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中的職職權(quán)設(shè)計(jì)計(jì)是隨環(huán)環(huán)境條件件的變化化而定的的。第三，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)必須能能夠與所所處環(huán)境境條件相相適應(yīng)。組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

11、計(jì)必將受受到其所所處環(huán)境境中的影影響因素素的制約約，這些些影響因因素包括括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、社會(huì)或或道德等等。而且且組織結(jié)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)計(jì)不能是是靜態(tài)的的，其所所面臨的的環(huán)境因因素不斷斷變化，組織結(jié)結(jié)構(gòu)必須須使組織織成員面面對(duì)充滿(mǎn)滿(mǎn)不確定定性的未未來(lái)，能能夠有效效地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)分工、協(xié)作，應(yīng)對(duì)環(huán)環(huán)境變化化，獲取取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。第四，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)的的劃分和和權(quán)力關(guān)關(guān)系設(shè)計(jì)計(jì)必須考考慮到管管理幅度度和人員員的習(xí)慣慣。組織織是由人人員構(gòu)成成的，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)必必須充分分考慮組組織成員員作為人人的特性性和習(xí)慣慣，因此此組織結(jié)結(jié)構(gòu)中的的人員安安排是一一個(gè)重要要的考慮慮因素。傳統(tǒng)的組組織設(shè)計(jì)計(jì)原則強(qiáng)強(qiáng)調(diào)

12、組織織結(jié)構(gòu)的的穩(wěn)定性性和高效效率，在在這類(lèi)組組織中，每一項(xiàng)項(xiàng)工作盡盡力做到到簡(jiǎn)單化化、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化，組組織內(nèi)部部強(qiáng)調(diào)統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮，具有有嚴(yán)格的的等級(jí)制制度和固固定的職職責(zé)，有有正式的的溝通渠渠道，決決策常采采用集權(quán)權(quán)形式。這類(lèi)組織結(jié)結(jié)構(gòu)被稱(chēng)稱(chēng)為機(jī)械械型組織織（Meechaanissticc Orrgannizaatioon）。與機(jī)械械型組織織形成鮮鮮明對(duì)照照，有機(jī)機(jī)型組織織（Orrgannic Orgganiizattionn）是松松散、靈靈活、具具有高度度適應(yīng)性性的組織織。這類(lèi)類(lèi)組織沒(méi)沒(méi)有高度度的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化程序序和嚴(yán)格格的規(guī)章章制度，而是根根據(jù)需要要可以隨隨時(shí)作出出調(diào)整的的靈活結(jié)結(jié)構(gòu)。因因?yàn)楝F(xiàn)代代

13、的員工工往往受受過(guò)良好好的教育育，并經(jīng)經(jīng)過(guò)一定定的職業(yè)業(yè)培訓(xùn)，具有處處理突發(fā)發(fā)問(wèn)題的的應(yīng)變能能力。取取代層級(jí)級(jí)控制的的是員工工之間的的縱向、橫向協(xié)協(xié)調(diào)溝通通，更注注重人的的創(chuàng)造性性和自我我價(jià)值的的實(shí)現(xiàn)。例如，管理者者給一位位計(jì)算機(jī)機(jī)程序員員分配任任務(wù)，就就不需要要告訴他他如何做做事及工工作程序序，他所所受的職職業(yè)教育育已經(jīng)能能夠指導(dǎo)導(dǎo)自己的的行為。這時(shí)管管理者只只要告訴訴這位員員工在這這段時(shí)期期內(nèi)需要要完成哪哪些任務(wù)務(wù)就可以以了。7.1.3 影影響組織織結(jié)構(gòu)選選擇的因因素1. 組組織環(huán)境境組織不斷斷與其所所處的環(huán)環(huán)境進(jìn)行行著物質(zhì)質(zhì)與能量量的交換換，環(huán)境境對(duì)組織織的影響響無(wú)處不不在，其其中當(dāng)然然

14、也包括括對(duì)組織織結(jié)構(gòu)的的影響。羅賓斯斯指出組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)之所以以受到環(huán)環(huán)境的影影響，是是因?yàn)榄h(huán)環(huán)境的不不確定性性。環(huán)境的不不確定性性是組織織管理決決策的一一個(gè)重要要的限定定性因素素。在相相對(duì)穩(wěn)定定和復(fù)雜雜的環(huán)境境中，組組織相對(duì)對(duì)容易對(duì)對(duì)未來(lái)的的變化做做出預(yù)判判和相應(yīng)應(yīng)的準(zhǔn)備備，因而而能夠保保證高水水平的績(jī)績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn)。然而而，隨著著市場(chǎng)、技術(shù)全全球化程程度的不不斷加深深，以及及技術(shù)的的迅猛發(fā)發(fā)展，目目前組織織所面臨的的環(huán)境呈呈現(xiàn)出動(dòng)動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜雜性的特特點(diǎn)，環(huán)環(huán)境的不不確定性性非常強(qiáng)強(qiáng)，任何何組織都都希望通通過(guò)組織織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整等管管理手段段來(lái)盡量量降低這這種不確確定性對(duì)對(duì)組織績(jī)績(jī)效的威威脅?？偪偟?/p>

15、來(lái)說(shuō)說(shuō)，穩(wěn)定定、簡(jiǎn)單單的環(huán)境境中，機(jī)機(jī)械式的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)更有有利于組組織績(jī)效效的提升升；而在在動(dòng)態(tài)、復(fù)雜性性的環(huán)境境情境下下，組織織更需要要有機(jī)式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)所提提供的靈靈活性來(lái)來(lái)應(yīng)對(duì)環(huán)環(huán)境的不不確定性性。例如如，日益益加快的的產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新速度度、產(chǎn)業(yè)業(yè)商業(yè)模模式的創(chuàng)創(chuàng)新、對(duì)對(duì)顧客的的定制化化服務(wù)及及售后服服務(wù)的改改善等都都是企業(yè)業(yè)在動(dòng)態(tài)態(tài)復(fù)雜環(huán)環(huán)境下的的戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新或變變革活動(dòng)動(dòng)，而機(jī)機(jī)械式的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)是無(wú)無(wú)法有效效地支持持這類(lèi)活活動(dòng)的。2. 組組織戰(zhàn)略略組織結(jié)構(gòu)構(gòu)必須與與組織的的目標(biāo)相相一致，它應(yīng)該該促進(jìn)組組織目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。而組組織目標(biāo)標(biāo)是由其其戰(zhàn)略決決定的，因此，組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)必須與與

16、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃緊密密配合，組織結(jié)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)當(dāng)服從于于戰(zhàn)略，并保證證戰(zhàn)略的的實(shí)施。如果組組織實(shí)施施了重大大的戰(zhàn)略略發(fā)展或或變革，其組織織結(jié)構(gòu)必必然要做做相應(yīng)的的調(diào)整或或變革。艾爾弗雷雷德錢(qián)德勒勒（Allfreed CChanndleer）最最早開(kāi)展展了有關(guān)關(guān)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)構(gòu)方面的的研究，他通過(guò)過(guò)對(duì)美國(guó)國(guó)若干跨跨國(guó)公司司長(zhǎng)達(dá)550多年年的成長(zhǎng)長(zhǎng)史的研研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的變化導(dǎo)導(dǎo)致了其其組織結(jié)結(jié)構(gòu)的變變化。他他發(fā)現(xiàn)，這些企企業(yè)通常常最初只只生產(chǎn)單單一產(chǎn)品品或產(chǎn)品品線，其其組織結(jié)結(jié)構(gòu)也較較為簡(jiǎn)單單和松散散，但隨隨著企業(yè)業(yè)的成長(zhǎng)長(zhǎng)，其戰(zhàn)戰(zhàn)略逐漸漸演變?yōu)闉閷で蟛徊粩鄶U(kuò)張張和更為為復(fù)雜，其組織織結(jié)構(gòu)也也相應(yīng)的的不

17、斷進(jìn)進(jìn)行發(fā)展展和變革革。管理者不不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖需要不不同類(lèi)型型的組織織結(jié)構(gòu)來(lái)來(lái)支持。例如，實(shí)施成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的的企業(yè)需需要通過(guò)過(guò)機(jī)械式式的組織織及結(jié)構(gòu)構(gòu)對(duì)組織織的各項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)實(shí)實(shí)現(xiàn)高效效率的、穩(wěn)定的的和嚴(yán)密密的控制制；創(chuàng)新新者需要要一種有有機(jī)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式，能夠提提供靈活活性的和和自由流流動(dòng)的信信息溝通通體系；實(shí)施趕趕超戰(zhàn)略略的企業(yè)業(yè)需要其其組織結(jié)結(jié)構(gòu)能夠夠同時(shí)具具有有機(jī)機(jī)式和機(jī)機(jī)械式兩兩種功能能特征，一方面面通過(guò)機(jī)機(jī)械式結(jié)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)嚴(yán)密的的控制和和低成本本，另一一方面需需要通過(guò)過(guò)有機(jī)式式結(jié)構(gòu)來(lái)來(lái)識(shí)別未未來(lái)可能能實(shí)現(xiàn)趕趕超的創(chuàng)創(chuàng)新方向向。3. 組組織規(guī)模模許多研究究表明，組織結(jié)結(jié)構(gòu)受到

18、到組織規(guī)規(guī)模的極極大影響響。例如如，規(guī)模模龐大的的組織比比小型組組織在組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)上專(zhuān)門(mén)門(mén)化和部部門(mén)化的的程度更更深，管管理規(guī)則則和條例例也更多多。然而而，組織織規(guī)模與與結(jié)構(gòu)之之間的關(guān)關(guān)系也不不是線性性的，組組織規(guī)模模對(duì)結(jié)構(gòu)構(gòu)的影響響程度隨隨著規(guī)模模的擴(kuò)大大而逐漸漸減弱。也就是是說(shuō)，組組織發(fā)展展到一定定程度后后，隨著著組織的的再擴(kuò)大大，規(guī)模模的影響響顯得不不重要了了。例如如，一個(gè)個(gè)擁有22 0000名左左右員工工的組織織，其組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)已經(jīng)是是相當(dāng)機(jī)機(jī)械式的的了，在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上再增增加5000名員員工，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)也不會(huì)會(huì)有多大大的改變變。然而而，如果果一個(gè)擁?yè)碛?000名員員工的組組織，再再

19、增加5500名名員工，其組織織結(jié)構(gòu)的的變化將將會(huì)比較較大，可可能轉(zhuǎn)變變?yōu)橐环N種更為機(jī)機(jī)械的形形式。4. 技技術(shù)任何類(lèi)型型的組織織都需要要依賴(lài)于于某種技技術(shù)，實(shí)實(shí)現(xiàn)投入入到產(chǎn)出出的轉(zhuǎn)換換。例如如，戴爾爾公司是是為客戶(hù)戶(hù)生產(chǎn)定定制化的的電腦設(shè)設(shè)備；三三星手機(jī)機(jī)是在一一條條標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的生產(chǎn)線線上生產(chǎn)產(chǎn)各種類(lèi)類(lèi)型的手手機(jī)產(chǎn)品品；西門(mén)門(mén)子公司司的工人人是在標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的裝配線線上生產(chǎn)產(chǎn)冰箱、洗衣機(jī)機(jī)和其他他家用電電器。英國(guó)學(xué)者者瓊伍德沃沃德（JJoann Wooodwwardd）最早早對(duì)技術(shù)術(shù)對(duì)組織織結(jié)構(gòu)的的影響進(jìn)進(jìn)行研究究，她根根據(jù)技術(shù)術(shù)的不同同將研究究對(duì)象分分為三種種類(lèi)型，它們的的技術(shù)復(fù)復(fù)雜程度度依次

20、提提高：第第一類(lèi)，單件生生產(chǎn)（UUnitt Prroduuctiion），生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)的的技術(shù)類(lèi)類(lèi)型屬于于單件或或小批量量生產(chǎn)；第二類(lèi)類(lèi)，大批批量生產(chǎn)產(chǎn)（Maass Prooducctioon），說(shuō)明企企業(yè)的生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)支持大大批量生生產(chǎn)；第第三類(lèi)，連續(xù)生生產(chǎn)（PProccesss Prroduuctiion），說(shuō)明明企業(yè)所所應(yīng)用的的生產(chǎn)技技術(shù)較前前兩種更更為復(fù)雜雜，是采采取連續(xù)續(xù)流程生生產(chǎn)。通通過(guò)研究究發(fā)現(xiàn)，單件生生產(chǎn)和連連續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)適用于于有機(jī)式式的組織織結(jié)構(gòu)，但前者者的縱向向分化程程度低，后者的的縱向分分化程度度高；而而大批量量生產(chǎn)適適用于機(jī)機(jī)械式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。繼伍德沃沃德之后后，有許許多學(xué)

21、者者在這個(gè)個(gè)方面進(jìn)進(jìn)行了進(jìn)進(jìn)一步的的研究，例如查查爾斯帕洛（Chaarlees PPerrrow）、湯姆姆森（JJamees DD.Thhomppsonn）等?？偟膩?lái)來(lái)說(shuō)，這這些研究究成果表表明隨著著組織技技術(shù)的變變化和發(fā)發(fā)展，其其組織結(jié)結(jié)構(gòu)相應(yīng)應(yīng)地不斷斷進(jìn)行調(diào)調(diào)整。一一般來(lái)講講，組織織技術(shù)越越是常規(guī)規(guī)化的，其結(jié)構(gòu)構(gòu)越顯示示出機(jī)械械式的特特征；組組織技術(shù)術(shù)越是非非常規(guī)化化的，其其結(jié)構(gòu)更更傾向于于有機(jī)式式的結(jié)構(gòu)構(gòu)。7.2 常見(jiàn)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式式管理學(xué)對(duì)對(duì)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的劃劃分，從從管理職職能出發(fā)發(fā)，針對(duì)對(duì)管理對(duì)對(duì)象所處處的不同同情境，設(shè)計(jì)合合理的結(jié)結(jié)構(gòu)，以以更有效效地發(fā)揮揮管理的的各大職職能。組組

22、織結(jié)構(gòu)構(gòu)有多種種形式，傳統(tǒng)上上包括直直線制、職能制制、直線線職能能制、事事業(yè)部制制等，也也包括一一些新型型的組織織結(jié)構(gòu)形形式，如如矩陣制制、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)組織等等。下面面分別對(duì)對(duì)它們的的優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)和適用用范圍加加以分析析。7.2.1直線線制組織織結(jié)構(gòu)直線制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（Liine Strructturee）是較較早出現(xiàn)現(xiàn)的一種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式式，至今今仍然被被某些組組織采用用。其特特點(diǎn)是組組織各層層次上的的管理者者負(fù)責(zé)起起管理的的全部職職能，而而不另設(shè)設(shè)任何職職能或參參謀機(jī)構(gòu)構(gòu)，組織織內(nèi)各層層次上的的人員只只接受其其上一級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者者的指揮揮。其組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)如圖77-1所所示。直線制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)比較簡(jiǎn)簡(jiǎn)單

23、，優(yōu)優(yōu)點(diǎn)是權(quán)權(quán)力集中中，職責(zé)責(zé)明確，溝通便便捷，便便于統(tǒng)一一指揮，反應(yīng)迅迅速靈活活；缺點(diǎn)點(diǎn)是對(duì)組組織各層層領(lǐng)導(dǎo)者者的業(yè)務(wù)務(wù)知識(shí)水水平要求求很高，他們必必須能夠夠親自處處理全部部管理業(yè)業(yè)務(wù)，因因此，難難免出現(xiàn)現(xiàn)失誤，且組織織決策基基本由高高層管理理者一人人作出，集權(quán)程程度過(guò)高高，風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)很大。因此，這種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式只只適用于于規(guī)模不不大、員員工較少少，管理理工作比比較簡(jiǎn)單單的組織織。Line 1Line 2Line 3Line 3Line 2Line 3Line 3圖7-11 直線線制組織結(jié)結(jié)構(gòu)7.2.2 職職能制組織結(jié)結(jié)構(gòu)職能制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（Fuuncttionnal Strructture

24、e）的特特點(diǎn)是組組織內(nèi)各各層次上上的管理理部門(mén)除除直線管管理者外外，還建建立起相相應(yīng)的職職能機(jī)構(gòu)構(gòu)，這些些職能機(jī)機(jī)構(gòu)在自自己所負(fù)負(fù)責(zé)的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域內(nèi)，可可以對(duì)下下層組織織部門(mén)下下達(dá)命令令。其組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)如圖77-2所所示。Line 1Function 1Line 2Function 1Line 2Line 2圖7-22 職能能制組織結(jié)結(jié)構(gòu)職能制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)在于將將組織各各層次上上的管理理工作按按照職能能進(jìn)行了了分工，極大地地提高了了管理的的專(zhuān)業(yè)化化水平，對(duì)各層層次直線線管理者者的管理理工作進(jìn)進(jìn)行了有有益的補(bǔ)補(bǔ)充。但但這種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)也存在在其缺點(diǎn)點(diǎn)：組織織各層次次上的管管理者不不僅要接

25、接受上一一層直線線管理者者的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，而且且還有接接受來(lái)自自于上一一層次職職能機(jī)構(gòu)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，因此此，容易易形成多多頭指揮揮、多頭頭領(lǐng)導(dǎo)，不符合合統(tǒng)一指指揮的組組織工作作原則。7.2.3 直直線職能制組織結(jié)結(jié)構(gòu)Line 1Function 1Line 2Function 1Line 2Line 2Function 2Function 2Line 3Line 3Line 3圖7-33 直線線職能能制組織機(jī)機(jī)構(gòu)直線職能制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)（LLinee annd FFuncctioon SSysttem）實(shí)際上上是將直直線制與與職能制制有機(jī)結(jié)結(jié)合起來(lái)來(lái)，其特特點(diǎn)是組組織各層層級(jí)上的的直線管管理者統(tǒng)統(tǒng)一負(fù)責(zé)

26、責(zé)所轄業(yè)業(yè)務(wù)的全全部工作作，并直直接對(duì)其其上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)負(fù)責(zé)；各各級(jí)組織織根據(jù)實(shí)實(shí)際需要要設(shè)置相相應(yīng)的職職能機(jī)構(gòu)構(gòu)。但職職能機(jī)構(gòu)構(gòu)只是同同級(jí)直線線管理者者的參謀謀，無(wú)權(quán)權(quán)對(duì)下一一級(jí)組織織發(fā)布命命令，只只能提供供信息、建議和和一些必必要的業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)導(dǎo)。直線職能制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)兼有有直線制制和職能能制的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)，既既能保證證統(tǒng)一指指揮、統(tǒng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)原則的的實(shí)現(xiàn)，又能發(fā)發(fā)揮職能能機(jī)構(gòu)專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化管管理的作作用。但但這種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)也存在在缺點(diǎn)，組織各各部門(mén)只只關(guān)心自自己的目目標(biāo)，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)本部部門(mén)的重重要性，而忽視視與其他他部門(mén)的的溝通與與配合。并且有有時(shí)直線線管理者者可能由由于過(guò)分分強(qiáng)調(diào)直直線的指指揮權(quán)，而忽

27、視視了職能能機(jī)構(gòu)職職權(quán)的作作用。因因此，為為了使職職能機(jī)構(gòu)構(gòu)能夠充充分發(fā)揮揮其作用用，可以以在保證證直線統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮的前提提下，授授予職能能機(jī)構(gòu)一一定的協(xié)協(xié)調(diào)、控控制權(quán)。絕大多多數(shù)從事事標(biāo)準(zhǔn)化化生產(chǎn)的的制造企企業(yè)采用用這種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，這種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)有利利于在穩(wěn)穩(wěn)定的環(huán)環(huán)境下充充分發(fā)揮揮生產(chǎn)的的高效率率。7.2.4 事事業(yè)部制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)事業(yè)部制制（Diivissionn Syysteem）是是目前被被世界各各國(guó)特大大型組織織普遍采采用的一一種組織織結(jié)構(gòu)形形式。當(dāng)當(dāng)組織的的規(guī)模很很龐大，業(yè)務(wù)繁繁雜，以以上介紹紹的三種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式式就不適適用了。20世紀(jì)紀(jì)20年代代斯隆首首先在美美國(guó)通用用

28、汽車(chē)公公司采用用了事業(yè)業(yè)部制的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式式，獲得得了極大大的成功功，因而而在其之之后很多多特大型型組織采采用了這這種組織織結(jié)構(gòu)，并逐漸漸在世界界范圍內(nèi)內(nèi)被跨國(guó)國(guó)公司普普遍采用用。這一組織織結(jié)構(gòu)的的特點(diǎn)是是在組織織高層管管理者的的集中領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)產(chǎn)品、技技術(shù)、地地域或顧顧客等設(shè)設(shè)置事業(yè)業(yè)部，各各事業(yè)部部被授權(quán)權(quán)全權(quán)負(fù)負(fù)責(zé)所屬屬業(yè)務(wù)的的全部活活動(dòng)，每每個(gè)事業(yè)業(yè)部?jī)?nèi)部部可以按按照直線線職能能制的形形式來(lái)構(gòu)構(gòu)建組織織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的的高層管管理者主主要承擔(dān)擔(dān)整個(gè)組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略、目目標(biāo)、方方針、目目標(biāo)的設(shè)設(shè)定，并并落實(shí)到到各事業(yè)業(yè)部，可以通通過(guò)利潤(rùn)潤(rùn)等指標(biāo)標(biāo)對(duì)事業(yè)業(yè)部進(jìn)行行控制。Function

29、3Function 2Line 1Function 4Unit 3Function 1Unit 2Line 2Unit 1圖7-44 事業(yè)業(yè)部制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)事業(yè)部制制組織機(jī)機(jī)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)可以以概括為為以下四四點(diǎn)：（1）各各事業(yè)部部有較大大的自主主權(quán)，有有利于發(fā)發(fā)揮事業(yè)業(yè)部管理理者的積積極性和和創(chuàng)造性性，增強(qiáng)強(qiáng)組織應(yīng)應(yīng)對(duì)環(huán)境境變化的的能力。（2）實(shí)實(shí)施事業(yè)業(yè)部制，便于各各事業(yè)部部?jī)?nèi)部組組織專(zhuān)業(yè)業(yè)化生產(chǎn)產(chǎn)，因而而有利于于提高生生產(chǎn)效率率和產(chǎn)品品質(zhì)量，降低成成本。（3）利利于企業(yè)業(yè)的高層層管理者者擺脫日日常事務(wù)務(wù)，集中中精力做做好整體體的、長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的大大政方針針及戰(zhàn)略略方面的的決策。（4）各各事業(yè)部部被

30、授權(quán)權(quán)獨(dú)立經(jīng)經(jīng)營(yíng)，可可以促使使相互間間展開(kāi)業(yè)業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，從而而促進(jìn)整整個(gè)企業(yè)業(yè)的成長(zhǎng)長(zhǎng)，并為為企業(yè)培培養(yǎng)高層層管理者者的后備備人才。雖然事業(yè)業(yè)部制在在當(dāng)今被被特大型型組織普普遍采用用，但其其也存在在著一些些缺點(diǎn)。（1）增增加了管管理層級(jí)級(jí)，造成成機(jī)構(gòu)重重疊，人人員增多多，管理理費(fèi)用增增加。（2）各各事業(yè)部部獨(dú)立核核算、自自主經(jīng)營(yíng)營(yíng)，因此此容易滋滋長(zhǎng)本位位主義，可能出出現(xiàn)為了了自身利利益而損損害企業(yè)業(yè)整體利利益的狀狀況，且且各事業(yè)業(yè)部彼此此間協(xié)調(diào)調(diào)不易。7.2.5矩陣陣制組織織結(jié)構(gòu)矩陣制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（Maatriix SSysttem）實(shí)際上上是在直直線職能制組織結(jié)結(jié)構(gòu)的基基礎(chǔ)上，增加了了橫向的

31、的溝通協(xié)協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)構(gòu)。當(dāng)組組織的產(chǎn)產(chǎn)品種類(lèi)類(lèi)增多或或?yàn)橥瓿沙赡承┨靥囟ǖ娜稳蝿?wù)時(shí)，需要許許多參謀謀機(jī)構(gòu)彼彼此協(xié)作作才能夠夠?qū)崿F(xiàn)組組織的有有效運(yùn)營(yíng)營(yíng)，這就就需要依依據(jù)工作作任務(wù)從從直線系系統(tǒng)中的的各相關(guān)關(guān)部門(mén)抽抽調(diào)人員員組成臨臨時(shí)或常常設(shè)的機(jī)機(jī)構(gòu)，由由此構(gòu)成成了橫向向領(lǐng)導(dǎo)系系統(tǒng)。參加橫向向機(jī)構(gòu)的的人員既既要接受受所屬職職能機(jī)構(gòu)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，又要要接受橫橫向機(jī)構(gòu)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。因此此，矩陣陣式組織織結(jié)構(gòu)的的優(yōu)點(diǎn)在在于有利利于使組組織中的的橫向聯(lián)聯(lián)系與縱縱向聯(lián)系系很好地地結(jié)合起起來(lái)，加加強(qiáng)了各各職能部部門(mén)間的的協(xié)調(diào)和和信息溝溝通，提提高任務(wù)務(wù)完成的的效率；同時(shí)，將不同同專(zhuān)業(yè)背背景的人人員組織織在一起起工作，

32、有助于于激發(fā)員員工的積積極性和和創(chuàng)造性性，促進(jìn)進(jìn)企業(yè)內(nèi)內(nèi)各項(xiàng)創(chuàng)創(chuàng)新活動(dòng)動(dòng)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。但這這種組織織結(jié)構(gòu)形形式的雙雙重領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)模式違違反了統(tǒng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、統(tǒng)一一指揮的的組織原原則，容容易導(dǎo)致致職責(zé)不不清和不不同職能能部門(mén)間間矛盾。Line 1Function 1Function 2Function 3Program 1Program 2Program 3Function 4圖7-55 矩陣陣制組織織結(jié)構(gòu)7.2.6 網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)組織織網(wǎng)絡(luò)組織織（Neetwoork orgganiizattionn）是一一種新型型的組織織結(jié)構(gòu)形形式，企企業(yè)僅保保留具有有核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的機(jī)構(gòu)，而將其其他的一一些職能能，如研研發(fā)、

33、生生產(chǎn)或銷(xiāo)銷(xiāo)售等外外包，由由其下屬屬公司或或其他企企業(yè)組織織去承擔(dān)擔(dān)。如圖圖7-66所示，網(wǎng)絡(luò)組組織的核核心只是是一個(gè)小小型管理理機(jī)構(gòu)，許多重重要的職職能不是是由本組組織完成成，管理理者的重重要任務(wù)務(wù)之一就就是在各各地尋求求廣泛合合作和控控制。例例如美國(guó)國(guó)著名的的電腦生生產(chǎn)商戴戴爾公司司就是采采用這樣樣的組織織結(jié)構(gòu)形形式，企企業(yè)本身身只承擔(dān)擔(dān)核心部部件的生生產(chǎn)、整整機(jī)組裝裝、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)等其具具有核心心競(jìng)爭(zhēng)力力的活動(dòng)動(dòng)，而由由遍布全全球的供供應(yīng)商根根據(jù)其下下達(dá)的訂訂單為公公司生產(chǎn)產(chǎn)相應(yīng)的的組件。網(wǎng)絡(luò)組織織結(jié)構(gòu)能能夠使組組織具備備高度的的靈活性性和對(duì)環(huán)環(huán)境更好好的適應(yīng)應(yīng)性，在在動(dòng)態(tài)復(fù)復(fù)雜環(huán)境境下，企企

34、業(yè)組織織面臨具具有高度度不確定定性的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境且技術(shù)術(shù)發(fā)展十十分迅速速，網(wǎng)絡(luò)絡(luò)組織結(jié)結(jié)構(gòu)能夠夠使組織織將資源源集中在在自己具具有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的活動(dòng)上上。但網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)組織織結(jié)構(gòu)由由于將部部分職能能外包，因而增增加了控控制上的的難度，例如研研發(fā)活動(dòng)動(dòng)的外包包，會(huì)使使企業(yè)技技術(shù)創(chuàng)新新活動(dòng)難難以保密密；生產(chǎn)產(chǎn)活動(dòng)外外包，會(huì)會(huì)使企業(yè)業(yè)對(duì)產(chǎn)品品的質(zhì)量量、交付付期限等等難以控控制；銷(xiāo)銷(xiāo)售活動(dòng)動(dòng)外包，會(huì)使企企業(yè)失去去對(duì)顧客客滿(mǎn)意度度等關(guān)鍵鍵的顧客客價(jià)值點(diǎn)點(diǎn)的控制制等。供應(yīng)商生產(chǎn)商獨(dú)立的研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)核心組織廣告代理商代理商分銷(xiāo)商圖7-66 網(wǎng)絡(luò)絡(luò)組織結(jié)結(jié)構(gòu)7.3 組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的原則則有關(guān)組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)的原原

35、則方面面的研究究和論述述非常豐豐富。法法約爾提提出的114條管管理原則則中就包包含了組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的的原則，如勞動(dòng)動(dòng)分工、權(quán)責(zé)一一致、統(tǒng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、統(tǒng)一一指揮、集中、等級(jí)制制度等，這些原原則可應(yīng)應(yīng)用于各各類(lèi)組織織。組織織理論之之父韋伯伯也指出出，組織織中每個(gè)個(gè)職位的的設(shè)計(jì)都都必須對(duì)對(duì)其權(quán)力力和責(zé)任任有明確確的規(guī)定定，組織織應(yīng)具有有嚴(yán)格的的紀(jì)律和和高度的的準(zhǔn)確性性、穩(wěn)定定性。之之后許多多管理學(xué)學(xué)者對(duì)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的的原則進(jìn)進(jìn)行總結(jié)結(jié)和整理理，基于于已有的的研究成成果，本本書(shū)提出出了以下下六條組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的原則則。7.3.1 目目標(biāo)一致致原則任何組織織都有一一個(gè)特定定的目標(biāo)標(biāo)和任務(wù)務(wù)，組織

36、織結(jié)構(gòu)必必須能夠夠保證組組織目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。組織織結(jié)構(gòu)的的選擇是是否適當(dāng)當(dāng)要以其其是否有有利于組組織目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)為衡量量標(biāo)準(zhǔn)。因此，在組織織結(jié)構(gòu)選選擇和構(gòu)構(gòu)建之前前必須首首先明確確組織的的目標(biāo)和和任務(wù)，因?yàn)楸１ＷC目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)將是組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)運(yùn)行的的核心。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的設(shè)計(jì)計(jì)和構(gòu)建建，首先先必須明明確組織織的目標(biāo)標(biāo)和任務(wù)務(wù)，進(jìn)而而進(jìn)一步步確定組組織各機(jī)機(jī)構(gòu)的管管理職能能和所有有承擔(dān)的的任務(wù)，在此基基礎(chǔ)上組組織才能能進(jìn)一步步確定各各組織機(jī)機(jī)構(gòu)內(nèi)應(yīng)應(yīng)設(shè)置哪哪些部門(mén)門(mén)，并為為部門(mén)中中的每個(gè)個(gè)崗位配配備適當(dāng)當(dāng)?shù)娜藛T員，以保保證組織織的有效效運(yùn)行。7.3.2 分分工協(xié)作作原則亞當(dāng)斯斯密提出出勞動(dòng)分分工就

37、是是不能讓讓一個(gè)人人來(lái)完成成所有的的工作，而是將將組織的的工作劃劃分為若若干細(xì)項(xiàng)項(xiàng)，由一一個(gè)人單單獨(dú)承擔(dān)擔(dān)起其中中的一個(gè)個(gè)細(xì)項(xiàng)，也就是是說(shuō)個(gè)人人只承擔(dān)擔(dān)某一部部分的活活動(dòng)而不不是所有有的活動(dòng)動(dòng)。分工協(xié)作作是建立立在個(gè)體體間技能能要素稟稟賦的差差異之上上的，通通過(guò)分工工能夠使使不同員員工所具具有的不不同技能能得到最最有效的的利用。如果一一個(gè)員工工要承擔(dān)擔(dān)從高技技能要求求到低技技能要求求的所有有工作，那么除除了進(jìn)行行高技能能要求的的工作時(shí)時(shí)間以外，其他的的時(shí)間他他都在低低于其技技能水平平的狀態(tài)態(tài)下勞動(dòng)動(dòng)，而員員工報(bào)酬酬是按照照其工作作的技能能要求而而設(shè)定的的，那么么使高技技能的員員工從事事低技能能

38、的工作作，就必必然導(dǎo)致致資源的的浪費(fèi)。通過(guò)分工工協(xié)作使使每個(gè)員員工都在在適應(yīng)其其技能水水平的崗崗位上工工作，能能夠最大大限度的的有效利利用資源源，并使使員工的的勞動(dòng)在在協(xié)作的的過(guò)程中中產(chǎn)生“1+112”的協(xié)同同效應(yīng)。7.3.3 管管理幅度度原則管理幅度度（Sppan of Mannageemennt）是是指一位位管理者者能夠直直接、有有效管理理的下屬屬數(shù)量。管理理幅度問(wèn)問(wèn)題在管管理學(xué)的的早期研研究中就就已經(jīng)被被關(guān)注了了。古典典管理理理論認(rèn)為為，管理理幅度不不宜太大大，以窄窄小為宜宜，以利利于對(duì)下下屬實(shí)現(xiàn)現(xiàn)緊密的的控制。最早進(jìn)進(jìn)行這方方面研究究的是法法約爾，他認(rèn)為為任何層層級(jí)上的的管理者者都只能

39、能直接指指揮數(shù)目目較少的的下屬，一般不不超過(guò)66個(gè)人。后續(xù)的的研究又又提出了了不同的的數(shù)目，例如，有的研研究認(rèn)為為高、中中層管理理者，合合理的下下屬人數(shù)數(shù)為4人人，基層層管理者者可以放放寬到88-122人?？偪偟膩?lái)說(shuō)說(shuō)，這方方面的研研究普遍遍認(rèn)為處處于越高高的組織織層級(jí)上上的管理理者的管管理幅度度越小，因?yàn)楣芄芾韺蛹?jí)級(jí)越高，管理者者面臨的的非結(jié)構(gòu)構(gòu)性問(wèn)題題也就越越多。然然而在很很多企業(yè)業(yè)組織中中并非如如此，其其中層管管理者比比他們領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的管管理幅度度還要小小。事實(shí)上，試圖確確定管理理幅度的的恰當(dāng)人人數(shù)是非非常困難難的，因因?yàn)椴煌M織所所處的情情境不同同，影響響管理幅幅度的因因素很多多。因此此

40、，應(yīng)該該在分析析組織管管理幅度度影響因因素的基基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)實(shí)際情況況靈活地地確定其其數(shù)量，不同的的組織或或同一組組織的不不同層級(jí)級(jí)、部門(mén)門(mén)都可以以不同。有學(xué)者專(zhuān)專(zhuān)門(mén)進(jìn)行行了有關(guān)關(guān)管理幅幅度影響響因素的的研究。20世世紀(jì)700年代，美國(guó)洛洛克希德德公司提提出了66個(gè)影響響管理幅幅度的因因素，包包括領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與下屬屬所執(zhí)行行的業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)的的相似性性、下屬屬工作地地點(diǎn)的相相近性、下屬所所執(zhí)行業(yè)業(yè)務(wù)的復(fù)復(fù)雜度和和變化速速度、需需要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者親自自領(lǐng)導(dǎo)和和控制的的工作量量、協(xié)調(diào)調(diào)的工作作量、計(jì)計(jì)劃工作作量。美美國(guó)管理理學(xué)家孔孔茨和奧奧唐奈提提出了88個(gè)因素素，即領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的個(gè)人能能力、下下屬的素素質(zhì)和能能力

41、、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者給給下屬授授權(quán)的適適宜度和和明確度度、計(jì)劃劃工作的的質(zhì)量、內(nèi)外部部環(huán)境的的穩(wěn)定性性、控制制標(biāo)準(zhǔn)的的利用和和控制的的有效性性、信息息溝通的的質(zhì)量和和方法、領(lǐng)導(dǎo)者者與其下下屬個(gè)別別接觸的的次數(shù)?？偟膩?lái)說(shuō)說(shuō)，影響響管理幅幅度的因因素可以以概括為為三個(gè)方方面：第第一，管管理者及及下屬的的素質(zhì)和和能力，例如管管理者擁?yè)碛惺苓^(guò)過(guò)良好訓(xùn)訓(xùn)練的、經(jīng)驗(yàn)豐豐富的下下屬，其其管理幅幅度就可可以適當(dāng)當(dāng)放寬；第二，組織的的整體管管理水平平，組織織的整體體管理水水平較高高，其中中管理者者的管理理幅度可可以適當(dāng)當(dāng)放寬；第三，組織內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境的動(dòng)動(dòng)態(tài)性，動(dòng)態(tài)性性越強(qiáng)，管理幅幅度可能能相應(yīng)要要小一些些。7.3.4

42、權(quán)權(quán)責(zé)一致致原則權(quán)責(zé)一致致指的是是職權(quán)與與職責(zé)的的一致性性。職權(quán)權(quán)是指伴隨隨職位而而來(lái)的，下達(dá)命命令和要要求下屬屬執(zhí)行命命令的一一種內(nèi)在在權(quán)力。古典管管理理論論認(rèn)為職職權(quán)是將將組織緊緊密聯(lián)結(jié)結(jié)起來(lái)的的紐帶。職責(zé)是是指在所所處職位位上必須須完成被被分派活活動(dòng)的義義務(wù)。組組織成員員在某一一職位上上獲得某某種權(quán)力力的同時(shí)時(shí)，也必必須承擔(dān)擔(dān)起相應(yīng)應(yīng)的責(zé)任任。在進(jìn)行組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)，對(duì)于于職權(quán)和和職責(zé)的的劃分必必須一致致，即堅(jiān)堅(jiān)持有多多大的權(quán)權(quán)力就要要負(fù)多大大的責(zé)任任，有什什么權(quán)力力，就要要負(fù)什么么責(zé)任的的原則。如果有有權(quán)無(wú)責(zé)責(zé)，就會(huì)會(huì)使管理理者濫用用職權(quán)，做出不不負(fù)責(zé)任任的決策策；如果果有責(zé)無(wú)無(wú)權(quán)

43、，管管理者就就無(wú)法行行使職權(quán)權(quán)，也不不可能完完成所承承擔(dān)的任任務(wù)。古古典管理理理論認(rèn)認(rèn)為，權(quán)權(quán)責(zé)一致致非常重重要，但但職責(zé)有有兩種不不同的形形式，即即執(zhí)行職職責(zé)和最最終職責(zé)責(zé)，執(zhí)行行職責(zé)可可以下授授，而最最終職責(zé)責(zé)則應(yīng)該該保留，也就是是說(shuō)管理理者對(duì)其其授予了了執(zhí)行職職責(zé)的下下屬的行行動(dòng)結(jié)果果仍要承承擔(dān)最終終職責(zé)。7.3.5統(tǒng)一一指揮原原則統(tǒng)一指揮揮原則是是要求每每位下屬屬應(yīng)該有有一個(gè)并并且僅有有一個(gè)上上級(jí)，要要求在上上下級(jí)之之間形成成一條清清晰的指指揮鏈。在組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)和管管理權(quán)限限劃分方方面都應(yīng)應(yīng)該考慮慮這一原原則。如如果下屬屬有多個(gè)個(gè)上級(jí)，就會(huì)因因?yàn)樯霞?jí)級(jí)可能存存在彼此此不同甚甚至相互

44、互沖突的的命令而而無(wú)所適適從，造造成組織織管理的的混亂。雖然有有時(shí)在例例外場(chǎng)合合必須打打破統(tǒng)一一指揮原原則，但但是為了了避免多多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和多頭頭指揮，組織的的各項(xiàng)活活動(dòng)應(yīng)該該有明確確的區(qū)分分，并且且應(yīng)該明明確上下下級(jí)的職職權(quán)、職職責(zé)以及及溝通聯(lián)聯(lián)系的具具體方式式。但是實(shí)行行統(tǒng)一指指揮的原原則，并并不是要要把一切切權(quán)力都都集中在在組織的的最高管管理層，而是應(yīng)應(yīng)該既有有集權(quán)，又有分分權(quán)。該該集中的的權(quán)力必必須集中中起來(lái)，該下放放的權(quán)力力就應(yīng)當(dāng)當(dāng)充分地地下放給給下級(jí)。這樣才才能加強(qiáng)強(qiáng)部門(mén)的的靈活性性和適應(yīng)應(yīng)性，調(diào)調(diào)動(dòng)各級(jí)級(jí)管理者者的積極極性。7.3.6 精精簡(jiǎn)高效效原則精簡(jiǎn)高效效既是組組織設(shè)計(jì)計(jì)的原

45、則則之一，又是組組織內(nèi)各各部門(mén)實(shí)實(shí)現(xiàn)高效效聯(lián)系和和運(yùn)轉(zhuǎn)的的要求。任何組組織，在在進(jìn)行組組織設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)不但但要考慮慮如何保保證組織織目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)，而且要要以最經(jīng)經(jīng)濟(jì)、有有效的方方式來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)，即即盡量控控制管理理成本和和組織成成本。有有效的管管理應(yīng)該該是以盡盡可能低低的成本本來(lái)達(dá)到到盡可能能好的管管理績(jī)效效。因此此，組織織設(shè)計(jì)要要堅(jiān)持精精簡(jiǎn)高效效的原則則。所謂謂精簡(jiǎn)就就是指在在保證組組織目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的的前提下下，盡可可能少地地設(shè)置機(jī)機(jī)構(gòu)、盡盡可能精精簡(jiǎn)地配置置人員；所謂高高效就是是指要盡盡可能激激發(fā)起每每個(gè)員工工的積極極性和創(chuàng)創(chuàng)造性，盡可能能提高每每個(gè)部門(mén)門(mén)、每個(gè)個(gè)人員的的工作效效率。精精簡(jiǎn)并不不是意

46、味味著越少少越好，而是不不應(yīng)該出出現(xiàn)機(jī)構(gòu)構(gòu)的重疊疊或人員員的浪費(fèi)費(fèi)。組織織效能包包括了工工作的效效率和效效果兩個(gè)個(gè)方面，組織機(jī)機(jī)構(gòu)和人人員的精精簡(jiǎn)保證證了組織織效能的的實(shí)現(xiàn)。7.4 組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的過(guò)程程7.4.1組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)的步步驟組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的設(shè)計(jì)計(jì)包括橫橫向和縱縱向兩個(gè)個(gè)方面。橫向的的分工，是根據(jù)據(jù)不同的的標(biāo)準(zhǔn)，將組織織活動(dòng)分分解成不不同的崗崗位和部部門(mén)的任任務(wù)。傳傳統(tǒng)的管管理學(xué)理理論提出出，組織織中的活活動(dòng)應(yīng)該該通過(guò)專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化分分工分門(mén)門(mén)別類(lèi)地地被整合合進(jìn)入不不同的部部門(mén)。分分工協(xié)作作不僅創(chuàng)創(chuàng)造了專(zhuān)專(zhuān)家，同同時(shí)也對(duì)對(duì)協(xié)同提提出了要要求，將將各類(lèi)專(zhuān)專(zhuān)家分別別歸入相相應(yīng)的部部門(mén)中統(tǒng)統(tǒng)一管

47、理理，有利利于促進(jìn)進(jìn)不同專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化活活動(dòng)間的的協(xié)同。部門(mén)的的劃分可可以依據(jù)據(jù)工作的的不同職職能、企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)或提供供的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)、目標(biāo)標(biāo)顧客群群、企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)所所涉及的的地域、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的生生產(chǎn)加工工過(guò)程等等，但部部門(mén)的劃劃分不應(yīng)應(yīng)拘泥于于某種特特定的劃劃分方法法，而應(yīng)應(yīng)該以組組織目標(biāo)標(biāo)及各單單位目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)為目的的采取最最合適的的方法?？v向的分分工是根根據(jù)管理理幅度的的限制，確定管管理層次次，并規(guī)規(guī)定各層層次管理理者的職職責(zé)和權(quán)權(quán)限，即即進(jìn)行組組織的層層次劃分分。組織織層次劃劃分的最最終結(jié)果果是管理理權(quán)限的的相對(duì)集集中或分分散，并并形成一一個(gè)能夠夠?qū)?nèi)外外環(huán)境要要求做出出動(dòng)態(tài)反反應(yīng)的有有效

48、組織織結(jié)構(gòu)形形式。7.4.2管理理層次劃劃分組織工作作是為了了使組織織成員更更有效率率地完成成組織的的目標(biāo)和和任務(wù)，但由于于管理幅幅度的限限制，雖雖然管理理幅度受受到各種種因素的的影響在在不同的的情境下下可能不不同，但但管理者者能夠有有效管理理的人數(shù)數(shù)有限，這是組組織需要要構(gòu)建管管理層次次的一個(gè)個(gè)重要理理由。因因此在進(jìn)進(jìn)行組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)，組織首首先需要要考慮管管理層次次的劃分分，即建建立起組組織的縱縱向管理理系統(tǒng)，管理層層次的劃劃分是以以人員為為中心的的，體現(xiàn)現(xiàn)了人員員間在組組織的縱縱向權(quán)力力體系上上的隸屬屬關(guān)系，特別是是對(duì)于大大型組織織而言，管理層層級(jí)的劃劃分有利利于在一一定程度度上緩和

49、和管理者者能力的的有限性性與被管管理者的的復(fù)雜性性之間的的矛盾。管理層層次的劃劃分主要要包括以以下兩方方面的內(nèi)內(nèi)容：1. 管管理幅度度的確定定如前所述述，由于于管理者者的精力力有限，管理者者和被管管理者在在知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力等等方面的的特性，以及組組織所面面臨的環(huán)環(huán)境條件件等多方方面因素素的影響響，任何何管理者者的管理理幅度都都有一定定的限度度，如果果超越這這一限度度，就無(wú)無(wú)法保證證實(shí)現(xiàn)具具體、高高效和正正確的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。因因此，任任何組織織在確定定其管理理層次時(shí)時(shí)必須首首先確定定其管理理者適當(dāng)當(dāng)?shù)墓芾砝矸取?. 管管理層次次的劃分分通過(guò)對(duì)管管理幅度度與組織織層次關(guān)關(guān)系的分分析，組組織層次次的多少

50、少與管理理幅度的的寬窄有有重要的的聯(lián)系。當(dāng)組織織選擇較較窄的管管理幅度度時(shí)，其其管理層層次劃分分就較多多，因此此其組織織結(jié)構(gòu)形形似金字字塔，寬寬度小而而深度大大，被稱(chēng)稱(chēng)為高聳聳（Taall）結(jié)構(gòu)，這種管管理層次次安排利利于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和控制制，但信信息溝通通效率低低，不利利于發(fā)揮揮下屬的的積極性性。當(dāng)組組織選擇擇較寬的的管理幅幅度時(shí)，其管理理層次劃劃分就相相對(duì)較少少，因此此其組織織結(jié)構(gòu)寬寬度大而而深度小小，被稱(chēng)稱(chēng)為扁平平（Fllat）結(jié)構(gòu)，這種管管理層次次安排有有利于信信息的便便捷和有有效溝通通，有利利于分權(quán)權(quán)和授權(quán)權(quán)，也有有利于調(diào)調(diào)動(dòng)員工工的積極極性，但但不利于于指揮和和控制，且容易易使管理理者陷

51、入入日常事事務(wù)性工工作中，而無(wú)暇暇顧及組組織的長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃劃。7.4.3 部部門(mén)劃分分任何組織織在進(jìn)行行組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)都必必須在確確定了管管理層次次、構(gòu)建建了縱向向系統(tǒng)后后，為各各層次設(shè)設(shè)計(jì)相關(guān)關(guān)的職能能機(jī)構(gòu)，構(gòu)建橫橫向的管管理系統(tǒng)統(tǒng)，即部部門(mén)劃分分（Deeparrtmeentaalizzatiion）。部門(mén)門(mén)劃分是是根據(jù)不不同的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，將將組織各各層次上上的活動(dòng)動(dòng)分解為為不同的的崗位和和部門(mén)的的任務(wù)。不存在在適用于于任何組組織和任任何情境境的最好好的部門(mén)門(mén)劃分方方法，采采用什么么樣的部部門(mén)劃分分方法，取決于于組織所所面臨的的內(nèi)外部部環(huán)境條條件要求求。具體體的部門(mén)門(mén)劃分方方法有以以下幾種種：

52、（1）按按人數(shù)劃劃分部門(mén)門(mén)完全按照照人數(shù)來(lái)來(lái)劃分部部門(mén)是一一種最簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的部部門(mén)劃分分方法。這種方方法簡(jiǎn)單單分出一一些需要要完成相相同任務(wù)務(wù)的人員員，將他他們歸于于一名管管理者統(tǒng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。這種種部門(mén)劃劃分的方方法實(shí)質(zhì)質(zhì)上并不不是這些些被選擇擇的人員員需要完完成何種種獨(dú)特的的工作，在某種種特別的的地點(diǎn)做做，或某某種特別別的條件件下做，而是事事業(yè)的成成敗僅由由所利用用的人員員的數(shù)量量決定。隨著科技技的迅猛猛發(fā)展，當(dāng)今世世界各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域域生產(chǎn)的的專(zhuān)業(yè)化化程度都都已達(dá)到到較高的的水平；同時(shí)，由具有有不同專(zhuān)專(zhuān)業(yè)背景景的人員員組成的的工作小小組，能能夠比僅僅按照人人數(shù)劃分分的工作作小組以以更高的的效率完完

53、成工作作，因而而這種部部門(mén)劃分分方法的的應(yīng)用已已經(jīng)非常常少了。（2）按按時(shí)間劃劃分部門(mén)門(mén)當(dāng)組織由由于技術(shù)術(shù)、經(jīng)濟(jì)濟(jì)等原因因，正常常工作日日無(wú)法滿(mǎn)滿(mǎn)足工作作任務(wù)需需要時(shí)，可以采采用時(shí)間間部門(mén)法法，即輪輪班作業(yè)業(yè)。例如如，工廠廠為了完完成某項(xiàng)項(xiàng)生產(chǎn)任任務(wù)，采采用早、中、晚晚三班編編制進(jìn)行行生產(chǎn)。這種方方法通常常用于較較低組織織層次上上的部門(mén)門(mén)劃分。這種部門(mén)門(mén)劃分方方法可以以將工作作時(shí)間由由正常的的8小時(shí)時(shí)適當(dāng)延延長(zhǎng)，同同時(shí)還可可以提高高設(shè)備的的利用率率。但這這種部門(mén)門(mén)劃分方方法也存存在一些些缺點(diǎn)：換班可可能帶來(lái)來(lái)一些協(xié)協(xié)調(diào)溝通通上的問(wèn)問(wèn)題；其其次，輪輪班作業(yè)業(yè)會(huì)增加加成本。（3）按按職能劃劃分部門(mén)

54、門(mén)按照職能能劃分部部門(mén)是以以組織的的活動(dòng)為為基礎(chǔ)設(shè)設(shè)立部門(mén)門(mén)，屬于于相同職職能的活活動(dòng)都?xì)w歸于同一一部門(mén)，如企業(yè)業(yè)在組織織結(jié)構(gòu)中中設(shè)置研研發(fā)、生生產(chǎn)、銷(xiāo)銷(xiāo)售、人人事、財(cái)財(cái)務(wù)等部部門(mén)。按按職能劃劃分部門(mén)門(mén)是目前前普遍采采用的部部門(mén)劃分分方法。這種部門(mén)門(mén)劃分方方法有利利于提高高組織管管理的專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化水水平，有有利于提提高管理理者的技技術(shù)水平平和管理理水平。但是，由于各各部門(mén)的的管理者者長(zhǎng)期專(zhuān)專(zhuān)注于某某種專(zhuān)業(yè)業(yè)化的業(yè)業(yè)務(wù)，缺缺乏從組組織層面面上、長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)角度度來(lái)思考考整體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的訓(xùn)練練，因而而不利于于高層管管理者的的培養(yǎng)。（4）按按地域劃劃分部門(mén)門(mén)當(dāng)組織的的經(jīng)營(yíng)范范圍涉及及的地域域很廣時(shí)時(shí)，就可可

55、以按照照地域來(lái)來(lái)劃分部部門(mén)，將將某一特特定地區(qū)區(qū)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)集集中在一一個(gè)部門(mén)門(mén)中，委委托給一一個(gè)管理理者負(fù)責(zé)責(zé)。因?yàn)椴煌赜蛟谠谡巍⒔?jīng)濟(jì)、文化、科技等等方面都都存在很很大的差差異，因因而客戶(hù)戶(hù)對(duì)產(chǎn)品品的要求求、購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)習(xí)慣等等都很不不相同，按地域域劃分部部門(mén)，有有利于各各部門(mén)因因地制宜宜來(lái)制定定相應(yīng)的的競(jìng)爭(zhēng)策策略、配配備適當(dāng)當(dāng)?shù)娜藛T員，來(lái)提提高管理理的靈活活性和有有效性。但是，按照地地域劃分分部門(mén)要要求組織織具有較較多具有有全面管管理能力力的管理理者，而而這類(lèi)管管理人才才的缺乏乏常常是是組織面面臨的一一大難題題；其次次，這樣樣的部門(mén)門(mén)劃分方方法也存存在機(jī)構(gòu)構(gòu)重疊、人員眾眾多的缺缺點(diǎn)。（5）

56、按按客戶(hù)劃劃分部門(mén)門(mén)按客戶(hù)劃劃分部門(mén)門(mén)就是以以顧客群群作為部部門(mén)劃分分的依據(jù)據(jù)，這種種方法是是將組織織與為某某顧客群群服務(wù)的的所有相相關(guān)活動(dòng)動(dòng)統(tǒng)一歸歸入一個(gè)個(gè)部門(mén)，由一個(gè)個(gè)管理者者領(lǐng)導(dǎo)。這樣的部部門(mén)劃分分方法有有利于組組織滿(mǎn)足足顧客特特殊的和和各種廣廣泛的需需求，不不同的顧顧客群對(duì)對(duì)產(chǎn)品及及其服務(wù)務(wù)的需求求有明顯顯的差異異，為了了更好地地滿(mǎn)足不不同顧客客群的需需求，在在顧客群群范圍較較廣的企企業(yè)可以以按照顧顧客類(lèi)型型的不同同，分別別設(shè)立不不同的銷(xiāo)銷(xiāo)售部門(mén)門(mén)。但是是，這種種部門(mén)劃劃分方法法也存在在缺點(diǎn)，在按顧顧客群劃劃分的部部門(mén)中，專(zhuān)業(yè)化化的設(shè)備備和人員員不能得得到充分分利用。（6）按按流程劃劃

57、分部門(mén)門(mén)制造業(yè)企企業(yè)通常常按照生生產(chǎn)工藝藝流程或或設(shè)備類(lèi)類(lèi)型來(lái)劃劃分部門(mén)門(mén)，組織織生產(chǎn)。這種部部門(mén)劃分分方法在在生產(chǎn)工工藝復(fù)雜雜、工序序繁瑣、加工質(zhì)質(zhì)量要求求嚴(yán)格的的情況下下是必須須的，有有利于加加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)業(yè)化管理理，提高高生產(chǎn)的的工藝水水平。這種部門(mén)門(mén)劃分方方法有利利于企業(yè)業(yè)充分利利用專(zhuān)業(yè)業(yè)技術(shù)或或特殊技技能，以以取得經(jīng)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，并簡(jiǎn)簡(jiǎn)化培訓(xùn)訓(xùn)手段，但是其其缺點(diǎn)在在于部門(mén)門(mén)間的協(xié)協(xié)調(diào)不易易，各部部門(mén)專(zhuān)業(yè)業(yè)性強(qiáng)，不利于于培養(yǎng)全全面型的的管理人人才。（7）按按產(chǎn)品劃劃分部門(mén)門(mén)這種部門(mén)門(mén)劃分方方法是將將某種或或某類(lèi)產(chǎn)產(chǎn)品的設(shè)設(shè)計(jì)、生生產(chǎn)、銷(xiāo)銷(xiāo)售等活活動(dòng)統(tǒng)一一歸入一一個(gè)部門(mén)門(mén)，由一一個(gè)管理理者統(tǒng)一一

58、領(lǐng)導(dǎo)。這種部部門(mén)劃分分方法在在產(chǎn)品線線眾多的的大型企企業(yè)組織織中經(jīng)常常被采用用。按產(chǎn)品劃劃分部門(mén)門(mén)有利于于專(zhuān)項(xiàng)技技術(shù)、資資本的使使用；可可以使產(chǎn)產(chǎn)品部門(mén)門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者將注注意力集集中在產(chǎn)產(chǎn)品系列列的開(kāi)發(fā)發(fā)上，提提高產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)的多樣樣化水平平；同時(shí)時(shí)，有利利于培養(yǎng)養(yǎng)全面的的管理人人才。但但是，這這種部門(mén)門(mén)劃分方方法增加加了高層層管理者者的協(xié)調(diào)調(diào)難度。大型企業(yè)業(yè)組織往往往將以以上這些些部門(mén)劃劃分方式式混合起起來(lái)使用用，例如如Blaack & DDeckker公公司的各各事業(yè)部部?jī)?nèi)部是是依據(jù)職職能劃分分部門(mén)的的，而制制造部門(mén)門(mén)是依據(jù)據(jù)過(guò)程為為各項(xiàng)活活動(dòng)分類(lèi)類(lèi)的，銷(xiāo)銷(xiāo)售部門(mén)門(mén)按照地地域劃分分單位。然

59、而，近年來(lái)來(lái)有兩種種部門(mén)劃劃分的發(fā)發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)值得關(guān)關(guān)注：首首先，顧顧客部門(mén)門(mén)化越來(lái)來(lái)越受到到企業(yè)組組織的重重視；其其次，基基于項(xiàng)目目運(yùn)作等等跨職能能團(tuán)隊(duì)的的構(gòu)建對(duì)對(duì)傳統(tǒng)、機(jī)械的的部門(mén)劃劃分方式式進(jìn)行了了有益的的補(bǔ)充?！颈菊乱c(diǎn)】1. 組組織職能能是指在在組織目目標(biāo)已確確定的情情況下，將實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目目標(biāo)所必必須進(jìn)行行的各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)活活動(dòng)加以以分類(lèi)組組合，根根據(jù)管理理幅度原原理，劃劃分出不不同的管管理層次次和部門(mén)門(mén)，并將將監(jiān)督各各類(lèi)活動(dòng)動(dòng)所必需需的職權(quán)權(quán)授予各各層次、各部門(mén)門(mén)的管理理者，以以及規(guī)定定這些層層次和部部門(mén)之間間的相互互配合關(guān)關(guān)系。2.組織織結(jié)構(gòu)是是組織中中正式確確立的對(duì)對(duì)工作任任務(wù)進(jìn)行行分解、組合和和協(xié)調(diào)的的組織活活動(dòng)安排排體系。管理者者對(duì)組織織結(jié)構(gòu)的的發(fā)展、變革等等就是組組織設(shè)計(jì)計(jì)工作。3. 機(jī)機(jī)械型組組織是傳傳統(tǒng)組織織設(shè)計(jì)原原則的產(chǎn)產(chǎn)物，組組織內(nèi)部部強(qiáng)調(diào)統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮，具有有嚴(yán)格的的等級(jí)制制度和固固定的職職責(zé)，有有正式的的溝通渠渠道，決決策常采采用集權(quán)權(quán)形式。4. 有有機(jī)型組組織是松松散、靈靈活、具具有高度度適應(yīng)性性的組織織。這類(lèi)類(lèi)組織沒(méi)沒(méi)有高度度的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化程序序和嚴(yán)格格的規(guī)章章制度，而是根根據(jù)需要要可以隨隨時(shí)作出出調(diào)整的的靈活結(jié)結(jié)構(gòu)。5. 影影響組