項目管理：操作指南第1章項目管理導(dǎo)入

1、第1章項目管理導(dǎo)入1.1一頁1.2三角1.3五步1.4七化1.5九錯目錄COONTENT1.1一頁項目（Project）是為創(chuàng)造獨特的交付物（產(chǎn)品、服務(wù)或成果）而設(shè)立的臨時性工作。1.1一頁項目（Project）是一種組織單位，是包括在固定預(yù)算以及固定時間內(nèi)，為了達(dá)到某一明確的最終目標(biāo)而臨時組合在一起的一組資源。每個項目只能進(jìn)行一次，它具有具體的起始和結(jié)束時間，以及最后交付的成果。1.1一頁項目特點：一次性獨特性漸進(jìn)性不確定性1.1一頁項目管理（Project Management，簡稱PM）就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求的過程。1.1一頁“一頁紙項目管理（Pro

2、ject Management Page，簡稱PMP）”模板，可以讓你把任何項目，無論大型的還是小型的、傳統(tǒng)的還是時尚的，都壓縮在一頁A4紙上（Excel格式），通過它你就可以有效地溝通和展示項目，進(jìn)而幫助組織和項目經(jīng)理節(jié)省時間、提高效率。一頁紙項目管理1.1一頁1.1.1簡化VUCA時代特點易變（計劃趕不上變化）不確定（風(fēng)險無處不在）復(fù)雜（項目多、方法多、相關(guān)方多、要求多等）模糊（項目邊界不清）1.1一頁PMP方法化繁為簡，幫助我們關(guān)注項目績效的重要維度，及時做出正確的決策。PMP使所有參與項目的相關(guān)各方（包括董事會、高管層、供應(yīng)商、客戶、上級、下級、項目團隊成員等）之間能保持持續(xù)有效的溝通

3、。特別是項目經(jīng)理在向公司高層提交項目進(jìn)展報告（書面、口頭或電子媒介）時，PMP是一個有效的工具。1.1一頁PMP用通俗易懂和容易編寫的格式，及時地向高層等相關(guān)方傳達(dá)所須知的全部重要信息，無疑是讓高層簡單快速地了解情況、吸引相關(guān)方的注意但又不浪費他們的時間的極佳溝通工具。1.1一頁項目報告要遵循“電梯法則”，就是簡明扼要（Keep It Simple & Short，簡稱KISS）即讓高層等相關(guān)方在30秒內(nèi)快速了解關(guān)于項目績效的重要信息。直奔主題直擊要點直言結(jié)果簡而言之，PMP使項目經(jīng)理與所有相關(guān)各方之間的溝通簡單、明了、高效。1.1一頁1.1.2可視化視覺表達(dá)總是擁有非凡的力量，能夠快速、準(zhǔn)確

4、、清晰地傳達(dá)大量信息。管理大師德魯克認(rèn)為，“一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，有時候需要像鷹一般飛得足夠高，才能縱覽全局”。PMP幫助領(lǐng)導(dǎo)者做到這一點。1.1一頁PMP提供高度可視化的項目進(jìn)度信息，清晰、準(zhǔn)確地體現(xiàn)項目計劃、執(zhí)行和監(jiān)控情況，讓相關(guān)方能在30秒內(nèi)就了解項目績效。高層其實不需要也不想去了解太多的細(xì)枝末節(jié)，特別是技術(shù)細(xì)節(jié)。他們只需要了解項目主計劃與實際執(zhí)行之間的偏差、主要問題及應(yīng)對措施、預(yù)計完工時間及預(yù)算等關(guān)鍵信息。1.1一頁PMP運用數(shù)字、符號（R/O/Y/G）、顏色（紅、橙、黃、綠）、圖形等展示項目進(jìn)展信息，一目了然。高層透過PMP一眼就可看出項目哪里出問題了，計劃該是什么樣，主要負(fù)責(zé)人是誰、表

5、現(xiàn)得如何，因為都可以展示得一清二楚?？偠灾琍MP幫助公司高層快速縱覽全局（Big Picture）。1.1一頁1.1.3文化PMP文件簡單，直接促進(jìn)了高效、誠實、擔(dān)責(zé)、節(jié)約等健康的項目文化建設(shè)。PMP文件就一頁，不僅可以節(jié)約管理層的時間，還可以減少和項目成員開會的時間，強烈地傳遞“項目要高效”這一重要的信息。項目經(jīng)理在匯報時，一定要以身作則，“實話實說”，不隱瞞、不說謊。PMP列出項目的主要階段、里程碑或交付物的負(fù)責(zé)人，可以增強他們的責(zé)任心。PMP只是一頁直觀的Excel表格，不僅易于創(chuàng)建和維護(hù)，還可以實現(xiàn)項目的無紙化管理。1.1一頁用Excel還有一個好處：專業(yè)的項目管理軟件（如微軟的P

6、roject、甲骨文的Primavera等）雖然功能強大，但價格不菲，最關(guān)鍵的是項目經(jīng)理如果用這些軟件來制作項目文件，而別人沒有安裝同樣的軟件，那么他們連打都打不開，所以，用Excel制作的PMP文件對于專業(yè)的項目管理軟件而言，是錦上添花，并非取而代之。1.2三角1.2.1項目管理三角形項目管理三角形（Project Management Triangle，亦有稱作項目管理“金三角”或“鐵三角”的），指的是項目的三個要素：時間（Time）、成本（Cost）和范圍（Scope）（見圖1-1）。圖1-1項目三要素1.2三角時間指項目的工期。成本指項目的預(yù)算，對應(yīng)的是項目的人力、物力、財力等資源。范

7、圍包括兩個含義：一是產(chǎn)品范圍（Product Scope），指某項產(chǎn)品、服務(wù)或成果所具有的特性和功能；二是項目范圍（Project Scope），指為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而必須完成的工作。項目范圍有時也包括產(chǎn)品范圍。1.2三角項目目標(biāo)聲明（Project Objective Statement，簡稱POS），就是回答與項目三個要素有關(guān)的問題，即花多少時間、用多少成本、達(dá)到什么范圍。一般不超過25個字，用詞要盡量清楚精確。如肯尼迪登月項目的項目目標(biāo)聲明是：在1970年以前（時間）用5.31億美元（成本）將人類送上月球并安全返回地面（范圍）。1.2三角項目的三個要素聯(lián)系緊密、相

8、互影響，共同形成項目管理三角形。如果這三項中任何一項發(fā)生變化，都勢必影響另外兩項中的至少一項發(fā)生變動：（1）為了縮短項目時間，就需要增加項目成本（資源）和/或縮小項目范圍。（2）為了節(jié)約項目成本（資源），就需要縮小項目范圍和/或延長項目時間。（3）如果需求變化導(dǎo)致項目范圍增加，就需要增加項目成本（資源）和/或延長項目時間。1.2三角項目管理，歸根到底就是時間、成本、范圍這三個要素的動態(tài)平衡管理，即要根據(jù)三個要素中某個或某兩個要素的變化及時調(diào)整另外一個或兩個要素，甚至如果三個要素都發(fā)生了變化，就要調(diào)整三個要素，重新構(gòu)建三角關(guān)系。但是，實現(xiàn)動態(tài)平衡絕非易事，因為這三個要素是互相制約的。這也是為什么

9、大部分家庭裝修房子，時間肯定是延期的，預(yù)算肯定是超支的，最終裝修出來的房子也不是自己最想要的，總有差距、遺憾，甚至不滿。項目的三個要素如果平衡不好，最終帶來的風(fēng)險就如同裝修房子一樣：進(jìn)度延期、（和/或）成本超支、（和/或）范圍縮小。1.2三角1.關(guān)鍵驅(qū)動力與次要驅(qū)動力關(guān)鍵驅(qū)動力（Key Driver）是指這個要素必須百分之百無條件地得到滿足，沒有討價還價的余地。相對而言，其他兩個要素就是次要驅(qū)動力（Weak Requirement），為了滿足關(guān)鍵驅(qū)動力可以對它們做出靈活調(diào)整，即次要驅(qū)動力可以做出犧牲和讓步。1.2三角誰來界定關(guān)鍵驅(qū)動力呢？發(fā)起人1.2三角發(fā)起人是為項目提供資源和支持的個人或團體

10、，負(fù)責(zé)為項目的成功創(chuàng)造條件。發(fā)起人通常包括你的老板，或者你的客戶。發(fā)起人1.2三角2.項目管理九邊形第四條邊質(zhì)量第五邊應(yīng)該是風(fēng)險第六邊應(yīng)該是相關(guān)方第七到第九邊應(yīng)該是資源、采購和溝通項目經(jīng)理需要平衡的是九條邊時間成本范圍質(zhì)量風(fēng)險相關(guān)方資源采購溝通平衡就是整合1.2三角這九條邊加上整合就構(gòu)成了PMBOK（項目管理知識體系，Project Management Body of Knowledge的縮寫，由美國項目管理協(xié)會推出）的十個知識體系。當(dāng)發(fā)起人（如客戶）提出一條邊的變更時，他往往只是考慮一條邊（線），沒有考慮到整體（面）。這時就需要項目經(jīng)理從整合平衡的角度幫他看到其他的邊，看到整個的面。變更談

11、判的基本思路無非就是表示理解+分析影響（對其他邊的影響，如帶來的風(fēng)險、增加的成本、拖延的進(jìn)度等）+表示同意（不是不可以變，但是）+談判條件（變更其他邊，如加錢、加時間、少干活、減范圍等）。1.2三角記?。喊l(fā)起人跟你談一條邊，我們不要跟著他的節(jié)奏，而是應(yīng)該跟他談另外兩條邊甚至八條邊，前提是我們一定要事先了解發(fā)起人最關(guān)注的是哪條邊（即關(guān)鍵驅(qū)動力）。有時你談你的，我要我的，雙方更容易達(dá)成共識。1.2三角3.應(yīng)用項目管理三角形應(yīng)用基于可行性分析：在現(xiàn)有（或變更）的時間限制下，憑現(xiàn)有（或變更）的成本，能不能滿足相關(guān)方對范圍（或變更后的范圍）的要求。項目經(jīng)理有了可行性分析的數(shù)據(jù)，就可以更好地接受項目、制訂

12、和調(diào)整計劃、管理客戶變更要求。1.2三角客戶要增加需求01客戶要壓縮進(jìn)度02客戶要削減成本03客戶限定死了時間、成本和范圍04三條邊限定死，客戶不害怕承擔(dān)風(fēng)險051.2三角1.2.2項目角色三角形項目中有三個角色比較顯著：項目經(jīng)理、項目成員和項目成員的直接主管，他們?nèi)咝纬傻娜顷P(guān)系稱為“三人游戲”，“游戲”中三個角色的關(guān)注點是不一樣的（見圖1-2）。圖1-2項目中的“三人游戲”1.2三角“三人游戲”是跟項目經(jīng)理的特點和角色分不開的。1.項目經(jīng)理的特點：有責(zé)無權(quán)大部分項目經(jīng)理運用得更多的是非正式權(quán)力2.項目經(jīng)理的角色定位：協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理最合適的定位應(yīng)該是“協(xié)調(diào)員（Coordinator）”3.

13、項目經(jīng)理的角色拓展：全能型管理者1.2三角項目經(jīng)理在不同類型組織架構(gòu)下的職權(quán)、角色、定位等項目特征如表1-1所示。表1-1組織架構(gòu)對項目的影響組織架構(gòu)類型項目經(jīng)理職權(quán)項目經(jīng)理角色項目經(jīng)理定位項目經(jīng)理花在項目上的時間百分比項目管理人員職能型極少或無兼職項目協(xié)調(diào)員*或項目領(lǐng)導(dǎo)*幾乎沒有兼職矩陣型弱有限兼職項目協(xié)調(diào)員或項目領(lǐng)導(dǎo)0%25%兼職平衡低到中兼職或全職項目經(jīng)理*或項目專員*15%60%兼職強中到高全職項目經(jīng)理50%95%全職項目型高到幾乎全權(quán)全職項目經(jīng)理85%100%全職虛擬型低到中兼職或全職項目經(jīng)理15%60%兼職或全職敏捷型極少或無全職項目經(jīng)理或Scrum主管*100%全職1.2三角1.

14、2.3項目經(jīng)理素質(zhì)三角形一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該具備哪些素質(zhì)（Competency）呢？項目經(jīng)理1.2三角圖1-3IBM、PMI及BU的項目經(jīng)理素質(zhì)模型我們先來看三家組織國際商業(yè)機器公司（IBM）、（美國）項目管理協(xié)會（PMI）和波士頓大學(xué)（BU）的項目經(jīng)理素質(zhì)模型，從中我們可以看出一個共同點，即項目經(jīng)理的素質(zhì)模型都包括三個方面，我們稱之為項目經(jīng)理素質(zhì)三角形（見圖1-3）。1.2三角筆者建議的項目經(jīng)理素質(zhì)模型筆者認(rèn)為，項目經(jīng)理應(yīng)具備的三大素質(zhì)是：德商MQ（Moral Quotient）、情商EQ（Emotional Quotient）及智商IQ（Intelligence Quotient）。MQ

15、是三大素質(zhì)里面最重要的，其次為EQ，最后才是IQ。圖1-4華為研發(fā)項目經(jīng)理的素質(zhì)模型1.3五步PMBOK指南（第六版）把項目管理過程歸納為五大類，即五大過程組，分別是：啟動規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾1.3五步筆者從項目經(jīng)理的角度總結(jié)出了以下五個過程組：接活，指項目經(jīng)理接受授權(quán)，定義項目。派活，指項目經(jīng)理制訂計劃，分派任務(wù)。干活，指項目經(jīng)理帶領(lǐng)團隊執(zhí)行計劃?？椿?，指項目經(jīng)理監(jiān)控進(jìn)展、管理變更。完活，指項目經(jīng)理完成項目，做好收尾工作。這五個“活”都是名詞，指工作。接活派活干活看活完活1.3五步“活”還可用作動詞，指生存。項目經(jīng)理首先要接活（接受項目委托），才能給自己和團隊一條“活路”。本來，項目基本上都是“

16、不可能完成的任務(wù)”，項目經(jīng)理接活了，如同斷枝（肢）接活一樣。接活后是派活。樹挪死，人派活。項目經(jīng)理將項目成員從其他地方“挪”過來，要通過有效的工作安排和任務(wù)分派，煥發(fā)其生機，激發(fā)其活力。派活后是干活。干活干活，只有“干”，才能“活”：自己活（職業(yè)生涯獲得發(fā)展），項目活（既定目標(biāo)獲得實現(xiàn)）。項目經(jīng)理一個很重要的職責(zé)，就是調(diào)動項目成員的積極性，提升他們的使命感，讓實現(xiàn)項目目標(biāo)（項目“活下去”）成為項目成員的一種“干”追求。1.3五步干活過程中總會出現(xiàn)各種各樣的“毛?。ㄆ睿?，項目經(jīng)理要“看活”治愈、治好之意。語出水滸傳第25回：“這婆子卻看著那婦人道：大娘子，我教你下藥的法度：如今武大不對你說道

17、教你看活他？你便把小意兒貼戀他?！表椖?，剔除這些毛病，使項目重回正軌，健康運行。項目收尾不代表項目結(jié)束，項目經(jīng)理還要“完活”項目，讓其生命和價值得以延續(xù)，如總結(jié)項目的經(jīng)驗教訓(xùn)，形成組織過程資產(chǎn)，使隱性知識得到傳承。1.3五步1.3.1接活接活，是項目五大過程組中最重要的一個過程組。良好的開始是成功的一半。接不好活是干不好活的！在這一步，項目經(jīng)理需要在項目定義清晰的基礎(chǔ)上，確定是否接活（可行性分析）、如何接活（相關(guān)方談判）。但我們發(fā)現(xiàn)，很多項目經(jīng)理習(xí)慣了“JUST DO IT（上來就干）”（項目范圍沒有定義清楚，也不知可為還是不可為，稀里糊涂就為之）和被動接活（明知不可為，偏要去為之），這樣是不

18、可取的。項目經(jīng)理在這一步要養(yǎng)成進(jìn)行可行性分析和與相關(guān)方談判的習(xí)慣。與相關(guān)方談判就是在可行性分析結(jié)果是不可行之后，要么爭取更多的時間、預(yù)算，或更小的范圍，確保項目可行，要么說服相關(guān)方（最主要的是發(fā)起人）放棄該項目。如果談判失敗，項目經(jīng)理要與相關(guān)方講清項目的潛在風(fēng)險，避免到時被相關(guān)方挑戰(zhàn)：“你為什么不早點告訴我？！”1.3五步1.3.2派活接好活后，項目經(jīng)理就可以著手派活了。接活時的可行性分析和章程頒布主要是明確項目的大方向，這一步項目經(jīng)理需要對項目范圍、目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化和優(yōu)化，并在此基礎(chǔ)上制訂詳細(xì)的項目計劃。項目經(jīng)理在這一過程組最容易遇到的兩個問題，一是范圍界定不清晰，二是計劃制訂不完善。1.

19、3五步1.3.3干活干活，指項目團隊完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目要求的一組過程。項目經(jīng)理在這一過程組中最大的兩個問題，一是未適度授權(quán)，二是未解決與“人”有關(guān)的問題。雖然很多公司的項目經(jīng)理必須干自己所屬技術(shù)領(lǐng)域的活，但并不意味著只有項目經(jīng)理在干活，就像一個個體戶。項目經(jīng)理一方面要爭取資源幫自己干活，同時還要根據(jù)項目成員的成熟度進(jìn)行適度的授權(quán)。1.3五步1.3.4看活看活，指項目經(jīng)理跟蹤、審查和調(diào)整項目進(jìn)展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應(yīng)變更的一組過程。項目經(jīng)理在這一過程組中最大的兩個問題，一是未把握好項目的變更，二是每個階段（或里程碑）未經(jīng)正式評審就進(jìn)入下一步驟。1.3五步1.3

20、.5完活完活，指項目經(jīng)理正式完成或結(jié)束項目所執(zhí)行的一組過程。項目經(jīng)理在這一過程組中最大的兩個問題，一是項目結(jié)束后缺少系統(tǒng)化的評估、總結(jié)等工作，二是缺少過程資產(chǎn)。1.3五步1.3.6項目經(jīng)理在五大過程組中的自查清單表1-2 項目經(jīng)理五大過程組自查清單五大過程組中存在的問題改正行動計劃1.接活（啟動過程組） 未做可行性分析 未與相關(guān)方進(jìn)行談判 2.派活（規(guī)劃過程組） 范圍界定不清晰 計劃制訂不完善 3.干活（執(zhí)行過程組） 未適度授權(quán) 未解決與“人”有關(guān)的問題 4.看活（監(jiān)控過程組） 未有效管理項目變更 未經(jīng)評審進(jìn)入下一階段 5.完活（收尾過程組）囗 缺少系統(tǒng)化的評估、總結(jié)等囗 缺少過程資產(chǎn)的積累1

21、.4七化1.4.1實現(xiàn)“七化” 任何項目都不怕細(xì)化量化優(yōu)化固化標(biāo)準(zhǔn)化可視化文化“七化”也是企業(yè)精細(xì)化管理的必然要求。細(xì)節(jié)決定成敗1.4七化1.細(xì)化（Disintegration）要做到精細(xì)化，第一要做的肯定是細(xì)化。細(xì)化，指的是深入到每一個細(xì)微環(huán)節(jié)?！疤煜码y事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)?！钡赖陆?jīng)老子1.4七化具體說來，細(xì)化就是將項目目標(biāo)先分解為里程碑（階段性目標(biāo)），再運用我們后面介紹的工具WBS（工作分解結(jié)構(gòu)，是項目管理中最重要的工具之一，其體現(xiàn)的一個重要原則就是“細(xì)化”）將里程碑再一步步細(xì)分到工作包（Work Package）再到活動（Activity）最后到個人任務(wù)（Task）。分解得太

22、粗不夠細(xì)化，責(zé)任未到人，會導(dǎo)致項目執(zhí)行偏差。只有項目的每一個任務(wù)都執(zhí)行到位，項目的階段性目標(biāo)（里程碑）和最終目標(biāo)才能達(dá)成。正如質(zhì)量管理上的零缺陷管理一樣，只有每一步都是零缺陷，最終交付的產(chǎn)品才可能是零缺陷。為了確保階段性目標(biāo)的實現(xiàn)，我們應(yīng)該在每個里程碑處設(shè)立“檢查站”，根據(jù)事先制定的檢查清單（Checklist）進(jìn)行階段性評審，評審結(jié)果符合要求才能放行進(jìn)入到下一個階段。1.4七化2.量化（Quantization）細(xì)化必須通過量化加以體現(xiàn)。量化，就是要讓數(shù)據(jù)特別是數(shù)字說話。量化的初級階段是數(shù)據(jù)化，高級階段是信息化，借助ERP、Lotus、微軟Project等軟件來實現(xiàn)。項目管理中，項目健康診斷

23、PHD（見3.2.3工具3）、關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ（見3.2.7工具7）、失效模式和影響分析FMEA（見3.2.10工具10）等工具都充分體現(xiàn)了“量化”的原則。1.4七化3.優(yōu)化（Optimization）優(yōu)化就是分析實踐項目每部分所蘊含的知識，不斷總結(jié)自己及他人的經(jīng)驗教訓(xùn)，將知識和實踐更好地融合在一起，對現(xiàn)有的項目管理制度、流程、方法等進(jìn)行持續(xù)改善，不僅帶來進(jìn)度優(yōu)化（按時或提前）、成本優(yōu)化（項目收益最大化）、范圍優(yōu)化（完成標(biāo)準(zhǔn)更高），還能提升個人及公司的項目管理能力水平。資源優(yōu)化是項目優(yōu)化的重點：其內(nèi)容包括，現(xiàn)有和潛在資源（人力、物力、財力等）有沒有得到充分開發(fā)和利用，有沒有資源浪費，資源配置

24、是否合理，資源負(fù)荷是否平衡等。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)NPT（見3.2.16工具16）、資源直方圖（見3.2.8工具8）等都是項目優(yōu)化的工具。1.4七化4.固化（Consolidation）固化，就是把項目成員所積累的一些好技術(shù)、好經(jīng)驗、好做法（屬于過程資產(chǎn)）以文件的形式保存、固定下來，形成長效機制，以便傳承，不會因為人員的流動而導(dǎo)致技術(shù)、經(jīng)驗、做法跟著流失。一些錯誤或教訓(xùn)（如未預(yù)料到的風(fēng)險發(fā)生造成的項目延期）也要記錄下來，形成文件，確保以后的項目不再犯同樣的錯誤。包含問題日志（問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫）、風(fēng)險登記冊（風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫）等在內(nèi)的項目知識庫就是項目固化的工具（見3.2.2工具2）。1.4七化5.標(biāo)

25、準(zhǔn)化（Standardization）標(biāo)準(zhǔn)化，就是以目前認(rèn)為最好的項目實施方法作為標(biāo)準(zhǔn)，讓所有做項目的人都執(zhí)行這個標(biāo)準(zhǔn)并不斷完善它。里程碑（驗證標(biāo)準(zhǔn)，見3.2.5工具5）、團隊章程（行為標(biāo)準(zhǔn)，見3.2.13工具13）等都是項目標(biāo)準(zhǔn)化的工具。1.4七化6.可視化（Visualization）可視化，是指利用物理和電子手段（如物理和電子看板），讓項目管理者有效掌握項目信息，使與項目有關(guān)的信息實現(xiàn)可視化，進(jìn)而實現(xiàn)管理上的透明化。簡言之，就是將項目用一目了然的方式展現(xiàn)出來。項目經(jīng)理應(yīng)充分利用看板、視頻、各種項目管理軟件等方法使項目管理過程可視化。一頁紙項目管理（見3.2.1工具1）、資源池（見3.2.

26、8工具8）等，都是項目可視化的工具。1.4七化7.文化（Culturalization）項目管理的最高境界就是形成優(yōu)秀的項目文化，而文化的動力是生生不息的。項目文化作為企業(yè)文化的有機組成部分，是項目管理過程中形成的項目所特有的共同理想、經(jīng)營理念、管理行為、社會責(zé)任、施工形象、價值觀念、工作作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，其核心是項目組織所遵循的核心價值觀（如團隊合作、誠信、擔(dān)責(zé)等），可謂項目的“靈魂立法”和項目管理的核心。1.4七化1.4.2透過選址和運營對比肯德基與中式快餐的不同管理模式中國餐飲報告2018指出，近兩年（指2018年之前的兩年）新開餐廳平均壽命為508天，眾多知名品牌如金錢豹

27、、千秋膳房、代官山、湘鄂情等紛紛倒閉。然而，在諸多餐飲品牌中，肯德基（Kentucky Fried Chicken，肯塔基州炸雞，簡稱KFC）可謂一枝獨秀，自從1987年肯德基在中國的第一家餐廳北京前門店開業(yè)以來，它擊敗了包括麥當(dāng)勞在內(nèi)的眾多國內(nèi)外品牌，坐穩(wěn)了中國餐飲市場上第一品牌的位置。1.4七化1.量化和可視化我們先來看肯德基油炸類食品的加工。肯德基炸油條、薯條都有明確的油溫和時間要求。2.細(xì)化對快餐企業(yè)而言，最重要的項目就是開店選址。選址能力是肯德基的核心競爭力之一。KFC有一整套的科學(xué)選址方法。1.4七化KFC有一整套的科學(xué)選址方法?？系禄觳偷甑倪x址非常嚴(yán)格，選址決策采取兩級審批制度

28、，必須通過兩個委員會分公司和總公司新址審批委員會的同意，其選址的成功率幾乎是100%?？系禄x址首先要做商圈調(diào)查，商圈調(diào)查的要素包括：人潮流量、車潮流量、交流便利情況（目前及未來可能增減的運輸工具）、馬路寬窄（是否單行道，中間有無隔離帶、雙向帶與停車問題）、區(qū)域特性（商業(yè)氛圍、競爭店、互補店、金融機構(gòu)、文教與休閑設(shè)施等）、人口勘測（該區(qū)人口數(shù)量、消費習(xí)慣等）、商圈勘測（主要及次要商圈范圍、租金價位）。在選址上，肯德基會有打分模型。1.4七化3.優(yōu)化很多中式快餐連鎖企業(yè)的情況是，開一家店成功了，但不知道為什么成功的，還以為自己掌握了秘訣，就去開第二家、第三家店，結(jié)果以失敗告終；或者，第一家店失敗

29、了，就徹底退出市場。這些都是盲目行為，都缺乏對發(fā)展規(guī)律的研究。1.4七化比如，肯德基在開新店前，要向有關(guān)部門了解并確認(rèn)所選地址在未來3年內(nèi)沒有被征用或拆遷的風(fēng)險。說明肯德基有嚴(yán)格的生產(chǎn)計劃。而當(dāng)年榮華雞的員工經(jīng)?？梢缘蛢r買到當(dāng)天營業(yè)后的剩余產(chǎn)品，說明生產(chǎn)的計劃性欠缺，或者說只有個很粗略的計劃，并不是根據(jù)銷售、季節(jié)等因素做出的精準(zhǔn)計劃。1.4七化4.固化日積月累到今天，全國幾千家的肯德基老店為其新店選址提供了豐富的、可資借鑒經(jīng)驗，同時還擁有強大海量的數(shù)據(jù)庫，足以支撐其為新址的選擇做出準(zhǔn)確的評估，也為新址給出了具體的營業(yè)額預(yù)估數(shù)據(jù)。1.4七化5.文化肯德基精心打造以“認(rèn)同鼓勵”聞名的企業(yè)文化，不斷

30、對優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰和認(rèn)同。如針對開店人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發(fā)的基石作用。而富有特色和創(chuàng)意的企業(yè)文化在我國很多企業(yè)特別是中式快餐企業(yè)中都是比較薄弱的。6.標(biāo)準(zhǔn)化我國著名科學(xué)家錢學(xué)森曾給快餐下過這樣的定義：（快餐就是）烹飪的工業(yè)化。1.4七化肯德基的成功秘訣是“本土化+七化”，作為本土企業(yè)的中國快餐品牌，想要超越肯德基，“七化”之路任重道遠(yuǎn)：細(xì)化量化優(yōu)化固化標(biāo)準(zhǔn)化可視化文化1.4七化1.4.3千變?nèi)f化，歸于“簡化”愛因斯坦曾說過：“每件事都應(yīng)該簡單到不能再簡單為止?！薄捌呋惫倘恢匾覀儾荒転榱俗非蟆捌呋倍鴮⒑唵蔚捻椖繌?fù)雜化，復(fù)雜的項目無序化。即便是復(fù)雜的項目，我們也要遵循“刪繁就

31、簡”的原則，化繁為簡。1.4七化1.4.4項目經(jīng)理在“七化”應(yīng)用上的自查清單項目經(jīng)理可以對照書中的清單（表1-3）看看自己在“七化”應(yīng)用上都存在哪些問題（請在自己做到的行為前的方框內(nèi)打“”，未做到的行為前的方框內(nèi)打“”），并制訂相應(yīng)的改正行動計劃。1.5九錯1.5.1項目經(jīng)理經(jīng)常犯的九大錯誤上來就干小氣病細(xì)節(jié)綜合征淪為“做事者”淪為“做事者”道德管理能力欠缺犯同樣的錯誤意識不到錯誤想當(dāng)然1.5九錯1.上來就干（Just do it）上來就干的一個典型行為表現(xiàn)就是“三邊工程”：邊計劃、邊實施、邊調(diào)整。2.小氣?。˙e a “miser”）小氣病的第一個典型行為表現(xiàn)就是吝嗇表揚小氣病的第二個典型行為表現(xiàn)就是對項目成員不夠?qū)捜?，甚至太苛刻?.5九錯3.細(xì)節(jié)綜合征（Micro syndrome）細(xì)節(jié)