企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人實(shí)務(wù)

1、經(jīng)理實(shí)務(wù)如何傾聽 每個(gè)人都明白如何傾聽，對(duì)嗎?假如傾聽確實(shí)是一種與生俱來(lái)的能力，如同吃飯和飲水， 那么什么緣故我們不能獲得其他人告訴我們的大多數(shù)信息?什么緣故我們?cè)诮徽勚薪?jīng)常走神，以 至于對(duì)不人所提供的信息只留下一個(gè)模糊的印象?這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)人并不把傾聽視為一種必 須通過(guò)后天培養(yǎng)才能獲得的技能。傾聽關(guān)于大多一般人來(lái)講可能不算重要，但對(duì)主管來(lái)講卻是必不可少的。 你能夠通過(guò)實(shí)踐來(lái)獲得傾聽技能，下面的內(nèi)容給你提供了一些有益的指導(dǎo)。 1以獲得信息為目的進(jìn)行每一次交談，同意并理解不人向你傳遞的信息。交談結(jié)束時(shí)， 問(wèn)問(wèn)你自己：“那個(gè)人或這些人到底打算告訴我什么內(nèi)容?” 2用軀體語(yǔ)言表示你對(duì)不人的信息感興趣

2、。軀體向前傾，保持目光接觸，集中注意力， 不要讓自己因外界干擾而分心。這些動(dòng)作和態(tài)度會(huì)鼓舞講話人“自由自在地暢談”。 3通過(guò)提問(wèn)澄清內(nèi)容，但也不要問(wèn)太多的問(wèn)題，以至于打斷了講話人的思路。依照你的 理解用自己的話復(fù)述信息，看看講話人是否認(rèn)可你的解釋。 4不人講的時(shí)候不要去想自己下一步該講什么，或查找一個(gè)空隙自己能夠“插話”。要 集中注意力于講話人所講的內(nèi)容。 5做記錄以備日后參考，但僅僅記下來(lái)講話人的重點(diǎn)內(nèi)容。過(guò)多地做記錄反而會(huì)分散精 力，阻礙你獲得后面的信息。 6查找一個(gè)最佳點(diǎn)來(lái)看和聽。在會(huì)議中，你所坐的位置尤其重要。你需要聽到不人所講 的內(nèi)容，還要保證獲得會(huì)議中發(fā)送的所有書面材料。 7探究信

3、息的實(shí)質(zhì)。這種技能需要大量的實(shí)踐練習(xí)，它要求對(duì)眾多的材料進(jìn)行心理篩選， 以了解講話者想表達(dá)的真正意圖。 8觀看講話者的態(tài)度舉止和演講風(fēng)格。這一信息對(duì)講話者來(lái)講有多重要7他是否有情感 上的投入? 9交談結(jié)束后，在自己內(nèi)心對(duì)所得到的信息作個(gè)總結(jié)。 10與各種水平的人和群體交談時(shí)，練習(xí)前面提到的每項(xiàng)建議，你會(huì)成為公司中消息最 靈通的主管。如何傾聽指示 主管的任務(wù)是從高層治理者那兒獲得指示，并把它傳達(dá)給基層職員。因此，理解指示的 能力是主管所必須擁有的第一重要技能。沒(méi)有比理解錯(cuò)了指示，并把這一誤解了治理層意圖 的指示傳達(dá)給下級(jí)更狼狽的了(這也使自己的職位受到威脅)。要想第一時(shí)刻獲得正確的指示，必須通過(guò)

4、堅(jiān)持不懈的練習(xí)。下面提供一些具體作法： 1學(xué)會(huì)如何傾聽。依照本章前面所提供的傾聽建議進(jìn)行練習(xí)。 2對(duì)指示態(tài)度積極。采取“能夠做”的態(tài)度。 3在同意指示時(shí)作記錄。保留這份記錄，以備以后用得到。 4認(rèn)真詢問(wèn)自己不理解的所有要點(diǎn)和內(nèi)容。 5在循序漸進(jìn)的基礎(chǔ)上，復(fù)述你對(duì)指示的理解。 6假如指示本身專門模糊或表達(dá)的不清晰，則可能講明治理者對(duì)他所要求的內(nèi)容也缺乏明確的認(rèn)識(shí)，這種情境在企業(yè)中時(shí)有發(fā)生。主管有責(zé)任進(jìn)一步探討和詢問(wèn)，以使治理層清晰闡 釋自己的意圖。 7當(dāng)涉及到如何具體操作時(shí)，不要害伯提出反對(duì)意見。但同時(shí)也要保證提供你的建議方案。 8當(dāng)高層治理者口頭傳達(dá)指示時(shí)，把你自己對(duì)這一指示的理解記錄下來(lái)，并

5、通過(guò)書面?zhèn)渫浵蛑卫碚甙l(fā)回你的解釋，這是一種幸免誤解和尷尬處境的最好方法。 9會(huì)議結(jié)束之后，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)不要可怕去向治理層詢問(wèn)。然而，在會(huì)議結(jié)束之后，要想再對(duì)程序提出反對(duì)意見則專門難。 10當(dāng)不同的高層治理者提出相互矛盾的指示時(shí)，不要讓自己夾在中間做受氣包。一旦 接到相互沖突的指示，要讓兩位治理者都認(rèn)識(shí)到?jīng)_突之處，并讓他們裁決哪一個(gè)更有優(yōu)先權(quán)。 遵循這些建議的主管會(huì)給高層治理者留下如此的印象：他們做事態(tài)度正確，同時(shí)行為舉止得當(dāng)。如何做記錄 在治理層召開的會(huì)議中，信息像連珠炮一樣發(fā)射出來(lái)。盡管你以最快的速度記錄，但仍 跟不上講話人的速度。第二天你的筆記可能看上去就像用梵語(yǔ)寫的天方夜譚一般。如何辦

6、?你 可不能速記，同時(shí)，你的這種筆跡可能更適合于從事醫(yī)務(wù)工作，而不是公司主管。 假如主管希望對(duì)幾周前在一個(gè)特不特不重要的會(huì)議上所做的記錄還能看得明白，不妨采納 下面這些技巧： 1到會(huì)時(shí)攜帶足夠的書寫材料。這意味著至少一打規(guī)范尺寸的橫格紙，兩只鋼筆(以防一只沒(méi)水)，(信封的背后和需要削的鉛筆頭是不可取的)。 2當(dāng)與會(huì)者進(jìn)門時(shí)就記下他們的名字。假如有花名冊(cè)，要得到一份。在會(huì)議還未開始時(shí)， 你差不多獲得了一些重要的資料。 3在第一時(shí)刻記下每一個(gè)與會(huì)者發(fā)言的主題。假如有會(huì)議議程表，要得到一份。 4不要試圖記下講話人所講的所有內(nèi)容你不是個(gè)速記員但要對(duì)他們所針對(duì)的重 點(diǎn)內(nèi)容給于足夠的重視。 5不要受講話者

7、引用的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和圖表的干擾，會(huì)后常常能夠得到這些信息。 6特不注意每一個(gè)發(fā)言中對(duì)你部門有阻礙的那些內(nèi)容。 7假如在發(fā)言中使用了圖表，能夠索要一份拷貝，這會(huì)節(jié)約你在信息記錄上的時(shí)刻。 8假如你遺漏了重點(diǎn)內(nèi)容，等到講話者做總結(jié)時(shí)再記。常常同樣的材料會(huì)再度出現(xiàn)。 9假如講話人的速度太快，請(qǐng)求他講慢一點(diǎn)。當(dāng)你自己跟不上信息時(shí)，不人也可能會(huì)面 臨同樣的問(wèn)題。 10最后，隨身攜帶盒式錄音機(jī)作為后援設(shè)備。如何提問(wèn) 我的周圍有6位忠實(shí)的侍從(他們教給了我所明白的一切)，他們的名字是：什么、什么緣故、何時(shí)、何地、如何和誰(shuí)。 拉迪亞德吉卜林 問(wèn)題是開啟信息的鑰匙。假如主管能向正確的人提出正確問(wèn)題，則對(duì)部門需要做什

8、么以 及將要做什么這些消息更加靈通。 問(wèn)題有各種類型，具體講明如下： 1封閉式問(wèn)題。這些問(wèn)題僅需要簡(jiǎn)單的回答，即要求回答者答“是”或“否”。典型的 例子如：“裝運(yùn)的物資是否發(fā)出了?” 2，責(zé)難式問(wèn)題。這些問(wèn)題常常意味著不愉快或不中意。他們令回答者產(chǎn)生防備心態(tài)，因 此應(yīng)該減少使用，典型的例子有：“什么緣故不把裝運(yùn)的物資發(fā)出?” 3尋求解決方法的問(wèn)題。這些問(wèn)題是征求聽者的解決方法或意見。典型的例子有：“為 了確保裝運(yùn)的物資按時(shí)發(fā)出，我們今后應(yīng)該如何辦?” 4開放式問(wèn)題。這是尋求解決方法問(wèn)題的進(jìn)一步擴(kuò)展形式，它使聽者有更大的自由度來(lái) 建構(gòu)自己的回答。典型的例子有：“你認(rèn)為我們應(yīng)該如何檢查裝運(yùn)程序，以

9、使他們更有效率2” 5指令性問(wèn)題。它們以命令式的措辭來(lái)表述問(wèn)題。典型的例子有：“告訴我昨天運(yùn)送貨 物的確切總數(shù)?！?6選擇性問(wèn)題。這類問(wèn)題提供了兩個(gè)備選答案，聽者能夠從中做出選擇。利用這種問(wèn)題常常能使聽者更容易理解指示。典型的例子有：“為了完成這一工作，你是想今天晚上干得晚 一點(diǎn)，依舊想改日早上早點(diǎn)來(lái)呢?” 在專門多情境下，為了獲得回答和信息，理想的作法是使用兩種或兩種以上的類型進(jìn)行提問(wèn)。 建構(gòu)問(wèn)題的第一步是確定你打算明白什么。這不僅決定了你提問(wèn)的類型，還決定了你要找誰(shuí)了解信息。適合絕大多數(shù)情境的6個(gè)問(wèn)題 下面是幾個(gè)能夠應(yīng)用于專門多商業(yè)情境中的“一般性”問(wèn)題。它們有助于主管了解自己的 部門中發(fā)

10、生了什么事，以及情況如何進(jìn)行改進(jìn)。在與高層治理者和基層職員對(duì)話時(shí)，這些問(wèn) 題會(huì)對(duì)主管專門有關(guān)心。另外，假如你能恰當(dāng)?shù)厥褂盟鼈儯€會(huì)為你帶來(lái)“目光敏銳”的聲譽(yù)。 這短短的幾個(gè)問(wèn)題極為重要。把它貼在你的書桌上，并在必要的時(shí)候加以運(yùn)用： 1你希望達(dá)到什么樣的結(jié)果，而現(xiàn)在尚未達(dá)到? 2你覺(jué)得這些結(jié)果能否達(dá)到? 3哪些情況沒(méi)有做好?替換問(wèn)題：你認(rèn)為最大的薄弱環(huán)節(jié)在哪里? 4你認(rèn)為應(yīng)該如何做來(lái)改進(jìn)它們?在改進(jìn)它們時(shí)會(huì)遇到什么阻礙? 5具體而言，我的部門能夠做什么來(lái)提高績(jī)效水平? 6你最大的擔(dān)心是什么?它會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題?我們?nèi)绾畏乐惯@些潛在問(wèn)題的出現(xiàn)? 經(jīng)常詢問(wèn)這些問(wèn)題，從職員那兒得到的信息和建議要比你自己

11、所掌握的多的多。使基層職員成為更有效溝通者的8個(gè)方法 主管需要明白自己的部門中發(fā)生了什么情況。沒(méi)有人喜愛令自己措手不及的事。事實(shí)上， 主管得到“缺乏效率”的名聲的緣故之一確實(shí)是時(shí)不時(shí)給治理層來(lái)個(gè)措手不及。 幸免措手不及的方法是建立部門內(nèi)部的溝通系統(tǒng)，以使主管掌握每一個(gè)情報(bào)。然而，基層職員常常并不擁有良好的溝通技能，專門多人也不把與治理層的溝通視為自己職責(zé)中的一部分(“我認(rèn)為今天下午3：00要把全天的訂購(gòu)單交至信貸部，我就如此做了”)。主管必須告訴這些職員溝通的重要性，以及他們?cè)谔峁┍匾畔⒎矫娴淖饔?。主管確實(shí)是他們的老師。 下面的程序會(huì)使基層職員成為更有效的溝通者： 1告訴基層職員什么緣故那些

12、需要他們提供的信息是必要的。不僅要告訴他們獲得信息的 緣故，還要使職員認(rèn)識(shí)到自己對(duì)組織的價(jià)值。 2具體講明需要什么樣的信息。假如你對(duì)你所希望的東西沒(méi)講清晰，你最后所得到的必 定也是模棱兩可的信息。 3在盡可能的情況下使用事先打印好的表格，它使職員更容易提供必要的資料。在表格中的空欄里填寫信息，要比白手起家寫出一份完整的報(bào)告簡(jiǎn)單的多。 4確保職員明白他們從哪里以及如何獲得自己需要提供的信息資料。 5確保信息確信是必要的。專門多主管要求得到大量的資料后，卻不加分析或全然不曾閱讀，職員專門快就會(huì)明白自己是在做無(wú)用功。 6當(dāng)報(bào)告遲交時(shí)專門快作出反應(yīng)。讓職員明白拖延是一個(gè)專門嚴(yán)峻的問(wèn)題(假如職員有辯解

13、要認(rèn)真傾聽，或許你需要在什么地點(diǎn)做些“修補(bǔ)”，可能這名職員未能按時(shí)完成報(bào)告的緣故在于另一名職員未能及時(shí)提供必要的材料)。 7放開你的大門。要讓職員感到他們能在未釀成嚴(yán)峻問(wèn)題之前，向你講明初露頭角的問(wèn) 題所在。 8讓職員明白你在利用他們所提供的信息，并向他們表示感謝。比如，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候， 向他們表達(dá)：“安吉斯，我明白你上周處理了200多份訂購(gòu)單。干得真不錯(cuò)!我們的業(yè)務(wù)量在 不斷增長(zhǎng)。也許需要給你們配制一些速度更快的計(jì)算機(jī)了。” 理解他人的10個(gè)關(guān)鍵要素 理解是一種抓住溝通內(nèi)容的實(shí)質(zhì)含義的能力。由于所有的溝通差不多上人際之間的交流，因 此，理解他人對(duì)主管來(lái)講是一種必要的技能。下面是理解你周圍其他人

14、(包括高層治理者以 及基層職員)的一些關(guān)鍵要素： 1認(rèn)真傾聽不人所講的話。傾聽技能本章前面差不多討論過(guò)了。注意不人在講什么是使他敞快樂(lè)扉的最佳作法。 2回憶他們過(guò)去講過(guò)的內(nèi)容。經(jīng)驗(yàn)是個(gè)特不出色的老師。一些人的談話比較保守，另一些人的談話則比較夸張。這些“記錄”會(huì)告訴你哪些內(nèi)容應(yīng)該相信，哪些內(nèi)容不必重視。 3假定人們差不多上為了自我利益而活動(dòng)，這種態(tài)度并沒(méi)有什么錯(cuò)誤，你不也是為了獲得自己的最大利益而活動(dòng)嗎? 4表現(xiàn)出言行一致。表里如一的人讓人覺(jué)得更可靠。 5通過(guò)熱忱與激情表現(xiàn)你的信念。這些情緒相比其他東西來(lái)講是反應(yīng)真誠(chéng)的更值得信賴的指標(biāo)。 6喜愛你周圍的人。與他們交朋友，人們會(huì)對(duì)那些喜愛自己的人

15、敞快樂(lè)扉。 7要開放而坦率。不要保密和隱埋。人們會(huì)對(duì)向自己開放的人開放的。 8不要批判和評(píng)論。使人們“閉口不言”的員快捷作法是批判不人的行為或不人所講的話。 9尊重隱私。假如某些事是悄悄告訴你的，不要把它們?cè)賹?duì)不人講。有保密信譽(yù)的人會(huì)成為“信息的存貯器”。10平和自然地交流信息。在獲得信息方面平易近人是最重要的因素之一。 阻礙理解的6只攔路虎 在專門多老式電影中都有如此一個(gè)情節(jié)：一個(gè)男人和一個(gè)女的愛得發(fā)狂，但卻因某些極大 的誤解而一直未能在一起，直到影片的最后才團(tuán)圓。是什么因素導(dǎo)致了他們的分離?溝通的 缺乏。悲傷的戀人完全理解錯(cuò)了對(duì)方的良好動(dòng)機(jī)。 對(duì)主管來(lái)講未能恰當(dāng)?shù)睦斫饴殕T和高層治理者是十分

16、危險(xiǎn)的，因?yàn)檫@會(huì)導(dǎo)致對(duì)信息的誤 解。下面是阻礙信息理解的6個(gè)障礙。主管應(yīng)當(dāng)引起警惕： 1認(rèn)為不人沒(méi)有什么重要的東西可講。這是一種特不危險(xiǎn)的假設(shè)，同時(shí)它有可能導(dǎo)致一個(gè)嚴(yán)峻后果，即主管對(duì)下屬缺乏恰當(dāng)?shù)淖⒁狻?2不情愿對(duì)大量的原始材料進(jìn)行清理以獲得信息。并非每個(gè)人差不多上優(yōu)秀的溝通者，主管有責(zé)任關(guān)心他們的職員學(xué)會(huì)如何以有效的方式組織和傳遞信息。 3對(duì)信息似曾相識(shí)的感受。主管有時(shí)會(huì)因所得到的報(bào)告和數(shù)據(jù)與過(guò)去的內(nèi)容看似相同而忽視了它們。但現(xiàn)在可能最重要的信息恰恰藏在第12頁(yè)的第4段中。 4“我太忙了”的態(tài)度反應(yīng)出你的不耐煩。假如基層職員在向你傳遞信息時(shí)得到如此一個(gè)印象，主管實(shí)在沒(méi)有時(shí)刻進(jìn)行這次交談，他會(huì)

17、省略專門多信息。 5交談不斷受到干擾。當(dāng)與下屬交談時(shí)，假如主管還要處理電話，其他人能夠突然闖進(jìn)辦公室，或主管在談話中翻看其他的報(bào)告，他都不可能獲得全面完整的信息。 6忽略與自己的預(yù)先方法不一致的事實(shí)，這是所有適應(yīng)中最具危險(xiǎn)性的一種。那些因?yàn)楦械讲弧笆娣倍鲆曊鎸?shí)情況的主管注定會(huì)讓自己陷入更不舒服的“寧?kù)o”之中?？?結(jié) 溝通的精確性即傳遞確切的信息意義是特不重要的。在信息本意與被他人理解的意義之間即使一點(diǎn)微小的差異也可能釀成大錯(cuò)。 好的溝通者明白如何傾聽。他們?cè)诎炎约旱姆椒ū磉_(dá)給不人之前，先把這些思想整理好。 他們的書寫和表達(dá)簡(jiǎn)單明了。 不同的溝通方法適合于不同的情境。主管應(yīng)該選擇最符合情境的

18、溝通媒介。當(dāng)向高級(jí)治理層匯報(bào)信息時(shí)，主管應(yīng)當(dāng)事先預(yù)料到治理層還可能要求他們提供哪些額外 的資料。 當(dāng)報(bào)告存在的問(wèn)題時(shí)，還要預(yù)備好一份解決問(wèn)題的建議。 在會(huì)議中有效做記錄的關(guān)鍵是，著重于講話人信息中的精髓部分。 給職員下達(dá)指示的第一步是認(rèn)真思索需要做什么。 主管在籌劃給職員的指示時(shí)。從期望達(dá)到的結(jié)果動(dòng)身由后向前考慮。 問(wèn)題是開啟信息的鑰匙。消息靈通的主管經(jīng)常使用“誰(shuí)、什么、何時(shí)、何地、什么緣故、如何”這些問(wèn)題。 為了開發(fā)內(nèi)部的溝通體制，主管必須指導(dǎo)自己的職員成為一名有效的溝通者。第一步是 向職員表明什么緣故信息是必要的。 理解他人是主管的必備技能。 阻礙理解的攔路虎包括如此一種假定：不人那兒沒(méi)有

19、什么重要的或有價(jià)值的信息。主管的職能 在任何組織中，主管的角色差不多上執(zhí)行高級(jí)治理層的指示。他們?nèi)缤筷?duì)中的一線軍官，從高級(jí)指揮官那兒獲得指示和命令，然后向自己的部隊(duì)傳達(dá)這些命令。主管是使事件得以發(fā)生的行動(dòng)者，他們的職責(zé)是理解每一件要做的情況，然后實(shí)際去做并完成它們，他們的貢獻(xiàn)是任何企業(yè)得以成功的關(guān)鍵。 做出這一貢獻(xiàn)的關(guān)鍵要素是溝通，它意味著理解他人并為他人所理解。這是主管的一大部分工作。主管一天的大部分時(shí)刻都用于與組織內(nèi)外的人員進(jìn)行溝通，這些“言語(yǔ)之間的相互作用”或稱溝通，以各種形式出現(xiàn)，例如： 1在正式會(huì)議中。 2在非正式會(huì)議中。 3通過(guò)電話。 4通過(guò)傳真。 5通過(guò)計(jì)算機(jī)(電子郵件)。 6

20、通過(guò)備忘錄。 7通過(guò)正式報(bào)告。 8所有這些方法都包含著信息的傳遞，也都要求有堅(jiān)實(shí)的溝通技能。如何與治理層進(jìn)行溝通 治理層對(duì)主管的期望是：能夠把指示翻譯給基層職員，并確保指示得以執(zhí)行。事實(shí)上，執(zhí)行治理層的指示是主管最重要的工作。 在執(zhí)行指示或指令之前，首先必須理解。下面我們來(lái)看看指示中都包括什么內(nèi)容，任何 來(lái)自于治理層的指示都能夠劃分為3個(gè)差不多成分： 1需要做什么。 2如何來(lái)做 3需要何時(shí)完成(任務(wù)執(zhí)行的優(yōu)先權(quán))。 在與治理層進(jìn)行討論時(shí)，要確保指示中的這3項(xiàng)要素清晰明了。假如存在任何不明確的 地點(diǎn)，提出你的疑問(wèn)，使自己弄明白。在許多情況下，任務(wù)中“什么”與“何時(shí)”兩個(gè)成分 是明確的，主管常常要

21、做的是在“如何做”方面花費(fèi)精力。與治理層進(jìn)行溝通的5條原則 與治理層進(jìn)行溝通的第1條原則，理解治理層希望你做什么。假如你自己郡不理解它們，則無(wú)法把這些指示翻譯給基層職員。假如指示中存在任何問(wèn)題或者不明確的地點(diǎn)，在行動(dòng)之前先問(wèn)清晰或得到澄清。通過(guò)縝密考慮后提出來(lái)的問(wèn)題不僅能使你自己對(duì)需要做什么有更好的理解，還常常導(dǎo)致了治理層對(duì)最初指示的改動(dòng)，因?yàn)楦邔又卫碚咭残枰J(rèn)真考慮自己所提出的要求?；◣追昼姇r(shí)刻弄清指示能夠節(jié)約幾天時(shí)刻，并保全了你的信譽(yù)。 第2條原則，確保指示具體明確。不要順從地同意一個(gè)特不籠統(tǒng)的指示，它能夠作出各種解釋。假如指示是籠統(tǒng)的，從治理層的角度上看，其結(jié)果永久可不能令人中意。 第3

22、條原則，主管有權(quán)力提出不同意見，但要在一定的范圍內(nèi)。對(duì)主管來(lái)講，在做事的 方法上與高級(jí)治理層的觀點(diǎn)不同是能夠被同意的，但不是目標(biāo)本身。主管是執(zhí)行政策的人，他們有權(quán)力討論如何有效執(zhí)行某一政策的具體細(xì)節(jié)問(wèn)題。然而，他們不是政策的制定者，因此，任何涉足這一領(lǐng)域的嘗試都被看做是消極的。 第4條原則，為了從事所要求的工作，在資源方面與治理層獲得一致意見。主管可能被 告知某項(xiàng)任務(wù)極為重要，而后卻被斥責(zé)在完成這項(xiàng)工作方面花費(fèi)了過(guò)多的時(shí)刻(在衡量任務(wù) 的重要性方面，治理層打算分配給任務(wù)的資源數(shù)量與口頭承諾相比是更好的指標(biāo))。 第5條原則，確定治理層什么時(shí)候希望看到結(jié)果報(bào)告，報(bào)告是什么形式的。你是否還記 得，前

23、面我們講企業(yè)溝通有兩種流向：自上而下和自下而上。向高層治理者匯報(bào)工作與活動(dòng) 的結(jié)果是主管的一項(xiàng)重要任務(wù)，而這確實(shí)是自下而上溝通的例子。 與治理層進(jìn)行溝通時(shí)，所有這些原則都為了一個(gè)共同的目標(biāo)：理解治理層希望你完成什么工作，并將這些任務(wù)的完成情況反饋給治理層。 如何在有高級(jí)治理層出席的會(huì)議中收效最大 治理層要召集開會(huì)了，你不明白會(huì)議是有關(guān)什么內(nèi)容的，但你覺(jué)得這是個(gè)重要的會(huì)議。關(guān)于這種會(huì)議來(lái)講最好的預(yù)備方法是什么?遵循下面的建議，會(huì)使主管從這種會(huì)議中獲得最大收益： 1事先問(wèn)明會(huì)議的主題。假如可能，要獲得一份書面的議程安排。明白將要討論的內(nèi)容有助于你的預(yù)備，并使你有可能對(duì)討論有所貢獻(xiàn)。 2準(zhǔn)時(shí)出席。遲

24、到意味著失禮，這是參加會(huì)議的一個(gè)良好開端。 3記下與會(huì)者的姓名和職銜。比較好的方法是把到會(huì)者的名單記在記事本上，誰(shuí)出席會(huì)議能夠使你了解到治理層認(rèn)為這一主題的重要程度。 4注意會(huì)場(chǎng)的布置。假如是一兩個(gè)人坐在主席臺(tái)后面，手里拿麥克風(fēng)，那么極有可能今天所討論的內(nèi)容差不多確定，你所做的確實(shí)是獲得準(zhǔn)確無(wú)誤的指示。另一方面，假如會(huì)場(chǎng)布置為一種自由參加式的圓桌討論形式，則可能最終決策尚未做出。 5注意傾聽。確保自己清晰理解了所有的要點(diǎn)。 6提問(wèn)。不要可怕表現(xiàn)出無(wú)知和愚蠢。假如你對(duì)材料不理解，這是報(bào)告人的錯(cuò)誤而不是你的錯(cuò)誤。然而，要確保你所提出的問(wèn)題與討論主題有關(guān)。 7對(duì)討論這一主題要保持開放性的態(tài)度。任何封

25、閉或消極的態(tài)度專門快會(huì)被人們覺(jué)察到。 8做記錄。等到會(huì)議結(jié)束、經(jīng)歷消退之后再進(jìn)行書面記錄就沒(méi)有價(jià)值了。假如會(huì)上有人做會(huì)議記錄，確保你能夠從他那兒得到一份拷貝。 9對(duì)那些阻礙到你工作領(lǐng)域的項(xiàng)目，依照你的理解，對(duì)會(huì)上討論的內(nèi)容以及會(huì)后你負(fù)責(zé)的方面作出總結(jié)。假如會(huì)上下達(dá)了指示的話，這一程序尤其重要。 10清晰陳述自己的觀點(diǎn)和不同意見。要把你所有的疑問(wèn)展現(xiàn)出來(lái)，然而，不要反反復(fù)復(fù)地只講明一條反對(duì)意見，你的老總只會(huì)在第一次時(shí)聽你講。講明工作進(jìn)程中存在的障礙和問(wèn)題，并針對(duì)這些問(wèn)題討論解決方法(不要只提出問(wèn)題而不提供解決方法，這是一條總原 則)。 11假如你認(rèn)為有更好的方法處理工作，提出其他的可行性方案，不

26、要有顧慮。 12面對(duì)群體發(fā)言時(shí)，要簡(jiǎn)短、清晰、切中要害，要用事實(shí)支持你的所有陳述。 13會(huì)議結(jié)束時(shí)，用自己的話概括會(huì)議內(nèi)容。弄清高級(jí)治理層希望下一步做什么。 14采取進(jìn)一步行動(dòng)，并兌現(xiàn)所有的承諾。 15不要與個(gè)人討論問(wèn)題或發(fā)表意見，要在群體中討論問(wèn)題或發(fā)表意見。 16不要為其他人的勢(shì)力范圍操心。假如你預(yù)料到在其他領(lǐng)域中出現(xiàn)的問(wèn)題可不能阻礙到你的工作，不要在意它們。 建構(gòu)部門內(nèi)部的溝通體制任何主管都會(huì)時(shí)而從下屬那兒得到一些令他措手不及、手忙腳亂的情況。下屬交上來(lái)的報(bào)告不全面、格式不符合要求，一項(xiàng)關(guān)鍵工作受到拖延卻未預(yù)先通報(bào)，問(wèn)題藏在毯子下面迅速蔓延以致于釀成大亂。這些情境令人特不尷尬，它使高層治

27、理者感到主管大概不明白在他自己的后院里發(fā)生了什么事。導(dǎo)致這些不受歡迎的、措手不及事件出現(xiàn)的緣故是溝通的失敗。這種失敗是主管的責(zé)任。下屬之因此沒(méi)有匯報(bào)重要的情況，是因?yàn)橹鞴芪茨芙⑶‘?dāng)?shù)膮R報(bào)體制。每個(gè)主管上任后的第一件事確實(shí)是應(yīng)該建立一個(gè)匯報(bào)體制，以監(jiān)督部門內(nèi)部發(fā)生的每一重要事件。那個(gè)地點(diǎn)的關(guān)鍵詞是“重要”，假如主管陷入了事無(wú)巨細(xì)的泥潭里，也將負(fù)不起那個(gè)代價(jià)。 下面提供在建立這一信息系統(tǒng)方面的一些建議：1通過(guò)向下屬傳達(dá)重要信息而樹立正確的榜樣，告訴你的下屬什么緣故某些信息是重要的。定期召集會(huì)議，在會(huì)上相互交換信息。主管自己要開放而直率，作為回報(bào)下屬也會(huì)開放而坦率。 2確保不人理解了你的指示。讓下

28、屬對(duì)自己的工作任務(wù)進(jìn)行理解以獲得反饋信息，讓他們把你的口頭指示寫下來(lái)。3堅(jiān)持下屬的參與。當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到不人希望自己有所貢獻(xiàn)時(shí)，則會(huì)更為積極主動(dòng)。4在分配任務(wù)時(shí)，明確告訴下屬他們需要提供一系列進(jìn)程匯報(bào)，如此做有助于你了解工作是否按打算如期完成。5不要斥責(zé)帶來(lái)壞消息或承認(rèn)錯(cuò)誤的職員。假如你如此做，下一次他們會(huì)盡可能長(zhǎng)時(shí)刻地隱埋這種消息不讓你明白。6設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并依照標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際的績(jī)效。假如本部門應(yīng)該每天處理120份訂購(gòu)單，突然間每天的份額減少了50份，則數(shù)量本身就“表明”了問(wèn)題的出現(xiàn)。7間或要求在工作進(jìn)行的過(guò)程中去實(shí)地看看工作完成情況。對(duì)好的進(jìn)行表?yè)P(yáng)，對(duì)壞的進(jìn) 行改正，但不要斥責(zé)。除非你過(guò)去差不多

29、提供了修改方案但未獲得效果的情況。8平易近人。放開辦公室的大門是一種無(wú)言的邀請(qǐng)，歡迎人們走進(jìn)來(lái)并討論問(wèn)題。9讓你的下屬明白什么緣故信息必須全面。提供咨詢、鼓舞相輔導(dǎo)。(“這是個(gè)專門好的開 始，老張，但我們還需要估算一下完成那個(gè)項(xiàng)目總體要用多少個(gè)工作小時(shí)”)。10讓你的下屬明白你不喜愛措手不及、令你吃驚的情況。請(qǐng)他們記住基辛格的建議：“最終必定暴露出來(lái)的東西應(yīng)該及早暴露才對(duì)?！?1真誠(chéng)地對(duì)職員及職員所講的話感興趣。人們喜愛和對(duì)自己感興趣的人交談。12少批判多表?yè)P(yáng)。被批判的職員下一次可不能再對(duì)你“敞快樂(lè)扉”。受到表?yè)P(yáng)的職員則急于再次來(lái)到你的面前帶給你更多的信息。假如你做到了所有這些方面，你就能夠成

30、為公司中消息最靈運(yùn)的主管所有的人都會(huì)艷羨你的溝通體制以及你與職員之間的融洽關(guān)系。如何確保你與公司的溝通和信息網(wǎng)絡(luò)通暢你總是最后一個(gè)才明白公司發(fā)生了什么事嗎，即使這些事直接阻礙到你的部門也是如此? 是否正在實(shí)施的變革未曾與你商討過(guò)?這可能因?yàn)槟阄茨芮‘?dāng)?shù)嘏c公司的溝通網(wǎng)絡(luò)建立聯(lián)系。僅僅擁有一間辦公室，同時(shí)桌上擺著你的銘牌并不能使你自動(dòng)地與那個(gè)系統(tǒng)掛上鉤。一直受到冷落可能專門有危險(xiǎn)性，因?yàn)橛袝r(shí)你會(huì)缺乏足夠的時(shí)刻對(duì)情境進(jìn)行評(píng)估并作出反應(yīng)。這也容易使你的士氣低落，看起來(lái)自己的意見總是無(wú)足輕重。假如你現(xiàn)在正處于被遺棄的狀態(tài)，下面的做法能夠幫你擺脫困境：1不要把被遺漏歸咎于個(gè)人緣故。沒(méi)有得到一份重要的備忘錄

31、可能只是因?yàn)槭韬鲈斐傻?，而不是蓄意的冷落。另外，不要自認(rèn)為你有權(quán)力明白所發(fā)生的一切事。假如這些情況不阻礙到你的部門，就不是什么問(wèn)題。2認(rèn)真閱讀擺在你桌上的每一張紙?？赡苣銘岩刹蝗藳](méi)有告訴你的某些信息恰恰含在一篇冗長(zhǎng)的6頁(yè)紙的備忘錄中，你還沒(méi)看完就把它扔掉了。 3忠實(shí)地參加每一次預(yù)先安排的會(huì)議。與會(huì)者常常能夠得到有關(guān)會(huì)議決議的一份備忘錄。參加會(huì)議是一種表明你對(duì)所發(fā)生的情況感興趣的方式。4假如你未能得到一份直接阻礙到你的工作的備忘錄的話，語(yǔ)氣和氣地向發(fā)送者詢問(wèn)遺漏的緣故，你常常會(huì)得到一份遲到的拷貝，同時(shí)這種疏忽可能以后可不能再度發(fā)生。5保證你所寫的備忘錄發(fā)送給所有感興趣的部門，這是保證得到同樣回報(bào)

32、的最佳作法。 6收到一份詳盡的備忘錄后，告知發(fā)送人并表示感謝。大多數(shù)備忘錄的作者極為希望有讀者，從那時(shí)起你確信就上了這名發(fā)送者的名單了。7備忘錄并非傳遞信息的唯一方式。專門多情息是通過(guò)口頭溝通的大多以“順便講一下”的方式講出。在公司中建立一個(gè)你所信任的朋友和熟人網(wǎng)絡(luò)，花一些時(shí)刻與他們?cè)谝黄?，關(guān)懷公司的運(yùn)作。8永久不要背叛信任。獲得信息的方式之一是自己被不人看作是值得信賴的人。9向值得你信賴的人講知心話，人們會(huì)因此而感到榮幸并對(duì)你有所回報(bào)。 10不要表現(xiàn)得像在刺探情報(bào)。對(duì)那些特不想擁有情報(bào)的人，人們反而有一種拒絕提供的傾向。11假如你的公司有計(jì)算機(jī)，通過(guò)電子郵件、布告板等手段與其他人溝通。好的領(lǐng)

33、導(dǎo)者所具備的7條素養(yǎng)真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)才能是一種稀有商品，而稀有商品在市場(chǎng)上總是要求最高價(jià)。治理者的酬勞 是依照他們手下人工作得如何來(lái)確定的。他們的績(jī)效是向他們報(bào)告的人工作的結(jié)果。 那么確切地講，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者才是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者?什么緣故人們情愿聽從一個(gè)人而對(duì)另一個(gè)人則專門牽強(qiáng)?是下面一些素養(yǎng)把領(lǐng)導(dǎo)者們區(qū)分開的：1引起他人信任的能力。領(lǐng)導(dǎo)者最要緊的特性在于引起高級(jí)治理層和部門內(nèi)職員兩方面信任的能力。2激勵(lì)他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者要激勵(lì)他人盡力做好工作，向更遠(yuǎn)大的目標(biāo)努力，不斷地完善自己。3教導(dǎo)他人的能力。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)也是偉大的導(dǎo)師，他們教育所領(lǐng)導(dǎo)的人。為他們工作的過(guò)程也是學(xué)習(xí)的過(guò)程。4溝通和推銷思想的能

34、力。任何一個(gè)企業(yè)從其核心來(lái)講，差不多上以思想為基礎(chǔ)的企業(yè)。好的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)為思想而興奮，同時(shí)令其他人也為之興奮。5傾聽的能力。好的領(lǐng)導(dǎo)者渴望明白不人明白的東西，做到這一點(diǎn)的最好方法確實(shí)是傾聽。6制定打算和堅(jiān)忍不拔實(shí)現(xiàn)打算的能力。好的領(lǐng)導(dǎo)者將設(shè)定目標(biāo)、找到通往目標(biāo)的道路，然后按著既定路線動(dòng)身去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們毫不動(dòng)搖。7承認(rèn)錯(cuò)誤的能力。好的領(lǐng)導(dǎo)者從不試圖隱藏自己的錯(cuò)誤，他們有足夠的自信去承認(rèn)和改正錯(cuò)誤。 領(lǐng)導(dǎo)者與老總的區(qū)不 一些主管相信他們的頭銜本身就足以讓職員們言聽計(jì)從。他們認(rèn)為，對(duì)工作任務(wù)的解釋是毫無(wú)必要的，激勵(lì)完全來(lái)自于工資支票，對(duì)好的工作表現(xiàn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)只只是是無(wú)用的閑扯，同時(shí)還認(rèn)為傾聽職員的方法

35、是在白費(fèi)時(shí)刻。他們相信獲得結(jié)果的最好方法是威脅和恐嚇。 這些人不是領(lǐng)導(dǎo)，他們是老總。沒(méi)有人會(huì)真正追隨一個(gè)老總。采納這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)全然不是在領(lǐng)導(dǎo)，他們只是跟在自己應(yīng)該帶領(lǐng)的職員后面咬他們的腳后跟。 職員們可能會(huì)因?yàn)榭膳露プ隼峡偢嬖V他們應(yīng)該做的情況。然而他們沒(méi)有愿望把工作做得更好或者學(xué)習(xí)更多的東西，對(duì)任何任務(wù)也可不能投入額外的精力，沒(méi)有貢獻(xiàn)思想的興奮和愿望，對(duì)工作缺乏應(yīng)有的興趣。 一位專家專門好地定義了領(lǐng)導(dǎo)者和老總之間的區(qū)不： 1老總驅(qū)逐他的職員，領(lǐng)導(dǎo)則指導(dǎo)他們。 2老總依靠權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)則依靠信譽(yù)。 3老總引起恐懼，領(lǐng)導(dǎo)則激發(fā)熱情。 4老總講“我”，領(lǐng)導(dǎo)講“我們”。 5老總處理發(fā)生問(wèn)題的人，領(lǐng)導(dǎo)則

36、處理問(wèn)題。 6老總講“去”，領(lǐng)導(dǎo)講“讓我們?nèi)ァ薄?假如你記著要做領(lǐng)導(dǎo)者而不是老總，你就會(huì)走向通往成功主管的道路。糟糕領(lǐng)導(dǎo)者的種種表現(xiàn) 我們中的大多數(shù)在職業(yè)生涯的某段時(shí)刻內(nèi)會(huì)有在一個(gè)笨蛋或惡霸手下工作的慘痛經(jīng)歷 (這兩者專門容易結(jié)合在一起，因此我們極有可能為一個(gè)笨蛋兼惡霸工作)。 為一個(gè)笨蛋或惡霸工作是不幸的，有時(shí)甚至是痛苦的。然而時(shí)刻會(huì)抹去痛苦的經(jīng)歷，這可能確實(shí)是什么緣故有些主管一旦被任命后就趕忙也采取了這種態(tài)度(可能他們，一直在等待輪到他們出場(chǎng)的機(jī)會(huì))。 惡霸們企圖通過(guò)威脅和恐嚇來(lái)治理。他們公開批判他們的職員，這些惡霸的態(tài)度是因?yàn)?職員們不想面對(duì)雷霆大怒，因此就得賣力工作，并用萬(wàn)分小心。這些

37、惡霸怒吼、隨意發(fā)脾氣，因?yàn)閷ｉT小的錯(cuò)誤就開除職員。 他們部門中的士氣十分低落(Accoun Temps最近所做的調(diào)查揭示，當(dāng)眾批判一名職員是造成工作場(chǎng)所士氣低落的要緊緣故)。這些惡霸不是領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗麄儚牟贿M(jìn)展有才能的人，凡是有能力的人一旦找到其他職位就會(huì)盡快離開。只有無(wú)能的人才留下來(lái)與惡霸們?cè)谝黄?，同意他們的虐待，因?yàn)樵诓惶幷也坏绞袌?chǎng)發(fā)揮這方面的才能。 笨蛋常常是惡霸，只只是同時(shí)還表現(xiàn)出治理水平的低下。他們對(duì)自己沒(méi)有把握，同時(shí)可怕不人會(huì)發(fā)覺(jué)他們的缺點(diǎn)。他們發(fā)出自相矛盾的指令，他們包攬所有的成績(jī)而拒絕任何批判， 他們?cè)诰o急情況中崩潰，他們篡改記錄，他們確實(shí)專門可怕過(guò)于能干的職員，同時(shí)在必要時(shí)會(huì)

38、公然扯謊，所有這些行為差不多上在自我愛護(hù)。那些向笨蛋報(bào)告的人們常常在背后嘲笑他們，輕視他們的能力，而且在可能的時(shí)候無(wú)視他們的命令。 在那個(gè)世界上可能可不能有任何主管認(rèn)為他自己是笨蛋或惡霸，然而請(qǐng)將你的行為與前面所描述的對(duì)比一下。假如有什么東西敲響了警鐘，那么你就應(yīng)該改變你的治理風(fēng)格了。 新任主管常犯的6個(gè)錯(cuò)誤被提升為主管可能是一個(gè)令人興奮的經(jīng)歷。昨天依舊一名一般職員，今天就有了一個(gè)頭銜。學(xué)習(xí)如何應(yīng)付這一新的職務(wù)，是一個(gè)試驗(yàn)和失誤的過(guò)程。事實(shí)上，情況確實(shí)如此。每位新任主管都可能犯一些錯(cuò)誤。重要之處在于，要把這些錯(cuò)誤降低到最低限度，同時(shí)不讓它們阻礙到工作的進(jìn)行或者使職員們疏遠(yuǎn)。為了幸免錯(cuò)誤，明白其

39、他新任主管曾經(jīng)在哪里摔倒過(guò)，將對(duì)我們有所關(guān)心。那個(gè)地點(diǎn)是許多主管常犯的錯(cuò)誤：1他們?cè)噲D立即使用他們的權(quán)威。他們想確保每一個(gè)人都明白誰(shuí)講了算。他們發(fā)號(hào)施令，要求不人的服從，而不考慮職員們有什么方法和感受。這些主管沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的概念，他們謀求對(duì)他人的支配權(quán)。他們不是在領(lǐng)導(dǎo)，而是變成了老總。2他們?cè)噲D自己操縱每一件事。不同意其他任何人做決策。假如某位職員在執(zhí)行任務(wù)過(guò)程中遇到問(wèn)題，這些主管就會(huì)把工作接過(guò)來(lái)。關(guān)于任何治理者來(lái)講，所要學(xué)的最難的一件事確實(shí)是如何以及何時(shí)授權(quán)于人(理想的主管并不親力親為，他們只是確保工作有人去完成)。 3他們?cè)噲D改變部門中的每件事。在開始一項(xiàng)工作的時(shí)候就進(jìn)行全盤改變，實(shí)在不是一個(gè)

40、好方法。首先要了解正在發(fā)生些什么。發(fā)覺(jué)什么是好的，什么是不行的，在做重大改變之前先要做哪些小的修改。你將有充足的時(shí)刻給部門的運(yùn)作打上你自己的烙印。 4他們偏袒老朋友。偏袒專門快會(huì)在那些不屬于老朋友群體的職員中間引起怨恨。應(yīng)該讓所有的職員都明白，晉升、加薪和重要任務(wù)的安排差不多上基于每個(gè)人的長(zhǎng)處，而不是你認(rèn)識(shí)誰(shuí)。獎(jiǎng)勵(lì)那些應(yīng)當(dāng)受到獎(jiǎng)勵(lì)的人。5他們?cè)噲D表現(xiàn)出我依舊原來(lái)的我。許多新任主管曾試圖采納這種方法，但總是不大成功。關(guān)于部門內(nèi)的職員們必須采取一種新的態(tài)度。這并不意味著新任主管必須專門冷傲，但他也不可能仍同過(guò)去一樣行事同時(shí)還能受到應(yīng)有的尊重，以確保他成為一名有效的主管。6他們緊密注意高級(jí)治理層的要

41、求，而忽視了部門內(nèi)職員們的需要。主管應(yīng)當(dāng)成為高級(jí)治理層和職員之間的緩沖物。這意味著他們要扮演兩方面的角色。一些新任主管只承擔(dān)起了部分角色，把自己視同治理層，但同時(shí)又未能把自己從一般職員中分離出來(lái)。 以上這些都不是致命的錯(cuò)誤，只要新任主管能意識(shí)到他的行為正在起反作用，然后加以改變就能夠了。 老主管常犯的5個(gè)錯(cuò)誤 犯錯(cuò)誤并不是新任主管的特權(quán)。老手們盡管從事這項(xiàng)工作多年，但也會(huì)犯錯(cuò)誤。在我們所舉的例子中，因?yàn)檫@些主管們更有機(jī)會(huì)犯這些錯(cuò)誤，因而錯(cuò)誤也就更嚴(yán)峻。下面是一些常見的錯(cuò)誤： 1他們適應(yīng)于現(xiàn)有的程序和方式，而不情愿嘗試新的工作方法。在討論新生事物的時(shí)候，他們所看到的只是問(wèn)題，而沒(méi)有好處。 2他們

42、熱心于同其他部門的主管明爭(zhēng)暗斗。在爭(zhēng)論中占據(jù)上風(fēng)關(guān)于他們來(lái)講常常要比做好工作更重要。 3他們隱藏信息，不情愿與人分享他們關(guān)于公司工作方式的了解。這么做的緣故是因?yàn)樗麄冋谂ΡＰl(wèi)自己的地位。 4他們變成公司治理當(dāng)局中的頑固分子。凡是通過(guò)他們部門的情況必須井然有序，按先后次序進(jìn)行，否則工作就可不能有進(jìn)展。5他們厭倦了自己的職責(zé)。關(guān)于所做的情況沒(méi)有熱情和精力，他們專門少富有效率。生活關(guān)于他們來(lái)講只是是一個(gè)大大的哈欠，這種對(duì)工作興趣的缺乏被不可幸免地傳遞到職員們的身上。如何進(jìn)展團(tuán)隊(duì)精神 團(tuán)隊(duì)精神是共同目標(biāo)意識(shí)的另一種表述方式，它是把一個(gè)部門團(tuán)結(jié)在一起的粘合劑。團(tuán)隊(duì)精神使他們信仰目標(biāo)同時(shí)向著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的

43、方向努力。有些部門看起來(lái)具有這種精神，有些則不然，盡管它們可能在同一家公司里。造成這種區(qū)不的緣故確實(shí)是這些部門的主管。 要想進(jìn)展團(tuán)隊(duì)精神，就必須使全體成員相信，只要職員們能為公司的最大利益工作，主管就將為他們的最佳利益服務(wù)。他們成為職員權(quán)利的守護(hù)者，他們?yōu)槁殕T遇到的每件事抗?fàn)?，他們認(rèn)識(shí)到職員的成功，推舉他們加薪或升職，當(dāng)有權(quán)力如此做的話，他們向高級(jí)治理層表?yè)P(yáng)職員，同時(shí)遵守所有的諾言。通過(guò)以上這一切，他們支持著職員們的信念。 部門中的每位成員都應(yīng)當(dāng)感受到每個(gè)成功里都有他的一部分，同時(shí)會(huì)依照他的貢獻(xiàn)而相應(yīng)地得到回報(bào)。如此做的主管能營(yíng)造一種相互信任的氣氛，同時(shí)職員們也會(huì)付出精力和辛勤的勞動(dòng)。如何建立

44、威信 關(guān)于新任主管來(lái)講，建立威信可能是特不棘手的。必須讓職員們明白要遵守主管的指令，然而如何傳達(dá)這種觀念而又不表現(xiàn)為在發(fā)號(hào)施令?良好的第一步是召開部門職員的小組會(huì)議，還要與他們個(gè)不交談。小組會(huì)議的目標(biāo)是： 1主管將他自己介紹給職員們(或者，假如主管是最近從部門內(nèi)部擢升的，就在會(huì)上確認(rèn)該任命)。 2宣布部門在下一個(gè)時(shí)期的具體目標(biāo)。 3與職員見面，詢問(wèn)他們有什么問(wèn)題。 會(huì)議應(yīng)當(dāng)是簡(jiǎn)短的，不應(yīng)當(dāng)宣布有什么大的改變?，F(xiàn)在還不是驚動(dòng)每個(gè)人的時(shí)候，讓職員們明白將會(huì)有一個(gè)新秩序差不多足夠了，沒(méi)有必要宣布將成立新政府而使每個(gè)人感到恐慌。 這種類型的會(huì)議會(huì)關(guān)心主管建立最初的威信。僅僅是站在一群人面前溫習(xí)一下目標(biāo)

45、的行為就會(huì)給人留下深刻的印象。用直截了當(dāng)?shù)姆绞交卮饐?wèn)題會(huì)向職員們表示主管不閃耀其辭、借口推諉，這就走上了通向建立信任的漫長(zhǎng)道路。職員們更加情愿同意來(lái)自他們所信任的人的權(quán)威。 在如此的會(huì)議上，不要表現(xiàn)得傲慢自大、唯我獨(dú)尊是特不重要的(記住，你可不想看起來(lái)像個(gè)笨蛋)。提醒一句：在這些介紹性的會(huì)議上不要去回憶部門的問(wèn)題。否則它們就會(huì)進(jìn)展成訴苦會(huì)。 與職員們進(jìn)行個(gè)人交談也會(huì)有助于建立威信。運(yùn)用這些會(huì)談來(lái)了解部門中人員的有關(guān)情況，以及他們有什么期望。提供給他們有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方面的關(guān)心。這些會(huì)談能夠展現(xiàn)出你對(duì)職員們的關(guān)懷。如此就會(huì)使他們專門快地明白，假如同意你的權(quán)威，他們的最大利益就能得以實(shí)現(xiàn)。 清晰地

46、公布命令是一種建立威信的方式 。主管要建立威信，就應(yīng)該用清晰、簡(jiǎn)潔的、可不能被誤解的語(yǔ)言來(lái)公布指令。關(guān)于主管想讓做什么、應(yīng)該如何做以及何時(shí)做等問(wèn)題，不應(yīng)有模糊不清之處。那些急于檢驗(yàn)主管權(quán)威的職員經(jīng)常會(huì)借口理解錯(cuò)誤而不完成交待的任務(wù)。一些主管從不同意這種機(jī)會(huì)。 當(dāng)指令沒(méi)有被遵照的時(shí)候，主管們不要做出過(guò)度的反應(yīng)，而是要依照觸犯的程度給予輕度的警告或者紀(jì)律處分。 主管通過(guò)聽取職員們的意見來(lái)建立威信，那些對(duì)自己的權(quán)威有信心的主管不是集中精力考慮如何把工作做完，而是如何把工作做得最好。 最后，主管要建立威信，自身還要精明強(qiáng)干，了解部門的情況。主管在需要的時(shí)候總是出現(xiàn)在職員面前，他們理解工作的要求，不找借

47、口躲避，承擔(dān)責(zé)任，公布指令以保證完成部門的使命。 如何對(duì)待權(quán)力 公司已使你成為一名主管。這顯然給予你一定的權(quán)力。那么，你預(yù)備如何對(duì)待它呢?你要問(wèn)你自己的問(wèn)題是：上面什么緣故給了我那個(gè)權(quán)力?他們希望我如何運(yùn)用它?他們是不是想讓我確保部門中的每個(gè)人準(zhǔn)時(shí)出勤?我是否應(yīng)該監(jiān)督工作的進(jìn)行?公布命令?使職員勝任他們的工作?向職員們傳達(dá)高級(jí)治理層的指示是不是我的要緊責(zé)任所在? 主管們可能要履行所有這些職責(zé)，因?yàn)樗鼈兪撬麄兊囊o責(zé)任的一部分，其目的是為了實(shí)現(xiàn)部門的使命，這種方法是值得重復(fù)的。主管之因此被給予權(quán)力，是為了關(guān)心他們實(shí)現(xiàn)部門的使命，這也是任何一名主管被選為領(lǐng)導(dǎo)者的緣故。 任何其他的目的差不多上極不正

48、確的。這使我們能從完全不同的視角來(lái)看待權(quán)力，使它更是責(zé)任而不是特權(quán)。運(yùn)用權(quán)力來(lái)完成任務(wù)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，主管確實(shí)是在以合理的理由使用權(quán)力。假如運(yùn)用權(quán)力威嚇、折磨職員，或者將自己的地位凌駕于他人之上，或者隱瞞錯(cuò)誤，或者寵信親友，或者躲避責(zé)任，或者強(qiáng)迫他人做不道德的情況，他們確實(shí)是在濫用權(quán)力。 你在部門中是如何使用權(quán)力的呢?它們是否得到了合理的使用?什么緣故要放權(quán)？ 許多主管被提升到他們的職位是因?yàn)樗麄冏鳛橐幻话懵殕T的時(shí)候十分精明強(qiáng)干。許多人是他們所在部門中最能干的人，他們經(jīng)驗(yàn)豐富、十分可靠、十分精明，他們明白如何又快又好地完成工作。 然而這些主管卻常常遇到一個(gè)問(wèn)題，即不明白如何把責(zé)任下達(dá)給部門中的其

49、他人。他們感到其他職員都不如他們自己能干，他們想把每項(xiàng)任務(wù)都安排給最合適的人選。因此，他們是周圍人群中最能干的人，因此結(jié)果確實(shí)是他們事必躬親，即使在他們把工作交給不人去做的時(shí)候也要親自監(jiān)督工作的進(jìn)行。假如他們不喜愛正在做的情況，就會(huì)接手過(guò)來(lái)自己做。他們做所有的決策，因?yàn)樗麄儾幌嘈湃魏稳说耐茢嗔Γ麄兿矏鄞蟀髷垺?這些主管工作的時(shí)刻專門長(zhǎng)。他們手頭的任務(wù)已超過(guò)了他們能夠應(yīng)付的數(shù)量。他們專門難有一段好的時(shí)刻來(lái)完成工作，因?yàn)橄聦倏偸且驍嗨麄?，?qǐng)示這事或者那事。 過(guò)了一段時(shí)刻，他們會(huì)大失所望，因?yàn)槌怂麄冏约簺](méi)有不人情愿承擔(dān)責(zé)任。他們案頭堆積的未處理的文件像山一樣高。他們的小孩想明白那個(gè)每天深夜拖

50、著沉重的腳步進(jìn)家的面目不清的熟悉的陌生人是誰(shuí)?盡管他們工作得特不賣力，但卻未能得到高級(jí)治理層的欣賞，因?yàn)樗麄冞€沒(méi)有學(xué)到一條差不多的治理法則：放權(quán)。 聰慧的主管把任務(wù)和責(zé)任分派給他人，而且從一開始就完全明白，結(jié)果可不能像他們親自去做的那么好。因此，他們要檢查工作結(jié)果，這是主管應(yīng)做的情況，然后他們告訴手下如何做才能更漂亮。他們培養(yǎng)了能力、樹立了信心，同時(shí)作為一種副產(chǎn)品，他們能夠花費(fèi)更多的時(shí)刻在他們的要緊職責(zé)上，即治理。 那個(gè)地點(diǎn)是在處理一些情況時(shí)放權(quán)者和大包大攬者的不同工作方法： 大包大攬者：你那樣做不對(duì)。把它交給我，那個(gè)地點(diǎn)的每件事都得由我親自去做。 放權(quán)者：這項(xiàng)業(yè)務(wù)是有些棘手。讓我告訴你該如何

51、做。 大包大攬者：這確實(shí)是我們做這件新工作的方法。 放權(quán)者：請(qǐng)?zhí)峤灰环蓐P(guān)于如何做這件新工作的打算。確保打算實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo) 大包大攬者：什么?我們的齒輪又缺貨了?什么緣故沒(méi)有人告訴我?現(xiàn)在我只好發(fā)一份緊急訂單了。 放權(quán)者：請(qǐng)核查一下我們每月的齒輪用量，然后確定一個(gè)安全存貨水平。假如我們的存貨低于該水平，就由你負(fù)責(zé)發(fā)一份訂單。 大包大攬者會(huì)被大量要由他親自花費(fèi)精力的任務(wù)壓垮。放權(quán)者則培訓(xùn)職員使他們能夠承擔(dān)責(zé)任。 如何分配任務(wù) 分配任務(wù)看起來(lái)看起來(lái)是屬于主管最簡(jiǎn)單的職責(zé)之一(張三，我想讓你做這件事)。假如真是如此的話，什么緣故有那么多工作沒(méi)有被正確完成?在經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)那么多令人不滿足的意外?什么緣故有的

52、職員在同意任務(wù)時(shí)專門牽強(qiáng)，而有的則躍躍欲試?答案就在于主管如何分配任務(wù)。分派工作是一種需要學(xué)習(xí)才能掌握的治理技能，在安排任務(wù)的時(shí)候，應(yīng)該： 1簡(jiǎn)明地表達(dá)你想要什么。假如要求提得模糊不清，結(jié)果也會(huì)不確定。 2花時(shí)刻問(wèn)問(wèn)題。主管在吩咐完之后就匆匆離開，而不明白下屬是否理解清晰，他專門可能得不到什么好的結(jié)果。 3有禮貌。是的，你是頭兒。但這并不構(gòu)成你對(duì)每位職員不禮貌的理由。講一句請(qǐng)或者感謝你，它們關(guān)于鼓舞士氣特不有效。它們會(huì)關(guān)心職員們形成對(duì)工作的積極態(tài)度。 4用問(wèn)句來(lái)陳述命令。下面的那個(gè)例子講明了這一點(diǎn)的重要性。 第一位主管：我要求這項(xiàng)工作在那個(gè)周末之前完成。 職員：好吧。 那么，這種方法有什么錯(cuò)誤

53、嗎?主管正在獲得他想要的東西。 另外一名主管則采納提問(wèn)的方式來(lái)分配任務(wù)：你能在本周末之前把這項(xiàng)工作做完嗎? 職員：能夠，假如我把所有的時(shí)刻都花在這上面的話。那意味著這些發(fā)票不能準(zhǔn)時(shí)開出去了。 第二位主管：我要求那些發(fā)票也開出去。我會(huì)提供給你一些關(guān)心來(lái)完成那個(gè)項(xiàng)目的。 第一位主管公布的命令如此強(qiáng)硬，職員就會(huì)想自己依舊乖乖地同意命令吧。也許他會(huì)假設(shè)主管差不多認(rèn)識(shí)到其他工作安排會(huì)因此受到阻礙。這就把我們帶到下一點(diǎn)： 5不要假設(shè)職員差不多理解需要做什么。通過(guò)提問(wèn)和請(qǐng)職員復(fù)述工作要求來(lái)加以檢驗(yàn)。 6把任務(wù)分配給那些最有能力完成它們的人。這是確保工作被正確完成的最安全的方法。然而間或你情愿把工作分配給某個(gè)

54、職員，他完成此項(xiàng)任務(wù)會(huì)有一定的困難。這是一種促進(jìn)成長(zhǎng)的方法。 7情愿聽取職員關(guān)于應(yīng)該如何完成此項(xiàng)任務(wù)的建議。你并不是組織中唯一一個(gè)擁有好主意的人。 8在工作圓滿完成后提出表?yè)P(yáng)。這是確保人們熱情十足地執(zhí)行下一次任務(wù)的最好方法。如何保持工作質(zhì)量 高級(jí)治理層推斷主管的工作不僅依照他做了多少工作，而且還要看工作的質(zhì)量。實(shí)際上，在兩者之中工作質(zhì)量更加重要。 在經(jīng)營(yíng)中質(zhì)量意味著沒(méi)有疵點(diǎn)或錯(cuò)誤。這確實(shí)是什么緣故許多主管在維持其部門的工作質(zhì)量時(shí)遇到了專門大的困難。測(cè)量一個(gè)辦事員每周辦理了多少份貸款申請(qǐng)，比起確保她沒(méi)有批準(zhǔn)無(wú)法歸還的貸款申請(qǐng)來(lái)，要簡(jiǎn)單得多。 在維持質(zhì)量的過(guò)程中，你是在操縱下降趨勢(shì)，決定多少錯(cuò)誤是

55、能夠同意的(零錯(cuò)誤，或者零疵點(diǎn)，盡管可能是我們最希望得到的，卻常常不是一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo)。OSS的創(chuàng)始人和首任總裁懷爾德比利多諾萬(wàn)，曾經(jīng)講過(guò)完美確實(shí)是沒(méi)有效力。他所講的意思確實(shí)是獵取完美所花費(fèi)的成本常常超過(guò)了它帶來(lái)的好處)。 操縱錯(cuò)誤是特不難以做到的，它需要專門高程度的治理技能。 下面這些建議將會(huì)對(duì)你有所關(guān)心： 1把質(zhì)量作為你部門中的一個(gè)重要問(wèn)題。這一點(diǎn)是我們前面所討論的問(wèn)題的一部分，即樹立你部門中的風(fēng)氣，假如主管關(guān)懷質(zhì)量，職員也會(huì)如此。 2確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這么做的時(shí)候你確實(shí)是在規(guī)定什么是能夠同意的表現(xiàn)而什么不是。然而，當(dāng)你看到工作中年復(fù)一年都包含著一定可容忍數(shù)量的錯(cuò)誤時(shí)，不要感到驚奇。人們的表

56、現(xiàn)是依照對(duì)他們的期望而做出的。 3監(jiān)督工作的進(jìn)展。在生產(chǎn)過(guò)程中操縱質(zhì)量要比事后修補(bǔ)簡(jiǎn)單得多，代價(jià)也小得多。 4堅(jiān)持要求外部供應(yīng)商保證質(zhì)量。對(duì)進(jìn)入部門的辦公用品、零部件和裝配件等實(shí)行質(zhì)量檢查(同時(shí)也要堅(jiān)持要求公司內(nèi)部的其他部門保證質(zhì)量，假如它們處在本部門工作的上游位置的話)。 5每年力爭(zhēng)有所提高。標(biāo)準(zhǔn)永久不應(yīng)該被固定-那是通向驕傲自滿的道路-而是應(yīng)該不斷地提高。發(fā)生問(wèn)題時(shí)如何辦？ 主管們常常通過(guò)在壓力下表現(xiàn)出的行為方式而獲得聲譽(yù)。 任何部門中都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，主管采取的措施或者他們對(duì)消極狀況的反應(yīng)方式通常會(huì)阻礙到整個(gè)部門。假如主管專門緊張或者失去操縱，整個(gè)部門也會(huì)急躁不安。假如主管采取無(wú)法挽回局勢(shì)的

57、態(tài)度，部門的成員就會(huì)認(rèn)為情況差不多沒(méi)有希望了；假如主管保持冷靜，努力查找解決方案，那么整個(gè)部門都會(huì)在查找答案。簡(jiǎn)而言之，人們通過(guò)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)主管的表現(xiàn)來(lái)檢驗(yàn)和推斷他。 當(dāng)你的部門出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，不正確的做法是大發(fā)雷霆和找替罪羊。下面那個(gè)例子正是描述了一位主管在處理情況時(shí)采取的錯(cuò)誤方式： 主管：我不相信！我確實(shí)是不相信！這些發(fā)票沒(méi)有寄給客戶，而是放在夜間郵包里寄給了我們的上海辦公室！它們今天才寄回來(lái)。這些賬單要晚一個(gè)星期了！我要一個(gè)解釋！現(xiàn)在就要！是哪個(gè)蠢貨該對(duì)那個(gè)愚蠢的錯(cuò)誤負(fù)責(zé)? 職員：我不明白會(huì)發(fā)生如此的錯(cuò)誤。讓我查一查吧。 主管：你最好查一查!除我之外這兒沒(méi)有一個(gè)人能把情況做對(duì)。每個(gè)人差不多

58、上那么該死的馬虎。 這位主管差不多成功地使這位職員，以及聲音所及范圍內(nèi)的其他人都感到了不舒服。他使用你和我，從來(lái)不講我們。接下來(lái)的1個(gè)小時(shí)左右將用來(lái)查找罪犯和追究責(zé)任。也許那樣會(huì)使這位主管感受好一些。然而，他卻沒(méi)有做任何情況來(lái)糾正錯(cuò)誤，或者確保這種情況不再發(fā)生。 下面是處理同一問(wèn)題的一種更好的方法： 主管：我們的發(fā)票被不小心寄到了上海辦公室。它們剛剛被郵回來(lái)。再把它們寄出去的話，我們可能要晚一個(gè)星期了，除非能加點(diǎn)班。你能不能在今后兩天晚點(diǎn)下班? 職員：因此。 主管：好，那意味著我們只耽擱兩三天。在工作完成后，我想檢查一下我們的收發(fā)室的程序。我們必須阻止這種情況再度發(fā)生。 這位主管首先采取行動(dòng)使

59、問(wèn)題最小化。在談到部門中的問(wèn)題時(shí)，他一直使用我們一 詞。接下來(lái)，這位主管將調(diào)查問(wèn)題發(fā)生在什么地點(diǎn)，同時(shí)盡量使它不再出現(xiàn)。一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：哪位主管可能得到來(lái)自部門職員的更大尊重與合作? 假如存在發(fā)生問(wèn)題時(shí)應(yīng)采取的原則的話，它確實(shí)是： 1保持平復(fù)。發(fā)脾氣是一種價(jià)格昂貴的奢侈品。它所帶來(lái)的確實(shí)是把人們關(guān)注的焦點(diǎn)從問(wèn)題轉(zhuǎn)移到你的怒氣上。 2了解問(wèn)題發(fā)生在哪兒。 3采取如此的態(tài)度，即盡管這是一個(gè)共同的問(wèn)題，但負(fù)有要緊責(zé)任的人是你。 4不要急于去確定誰(shuí)該受到責(zé)備，重要的是修補(bǔ)那些能夠修補(bǔ)的東西。 5了解發(fā)生問(wèn)題的緣故。責(zé)備并不重要，重要的是了解誰(shuí)需要增加培訓(xùn)。 6采取補(bǔ)救措施以保證它不再發(fā)生。 7假如一個(gè)

60、問(wèn)題不能被修正，趕忙向高級(jí)治理層報(bào)告，不要隱瞞不報(bào)(它們會(huì)成為讓高級(jí)治理層絆倒的障礙物)。小結(jié) 治理者的酬勞是依照他們的手下做得如何樣來(lái)確定的。他們的績(jī)效是向他們報(bào)告的職員們工作的結(jié)果。 造就一名好的領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)包括激發(fā)信任的能力、領(lǐng)導(dǎo)的能力、溝通的能力、傾聽的能力、打算的能力以及承認(rèn)錯(cuò)誤的能力。 一位領(lǐng)導(dǎo)者和一個(gè)老總之間存在著巨大的差不。他們追隨某位領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)樗麄兪艿搅斯奈琛?以身作則是最有效的治理方式之一。 最常用的治理風(fēng)格包括：通過(guò)示范、通過(guò)鼓舞、通過(guò)教導(dǎo)、通過(guò)激勵(lì)以及通過(guò)決心。 每個(gè)新任主管都會(huì)犯錯(cuò)誤。最常見的錯(cuò)誤包括過(guò)分使用權(quán)力、拒絕放權(quán)、做大的改變、寵信親友、試圖維持原來(lái)的自我以