47、第二階段第16次答題技巧考試中重要易混淆的知識點5

1、無憂考培教育學(xué)院于2014年5月講師：朱建軍（老師）第47講：第二階段第16次-答題技巧、中重要、易的知識點2014年上半中項、高項混合培訓(xùn)無憂考培教育學(xué)院14年系列培訓(xùn)課程上午：1、概念、公式類題目，選最長的2、選擇某一選項為其他選項合集的3、法:兩個基本相似，但是只有個別字眼不一樣，二選一詞匯一致的4、選擇提干與5、全面法：一般出現(xiàn)“以上都是”的，基本就是正確6、哲學(xué)法:涉及“有可能”“不一定”等不確定的有可能是正確7、B/C感知法：對于實在沒有把握的就從B/C中選一個8、模型相關(guān)的選擇題：帶有循環(huán)、原型驅(qū)動等需求確定、傳統(tǒng)的選擇瀑布原型；需求不確定、面或者噴泉模型的選擇螺旋模型；象的選擇

2、迭代模型案例：按照之前講過的注意事項答題即可，盡量多寫一點，別有空白，一定堅持到底，別提前交卷！答題技巧的探討根據(jù)老師的多年考培經(jīng)驗，我對9大知識域的重要性做個排序：第一梯隊：人力資源-成本-范圍-進度第二梯隊：整體-風險-質(zhì)量-采購-溝通【注意】只是個人經(jīng)驗的猜測，具體的再說，大家可以根據(jù)知識域重要性進行優(yōu)先性的選擇寫作，建議每人先寫12篇，掌握寫作方法寫作9大管理考題分布【知識點1】可靠性、可用性【知識點2】商業(yè)智能商業(yè)智能 BI 不是什么新技術(shù)，它只是將數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘、聯(lián)機分析處理等技術(shù)結(jié)合起來。【知識點3】中間件中間件是一類，而非一種中重要、易的知識點【知識點4】數(shù)據(jù)倉庫：中級P1

3、12中重要、易的知識點【知識點5】項目評估、論證、評審、審計相關(guān)名詞概念項目論證和評估可以分布進行，也可以合并進行。實際上，它們的內(nèi)容、 程序和依據(jù)都是大同小異的，只是側(cè)重點不同，論證的對象是未完成或者未選定的方案，而評估的對象一般需要正式的提交，論證時著重于聽取各方面的意見，評估時更強調(diào)得出的結(jié)論。先論證，后評估；關(guān)于評審，評審一般是事中進行的，是決定是否可以下一階段的過程。項目評審工作就是對項目計劃執(zhí)行情況以及未來計劃的新情況做一個評 審，同時對項目的財務(wù)狀況及其它情況做一個總結(jié)。另外，它可以為項目團隊在處理項目風險時提供機會，以獲得管理層的支持，同時也為項目團隊繼續(xù)開展項目工作提供在管理

4、方面的認可。審計是對資料作出搜集及分析，以評估企業(yè)財務(wù)狀況，然后就資料及一般公認準則之間的相關(guān)程度作出結(jié)論及獨立性及具相關(guān)專業(yè)知識。進行審計的必需有中重要、易的知識點【知識點6】需求確認、范圍確認、質(zhì)量控制范圍確認與需求確認不是一回事，需求確認是在項目前期，甲乙甚至是監(jiān)理方以前開會來確認需求，一般需要召開需求評審會。范圍確認是階段性的驗收。范圍確認和質(zhì)量控制也是不同的，范圍確認是有關(guān)工作結(jié)果的接受問題，而質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果正確與否，質(zhì)量控制一般范圍確認之前完成，當然也可并行進行。中重要、易的知識點【知識點7】總時差和時差總時差（總浮動時間）：指的是一項工作可以浮動的，而不影響總工期的時差。

5、時差（浮動時間） ：的是一項工作可以浮動的，而不影響后續(xù)活動的時差。其計算方法需要知道 FF=MIN（緊后活動的 ES-此活動的EF）中重要、易的知識點【知識點8】資源平衡資源平衡是一種進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，用于已經(jīng)利用關(guān)鍵路分析過的進度模型之中。資源平衡的用途是調(diào)整時間安排需要滿足規(guī)定交工日期的計劃活動，處理只有在某些時間才能動用或只能動用有限數(shù)量的必要的共用或關(guān)鍵資源的局面，或者用于在項目工作具體時間段按照某種水平均勻地使用選定資源。這種均勻使用資源的辦法可能會改變原來的關(guān)鍵路線。中重要、易的知識點【知識點9】關(guān)鍵鏈法為了保證活動計劃持續(xù)時間的重點，關(guān)鍵鏈法添加了持續(xù)時間緩沖段，這些持續(xù)時間緩

6、沖段屬于非工作計劃活動。一旦確定了緩沖計劃活動，就按照最遲開始與垃遲完成日期安排計劃活動。這樣一來，關(guān)鍵鏈法就不再管理網(wǎng)絡(luò)路線的總時差，而是集中注意力管理緩沖活動持續(xù)時間和用于計劃活動的資源。關(guān)鍵鏈法是一種根據(jù)有限的資源來調(diào)整項目進度計劃的進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。首先，根據(jù)持續(xù)時間估算、給定的依賴關(guān)系和制約，繪制項目進度網(wǎng)絡(luò)圖；然后，計算關(guān)鍵路徑。在確定了關(guān)鍵路徑之后，再考慮資源的可用性，制定出資源約束型進度計劃該進度計劃中的關(guān)鍵路徑常與原先的不同。資源約束型關(guān)鍵路徑就是關(guān)鍵鏈。關(guān)鍵鏈法在網(wǎng)絡(luò)圖中增加作為 “非工作進度活動”的持續(xù)時間緩沖，用來應(yīng)對不確定性。關(guān)鍵鏈方法不關(guān)注網(wǎng)絡(luò)路徑的總浮動時間，而是

7、重點管理剩余的緩沖持續(xù)時間與剩余的任務(wù)鏈持續(xù)時間之間的匹配關(guān)系。中重要、易的知識點【知識點10】成本的類型，區(qū)分直接和間接成本直接成本：直接可以歸屬于項目工作的成本為直接成本。如項目團隊差旅費、工資、項目使用的物料及設(shè)備使用費等 這是項目經(jīng)理可以直接控制的。間接成本：來自一般用科目或幾個項目共同擔負的項目成本所分攤給本項目的費用，就形成了項目的間接成本，如稅金、額外福利和費用等。中重要、易的知識點【知識點11】區(qū)分應(yīng)急儲備和管理儲備二、管理儲備管理儲備則是為未規(guī)劃的范圍變更與成本變更而預(yù)留的。管理儲備是為預(yù)先考慮的那些“未知的未知風險”做準備的儲備。管理儲備由發(fā)起人或管理層負責管理。PM使用管

8、理儲備，需要向發(fā)起人或管理層申請。管理儲備是項目的一部分。管理儲備不是成本基準的一部分。管理儲備不納入掙值計算。管理儲備在項目的結(jié)束點反映。管理儲備的多少取決于管理層對風險的判斷，若無估算依據(jù)，管理儲備可按總成本的一定比例（例如10%）計算。一、應(yīng)急儲備應(yīng)急儲備是為未規(guī)劃但可能發(fā)生的變更提供的補貼，這些變更由風險登記冊中所列的已知風險引起。應(yīng)急儲備由P M負責管理。PM可支配應(yīng)急儲備。應(yīng)急儲備是為將來應(yīng)對的“已知的未知風險”做準備的儲備。應(yīng)急儲備是是成本績效基準的一部分，同時也屬于項目。若無估算依據(jù)，應(yīng)急儲備可按總成本的一定比例（例如10%）計算。中重要、易的知識點【知識點11】區(qū)分應(yīng)急儲備和

9、管理儲備管理儲備是一個單列的計劃出來的成本，以備未來不可預(yù)見的事件發(fā)生時使用。管理儲備包含成本或進度儲備，以降低偏離成本或進度目標的風險，管理儲備的使用需要對項目基線進行變更。制定項目時，應(yīng)急儲備是為未規(guī)劃但可能發(fā)生的變更提供的補貼。這些變更由風險登記冊中所列的已知風險引起。而管理儲備則是為未規(guī)劃的范圍變更與成本變更而預(yù)留的。通常，在確定發(fā)生了預(yù)計但沒有估計完全的情況下，可使用儲備金。管理儲備金是為應(yīng)對未計劃但有可能需要的項目范圍和成本變更而預(yù)留的。它們是“未知的未知”，并且項目經(jīng)理在動用或花費這筆準備金之前必須獲得批準。管理儲備金不是項目成本基準的一部分，但包含在項目的一部分。之內(nèi)。因為它們

10、分配，所以也不是掙值計算的中重要、易的知識點【知識點12】確定資源費率和參數(shù)估算的區(qū)別確定資源費率:確定費率的個人或編制估算的集體必須知道每種資源的費率，如每小時的人工費和每立方米土方的成本，從而來估算活動成本。參數(shù)估算參數(shù)估算法是一種運用歷史數(shù)據(jù)和其他變量（如施工中的平方米造價，編程中的編碼行數(shù)，要求的人工小時數(shù)，項目估算中的功能點方法等）之間的統(tǒng)計關(guān)系，來計算活動資源成本的估算技術(shù)。這種技術(shù)估算的準確度取決于模型的復(fù)雜性及其涉及的資源數(shù)量和成本數(shù)據(jù)。中重要、易的知識點【知識點13】控制賬戶、規(guī)劃組合工作包工作包規(guī)劃組合規(guī)劃組合控制賬戶控制賬戶項目控制賬戶：在 WBS 分解的時候，當然希望可

11、以分解得 更加好，但是很多時候事與愿違，不能因為某一個或幾個分支分解不下去了，整個工作就放棄，對分解不下去的就不分解了，就把此粒度用作其余管理領(lǐng)域的基礎(chǔ)。當項一目范圍說明內(nèi)容不夠充分，不能夠?qū)⒐ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)中的某一分支分解到工作包的水平時，項目團隊可以利用這些規(guī)劃組成部分來規(guī)劃處于工作分解結(jié)構(gòu)較次的各種未來工作的進度。這些規(guī)劃組成部分是對工作進行估算、進度安排、執(zhí)行、 的概括性活動。兩個主要的規(guī)劃組成部分是:控制賬戶：管理者的控制點可以設(shè)在工作分解結(jié)構(gòu)中工作包層次以上選定的管理點（選定水平上的具體組成部分）上。在尚未規(guī)劃有關(guān)的工作包時，這些控制點用作規(guī)劃的基礎(chǔ)。在控制賬戶內(nèi)完成的所有工作，應(yīng)并歸

12、檔于某一控制賬戶計劃中。規(guī)劃組合：規(guī)劃組合是工作分解結(jié)構(gòu)中控制賬戶以下，但在工作包以上的工作分解結(jié)構(gòu)組成部分。中重要、易的知識點【知識點14】成本估算和成本以裝修80平米的房屋來舉例子：先來說估算，一般有三種方法：自上而下、自下而上和參數(shù)法。自上而下，你只要問一下同樣裝修80平米房子的朋友，按照這個標準大概比如是5萬元裝修費；自下而上，你自己計算一下，80平米的地板磚就可以了，廚具，家電，人工。最后你算出來大概是4.5萬元；參數(shù)法，你查一下大概1平米450元裝修，80平米一共是3.6萬元；算法不一樣，當然得出的估算值也會不一樣，但是每一種估算方法都有一個范圍，都不會很準，因此估算的范圍一般跟實

13、際都有很大的偏差（-50%+75%）。再來看：的流程則不同，首先你要把裝修分成幾個活動，比如裝修衛(wèi)生間，裝修客廳，裝修臥室。然后你要對每一個活動進行估算，然后把每一個活動的估算值匯總，得出的是 活動再分下去，這樣才完成了值，得出值后，你還要再按照時間或者按照的過程 ，從而得到基準。從上面可以看出，實際上是把估算的活動進行了細化，本質(zhì)還是估算的匯總并再分解，在這個程度上則的精確度要高于估算的精確度。估算一般用于項目立項，只要客戶或發(fā)起人認為可以接受就可以了，而則用于具體的實施來控制費用，也就是建立的基準， 因此的輸出就是基準。中重要、易的知識點【知識點14】成本估算和成本估算和的區(qū)別一、相同點都

14、運用類比估算、參數(shù)模型、自下而上等工具和技術(shù)。都是以WBS為基礎(chǔ)的。二、不同點1. 估算成本是對完成項目活動所需算)。進行近似估算的過程(是近似估估算成本其輸出是成本估算，這種估算并未得到管理層的批準(得到管理層批準)。成本估算的精確程度以工作包為基礎(chǔ)。是未制定 本基準的過程(成本是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準的成是建立成本基準)將基于工作包的成本估算分配到每項活動及相應(yīng)時間段。(是分配到活動并按時間段分配)。6. 成本準的)。輸出的是成本基準計劃亦即經(jīng)過批準的成本(是經(jīng)過批中重要、易的知識點【知識點15】成本的組成部分中重要、易的知識點【知識點16】質(zhì)量管理的3個過程的

15、定義質(zhì)量管理3大過程：編制質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制編制質(zhì)量計劃：識別與項目相關(guān)的質(zhì)量標準以及確定如何滿足這些標準，確定需要對哪些過程和工作產(chǎn)品進行質(zhì)量管理；質(zhì)量保證：所有的有計劃地、系統(tǒng)地為保證項目能夠滿足相關(guān)的質(zhì) 量標準而建立的活動，主要是確保過程質(zhì)量；做好質(zhì)量控制：采取措施，監(jiān)督項目的具體實施結(jié)果是否符合有關(guān) 的項目質(zhì)量標準，并確定消除產(chǎn)品不良結(jié)果的原因；中重要、易的知識點【知識點17】質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的區(qū)別舉例：裝修房屋，需采購瓷磚（屬于具體可交付成果），到貨后，買方會更加質(zhì)量要求去堅持到貨瓷磚，發(fā)現(xiàn)此批瓷磚很多都有表面劃痕，超出了買方定的質(zhì)量要求，這個時候你判斷此批瓷磚不合格，判

16、退。這個時候買方在做的是質(zhì)量控制，是在對一個具體可交付成果的測量。不過，供應(yīng)商覺得買方要求太嚴了，其他買方都能接收，也拿出行業(yè)的檢驗標準給買方參考，這是買方就會審計“是不是我方定的質(zhì)量要求/標準太嚴，可不可放寬；另外，是不是可能供應(yīng)商現(xiàn)了問題?！边@個時候你在做的是質(zhì)量保證。和程序出中重要、易的知識點【知識點18】組建項目團隊的方法組建項目團隊的方法：（1）事先分派（2）談判（找部門經(jīng)理、其他項目管理團隊）（3）采購（招聘）（4）虛擬團隊（需要制定一個可行的溝通計劃，不在一起的一起工作的團體）?！局R點19】項目團隊建設(shè)的五個階段項目團隊建設(shè)的五個階段：形成階段；震蕩階段；規(guī)范階段；發(fā)揮階段；結(jié)

17、束階段； 新成員的加入或者老人的離職都從形成階段開始；中重要、易的知識點【知識點20】解決的方法管理的6種方法：（l）問題解決 （2）合作（3）強制（4）妥協(xié)（5）求同存異（6）撤退；最好的最有效的是問題解決，最不好的是撤退；（1）問題解決（Problem Solving）。問題解決就是各方一起積極地定義問題、收集問題的信息、制定解決方案，最后直到選擇一個最合適的方案來解決，此時為雙贏或多贏。這是管理中最理想的法。（2）合作（Collaborating）。集合多方的觀點和意見，得出一個多數(shù)人接受和承諾的解決方案。（3）強制（Forcing）。強制就是以犧牲其他各方的觀點為代價，強制采納一方的觀

18、點。一般只適用于贏一輸這樣的零和（4）妥協(xié)（Compromising）。妥協(xié)就是情景里。的各方協(xié)商并且尋找一種能夠使各方都有一定程度滿意、但各方?jīng)]有任何一方完全滿意、是一種都做一些讓步的解決方法。（5）求同存異（modating）。求同存異的方法就是各方都關(guān)注他們一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存異要求保持一種友好的氣氛，但是回避了解決的根源。也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完。（6）撤退（Withdrawing/Avoiding）。撤退就是把眼前的或潛在的擱置起來，從中撤退中重要、易的知識點【知識點21】溝通管理計劃的內(nèi)容溝通管理計劃應(yīng)該包括以下內(nèi)容：項目干系人溝通要求。對要發(fā)布信

19、息的描述，包括格式、內(nèi)容和詳盡程度。信息接收的個人或組織。傳達信息所需的技術(shù)或方法，如備忘錄、電子郵件和或等。溝通頻率，如每周溝通等。發(fā)布（6）上報過程，對下層無法解決理鏈（名稱）。，確定問題上報的時間要求和管隨項目的進展對溝通管理計劃更新與細化的方法。通用詞語表。中重要、易的知識點【知識點22】績效績效步驟包括收集并分發(fā)有關(guān)項目績效的信息給項目干系人。通常這些信息包括如何使用資源完成項目目標。這些步驟包括：-高級（1）進度和狀態(tài)利用多種方法項目組的進度狀況，如進度計劃和法，預(yù)定工作完成的百分比，硬件完成的百分比，哪些工作已經(jīng)完成以及哪些工作正在進行。狀態(tài)介紹項目在某一特定時間點上所處的位置。

20、狀態(tài)明的事，從達到范圍、時間和成本三項目標上講明目前所處的狀態(tài)。進展介紹項目組在一定時間內(nèi)完成的工作。一般是每月完成一次進度報告。項目進展是最直接反映項目狀況的文件，提交給項目組的管理層和根據(jù)項目溝通計劃需要提交的其他干系人。項目進展可視為每月進行的狀態(tài)、但會更細致、微觀一些。進展除了需要列示基本的績效指標，同時需要分析進度滯后（或提前）和成本超出（或結(jié)余）的原因，找出根源并提出解決建議，而項目的決策層則據(jù)此進行調(diào)整與否以及如何調(diào)整等問題的決策，（2）績效未來的項目狀況以及進度估計。通常需要提供有關(guān)范圍、進度計劃、成本和質(zhì)量的信息。很多項目也要求有風險和采購方面的信息。提交的需要與進度計劃或其

21、他依據(jù)相一致。中重要、易的知識點【知識點22】績效一般來講，績效需要包括以下內(nèi)容：-中級（l）項目的進展和調(diào)整情況。（2）項目的完成情況。（3）項目總投入、到位情況。（4）項目實際支出情況。項目主要效益情況。財務(wù)制度執(zhí)行情況。項目團隊各職能團隊的績效。（8）項目執(zhí)行中存在及改進措施。（9）隨著項目的進展，根據(jù)獲得的工作績效信息對以前的進行更新并重新簽發(fā)。（10）變更請求對項目績效進行分析后，通常需要對項目的某些方面進行變更。這些變更請求應(yīng)按整體變更控制過程所描述的辦法進行處理。（11）其他需明。中重要、易的知識點【知識點23】應(yīng)急計劃和應(yīng)急儲備應(yīng)急計劃和應(yīng)急儲備。（l）應(yīng)急計劃是指當一項可能的

22、實際發(fā)生時項目團隊將采取的預(yù)先確定的措施。例如，當項目經(jīng)理根據(jù)一個新的產(chǎn)品開發(fā)的實際進展情況，預(yù)計到該開發(fā)成果將不集成到正在按合同進行的信息系統(tǒng)項目中時，他們就會啟動應(yīng)急計劃，例如采用對現(xiàn)有版本的產(chǎn)品進行少量的必要更動的措施。（2）應(yīng)急儲備是指根據(jù)項目發(fā)起人的規(guī)定，如果項目范圍或者質(zhì)量發(fā)生變更，這一部分可以減少成本或進度風險。例如，如果由于員工對一些新技術(shù)的使用缺乏經(jīng)驗，而導(dǎo)致項目偏離軌跡，那么項目發(fā)起人可以從應(yīng)急儲備中撥出一部分，雇傭外部的顧問，為項目成員使用新技術(shù)提供培訓(xùn)和。中重要、易的知識點【知識點24】區(qū)分技術(shù)和頭腦風暴（1）技術(shù)-一定要得出結(jié)論，做出，求真法。最終要對主技術(shù)是眾多就某

23、一專題達成一致意見的要項目風險的一致看法。技術(shù)有助于減少數(shù)據(jù)中的偏倚，并防止任何個人對結(jié)果不適當?shù)禺a(chǎn)生過大的影響。（2）頭腦風暴法-不一定要有結(jié)論，重在聽取意見頭腦風暴法的目的是取得一份綜合的風險。頭腦風暴法通常由項目團隊主持，雖然也可邀請多學(xué)科來實施此項技術(shù)。在一位的推動下，與會就項目的風險進行集思廣益。中重要、易的知識點【知識點24】區(qū)分風險應(yīng)對措施中的減輕和接受的區(qū)別1、消極風險或的應(yīng)對策略：規(guī)避、轉(zhuǎn)移與減輕。（l）規(guī)避風險是指改變項目計劃，以排除風險或條件，或者保護項目目標，使其不受影響，或?qū)κ艿剑?）轉(zhuǎn)移風險是指設(shè)法將風險的的一些目標放松要求。連同應(yīng)對的責任轉(zhuǎn)移到他方身上。轉(zhuǎn)移風險實

24、際只是把風險損失的部分或全部以正當理由讓他方承擔，而并非將其拔除。（3）減輕是指設(shè)法把不利的臨界值。比如冗余；的概率或降低到一個可接受的2、接受：采取該策略的原因在于很少可以消除項目的所有風險。因為避免來自項目的所有風險通常是不可能的，所以有時要采取一種風險接受策略。該策略表明:項目團隊已經(jīng)決定不通過改變項目計劃來應(yīng)對風險或不能夠識別其他的適當應(yīng)對策略。它既應(yīng)對也應(yīng)對機會，最通常的風險應(yīng)對策略是預(yù)留突發(fā)事件預(yù)備資源，包括進度、成本或資源來處理已知的甚至是潛在的.突發(fā)的未知風風險。中重要、易的知識點【知識點25】區(qū)分采購工作說明書和采購工作說明書描述足夠的細節(jié)，以允許預(yù)期的賣方確定他們是否有提 供買方所需的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的能