1-組織變革與企業(yè)文化

1、組織變革與企業(yè)文化李永楷1企業(yè)能永遠(yuǎn)長(zhǎng)存嗎？ 雁渡寒潭雁去而潭不留影祭祀安宅爾吉的碑文2企業(yè)的平均壽命有多長(zhǎng)？3預(yù)言者野蠻者探險(xiǎn)者建設(shè)者綜效者行政者官僚貴族企業(yè)生命週期4企業(yè)老化的徵兆勤於內(nèi)鬥，怯於攘外只見制度，不見人性人事成長(zhǎng)，而非人才發(fā)展事情做好，而非做該做的事危機(jī)訊號(hào)來自外部而非內(nèi)部5財(cái)星財(cái)富雜誌統(tǒng)計(jì)：1980 年全球 500 大企業(yè)到了 1990 年已有47 不在其中6組織的生命週期成熟期成長(zhǎng)期開創(chuàng)期成長(zhǎng)老化衰退期死亡期7組織的本質(zhì)用以結(jié)合群體力量追求達(dá)成特定目的的結(jié)構(gòu)組織是達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的工具，其本身並非目的。組織的運(yùn)作型態(tài)係依著企業(yè)經(jīng)營(yíng)之需要而決定。組織是”人”的集合體，故具有機(jī)

2、體之特性，也會(huì)有生老病死的現(xiàn)象。組織的存亡取決於其運(yùn)作機(jī)能回應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化效能。8S-Curve 理論TimeGrowth任何一個(gè)”系統(tǒng)”都有它的成長(zhǎng)極限(Limit of Growth）9成長(zhǎng)中企業(yè)之隱藏性危機(jī)習(xí)於順境操作，形成東方不敗的錯(cuò)覺沉醉成功經(jīng)驗(yàn)，側(cè)重守成扼殺創(chuàng)造力爭(zhēng)享既得成果，造成資源不當(dāng)流失隱匿個(gè)人意見，塑造高士氣的假象自負(fù)防衛(wèi)心態(tài)，排斥外部可用資源合理化負(fù)面訊息，錯(cuò)失適時(shí)轉(zhuǎn)型契機(jī)10策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)：變化與結(jié)果石油汽車便利商店電視、錄放影機(jī)電腦、網(wǎng)路V.S. 煤炭V.S. 馬車V.S. 雜貨店V.S. 電影V.S. 電話、電視11產(chǎn)業(yè)年代美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的崛起12沒有人欠你一份工作，更沒

3、有人欠你一份事業(yè)；我們置身於一個(gè)成功和失敗都以 10 倍速進(jìn)行的時(shí)時(shí)代。10 倍速時(shí)代13時(shí)間不保證任何企業(yè)或個(gè)人的成就；上一個(gè)時(shí)間成就你的因素，下一個(gè)時(shí)間就顛覆你。無論企業(yè)或是個(gè)人，都必須掌握這個(gè)節(jié)奏，否則，你就沒頂。安德魯 S。 Grove$14變化是生命的定律，那些只將眼光停留在過去或現(xiàn)在的人，注定要錯(cuò)失未來！約翰甘迺迪15人類的新紀(jì)元這個(gè)世界正急速邁向一個(gè)全面轉(zhuǎn)變的歷史 轉(zhuǎn)折點(diǎn)。我們正活在一場(chǎng)革命之中，而這場(chǎng)革命將會(huì) 改變我們生活、溝通、思考及致富的方式。這場(chǎng)革命將會(huì)決定我們及下一代，如何工作、 賺錢，及如何盡情享受生命。16韋氏英文辭典對(duì)革命的定義一場(chǎng)迅速、刻烈，或是全面的變化.整個(gè)

4、走向因而幡然一變。17無論是企業(yè)或是個(gè)人永續(xù)經(jīng)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)力就是“變”18組織變革的因素 內(nèi)在因素變化是生命的常態(tài) 外在因素電腦化的時(shí)代 全球化的年代 現(xiàn)象：更快的速度與更多的互動(dòng)因素導(dǎo)致 更多無法預(yù)期的事件 因應(yīng)事件的時(shí)間變少 可掌控的把握速度減低 對(duì)策的持效性變?nèi)?9今天，每個(gè)組織都必須把有計(jì)畫地放棄現(xiàn)狀納入組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中每幾年，對(duì)於。每個(gè)製程、產(chǎn)品、作業(yè)程序、政策，都必須學(xué)習(xí)去問：假設(shè)我們還沒做這件事，若以我們現(xiàn)在知道的知識(shí)來判斷，我們還會(huì)這麼做嗎？如果答案是否定的，就必須追問：那麼我們現(xiàn)在要做什麼？彼得 F。 Drucker後資本主義社會(huì)?$20如果八年代的主題是品質(zhì)，九年代是企業(yè)再造（變革

5、），那麼二千年後的關(guān)鍵就是速度。比爾?蓋茲（比爾蓋茲）-數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)-21誰是我們的敵人？環(huán)境和我們自己22變革的型態(tài)持續(xù)的 策略的被動(dòng)的主動(dòng)的調(diào)適型手術(shù)型改善型改造型23美國(guó)企業(yè)市價(jià)總值名次表（億美元） 1987年（8月31日）1.IBM 1,0202.艾克森 7103.GE 5704.ATT 3605.杜邦 300 1997年（6月5日）1.GE 1,9702.可口可樂 1,6503.艾克森 1,4904.微軟 1,4405.英特爾 1,170資料來源：美國(guó)商業(yè)週刊全球 1000 大241985 年約翰 F。 Akers 成為CEO1990 年 IBM 出現(xiàn)連續(xù)虧損，賣掉打字機(jī),鍵盤 印表

6、機(jī)事業(yè)部1991 年 11 月 16 日 Akers 宣佈將 IBM 分 13 獨(dú)立個(gè) 子公司，可以彼此競(jìng)爭(zhēng)1993 年 IBM 虧損 79.9 億美元， Akers 黯然下臺(tái)， 由路易斯 V。 Gerstner Jr.接任1995 年終於出現(xiàn)盈餘， 1997 年盈餘 60.9 億美元?$殺$IBM 的無知與榮耀25 他主導(dǎo)了歷史上最成功的一家公司土崩 瓦解。 他浸淫在 IBM 的文化太深，大多數(shù)的問 題不是他創(chuàng)造的，但他有權(quán)力解決其中 許多的問題，卻沒這麼做。 他跟問題搏鬥，常常談這些問題，最後 變成很會(huì)談問題，也變成問題的一部份。 雖然會(huì)採(cǎi)取行動(dòng)，但總晚了一步！保羅 Carroll 談 A

7、kers 的功過26前執(zhí)行長(zhǎng)約翰 Akers 在 1991.11.16 宣布解體 為 13 個(gè)獨(dú)立子公司可以互相競(jìng)爭(zhēng)自由定價(jià)決定成本並對(duì)顧客負(fù)責(zé)繼任者路易斯 Gerstner 1993.3 貫徹分權(quán)制用電子郵件直接與專案負(fù)責(zé)人溝通不再透過組織層級(jí)交代1995 年， IBM 自 1990 年以來首度出現(xiàn)盈餘，股 價(jià)上漲 30 IBM 的解構(gòu)27 IBM 變革的時(shí)機(jī)在遭遇危機(jī)後才開始改變營(yíng)業(yè)額時(shí)間28 GE 變革的時(shí)機(jī)在不須改變時(shí)開始改變營(yíng)業(yè)額時(shí)間29 有中子傑克之稱的杰克威爾許 在 1981 年接任 GE 第八任董事長(zhǎng)便進(jìn)行改革 十年來買進(jìn)賣出的事業(yè)超過兩百個(gè) 員工人數(shù)在 11 年內(nèi)少了 10

8、萬人 1992 年僅剩 26 萬 8 千人 但營(yíng)業(yè)額卻從 270 億美元增至 620 億美元 淨(jìng)利則從 15 億美元增至 47 億美元 這段時(shí)間美國(guó)大多數(shù)的企業(yè)都出現(xiàn)難以彌補(bǔ) 的赤字GE 的變革30美國(guó)企業(yè)市價(jià)總值名次表（億美元） 1997年（6月5日）1.GE 1,9702.可口可樂 1,6503.艾克森 1,4904.微軟 1,4405.英特爾 1,170 1999年（7月12日）1.微軟 4,0722.GE 3,3313.IBM 2,1484.艾克森 1,9395.皇家殼牌 1,913資料來源：美國(guó)商業(yè)週刊全球 1000 大31變革的要素變革的切入點(diǎn)變革的程度變革的關(guān)鍵角色變革阻力的處理

9、32變革的切入點(diǎn) 工作目標(biāo)/任務(wù) 人員配置 技術(shù)內(nèi)涵 組織結(jié)構(gòu)33變革的程度高困難度長(zhǎng)短低行為規(guī)範(fàn)結(jié)構(gòu)34 變革的關(guān)鍵角色變革發(fā)起者 使變革合法化變革管理者 執(zhí)行變革行動(dòng)變革擁護(hù)者 支持變革行動(dòng)的推展變革對(duì)象 必須真正改變其行為模式35變革發(fā)起者需具備決策能力 做對(duì)的事階段性角色任務(wù) 1.喚醒期 發(fā)出警訊告知問題 2.啟示期 揭示遠(yuǎn)景對(duì)策方針 3.行動(dòng)期 全力支援變革管理36變革管理者需具備專業(yè)執(zhí)行能力 把事情做對(duì)對(duì)變革目標(biāo)充分了解並全心投入對(duì)變革景況充分掌握及迅速回應(yīng)對(duì)變革阻力充分認(rèn)知並妥善處理37 先找缺點(diǎn) 懷疑動(dòng)機(jī) 從長(zhǎng)計(jì)議 不宜冒險(xiǎn) 本位主義 法令限制 缺乏人才與經(jīng)費(fèi) 私人利害 高希均

10、反對(duì)變革的阻力型態(tài)38變革對(duì)象之階段心態(tài)落幕狀態(tài) - 悲歎、不滿、排斥中立狀態(tài) - 不適應(yīng)、觀望、猶豫啟動(dòng)狀態(tài) - 愛憎交加、嘗試投入、觀察功效39變革阻力的處理一、對(duì)變革阻力的正確認(rèn)知 1.阻力係來自於“改變的痛苦大於持續(xù) 現(xiàn)狀的痛苦”。 2.阻力的出現(xiàn)是正常且可預(yù)見的。 3.阻力本身即是能量，可引導(dǎo)而成助力。二、阻力的類型 目標(biāo)性的/情緒性的/情勢(shì)性的/角色性的三、處理阻力之重要原則 接受傾聽溝通提供協(xié)助40變革工程又稱企業(yè)再造、組織變革強(qiáng)調(diào)回歸原點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)精神關(guān)鍵字： 關(guān)于回到，重新來過,集中 工程從頭到尾41所謂再造工程就是重新組合企業(yè)內(nèi)的某些要素、活動(dòng)，以創(chuàng)造新的價(jià)值。42再造工程的四

11、大工程 文化的再活化 ( 再賦予生命 ) 策略的再定位 ( 新位置 ) 流程及制度的再改造 ( 再程序 ) 組織的再設(shè)計(jì) ( 更改結(jié)構(gòu) )43再造四大工程關(guān)係圖44從哪裡開始?45製造變革的需要46馬戲團(tuán)大象的鏈子47放一把火,讓員工看到火光、聞到煙味,但是不要把帳篷燒掉了!詹姆士 A.Belasco ，博士學(xué)位。教象跳舞48再造工程的發(fā)想原點(diǎn) (一 )因分工產(chǎn)生許多對(duì)顧客沒有意義的協(xié)調(diào)、管理性工作排除因分工而產(chǎn)生的工作活性化、組織扁平化資訊化、網(wǎng)路化並行化、同步化寫。寫。49再造工程的發(fā)想原點(diǎn) (二 )擴(kuò)大與競(jìng)爭(zhēng)者的差距，並建立專屬的核心專長(zhǎng)創(chuàng)造真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)去蕪存菁，重新組合產(chǎn)品或服務(wù)運(yùn)用

12、網(wǎng)路，整合資訊與通訊排除競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造獨(dú)佔(zhàn)性價(jià)值50塑造一個(gè)全新的文化 對(duì)環(huán)境變化高度敏感的 第一線員工可以解決問題的 勇於創(chuàng)新的 接近以及了解顧客需要的51真正影響及指導(dǎo)員工觀念及行為的，不是管理的規(guī)範(fàn)或電腦表單，而是企業(yè)文化。52何謂企業(yè)文化企業(yè)文化的定義：企業(yè)成員所共有的價(jià)值觀、共通的觀念、意見決定的方式、以及共通行為模式的總合53史記蓬生麻中不扶自直54員工的行為符合其文化的叫對(duì)否則，叫錯(cuò)55企業(yè)自成立始，即逐漸形成其特有的企業(yè)文化56何謂企業(yè)文化企業(yè)文化的內(nèi)涵：核心意識(shí)核心價(jià)值核心目的57 核心價(jià)值是組織最重要的信念 索尼公司 提升日本文化和國(guó)家地位；成為拓荒者 -不追隨別人；做不可能的

13、事-人能力和創(chuàng)新。 默克製藥企業(yè)的社會(huì)責(zé)任；公司各方面絕對(duì)追求 卓越；以科技追求創(chuàng)新；誠(chéng)實(shí)與廉潔， 從有益於人類的工作中追求利潤(rùn)。58核心價(jià)值是 不論周遭環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)或管理風(fēng)潮 如何演變，都不會(huì)更改。 當(dāng)環(huán)境改變時(shí)，企業(yè)不應(yīng)該改變核心 價(jià)值來適應(yīng)市場(chǎng)變化；反之，如果必 要它應(yīng)該改變或創(chuàng)造市場(chǎng)，好讓它可 以堅(jiān)持它的核心價(jià)值。59核心目的是組織存在的原因 索尼公司-經(jīng)歷以提升科技來增進(jìn)大眾福祉 的喜樂 默克製藥-延續(xù)並改善人類生命 迪士尼-帶給人們快樂 麥肯錫顧問公司-協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)及政府 變得更成功 華馬特商場(chǎng)-使一般人有機(jī)會(huì)和富人買 到一樣的東西60 找出企業(yè)核心目的 問五個(gè)為什麼：先描述公司

14、提供的產(chǎn) 品或服務(wù)是什麼，然後問為什麼這 個(gè)很重要，連問五次。 企業(yè)殺手的遊戲：如果有人要出高價(jià) 收購(gòu)公司，但將結(jié)束公司原有的產(chǎn)品 和服務(wù)，你願(yuàn)不願(yuàn)意賣？為什麼？你 會(huì)損失什麼？61何謂企業(yè)文化企業(yè)文化的展現(xiàn)62企業(yè)文化的建立企業(yè)文化的八大構(gòu)面形象表徵經(jīng)營(yíng)理念領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織氣氛制度規(guī)章人力資源溝通網(wǎng)路典禮儀式63一個(gè)公司的成員應(yīng)該要志同道合，所謂的志就是願(yuàn)景，而道就是企業(yè)文化，但是道不同則不相為謀。臺(tái)積電董事長(zhǎng)張忠謀64在再造過程中四種員工的處理價(jià)值觀的認(rèn)同認(rèn)同不認(rèn)同能不能達(dá)成財(cái)務(wù)的要求改革先鋒毒藥問題兒童請(qǐng)他離開65規(guī)劃一個(gè)明確的明天66有夢(mèng)，才有力量有希望，才會(huì)拼命經(jīng)營(yíng)者要不斷地給員工夢(mèng)想與

15、希望他們才會(huì)熱烈地參與公司，並盡心盡力貢獻(xiàn)他們的一切松下幸之助67十年內(nèi)，我們要送人類到月球！美國(guó)總統(tǒng) J.F.K6824 小時(shí)無誤交件蘇珊紅色某個(gè)製圖科的主管69隔天 10:30 一定送達(dá)飛遞航空 Fredrick 史密斯70不能第一、也要第二，否則就準(zhǔn)備收攤！GE 總裁杰克威爾許71重新定位是表達(dá)你的策略意圖策略的計(jì)劃72重新定位的要訣 找出相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 發(fā)掘顧客的潛在需求 超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立核心專長(zhǎng)73涉足百業(yè)，不如精通一行！74朝沒有人的地方揮棒！很小的威利裝以龍骨75為了達(dá)成願(yuàn)景所設(shè)定的大膽而詳細(xì)的目標(biāo) 質(zhì)或量的目標(biāo) 華馬特商場(chǎng)（ 1990 年）在 2000 年成為年?duì)I業(yè) 額 125

16、0 億美元的公司 新力公司（ 50 年代）成為改善日本產(chǎn)品形象 最著名的公司 以打敗敵手為目標(biāo) 耐克（ 60 年代）打敗 addidas 菲利浦摩里斯公司（ 50 年代）打敗 RJR 公司 成為世界第一的菸草公司76為了達(dá)成願(yuàn)景所設(shè)定的大膽而詳細(xì)的目標(biāo) 以成為心目中的偶像為目標(biāo) 華京強(qiáng)生公司（ 1996 年）在二十年內(nèi)， 享有 HP 今日一般的聲譽(yù) 史丹佛大學(xué)（ 40 年代）成為西部的哈 佛大學(xué) 以達(dá)成組織轉(zhuǎn)型為目標(biāo) 奇異電氣（ 80 年代）在所從事的行業(yè) 中成為第一或第二；使組織有大公司的 力量和小公司的精簡(jiǎn)與靈巧77重新定位我們現(xiàn)在是什麼樣子？將來想便成什麼樣子？為什麼要變成這個(gè)樣子？今天

17、應(yīng)採(cǎi)取什麼行動(dòng)，才可以從今天的 樣子變成未來的樣子？78GE 集中在三個(gè)事業(yè)領(lǐng)域高科技 服務(wù)GECC資訊服務(wù)營(yíng)建工程核能服務(wù)支持Ladd 雷德石油半導(dǎo)體貿(mào)易合資Calma 卡爾馬淘汰小家電中央空調(diào)電視音響電纜通訊電力輸送廣播電臺(tái)工業(yè)電子醫(yī)療系統(tǒng)材料飛機(jī)引擎航太 核心照明大型家電馬達(dá)運(yùn)輸渦輪機(jī)承包設(shè)備79GE 新事業(yè)組合的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)一數(shù)二的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)高於一般水準(zhǔn)的真實(shí)投資報(bào)酬率明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奇異特殊長(zhǎng)處的槓桿作用：已具有高進(jìn) 入障礙的行業(yè)，如飛機(jī)引擎、渦輪機(jī)、 消費(fèi)性貸款8019811986199181流程再造 從顧客的角度來看，我們的工作流程 是否造成他們的困擾？ 與標(biāo)竿企業(yè)比較，我們的總生產(chǎn)/服

18、務(wù) 週期是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？ 資訊系統(tǒng)（它）的導(dǎo)入，是否能大幅縮 短我們的總生產(chǎn)/服務(wù)週期？82班尼頓 s 全球生產(chǎn)及營(yíng)運(yùn)模式棉紗織布剪裁染色組合倉(cāng)儲(chǔ)家庭代工廠低階承包商500家獨(dú)立承包商總部位於義大利威尼斯附近，8 家工廠及倉(cāng)庫(kù)5000家經(jīng)銷商零售店storesstoresAgentsstoresstoresstoresAgentsstoresstoresstoresAgentsstoresstoresstores83依序逐次處理（功能別組織）84商品企劃絲染色織布剪裁縫製鎖售時(shí)間冗長(zhǎng)跟不上流行及庫(kù)存增加的危險(xiǎn)款式及顏色先染過去班尼頓流程再造的實(shí)例85款式企劃布的染色織布剪裁縫製鎖售時(shí)間較短敏捷

19、的對(duì)應(yīng)流行顏色的企劃後染現(xiàn)在班尼頓流程再造的實(shí)例86再造組織組織當(dāng)初設(shè)立的目的和現(xiàn)在有什麼不同?組織是不是造成我們成長(zhǎng)的障礙?我們多久沒有改變組織了?組織可以發(fā)揮我們核心專長(zhǎng)嗎?組織反應(yīng)的速度跟得上環(huán)境的變動(dòng)嗎?87同時(shí)並行處理 (網(wǎng)路型組織)卑鄙的男人/凸輪資訊卑鄙的男人/凸輪資訊卑鄙的男人/凸輪資訊產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)人零件設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人行鎖負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人網(wǎng)路88組織再造的四個(gè)階段面對(duì)現(xiàn)實(shí)落實(shí)變革建構(gòu)未來調(diào)整機(jī)制從數(shù)據(jù)檢討原因開創(chuàng)及整合資源提升現(xiàn)有績(jī)效水準(zhǔn)鼓勵(lì)各階層主管參與變革擬定經(jīng)營(yíng)使命讓員工有使命感重新定位架構(gòu)變革組織再造建構(gòu)新的管理基盤文化重塑建構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)能力教育訓(xùn)練協(xié)調(diào)變革溝通、宣傳公關(guān)爭(zhēng)取

20、資源89企業(yè)改造的成功關(guān)鍵因素根據(jù) E.A.Hall ， Rosenthal ， J.Wade 三人的意見：(那 Mckinsey 每季的， 1994 No.2)成功的五大因素1.設(shè)定大膽的改造目標(biāo)2.最高主管承諾花 20-50% 的時(shí)間在改造計(jì)劃上3.事前對(duì)顧客需求、經(jīng)濟(jì)情勢(shì)、市場(chǎng)趨勢(shì)做全 面性的評(píng)估4.指派高階資深主管負(fù)責(zé)改造計(jì)畫的執(zhí)行5.新設(shè)計(jì)流程在正式實(shí)施前的試行90失敗的四大因素1.沒有指派最佳的人才來負(fù)責(zé)改造小組。2.評(píng)估系統(tǒng)(方法）未適當(dāng)調(diào)整。3.未考慮到企業(yè)本身能力、結(jié)構(gòu)、制度、文化等限制。4.忽略在實(shí)施階段仍需廣泛的溝通。91變革原理解凍痛苦再凍結(jié)治療矯正現(xiàn)狀(凍結(jié))過渡期希

21、望狀態(tài)92初始平衡新平衡絕望谷時(shí)間態(tài)度生產(chǎn)力狀態(tài)一狀態(tài)四狀態(tài)二狀態(tài)三93重複過去不可能贏得未來蓋瑞閹過的羊 &C.K. Prahalad為未來競(jìng)爭(zhēng)94改變並不必然能夠成功但是不改變卻可確定必然不可能成功959、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。9月-229月-22Saturday, September 3, 202210、雨中黃葉樹，燈下白頭人。11:08:1611:08:1611:089/3/2022 11:08:16 AM11、以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。9月-2211:08:1611:08Sep-2203-Sep-2212、故人江海別，幾度隔山川。11:08:1611:08:1611:08Saturd

22、ay, September 3, 202213、乍見翻疑夢(mèng)，相悲各問年。9月-229月-2211:08:1611:08:16September 3, 202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見青山。03 九月 202211:08:16 上午11:08:169月-2215、比不了得就不比，得不到的就不要。九月 2211:08 上午9月-2211:08September 3, 202216、行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。2022/9/3 11:08:1611:08:1603 September 202217、做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。11:08:16 上午11:08 上午1

23、1:08:169月-229、沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。9月-229月-22Saturday, September 3, 202210、很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。11:08:1611:08:1611:089/3/2022 11:08:16 AM11、成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。9月-2211:08:1611:08Sep-2203-Sep-2212、世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無限完美。11:08:1611:08:1611:08Saturday, September 3, 202213、不知香積寺，數(shù)里入云峰。9月-229月-2211:08:1611:08:16September 3, 202214、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。03 九月 202211:08:16 上午11:08:169月-2215、楚塞三湘接，荊門九派通。九月 2211:08 上午9月-2211:08September 3, 202216、少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。2022/9/3 11:08:1611