大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司治理與內(nèi)部控制制度

1、泓域/大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司治理與內(nèi)部控制制度大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司治理與內(nèi)部控制制度目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113019943 一、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc113019943 h 3 HYPERLINK l _Toc113019944 二、 管理腐敗的類型 PAGEREF _Toc113019944 h 6 HYPERLINK l _Toc113019945 三、 高級(jí)管理人員 PAGEREF _Toc113019945 h 8 HYPERLINK l _Toc113019946 四、 董事會(huì)及其權(quán)限 PAGEREF _Toc11301994

2、6 h 11 HYPERLINK l _Toc113019947 五、 專門委員會(huì) PAGEREF _Toc113019947 h 16 HYPERLINK l _Toc113019948 六、 內(nèi)部控制 PAGEREF _Toc113019948 h 22 HYPERLINK l _Toc113019949 七、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理 PAGEREF _Toc113019949 h 25 HYPERLINK l _Toc113019950 八、 內(nèi)部控制的相關(guān)比較 PAGEREF _Toc113019950 h 34 HYPERLINK l _Toc113019951 九、 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)

3、構(gòu) PAGEREF _Toc113019951 h 38 HYPERLINK l _Toc113019952 十、 財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制 PAGEREF _Toc113019952 h 39 HYPERLINK l _Toc113019953 十一、 不相容職務(wù)分離控制 PAGEREF _Toc113019953 h 41 HYPERLINK l _Toc113019954 十二、 控制手段類業(yè)務(wù)流程 PAGEREF _Toc113019954 h 44 HYPERLINK l _Toc113019955 十三、 控制活動(dòng)類業(yè)務(wù)流程 PAGEREF _Toc113019955 h 51 HYPERLI

4、NK l _Toc113019956 十四、 學(xué)習(xí)與借鑒階段 PAGEREF _Toc113019956 h 66 HYPERLINK l _Toc113019957 十五、 起步和探索階段 PAGEREF _Toc113019957 h 68 HYPERLINK l _Toc113019958 十六、 內(nèi)部控制演進(jìn)過(guò)程總結(jié) PAGEREF _Toc113019958 h 69 HYPERLINK l _Toc113019959 十七、 內(nèi)部控制的起源 PAGEREF _Toc113019959 h 71 HYPERLINK l _Toc113019960 十八、 公司基本情況 PAGEREF

5、 _Toc113019960 h 73 HYPERLINK l _Toc113019961 十九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113019961 h 75 HYPERLINK l _Toc113019962 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc113019962 h 75 HYPERLINK l _Toc113019963 二十一、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc113019963 h 76 HYPERLINK l _Toc113019964 二十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113019964 h 85 HYPERLINK l _Toc11301

6、9965 二十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113019965 h 88 HYPERLINK l _Toc113019966 二十四、 組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc113019966 h 90 HYPERLINK l _Toc113019967 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113019967 h 90 HYPERLINK l _Toc113019968 二十五、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113019968 h 91項(xiàng)目簡(jiǎn)介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xx有限公司（二）項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址位于xx。（三）項(xiàng)目進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目的實(shí)際工作情況，xx有限公

7、司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（四）項(xiàng)目提出的理由1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長(zhǎng)期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，為建設(shè)國(guó)際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)

8、域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過(guò)多年發(fā)展已建立了良好的營(yíng)銷服務(wù)體系，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。（五）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資16719.70萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資13387.

9、39萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的80.07%；建設(shè)期利息172.09萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.03%；流動(dòng)資金3160.22萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的18.90%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項(xiàng)目建設(shè)投資13387.39萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用11477.32萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1472.08萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)437.99萬(wàn)元。（六）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入33000.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用24831.60萬(wàn)元，納稅總額3717.29萬(wàn)元，凈利潤(rùn)5987.98萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率29.28%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值14606.34萬(wàn)元，全部投資回收

10、期4.80年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬(wàn)元16719.701.1建設(shè)投資萬(wàn)元13387.391.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元11477.321.1.2其他費(fèi)用萬(wàn)元1472.081.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元437.991.2建設(shè)期利息萬(wàn)元172.091.3流動(dòng)資金萬(wàn)元3160.222資金籌措萬(wàn)元16719.702.1自籌資金萬(wàn)元9695.542.2銀行貸款萬(wàn)元7024.163營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元33000.00正常運(yùn)營(yíng)年份4總成本費(fèi)用萬(wàn)元24831.605利潤(rùn)總額萬(wàn)元7983.976凈利潤(rùn)萬(wàn)元5987.987所得稅萬(wàn)元1995.998增值稅萬(wàn)元1536.879稅金及附加萬(wàn)元1

11、84.4310納稅總額萬(wàn)元3717.2911盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元10297.39產(chǎn)值12回收期年4.8013內(nèi)部收益率29.28%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元14606.34所得稅后管理腐敗的類型管理腐敗有兩層含義：第一是管理者不能以股東利益作為第一訴求，在決策上不能以股東利益為第一優(yōu)先考慮的因素；第二是管理者有意利用手中的權(quán)力為自己謀福利的過(guò)程。管理者為自己謀福利，絕大多數(shù)的情況下必然會(huì)侵犯股東的利益。導(dǎo)致管理腐敗的根本原因主要來(lái)自兩個(gè)方面。一方面是經(jīng)營(yíng)者與股東利益并不一致；另一方面是股東不能準(zhǔn)確察覺經(jīng)營(yíng)者的行動(dòng)，存在監(jiān)督的困難。管理腐敗的具體表現(xiàn)主要在以下幾個(gè)方面。（一）管理者直接侵占投資者的財(cái)產(chǎn)

12、直接侵占是投資者利益被損害最主要的、最頻繁的形式。經(jīng)濟(jì)法的發(fā)展在很大程度上就是以保護(hù)投資者利益，防止對(duì)投資者的無(wú)度侵占為主題的。在法律對(duì)投資者保護(hù)比較好的地方，法律會(huì)盡力限制管理者通過(guò)各種渠道將公司財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)移給自己。在這種情況下，大多數(shù)管理者會(huì)轉(zhuǎn)而用在職消費(fèi)等方式通過(guò)控制權(quán)為自己帶來(lái)個(gè)人收益。而在法律保護(hù)比較弱的地方，財(cái)富轉(zhuǎn)移現(xiàn)象就相對(duì)普遍。（二）建立“個(gè)人帝國(guó)”管理者不斷把公司營(yíng)造成自己的“個(gè)人帝國(guó)”。個(gè)人帝國(guó)是指經(jīng)理人存在使企業(yè)的發(fā)展超出理想規(guī)模的內(nèi)在激勵(lì)，即帝國(guó)建造傾向，因?yàn)橥ㄟ^(guò)不斷的投資新項(xiàng)目，經(jīng)理可以控制更多的資源，建立個(gè)人王國(guó)，獲得更多的在職消費(fèi)。（三）過(guò)度的在職消費(fèi)在職消費(fèi)有關(guān)的費(fèi)

13、用項(xiàng)目包括辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、通信費(fèi)、出國(guó)培訓(xùn)費(fèi)、董事會(huì)費(fèi)、小車費(fèi)和會(huì)議費(fèi)等。這些項(xiàng)目容易成為高管人員獲取好處的捷徑，高管人員可以輕易通過(guò)這些項(xiàng)目報(bào)銷私人支出，從而將其轉(zhuǎn)嫁為公司費(fèi)用。（四）非利潤(rùn)最大化的投資管理層過(guò)度的、不必要的投資可能僅僅是為了提升自身的“公益聲譽(yù)”，追求個(gè)人效用最大化而非企業(yè)利潤(rùn)最大化，這種非效率投資會(huì)加重企業(yè)的代理問(wèn)題。（五）轉(zhuǎn)移定價(jià)經(jīng)理對(duì)資金的侵占可以采用更隱蔽的形式，例如轉(zhuǎn)移定價(jià)，而不僅是現(xiàn)金輸出。例如，經(jīng)理可以成立一個(gè)他們個(gè)人擁有的獨(dú)立公司，并把他們所經(jīng)營(yíng)的公司的主要產(chǎn)品以低于市場(chǎng)的價(jià)格賣給這種獨(dú)立企業(yè)。在俄羅斯石油工業(yè)中，這種把石油賣給經(jīng)理人員所擁有的商

14、業(yè)公司的買賣是很常見的。一個(gè)更戲劇性的變化就是把公司資產(chǎn)，而不僅是產(chǎn)品，以低于市場(chǎng)的價(jià)格賣給經(jīng)理所擁有的公司。高級(jí)管理人員（一）高級(jí)管理人員的定義根據(jù)2013年修訂的公司法的規(guī)定，高級(jí)管理人員，是指公司的經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，上市公司董事會(huì)秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。高級(jí)管理人員在現(xiàn)代企業(yè)中扮演了極其重要的角色。西門子創(chuàng)始人喬治西門子曾這樣總結(jié)他的管理心得：“沒有有效的高層管理，企業(yè)只不過(guò)是一堆應(yīng)予拍賣的辦公室家具而已?！痹诠芾泶髱煹卖斂丝磥?lái)，如果不把高層管理的任務(wù)看作是一種獨(dú)特的職能、一種獨(dú)特的工作，并按此進(jìn)行組織，那么它就不能完成。在高管團(tuán)隊(duì)中，最重要的角色是經(jīng)理人。經(jīng)理人是指在一個(gè)

15、所有權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的企業(yè)中承擔(dān)法人財(cái)產(chǎn)的保值增值責(zé)任，全面負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)法人財(cái)產(chǎn)擁有絕對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)（包括社會(huì)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)）中聘任。經(jīng)理人的主要職能是輔助法定業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)執(zhí)行具體業(yè)務(wù)，具體實(shí)施董事會(huì)決定的事項(xiàng)。它并非公司強(qiáng)制設(shè)置的機(jī)構(gòu)，公司可以根據(jù)具體情況確定設(shè)置與否。經(jīng)理人與公司是有償委任的關(guān)系，經(jīng)理人的報(bào)酬及分配方法，由董事會(huì)特別決議確定。值得注意的是，此處所說(shuō)的經(jīng)理人可以指總經(jīng)理、經(jīng)理、副總經(jīng)理、副經(jīng)理等。通常一個(gè)公司的經(jīng)理人人數(shù)是不確定的，公司可以根據(jù)具體情況進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)置。經(jīng)理人的任期不得超過(guò)董事一屆的任期，任期由

16、公司章程決定。（二）經(jīng)理人的任職資格1、積極資格經(jīng)理人可以是股東，也可以不是股東；經(jīng)理人可以是董事，也可以不是董事；經(jīng)理人必須是自然人；經(jīng)理人可以具有本國(guó)國(guó)籍，也可以沒有本國(guó)國(guó)籍；經(jīng)理人必須在國(guó)內(nèi)有住所或居所。2、消極資格有下列情形之一的，不得擔(dān)任公司的經(jīng)理人：無(wú)民事行為能力人或者限制民事行為能力人；因犯有貪污、賄賂、侵占財(cái)產(chǎn)、挪用財(cái)產(chǎn)罪或者破壞社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序罪，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利，執(zhí)行期滿未逾5年；擔(dān)任因經(jīng)營(yíng)不善破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長(zhǎng)、經(jīng)理，并對(duì)該公司、企業(yè)的破產(chǎn)負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾3年；擔(dān)任因違法被吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照的

17、公司、企業(yè)的法定代表人，并負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)被吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照之日起未逾3年；個(gè)人所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償。另外，國(guó)家公務(wù)員、軍人、公證人、律師等不得擔(dān)任公司的經(jīng)理人，監(jiān)事不能兼任同一公司的經(jīng)理人。（三）經(jīng)理人的委任和退任經(jīng)理人的委任由董事會(huì)負(fù)責(zé)，以普通決議形式進(jìn)行。當(dāng)出現(xiàn)以下退任事由時(shí)，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)退任。（1）委任終止事由發(fā)生，如經(jīng)理人死亡、破產(chǎn)或喪失行為能力。（2）辭職。經(jīng)理人可隨時(shí)辭職，無(wú)需董事會(huì)通過(guò)。但除因非可歸責(zé)于經(jīng)理人的事由而致使經(jīng)理人不得不辭職外，如果在不利于公司的時(shí)候辭職，經(jīng)理人應(yīng)負(fù)損害賠償責(zé)任。（3）決議解任。董事會(huì)可隨時(shí)解任經(jīng)理人。除因非可，歸責(zé)為公司的事由而致使

18、公司不得不將經(jīng)理人解任外，若在不利于經(jīng)理人的時(shí)候?qū)⑵浣馊危緫?yīng)負(fù)損害賠償責(zé)任。（4）失格解任。當(dāng)發(fā)生經(jīng)理人“消極資格”中所列事項(xiàng)之一時(shí)，失格解任事由出現(xiàn)時(shí)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)退任。（四）經(jīng)理人的權(quán)限1、一般事務(wù)管理權(quán)一般事務(wù)管理權(quán)主要包括：主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，并向董事會(huì)報(bào)告工作；組織實(shí)施董事會(huì)決議、公司年度計(jì)劃和投資方案；在公司所造具的會(huì)計(jì)表冊(cè)上簽名蓋章；擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；擬訂公司的基本管理制度；制定公司的具體規(guī)章：提請(qǐng)董事會(huì)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘任或者解聘以外的管理人員；擬定公司職工的工資、福利、獎(jiǎng)懲，決定公司職工的聘用和解聘；提議召開董事

19、會(huì)臨時(shí)會(huì)議；公司章程或董事會(huì)授予的其他職權(quán)。2、公司代表權(quán)經(jīng)理人對(duì)于第三人的關(guān)系，就所任事務(wù)有代表公司實(shí)行訴訟上或訴訟外行為的權(quán)限，但必須要有公司的書面授權(quán)。3、經(jīng)理人的權(quán)利經(jīng)理人的權(quán)利包括向公司請(qǐng)求預(yù)付處理委任事務(wù)的必要費(fèi)用的權(quán)利；向公司請(qǐng)求償還因處理委任事務(wù)所支出的費(fèi)用及自支出時(shí)起的利息的權(quán)利；向公司請(qǐng)求代其清償因處理委任事務(wù)所負(fù)擔(dān)的必要債務(wù)，未至清償期的，請(qǐng)求公司提供擔(dān)保的權(quán)利；向公司請(qǐng)求賠償其處理委任事務(wù)時(shí)，因非可歸責(zé)于自己的事由所導(dǎo)致的損害的權(quán)利。董事會(huì)及其權(quán)限（一）董事會(huì)的定義及形式1、董事會(huì)及其形成董事會(huì)是依照有關(guān)法律、行政法規(guī)和政策規(guī)定，按公司或企業(yè)章程設(shè)立并由全體董事組成的業(yè)

20、務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。董事會(huì)是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，貫徹公司股東大會(huì)的決議，對(duì)內(nèi)管理公司事務(wù)，對(duì)外代表公司。此外，董事會(huì)也是股份有限公司的必設(shè)機(jī)構(gòu)它既是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，又是公司的集體領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)，其領(lǐng)導(dǎo)水平對(duì)公司的穩(wěn)定和發(fā)展舉足輕重。董事會(huì)由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，按照公司法和公司章程行使董事會(huì)權(quán)力，執(zhí)行股東大會(huì)決議，是股東大會(huì)的代理機(jī)構(gòu)，代表股東大會(huì)行使公司管理權(quán)限。作為公司董事會(huì)，其形成有資格上、數(shù)量上和工作安排上的具體要求，也有其具體職責(zé)范圍。（1）從資格上講，董事會(huì)的各位成員必須是董事。董事是股東在股東大會(huì)上選舉產(chǎn)生的。所有董事組成一個(gè)集體領(lǐng)導(dǎo)班子稱為董事會(huì)。（2）從人員數(shù)量上說(shuō)，董事的人數(shù)不得少于法定最低限額

21、，因?yàn)槿藬?shù)太少，不利于集思廣益和充分集中股東意見。但人數(shù)也不宜過(guò)多，以避免機(jī)構(gòu)雁腫，降低辦事效率。因此公司應(yīng)在最低限額以上根據(jù)業(yè)務(wù)需要和公司章程確定董事的人數(shù)。由于董事會(huì)是會(huì)議機(jī)構(gòu)董事會(huì)最終人數(shù)一般是奇數(shù)。（3）從人員分工上，董事會(huì)一般設(shè)有董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、常務(wù)董事。人數(shù)較多的公司還可設(shè)立常務(wù)董事會(huì)。董事長(zhǎng)和副董事長(zhǎng)，由董事會(huì)成員過(guò)半數(shù)互相選舉產(chǎn)生，罷免的程序也相同。（4）在董事會(huì)中，董事長(zhǎng)具有最大權(quán)限，是董事會(huì)的主席。2、董事會(huì)的類型我國(guó)董事會(huì)包括法定董事會(huì)和臨時(shí)董事會(huì)兩種。股份有限公司的董事會(huì)每年度至少召開兩次會(huì)議，每次會(huì)議應(yīng)當(dāng)于會(huì)議召開十日前通知全體董事和監(jiān)事。代表十分之一以上表決權(quán)的股

22、東、三分之一以上董事或者監(jiān)事會(huì)，可以提議召開董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議。董事長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)自接到提議后十日內(nèi)，召集和主持董事會(huì)會(huì)議。董事會(huì)召開臨時(shí)會(huì)議，可以另定召集董事會(huì)的通知方式和通知時(shí)限。（二）董事會(huì)會(huì)議1、董事會(huì)會(huì)議的召集董事會(huì)會(huì)議由董事長(zhǎng)召集和主持；董事長(zhǎng)不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長(zhǎng)召集和主持；副董事長(zhǎng)不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事召集和主持。2、董事會(huì)會(huì)議的出席董事會(huì)會(huì)議應(yīng)由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應(yīng)載明代理人的姓名，代理事項(xiàng)、權(quán)限和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。董事未出席，也未委托代表出席董事會(huì)會(huì)議的，視為放棄在

23、該次會(huì)議上的投票權(quán)。董事連續(xù)兩次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會(huì)會(huì)議，視為不能履行職責(zé)，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)建議股東大會(huì)予以撤換。3、董事會(huì)會(huì)議的舉行董事會(huì)會(huì)議應(yīng)有過(guò)半數(shù)的董事出席方可舉行。（三）董事會(huì)權(quán)限董事會(huì)權(quán)限包括普通事項(xiàng)和特別事項(xiàng)。1、普通事項(xiàng)普通事項(xiàng)包括：負(fù)責(zé)召集股東大會(huì)，并向大會(huì)報(bào)告工作；執(zhí)行股東大會(huì)的決議；決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；制訂公司的基本管理制度；管理公司信息披露事項(xiàng)；向股東大會(huì)提請(qǐng)聘請(qǐng)或更換為公司審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所；聽取公司經(jīng)理的工作匯報(bào)并檢查經(jīng)理的工作；法律、法規(guī)或公司章程規(guī)定，以及股東大會(huì)授予的其他

24、決定非特別事項(xiàng)的職權(quán)。2、特別事項(xiàng)特別事項(xiàng)包括：制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊(cè)資本、發(fā)行債券或其他證券及上市方案；擬訂公司重大收購(gòu)、回購(gòu)本公司股票或者合并、分立和解散方案；在股東大會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)，決定公司風(fēng)險(xiǎn)投資、資產(chǎn)抵押及其他擔(dān)保事項(xiàng)；公司董事長(zhǎng)的選任、解任及報(bào)酬；聘任或者解聘公司經(jīng)理、董事會(huì)秘書；根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等高級(jí)管理人員，并決定其報(bào)酬事項(xiàng)和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)；制訂公司章程的修改方案。（四）董事會(huì)的決議為了保證董事會(huì)會(huì)議所形成的決議代表大多數(shù)股東的利益，各國(guó)公司法一般都明確規(guī)定了參加董事會(huì)會(huì)議的法定人數(shù)。也就是說(shuō)如果參加董事會(huì)會(huì)議的董事人數(shù)沒有

25、達(dá)到法定人數(shù)，此次董事會(huì)不合法所形成的決議無(wú)效。我國(guó)公司法規(guī)定董事會(huì)會(huì)議應(yīng)由二分之一以上的董事出席方可舉行；而一些國(guó)家的公司法規(guī)定，董會(huì)會(huì)議的法定人數(shù)可低于董事人數(shù)的二分之一，但不得少于董事總數(shù)的三分之一。董事會(huì)決議的計(jì)票原則采用按人數(shù)計(jì)算，也就說(shuō)每一位董事平等地享有一個(gè)表決權(quán)，不以其所代表的股票數(shù)為據(jù)。董事會(huì)的決議一般也采用多數(shù)通過(guò)的原則。按照公司法規(guī)定，董事會(huì)做出的決議，必須經(jīng)全體董事的過(guò)半數(shù)通過(guò)。董事會(huì)決議表決，實(shí)行一人一票。不過(guò)，公司章程可以另行約定對(duì)特殊事項(xiàng)決議的通過(guò)條件，但是不能低于公司法規(guī)定的過(guò)半數(shù)通過(guò)。一些國(guó)家還依據(jù)決議的具體事項(xiàng)，將董事會(huì)決議分為普通決議和特別決議。普通決議適

26、用于簡(jiǎn)單多數(shù)原則。即由過(guò)半數(shù)的董事出席會(huì)議并由出席會(huì)議的董事過(guò)半數(shù)同意即可；特別決議適用于絕對(duì)多數(shù)原則，由三分之二的董事出席會(huì)議并由出席會(huì)議的董事過(guò)半數(shù)同意才算過(guò)。換句話說(shuō)，普通決議的通過(guò)最少需要公司董事的四分之一以上同意，特別決議的通過(guò)至少需要公司董事的三分之一以上同意。對(duì)于董事會(huì)決議，應(yīng)特別注意決議無(wú)效的情形，決議無(wú)效主要包括兩種情形：第一，決議成立的過(guò)程無(wú)效。這是指召集程序或決議方法違反法律或章程規(guī)定。第二，決議的內(nèi)容無(wú)效。即決議內(nèi)容違反法律或章程的規(guī)定。對(duì)于上述兩種無(wú)效的決議，利害關(guān)系人可以在任何時(shí)候、以任何方法提出無(wú)效的主張，不必以訴訟的方法，可以以抗辯的方法。專門委員會(huì)隨著董事會(huì)規(guī)

27、模的不斷擴(kuò)大，為提高運(yùn)作的獨(dú)立性和有效性，專門委員會(huì)制度便應(yīng)運(yùn)而生。專門委員會(huì)是董事會(huì)按照股東大會(huì)決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，由董事會(huì)設(shè)立，以協(xié)助董事會(huì)行使其職權(quán)，一般包括薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)和戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)等。董事會(huì)薪酬委員會(huì)主要負(fù)責(zé)制定公司董事及經(jīng)理人員的考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核；負(fù)責(zé)制定、審查公司董事及經(jīng)理人員的薪酬政策與方案，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。審計(jì)委員會(huì)是處理有關(guān)公司財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)監(jiān)督等專門事項(xiàng)的內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，它并非公司的常設(shè)機(jī)構(gòu)，公司可以根據(jù)其實(shí)際情況決定設(shè)置與否。提名委員會(huì)主要負(fù)責(zé)對(duì)公司董事和經(jīng)理人員的人選、選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行選擇并提出建議。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)主要負(fù)責(zé)對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和重

28、大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。董事會(huì)專門委員會(huì)一般不參與公司日常的管理，且并非公司的常設(shè)機(jī)構(gòu)，公司可以根據(jù)其實(shí)際情況決定設(shè)置與否。（一）專門委員會(huì)的產(chǎn)生1、委員會(huì)組成及人數(shù)董事會(huì)專門委員會(huì)成員必須全部由董事組成，且不得超過(guò)19人（董事會(huì)最高人數(shù)），建議其委員會(huì)最低人數(shù)為3人且最好為奇數(shù)。其中，獨(dú)立董事應(yīng)占二分之一以上。除以上要求外，審計(jì)委員會(huì)成員中至少應(yīng)有一人是專業(yè)會(huì)計(jì)人士。2、委員任期各專門委員會(huì)委員與董事會(huì)任期一致，即每屆任期3年，自聘任之日起至下屆董事會(huì)成立之日止。委員任期屆滿，可以連選連任。3、委員選任和退任各專門委員會(huì)委員的選任經(jīng)董事長(zhǎng)、二分之一以上的獨(dú)立董事或全體董事的三分之一提名

29、，由董事會(huì)選舉產(chǎn)生。其中，委員會(huì)主任委員在委員內(nèi)的獨(dú)立董事中選舉，并報(bào)請(qǐng)董事會(huì)批準(zhǔn)產(chǎn)生；但是，如果董事長(zhǎng)為戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)成員，則董事長(zhǎng)為主任委員。若在任職期間委員不再擔(dān)任公司董事，則其自動(dòng)失去委員資格，委員會(huì)要補(bǔ)足人數(shù)。（二）專門委員會(huì)會(huì)議1、會(huì)議分類與召集專門委員會(huì)會(huì)議可分為例會(huì)和臨時(shí)會(huì)議。專門委員會(huì)的例會(huì)每年至少召開4次，每季度召開一次，其中，戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)例會(huì)每年至少召開2次。對(duì)于臨時(shí)會(huì)議，必要時(shí)由各專門委員會(huì)提議召開。專門委員會(huì)會(huì)議由主任委員召集和主持，主任委員不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，可以指定一名其他委員單人召集權(quán)人，但該委員必須是獨(dú)立董事。主任委員應(yīng)于會(huì)議召開7日以前通知全體委

30、員及時(shí)參加委員會(huì)會(huì)議。2、會(huì)議出席專門委員會(huì)的會(huì)議應(yīng)有三分之二以上的委員出席方可召開，必要時(shí)可邀請(qǐng)公司董事、監(jiān)事及其他高級(jí)管理人員列席會(huì)議。其中，審計(jì)工作組的成員可以列席審計(jì)委員會(huì)會(huì)議，投資評(píng)審小組的組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)可以列席戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)會(huì)議。出席會(huì)議的委員對(duì)會(huì)議所議事項(xiàng)有保密義務(wù)，不得擅自披露有關(guān)信息。3、會(huì)議決議每一名委員有一票表決權(quán)，表決方式為舉手表決或投票表決。會(huì)議決議需全體與會(huì)委員的半數(shù)通過(guò)，也即須經(jīng)全體委員的三分之一通過(guò)。4、會(huì)議記錄專門委員會(huì)的會(huì)議應(yīng)當(dāng)有記錄，出席會(huì)議的委員應(yīng)當(dāng)在記錄上簽名。會(huì)議記錄由公司董事會(huì)秘書保存。（三）專門委員會(huì)權(quán)限1、薪酬委員會(huì)權(quán)限和主要職責(zé)薪酬委員會(huì)的權(quán)限

31、包括：薪酬委員會(huì)擁有對(duì)董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高管人員的基本工資、獎(jiǎng)金和股權(quán)激勵(lì)的提案權(quán)；對(duì)董事、監(jiān)事全部薪酬計(jì)劃必須報(bào)董事會(huì)審查決定，由股東大會(huì)最后批準(zhǔn)；對(duì)經(jīng)理及其他高管人員的基本工資、獎(jiǎng)金的提案由董事會(huì)做出特別決議；對(duì)經(jīng)理及其他高管人員的股權(quán)激勵(lì)的提案由董事會(huì)審核、股東大會(huì)批準(zhǔn)。薪酬委員會(huì)的主要職責(zé)包括：制定本委員會(huì)的組織和行為章程明確目標(biāo)，規(guī)定責(zé)任；按照章程定期召開會(huì)議；定期向董事會(huì)匯報(bào)工作；在涉及股權(quán)等重大事項(xiàng)方面，需要及時(shí)與股東大會(huì)、董事會(huì)進(jìn)行妥善溝通；通常與外部專家一起設(shè)計(jì)合理的報(bào)酬方案；建立對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和考核制度；評(píng)估、決定主管人員的薪酬水平；評(píng)估董事薪酬，評(píng)價(jià)首席執(zhí)行官的工作

32、表現(xiàn)；執(zhí)行主管人員的薪酬計(jì)劃，負(fù)責(zé)高管人員股票期權(quán)和與股票有關(guān)的員工薪酬計(jì)劃；負(fù)責(zé)主要高管人員的薪酬公開和信息披露。2、審計(jì)委員會(huì)權(quán)限審計(jì)委員會(huì)權(quán)限包括：提議聘請(qǐng)或更換外部審計(jì)機(jī)構(gòu)：監(jiān)督公司的內(nèi)部審計(jì)制度及其實(shí)施；負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)之間的溝通；審核公司的財(cái)務(wù)信息及其披露；審查公司內(nèi)控制度，對(duì)重大關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行審計(jì)以及公司董事會(huì)授予的其他事宜等。3、提名委員會(huì)權(quán)限提名委員會(huì)的權(quán)限包括：根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的情況、資產(chǎn)規(guī)模和股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)董事會(huì)的規(guī)模和構(gòu)成向董事會(huì)提出建議；研究董事、經(jīng)理人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序，并向董事會(huì)提出建議；廣泛搜尋合格的董事和經(jīng)理人選；對(duì)董事候選人和經(jīng)理人選進(jìn)行審查并提出建議；對(duì)需

33、提請(qǐng)董事會(huì)聘任的其他高級(jí)管理人員進(jìn)行審查并提出建議；董事會(huì)授權(quán)的其他事項(xiàng)。公司提名委員會(huì)對(duì)由職工代表?yè)?dān)任的董事沒有選人提名權(quán)，職工董事由職工民主選舉產(chǎn)生。提名委員會(huì)的工作方式包括：與有關(guān)人員協(xié)商，并形成書面材料；提出關(guān)于選任董事的條件、程序、任職期限的議案；制定嚴(yán)格的董事候選人的預(yù)審制度；向董事會(huì)提交選任董事的名單；由董事會(huì)審議決定后，提交股東大會(huì)通過(guò)。4、戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)權(quán)限戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)權(quán)限包括：對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提出建議；對(duì)公司章程規(guī)定須經(jīng)過(guò)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大投資融資方案進(jìn)行研究并提出建議；對(duì)公司章程規(guī)定須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)行研究并提出建議；對(duì)其他影響公

34、司發(fā)展的重大事項(xiàng)進(jìn)行研究并提出建議；對(duì)以上事項(xiàng)的實(shí)施進(jìn)行檢查；董事會(huì)授權(quán)的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)可以設(shè)立投資評(píng)審小組，負(fù)責(zé)做好戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)決策前的準(zhǔn)備工作，并提供有關(guān)方面的資料。由公司有關(guān)部門或控股（參股）負(fù)責(zé)人報(bào)告重大投資融資、資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的意向、初步可行性報(bào)告及合作方的基本情況等資料；投資評(píng)審小組進(jìn)行初審，簽發(fā)意見書，報(bào)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)備案；公司有關(guān)部門或控股（參股）企業(yè)對(duì)外進(jìn)行協(xié)議、合同、章程及可行性報(bào)告等洽談并上報(bào)投資評(píng)審小組；投資評(píng)審小組進(jìn)行評(píng)審，簽發(fā)書面意見，并向戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)提交正式議案；戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)根據(jù)投資評(píng)審小組的提案召開會(huì)議，進(jìn)行討論，將討論結(jié)果交給董事會(huì)，同

35、時(shí)反饋意見給投資評(píng)審小組。內(nèi)部控制20世紀(jì)初期建立起來(lái)的內(nèi)部牽制制度雖然對(duì)企業(yè)管理起到很大的作用，但隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及對(duì)企業(yè)管理要求的逐步提高，它的不完善之處也逐漸暴露出來(lái)。尤其是20世紀(jì)30年代全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)暴露出的會(huì)計(jì)失真、經(jīng)濟(jì)秩序混亂等問(wèn)題，引起各國(guó)政府和企業(yè)的高度重視和深刻反思。（一）國(guó)外對(duì)內(nèi)控概念的界定明確的內(nèi)控概念的提出約有70年的歷史，其每次突破性發(fā)展都是由歐美引發(fā)實(shí)施的，具體的定義歸納如下。1949年定義：基于保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)、檢查會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性、提高運(yùn)營(yíng)效率、促進(jìn)管理政策的貫徹和實(shí)施而在企業(yè)內(nèi)部采取的各種方法和措施。1958年定義：內(nèi)部控制分為內(nèi)部會(huì)

36、計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。前者是關(guān)于保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)、檢查會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性的控制；后者是關(guān)于提高運(yùn)營(yíng)效率、促進(jìn)管理政策的貫徹和實(shí)施的控制。1973年的定義：內(nèi)部管理控制制度包括但不限于組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃以及與管理部門進(jìn)行批準(zhǔn)決策有關(guān)的程序與記錄。會(huì)計(jì)控制制度包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)以及與財(cái)產(chǎn)保護(hù)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記錄可信性直接相關(guān)的各種措施。1988年的定義：企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)而建立的各種政策和程序。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)3要素為：控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、控制程序。1992年的定義：為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告可信性以及相關(guān)法令的遵循等目標(biāo)而提供合理保證的過(guò)程。內(nèi)部控制的實(shí)施者為企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理層及其

37、他員工。從各階段內(nèi)部控制的定義可以看出內(nèi)部控制發(fā)展、演進(jìn)和完善的過(guò)程，對(duì)我國(guó)內(nèi)部控制概念的界定具有很好的借鑒作用。（二）我國(guó)對(duì)內(nèi)部控制概念的界定對(duì)比國(guó)外發(fā)展，我國(guó)的內(nèi)控規(guī)范發(fā)展獨(dú)具特色：內(nèi)控規(guī)范建設(shè)是由政府各部門以“準(zhǔn)法規(guī)”形式發(fā)布實(shí)施的，權(quán)威性強(qiáng)，執(zhí)行快速有力；我國(guó)真正意義上的內(nèi)控規(guī)范是從其核心的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制即會(huì)計(jì)監(jiān)管上入手，而不是由內(nèi)控框架起步的。2008年6月28日五部委頒布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，將內(nèi)部控制定義為：是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果

38、，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。在理解此概念中，需要特別注意以下幾點(diǎn)。（1）內(nèi)部控制的概念不再拘泥于傳統(tǒng)意義上的概念，而是結(jié)合我國(guó)的基本實(shí)情，形式上借鑒COSO內(nèi)部控制整體框架的五要素框架，同時(shí)在內(nèi)容上體現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的先進(jìn)理念，構(gòu)建了以內(nèi)部環(huán)境為重要基礎(chǔ)、以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為重要環(huán)節(jié)、以控制活動(dòng)為重要手段、以信息與溝通為重要條件、以內(nèi)部監(jiān)督為重要保證的五要素框架。（2）內(nèi)部控制的實(shí)施者結(jié)構(gòu)為“董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工”，體現(xiàn)全員特征。內(nèi)部控制是一個(gè)受“人”影響的過(guò)程，它是由組織內(nèi)部的每一層級(jí)人員共同執(zhí)行，需要全體員工的共同參與。它要求企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)員工均明確自己的責(zé)任和權(quán)力，以便更好地履行其職責(zé)

39、，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力度。（3）內(nèi)部控制是一個(gè)“過(guò)程”而非結(jié)果，不是單一制度、機(jī)械的規(guī)定，而是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，并且貫徹于企業(yè)管理始終的動(dòng)態(tài)過(guò)程。該定義沒有用“合理保證”這個(gè)詞，并非說(shuō)明內(nèi)部控制是目標(biāo)的完全保證，“過(guò)程”已體現(xiàn)了合理保證的核心思想，控制目標(biāo)一定能實(shí)現(xiàn)，只是需要一個(gè)過(guò)程。而“合理保證”的內(nèi)涵在內(nèi)部控制五大要素之中，特別是在控制活動(dòng)中得到體現(xiàn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（一）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）架構(gòu)1、基本框架2004年，COSO為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確立了一個(gè)可普遍接受的定義，該定義融入眾多觀點(diǎn)并達(dá)成共識(shí)，為各組織識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理提供了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，即企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)受企業(yè)董事

40、會(huì)、管理層和其他人士影響的過(guò)程，運(yùn)用于制訂戰(zhàn)略之中，并且貫穿整個(gè)企業(yè)，用以識(shí)別可能影響該企業(yè)的潛在事項(xiàng)，并且將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍之內(nèi)，為達(dá)到實(shí)體目標(biāo)提供合理的保證。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架的主要貢獻(xiàn)就在于，其重新界定了風(fēng)險(xiǎn)管理，即由目標(biāo)、要素和組織三個(gè)維度組成的有機(jī)整體。第一維度為企業(yè)的目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。在主體既定的使命或愿景范圍內(nèi)，管理當(dāng)局制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略，并在企業(yè)內(nèi)自上而下設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架力求實(shí)現(xiàn)主體的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與高層目標(biāo)相關(guān)，和企業(yè)使命相一致，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)必須長(zhǎng)期有效地支持該使命

41、。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效果和效率相關(guān)，包括業(yè)績(jī)和利潤(rùn)目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)變化以管理當(dāng)局對(duì)結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)的選擇為基礎(chǔ)，旨在使企業(yè)能夠高效地使用資源。報(bào)告目標(biāo)與組織報(bào)告可靠性相關(guān)，包括對(duì)內(nèi)報(bào)告和對(duì)外報(bào)告，涉及財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。合規(guī)目標(biāo)層次較低，也是最基礎(chǔ)的目標(biāo)，與組織遵循相關(guān)法律法規(guī)有關(guān)。第二維度為構(gòu)成要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控。第三維度組織是企業(yè)的層級(jí)，包括主體層次、分部、業(yè)務(wù)單元及子公司。三個(gè)維度的關(guān)系是，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)要素都是為企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)服務(wù)的；企業(yè)各個(gè)層級(jí)都要堅(jiān)持同樣的四個(gè)目標(biāo)；每個(gè)層次都必須從以上八個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。2、構(gòu)成要素第二維

42、度企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理包含八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素。它們來(lái)源于管理當(dāng)局經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式，并與管理過(guò)程整合在一起。這些構(gòu)成要素的含義如下。內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它為主體內(nèi)的人員如何認(rèn)識(shí)和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定了基礎(chǔ)，包括風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)容量、誠(chéng)信和道德價(jià)值觀，以及他們所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。目標(biāo)設(shè)定必須先有目標(biāo)，管理當(dāng)局才能識(shí)別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確保管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，確保所選定的目標(biāo)支持和切合該主體的使命，并且與它的風(fēng)險(xiǎn)容量相符。事項(xiàng)識(shí)別必須識(shí)別影響主體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項(xiàng)，區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)被反饋到管理當(dāng)局的戰(zhàn)略或目標(biāo)制訂過(guò)程中。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估一通過(guò)考慮風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響來(lái)對(duì)其加以

43、分析，并以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)立足于固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)管理當(dāng)局選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)回避、承受、降低或者分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)采取一系列行動(dòng)以便把風(fēng)險(xiǎn)控制在主體的風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi)?？刂苹顒?dòng)一制訂和執(zhí)行政策與程序以幫助確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)得以有效實(shí)施。信息與溝通一一相關(guān)的信息以確保員工履行其職責(zé)的方式和時(shí)機(jī)，能被識(shí)別、獲取和溝通。有效溝通的含義比較廣泛，包括信息在主體中的向下、平行和向上流動(dòng)。監(jiān)控對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行全面監(jiān)控，必要時(shí)加以修正。監(jiān)控可以通過(guò)持續(xù)的管理活動(dòng)、個(gè)別評(píng)價(jià)或者兩者結(jié)合來(lái)完成。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理并不是一個(gè)嚴(yán)格的順次過(guò)程，一個(gè)構(gòu)成要素并不是僅僅影響接下來(lái)的那個(gè)構(gòu)成要素。它是一個(gè)多

44、方向的、反復(fù)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中幾乎每一個(gè)構(gòu)成要素都會(huì)影響其他構(gòu)成要素。3、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架面臨的問(wèn)題企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架在對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行定義時(shí)所強(qiáng)調(diào)的最重要也是最獨(dú)具一格的一點(diǎn)是“貫穿整個(gè)企業(yè)，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定中”。而這一點(diǎn)在實(shí)踐中卻被誤讀，甚至被無(wú)視。COSO最初在編制ERM框架時(shí)采用了類似于內(nèi)部控制框架所使用的立方體。雖然COSO對(duì)立方體右側(cè)的內(nèi)容進(jìn)行了修改，刪除了有關(guān)活動(dòng)和流程，改為側(cè)重于范圍更廣的實(shí)體和運(yùn)營(yíng)單位及分支機(jī)構(gòu)，但許多企業(yè)依然試圖在過(guò)于細(xì)微的層面實(shí)施該框架，例如運(yùn)用于流程層面而非戰(zhàn)略制定。許多組織機(jī)構(gòu)將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種保證活動(dòng)來(lái)實(shí)施，而不是將其視為

45、一種更佳的企業(yè)管理方式，從而失去了治理效果。2008年金融危機(jī)以及2011年的日本海嘯所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)大蕭條，“黑天鵝”“大變臉”事件頻頻爆發(fā)，ERM有關(guān)問(wèn)題和價(jià)值的主張便開始明朗起來(lái)，令許多企業(yè)進(jìn)入危機(jī)應(yīng)對(duì)模式，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施也因此受到企業(yè)特別是C級(jí)高管的真正重視。6月24日，COSO委員會(huì)發(fā)布企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略和績(jī)效的協(xié)調(diào)，以向公眾征求意見，截止日期為2016年9月30日。（二）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2016）框架的內(nèi)容相對(duì)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架，新版企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略和績(jī)效的協(xié)調(diào)）（2016）使用了構(gòu)成元素加原則的結(jié)構(gòu)，包括5個(gè)構(gòu)成元素，細(xì)分為23條原則，2013年COSO組

46、織更新了企業(yè)內(nèi)部控制框架的部分內(nèi)容，在文章的整體結(jié)構(gòu)上就是采用的這種結(jié)構(gòu)新的結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了新框架的可讀性、可用性和一致性。新版ERM框架的五要素和23個(gè)原則。新版框架對(duì)ERM的定義為：組織在創(chuàng)造、保存、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過(guò)程中賴以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的，與戰(zhàn)略制訂和實(shí)施相結(jié)合的文化、能力和實(shí)踐?？梢钥吹剑掳婵蚣芎?jiǎn)化了ERM的定義以方便閱讀和記憶。新定義方便的是所有讀者的理解，而不只是風(fēng)險(xiǎn)管理從業(yè)者。新定義包括文化和能力而不只是過(guò)程，更加強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值的相結(jié)合，突出價(jià)值創(chuàng)造而不只是防止損失，這樣也避免了和內(nèi)部控制定義的界限不清。新版框架中，ERM被視為戰(zhàn)略制定的重要組成和識(shí)別機(jī)遇、創(chuàng)造和保留價(jià)值的必要部分。新版框

47、架中ERM不再是主體的一個(gè)額外的或是單獨(dú)的活動(dòng)，而是融入主體的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)當(dāng)中的有機(jī)部分。新版框架注意到了自舊版框架發(fā)布以來(lái)，組織在實(shí)踐ERM過(guò)程中遇到的一些問(wèn)題，包括對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的定位，風(fēng)險(xiǎn)管理工作的范圍和目標(biāo)等，新版框架定義了風(fēng)險(xiǎn)管理工作的高度，包括：戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)與使命、愿景和價(jià)值觀不匹配的可能性；選定的戰(zhàn)略所隱含的意義；執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。1、風(fēng)險(xiǎn)治理和文化風(fēng)險(xiǎn)治理和文化構(gòu)成了ERM所有其他部分的基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)治理定下主體的基本基調(diào)，加強(qiáng)ERM的重要性并確立ERM的監(jiān)管責(zé)任的分配；文化則是主體的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解。（1）實(shí)現(xiàn)董事會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督。董事會(huì)對(duì)主體的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督負(fù)有首要責(zé)

48、任。（2）建立治理和運(yùn)作模式。在明確的責(zé)任分配下，組織應(yīng)該建立完整的運(yùn)營(yíng)模式和匯報(bào)體系。（3）定義期望的組織行為。董事會(huì)和管理層通過(guò)定義其期望的行為將組織核心價(jià)值和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度具體化。（4）展現(xiàn)對(duì)誠(chéng)實(shí)和道德的承諾。組織制定基調(diào)，建立員工行為準(zhǔn)則并對(duì)偏離準(zhǔn)則的行為做出回應(yīng)。（5）加強(qiáng)問(wèn)責(zé)。組織確保各個(gè)層級(jí)的個(gè)體在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的職責(zé)明確，并確保其自身在提供準(zhǔn)則和指導(dǎo)方面的職責(zé)明確。（6）吸引、發(fā)展并留住優(yōu)秀的個(gè)體。致力于根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)構(gòu)筑人力資本，管理層通過(guò)在不同層面建立人力資源管理體系來(lái)吸引、培訓(xùn)、指導(dǎo)人才，評(píng)價(jià)和留住人才。2、風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定ERM通過(guò)制訂戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過(guò)程與主體的戰(zhàn)

49、略計(jì)劃融合在一起。通過(guò)對(duì)商業(yè)環(huán)境的理解，組織可以得到對(duì)內(nèi)在和外在因素的看法以及它們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的影響。組織在戰(zhàn)略制訂中確定其風(fēng)險(xiǎn)偏好，而業(yè)務(wù)目標(biāo)使得戰(zhàn)略得以實(shí)踐并形成主體日常的運(yùn)營(yíng)。（1）考慮風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)環(huán)境。組織考慮業(yè)務(wù)環(huán)境對(duì)風(fēng)險(xiǎn)圖譜的潛在影響；組織要理解業(yè)務(wù)環(huán)境，考慮內(nèi)部和外部的環(huán)境和不同的利益相關(guān)者。（2）定義風(fēng)險(xiǎn)偏好。組織在創(chuàng)造、保存和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過(guò)程中定義風(fēng)險(xiǎn)偏好。（3）評(píng)估可供選擇的戰(zhàn)略。組織評(píng)估可替代的戰(zhàn)略和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)狀況的影響。（4）建立業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)。組織建立不同層次的業(yè)務(wù)目標(biāo)以制定和支持戰(zhàn)略的同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)。（5）定義可接受的績(jī)效浮動(dòng)區(qū)間。可接受的績(jī)效浮動(dòng)也可以理解為風(fēng)險(xiǎn)容忍度。3

50、、執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)組織識(shí)別并評(píng)估可能影響其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)按照其嚴(yán)重程度排分優(yōu)先次序，組織選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的方法并對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控以做出調(diào)整。這樣，企業(yè)對(duì)追求戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)量建立起一個(gè)組合的觀念。（1）識(shí)別執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。組織識(shí)別執(zhí)行過(guò)程中影響業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重要工具是風(fēng)險(xiǎn)熱力圖，熱力圖從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度兩方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)要從固有風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)剩余風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)際剩余風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)層級(jí)進(jìn)行。（3）區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序。組織結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)偏好，選定對(duì)風(fēng)險(xiǎn)排分優(yōu)先等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)所有識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排分。（4）識(shí)別并選擇風(fēng)

51、險(xiǎn)響應(yīng)。這些控制活動(dòng)在內(nèi)部控制一整合框架中已經(jīng)介紹。（5）評(píng)估執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。組織需要對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)測(cè)，如果績(jī)效的浮動(dòng)區(qū)間超出了可以接受的范圍，則可能需要重新考慮業(yè)務(wù)目標(biāo)或戰(zhàn)略；調(diào)整目標(biāo)績(jī)效，重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)的排序；重新制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施；重新確立風(fēng)險(xiǎn)偏好。（6）建立風(fēng)險(xiǎn)的組合觀。管理層需要從組織整體角度考慮風(fēng)險(xiǎn)，將組織風(fēng)險(xiǎn)作為一個(gè)整體去和實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)所需要承受的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行對(duì)比，而不是將其視為一個(gè)個(gè)單獨(dú)的、分散的風(fēng)險(xiǎn)。4、風(fēng)險(xiǎn)信息、溝通和報(bào)告溝通是在主體中不斷迭代地取得并分享信息的過(guò)程。管理層利用從內(nèi)部和外部取得的有效信息來(lái)支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，組織利用信息系統(tǒng)來(lái)捕捉、處理和管理數(shù)

52、據(jù)和信息。通過(guò)利用應(yīng)用于所有組成部分的信息，組織就風(fēng)險(xiǎn)、文化和績(jī)效做出報(bào)告。（1）使用相關(guān)信息。組織利用支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的信息，首先考慮有哪些可用的信息來(lái)源，然后衡量取得這些信息的成本，最終確定需要哪些信息來(lái)源。（2）利用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)可以是正式的或者是非正式的。（3）溝通風(fēng)險(xiǎn)信息。溝通的對(duì)象既包括內(nèi)部的員工，也包括董事會(huì)、股東及其他外部的利益相關(guān)者。溝通方法可以是電子信息、外部/第三方材料、非正式/口頭、公共活動(dòng)、培訓(xùn)和研討會(huì)、內(nèi)部文件。（4）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、文化和績(jī)效進(jìn)行報(bào)告。組織在各個(gè)層級(jí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、文化和績(jī)效做出報(bào)告。5、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理效果通過(guò)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）的效果，組織可以判斷ERM的各

53、組成部分的長(zhǎng)期運(yùn)作是否良好并獲知有哪些實(shí)質(zhì)性的變化。（1）對(duì)重大變化進(jìn)行監(jiān)控。組織識(shí)別和評(píng)估可能對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成造成實(shí)質(zhì)性影響的內(nèi)部和外部變化。造成這些實(shí)質(zhì)性影響的變化可能來(lái)自內(nèi)部的原因，如快速成長(zhǎng)、新技術(shù)或者管理層及其他人事變動(dòng)；可能來(lái)自外部環(huán)境，例如法規(guī)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；還可能來(lái)自組織文化方面，例如并購(gòu)和重組帶來(lái)的文化沖擊。（2）對(duì)ERM進(jìn)行監(jiān)控。組織應(yīng)監(jiān)控ERM的效果并隨時(shí)準(zhǔn)備對(duì)其進(jìn)行效率上和實(shí)用性上的改善，組織同樣要明確未來(lái)理想中的ERM狀態(tài)，做到持續(xù)改進(jìn)。內(nèi)部控制的相關(guān)比較（一）目標(biāo)的比較內(nèi)部控制是一個(gè)管理系統(tǒng)而非技術(shù)系統(tǒng)，是一個(gè)防守系統(tǒng)而不是進(jìn)攻系統(tǒng)，因此，內(nèi)部控制要實(shí)現(xiàn)企業(yè)

54、的價(jià)值最大化目標(biāo)，無(wú)法依靠利益的增加而只能通過(guò)減少支出。內(nèi)部控制的目標(biāo)，通常指內(nèi)部控制所要達(dá)到的預(yù)期效果和所要完成的控制任務(wù)。從理論上說(shuō)，內(nèi)部控制的目標(biāo)主要取決于內(nèi)部控制本身所具有的功能和人們?cè)谠O(shè)計(jì)、執(zhí)行內(nèi)部控制時(shí)的主觀需要。內(nèi)部控制的目標(biāo)限于內(nèi)部控制功能和人們的主觀需求之間，不可能高于其本身的客觀功能，當(dāng)然，也不能低于主觀需求。1、國(guó)內(nèi)外相關(guān)報(bào)告的內(nèi)部控制目標(biāo)比較內(nèi)部控制的目標(biāo)并非單一的，是由幾個(gè)目標(biāo)組成的目標(biāo)結(jié)構(gòu)或體系，并且，各目標(biāo)之間存在著相互聯(lián)系。目前內(nèi)部控制學(xué)關(guān)于目標(biāo)的闡述有“三目標(biāo)論”“四目標(biāo)論”“五目標(biāo)論”，這些目標(biāo)深入具有不同的層次，但有一個(gè)共同的目標(biāo)指向，即降低各種風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的

55、損失。對(duì)內(nèi)部控制整體框架、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架與我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中所規(guī)定的內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行的比較。標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)的規(guī)定有所差異，主要是因?yàn)榈谝?，確定控制目標(biāo)的設(shè)定基礎(chǔ)。有的以內(nèi)部會(huì)計(jì)控制為基礎(chǔ)設(shè)定（如1949年的定義），有的以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)定，有的以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)設(shè)定；第二，頒布這些標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范的機(jī)構(gòu)不同。有的從企業(yè)層面頒布，有的從行業(yè)層面頒布，有的從監(jiān)管層面頒布。反觀我國(guó)基本規(guī)范，相較于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，多了一個(gè)資產(chǎn)安全目標(biāo)，資產(chǎn)安全是企業(yè)展開各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的物質(zhì)前提，但是從目標(biāo)的排列次序上可以看出，我國(guó)的基本規(guī)范中規(guī)定的次序恰恰與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告要求的相反，這是結(jié)合我國(guó)基本實(shí)

56、情的具體規(guī)定。一般認(rèn)為，首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在合規(guī)合法的前提下開展活動(dòng)，違背了這項(xiàng)原則，其他目標(biāo)再好也是紙上談兵。其次，保證合規(guī)合法目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，資產(chǎn)作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的物質(zhì)前提，應(yīng)當(dāng)保證實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)安全的目標(biāo)。再次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)保證財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息的真實(shí)完整，以便于利益相關(guān)者做出決策。與此同時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)回歸到日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中來(lái)，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和效果，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是企業(yè)的大勢(shì)所趨。最后，在上述四個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。2、我國(guó)內(nèi)部控制目標(biāo)演進(jìn)過(guò)程我國(guó)的相關(guān)法規(guī)制度對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)的界定也是一個(gè)不斷演進(jìn)的過(guò)程，我國(guó)相關(guān)法規(guī)、制度對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)的界定，可以分為三個(gè)發(fā)展演進(jìn)階段。第一

57、階段，外部化階段。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，突出財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)完整，主要表現(xiàn)在獨(dú)立審計(jì)具體準(zhǔn)則第9號(hào)內(nèi)部控制和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)（體現(xiàn)內(nèi)部控制為審計(jì)服務(wù)）、財(cái)政部?jī)?nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范一基本規(guī)范等。第二階段，內(nèi)部化階段。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制，在保證財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)完整的前提下提高經(jīng)營(yíng)的效率和效果，主要表現(xiàn)在中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)準(zhǔn)則第1211號(hào)（體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的審計(jì)內(nèi)涵）、上交所上市公司內(nèi)部控制指引、深交所上市公司內(nèi)部控制指引等。第三階段，風(fēng)險(xiǎn)管理階段。強(qiáng)調(diào)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，主要表現(xiàn)在五部委企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范。以上三個(gè)階段說(shuō)明我國(guó)內(nèi)部控制目標(biāo)的發(fā)展是在借鑒國(guó)外最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，關(guān)于內(nèi)部控制理念與實(shí)踐的提升。（二）內(nèi)部控制要素的比較縱觀內(nèi)

58、部控制的歷史演進(jìn)可以發(fā)現(xiàn)，從最早的內(nèi)部控制“一要素”階段內(nèi)部牽制階段，“二要素”階段一內(nèi)部控制制度階段，“三要素”階段一內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，到“五要素”階段內(nèi)部控制整合框架階段，再到“八要素”階段一風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架階段，內(nèi)部控制的發(fā)展歷史實(shí)際上也是內(nèi)部控制要素不斷充實(shí)和豐富的過(guò)程。內(nèi)部控制基本要素反映了內(nèi)部控制的內(nèi)容，這些要素及其構(gòu)成方式與整個(gè)控制過(guò)程整合在一起，決定著控制的內(nèi)容與形式。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架在內(nèi)部控制整體框架的基礎(chǔ)上，將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估分解為目標(biāo)制定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)四個(gè)要素，納入風(fēng)險(xiǎn)管理流程，突出了風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。而基本規(guī)范是五要素的體系結(jié)構(gòu)，一方面繼承內(nèi)部控制整體框架的理論

59、成果，另一方面適當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的先進(jìn)理念，結(jié)合我國(guó)國(guó)情的基礎(chǔ)上將兩者有效結(jié)合。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu)2010年4月26日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引。該配套指引包括18項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引和企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引，連同此前發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，標(biāo)志著適應(yīng)我國(guó)企業(yè)實(shí)際情況、融合國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。我國(guó)內(nèi)部控制規(guī)范體系分兩個(gè)層面，一是基本規(guī)范，二是配套指引。（一）基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范是內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施應(yīng)該遵循的基本原則和總體要求，具有強(qiáng)制性，納入實(shí)施范圍的企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵照?qǐng)?zhí)行。（二）配

60、套指引企業(yè)內(nèi)部控制配套指引（包括應(yīng)用指引、評(píng)價(jià)指引和審計(jì)指引）是對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范相關(guān)規(guī)定的進(jìn)一步補(bǔ)充和說(shuō)明具有指導(dǎo)性和示范性，企業(yè)可以結(jié)合所在行業(yè)要求和企業(yè)自身特點(diǎn)，參照配套指引的規(guī)定開展內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施工作。配套指引包括應(yīng)用指引、評(píng)價(jià)指引和審計(jì)指引，三者之間既相互獨(dú)立，又相互聯(lián)系，形成一個(gè)有機(jī)整體。1、企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引應(yīng)用指引是對(duì)企業(yè)按照內(nèi)部控制五大原則和內(nèi)部控制五大要素建立健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個(gè)內(nèi)部控制規(guī)范體系中占據(jù)主體地位，主要包括控制環(huán)境類指引、控制活動(dòng)類指引和控制手段類指引。2、企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引評(píng)價(jià)指引是為企業(yè)管理層對(duì)本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進(jìn)