人力資源的項(xiàng)目管理

1、人力資源源的項(xiàng)目目管理一流的人人才并不不等于一一流的企企業(yè)，一一流的人人力資源源結(jié)構(gòu)，才是一一流企業(yè)業(yè)的基礎(chǔ)礎(chǔ)，而傳傳統(tǒng)的職職能結(jié)構(gòu)構(gòu)模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能能滿足高高新企業(yè)業(yè)高效運(yùn)運(yùn)營(yíng)的要要求。 由于高新新技術(shù)人人才短缺缺等原因因，某些些高新企企業(yè)的人人力資源源部主管管甚至高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)都自覺覺或不自自覺地陷陷入這樣樣一種誤誤區(qū)：“高新企企業(yè)既然然是以人人為本的的企業(yè)，那么，誰擁有有了一流流的人才才，誰就就有一流流的企業(yè)業(yè)”。但但現(xiàn)代管管理理論論認(rèn)為：“誰擁擁有了一一流的人人力資源源結(jié)構(gòu)，誰才有有可能成成就一流流的企業(yè)業(yè)”。 傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)：以職職能為中中心這是一種種呈金字字塔形分分布的結(jié)結(jié)構(gòu)，高高層管理理

2、者位于于金字塔塔的頂部部，中層層和低層層管理者者則沿著著塔頂向向下分布布。公司司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)按按照產(chǎn)品品研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和和財(cái)務(wù)管管理等職職能劃分分成部門門。 職能型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)適合于于傳統(tǒng)制制造業(yè)的的“工、管、營(yíng)營(yíng)”分權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)，而高新新企業(yè)在在創(chuàng)業(yè)時(shí)時(shí)期的人人力資源源管理容容易沿襲襲這種傳傳統(tǒng)模式式而陷入入誤區(qū)。 “麻雀雖雖小，五五臟俱全全”。根根據(jù)這種種模式的的要求，無論企企業(yè)是由由幾十人人、還是是數(shù)百人人構(gòu)成，都少不不了要設(shè)設(shè)置總經(jīng)經(jīng)辦、人人力資源源部、市市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部部和技術(shù)術(shù)（工程程）部。其中，總經(jīng)理理分工負(fù)負(fù)責(zé)人力力資源部部和財(cái)務(wù)務(wù)部的運(yùn)運(yùn)營(yíng)；副副總經(jīng)理理負(fù)責(zé)市市場(chǎng)部運(yùn)運(yùn)作；

3、總總工程師師負(fù)責(zé)工工程技術(shù)術(shù)部門的的日常工工作。當(dāng)當(dāng)市場(chǎng)部部爭(zhēng)取到到項(xiàng)目訂訂單后，立刻通通過總經(jīng)經(jīng)理協(xié)調(diào)調(diào)，轉(zhuǎn)給給總工程程師所轄轄的工程程技術(shù)部部門按按用戶的的要求進(jìn)進(jìn)行需求求調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、安裝和和調(diào)試，平時(shí)“守株待待兔”的的部門一一下子忙忙亂了套套，加班班加點(diǎn)做做設(shè)計(jì)方方案、競(jìng)競(jìng)標(biāo)如遇其其他項(xiàng)目目投標(biāo)、緊急的的售前支支持或者者售后服服務(wù)任務(wù)務(wù)時(shí)，工工程技術(shù)術(shù)部門的的技術(shù)支支持便難難以到位位。為此此，企業(yè)業(yè)必須具具有將近近四分之之一的工工程技術(shù)術(shù)人員儲(chǔ)儲(chǔ)備。這這種組織織結(jié)構(gòu)的的缺點(diǎn)是是：內(nèi)部部溝通困困難等級(jí)結(jié)結(jié)構(gòu)使信信息溝通通、民主主決策和和解決問問題進(jìn)展展緩慢；外部反反應(yīng)遲鈍鈍等等

4、級(jí)結(jié)構(gòu)構(gòu)使人們們強(qiáng)烈地地忠誠于于自己的的部門，而不是是項(xiàng)目或或客戶。這種模模式顯然然不能滿滿足高新新企業(yè)高高效運(yùn)營(yíng)營(yíng)的要求求。 高新企業(yè)業(yè)：以項(xiàng)項(xiàng)目為中中心“在當(dāng)今今社會(huì)，一切都都是項(xiàng)目目，一切切也將成成為項(xiàng)目目”。美美國項(xiàng)目目管理專專業(yè)人員員資格（）認(rèn)證委委員會(huì)主主席這這樣斷言言。最近近幾年，高新企企業(yè)涌現(xiàn)現(xiàn)出了與與職能式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)截然然相反的的、以項(xiàng)項(xiàng)目為中中心的人人力資源源組織結(jié)結(jié)構(gòu)。 這種結(jié)構(gòu)構(gòu)是根據(jù)據(jù)企業(yè)已已簽或待待簽的幾幾個(gè)大中中型項(xiàng)目目的要求求，把傳傳統(tǒng)的工工程技術(shù)術(shù)部門分分為幾個(gè)個(gè)相應(yīng)的的項(xiàng)目組組，設(shè)立立項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理，并并實(shí)行項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理負(fù)責(zé)制制。對(duì)于于各個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目所需需的人力力

5、資源規(guī)規(guī)劃和招招聘事宜宜，本著著“自下下而上”的原則則，由項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理向人力力資源部部提交人人力資源源申請(qǐng)表表，其中中包括崗崗位需求求、對(duì)應(yīng)應(yīng)聘人員員的學(xué)歷歷、專業(yè)業(yè)、知識(shí)識(shí)結(jié)構(gòu)、工作能能力和到到崗時(shí)間間的要求求。對(duì)骨骨干人員員的招聘聘，由人人力資源源部配合合項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理共同同面試、甄選和和完成。同時(shí)，公司總總經(jīng)理授授予項(xiàng)目目經(jīng)理辭辭退項(xiàng)目目組員工工的權(quán)利利。這樣樣做一方方面提高高了項(xiàng)目目的運(yùn)作作效率，另一方方面也減減少了總總經(jīng)辦、人力資資源部和和財(cái)務(wù)部部門的管管理工作作量和管管理人員員的總數(shù)數(shù)，從而而真正做做到“因因事設(shè)崗崗，因崗崗用人；精兵簡(jiǎn)簡(jiǎn)政，少少人高效效”，提提高了高高新企業(yè)業(yè)的勞動(dòng)動(dòng)

6、生產(chǎn)率率。 在這種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，每每個(gè)項(xiàng)目目就如同同一個(gè)微微型公司司那樣運(yùn)運(yùn)作。項(xiàng)項(xiàng)目從公公司的組組織中剝剝離，作作為獨(dú)立立的單元元，有自自己的企企劃人員員、管理理人員和和技術(shù)人人員。有有些公司司對(duì)項(xiàng)目目的行政政管理、財(cái)務(wù)、人事及及監(jiān)督等等方面做做了規(guī)定定；而有有些公司司則在項(xiàng)項(xiàng)目的責(zé)責(zé)任范圍圍內(nèi)給予予項(xiàng)目自自主權(quán)；還有好好多公司司采取了了介于這這兩者之之間的做做法。各各個(gè)項(xiàng)目目目標(biāo)所所需的所所有資源源完全分分配給這這個(gè)項(xiàng)目目，專門門為這個(gè)個(gè)項(xiàng)目服服務(wù)，專專職的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理對(duì)項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)擁擁有完全全的人事事權(quán)力和和行政權(quán)權(quán)力。由由于每個(gè)個(gè)項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格格致力于于一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目，所所以，項(xiàng)項(xiàng)目型組組

7、織的設(shè)設(shè)置完全全是為了了迅速、有效地地對(duì)項(xiàng)目目目標(biāo)和和客戶需需要做出出反應(yīng)。 目前前，世界界上高新新企業(yè)發(fā)發(fā)達(dá)國家家和地區(qū)區(qū)，如美美國、歐歐洲、澳澳大利亞亞、日本本，乃至至印度都都采用這這種組織織結(jié)構(gòu)。入世之之后，國國內(nèi)一些些高新企企業(yè)為加加強(qiáng)國際際競(jìng)爭(zhēng)力力，也已已經(jīng)開始始采用這這種組織織結(jié)構(gòu)，并直接接應(yīng)用于于項(xiàng)目的的組織管管理，收收到了一一定成效效。如某某公司在在大亞灣灣核電站站的建設(shè)設(shè)中，運(yùn)運(yùn)用項(xiàng)目目管理組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和技術(shù)術(shù)使得工工程質(zhì)量量?jī)?yōu)秀、工期縮縮短了天，單利息息一項(xiàng)就就節(jié)約了了萬元元。從企業(yè)利利潤(rùn)最大大化出發(fā)發(fā)，降低低成本是是永恒的的主題。最近有有資料表表明，因因職工流流動(dòng)導(dǎo)致致對(duì)

8、新職職工的成成本支出出將是原原支出的的。雖雖然試用用人員的的工資較較低，但但其管理理費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于于對(duì)熟練練工的管管理，再再就是因因?qū)ぷ髯鞑皇煜はぃ煸斐蓜趧?dòng)動(dòng)效率的的損失?，F(xiàn)在企企業(yè)內(nèi)人人工成本本占生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成成本的比比例正在在逐年提提高，高高新技術(shù)術(shù)企業(yè)已已達(dá)，尤尤其是軟軟件開發(fā)發(fā)企業(yè)已已超過。如果再再因員工工的頻繁繁流動(dòng)而而增加人人工成本本，那就就太得不不償失了了。 控制人員員流動(dòng)，具體地地說就是是要解決決好兩個(gè)個(gè)問題，一是如如何保證證企業(yè)盡盡量少的的辭退職職工；二二是如何何盡量減減少職工工辭職。這需要要我們從從客觀上上營(yíng)造良良好的工工作氛圍圍。 微觀上在在實(shí)施具具體的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理行

9、為過過程中做做好兩個(gè)個(gè)管理階階段的管管理工作作，聘用用企業(yè)真真正所需需要的人人才，讓讓員工真真正了解解企業(yè)。 試用期期的管理理 一個(gè)良好好的工作作氛圍，是吸引引人才的的關(guān)鍵一一步。但但是被吸吸引住的的那些人人才均是是企業(yè)所所需要的的嗎？企企業(yè)用得得了那么么多人嗎嗎？這就就需要建建立一套套嚴(yán)格的的錄用考考查機(jī)制制，從被被公司吸吸引住的的人才中中挑選出出真正需需要的人人才。 （）因因事設(shè)崗崗 設(shè)崗時(shí)，應(yīng)對(duì)工工作量進(jìn)進(jìn)行合理理的配置置，避免免因人設(shè)設(shè)崗或即即使是因因事設(shè)崗崗因沒有有安排合合理的工工作量，產(chǎn)生的的人浮于于事和人人工成本本浪費(fèi)的的現(xiàn)象。因事設(shè)設(shè)崗不會(huì)會(huì)使新招招的人無無事可做做，也不不會(huì)對(duì)

10、現(xiàn)現(xiàn)有人員員產(chǎn)生危危機(jī)感而而導(dǎo)致辭辭職，另另謀他路路。 （）應(yīng)應(yīng)聘資格格的確定定與考查查 我們要事事先認(rèn)真真分析需需用人崗崗位的工工作職責(zé)責(zé)，并依依此確定定一個(gè)較較全面、合理的的應(yīng)聘資資格，包包括自然然條件、經(jīng)驗(yàn)和和能力、性格特特性等。 按需選人人可使企企業(yè)盡快快地招到到合適的的人員，又能保保持新聘聘人員的的穩(wěn)定。因?yàn)槟隳悴粫?huì)因因其力不不從心而而辭退他他；也不不會(huì)因其其大材小小用，另另謀高就就后而辭辭職。 全面的考考查體系系是非常常重要的的，只有有這樣才才能保證證所招人人員符合合崗位的的要求，能夠從從事企業(yè)業(yè)對(duì)崗位位設(shè)定工工作職責(zé)責(zé)。在考考查能力力時(shí)，最最重要的的是杜絕絕一人決決策，避避免選人

11、人不當(dāng)用用錯(cuò)人，而辭退退職工。 性格特性性要求是是完成工工作的一一個(gè)補(bǔ)充充條件，某種情情況下，可能是是很重要要的條件件。 在具體的的操作中中，常將將上述三三個(gè)方面面的考查查按內(nèi)容容分別采采用筆試試、面試試、情景景模擬的的形式，按招聘聘級(jí)別的的不同分分別采用用輪流公公開競(jìng)聘聘、民主主評(píng)審、多種考考評(píng)相結(jié)結(jié)合及分分別面試試、分別別測(cè)評(píng)、共同決決策兩種種方式。前者適適用于中中高層管管理人員員和重要要崗位的的人員，后者適適用于一一般職員員。 （）工工作環(huán)境境適應(yīng)性性培訓(xùn) 初選者雖雖然基本本滿足了了應(yīng)聘資資格，但但他還需需要工作作環(huán)境適適應(yīng)性培培訓(xùn)。企企業(yè)應(yīng)把把每位新新員工均均當(dāng)成公公司的財(cái)財(cái)富，詳詳細(xì)

12、地向向他們介介紹各方方面的情情況，讓讓其產(chǎn)生生被重視視感，縮縮短其適適應(yīng)環(huán)境境、進(jìn)入入角色的的時(shí)間，盡早為為企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造效益益。 詳詳細(xì)地介介紹企業(yè)業(yè)情況，就是向向初選者者“注射射疫苗”。使人人體產(chǎn)生生一種對(duì)對(duì)“疾病病”的抵抵抗力。 （）合合理利用用試用期期 試用期，用人單單位應(yīng)有有意識(shí)的的為全面面考查新新聘用人人員而科科學(xué)的安安排其工工作，以以真正了了解他們們的工作作能力、合作精精神、品品行、人人生觀等等，從而而提高試試用期限限的運(yùn)用用效果，避免轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正后不不能勝任任工作而而被辭退退。 （）轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正考評(píng)評(píng) 對(duì)試用人人員的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正考評(píng)評(píng)也應(yīng)嚴(yán)嚴(yán)格、全全面、客客觀地進(jìn)進(jìn)行，確確保正式式聘用人人員是企企業(yè)

13、真正正需要的的人員。 招聘工作作中還有有一項(xiàng)了了解應(yīng)聘聘人員應(yīng)應(yīng)聘目的的任務(wù)，對(duì)到企企業(yè)工作作心存疑疑慮的人人員應(yīng)認(rèn)認(rèn)真對(duì)待待，詳細(xì)細(xì)了解其其調(diào)動(dòng)工工作的頻頻次及其其真實(shí)原原因，以以確定招招聘的每每一個(gè)人人都有在在企業(yè)長(zhǎng)長(zhǎng)期工作作的愿望望，從而而降低企企業(yè)的人人員流動(dòng)動(dòng)率以降降低企業(yè)業(yè)的人工工成本。 公正、合理的的考評(píng)與與獎(jiǎng)懲 通過考評(píng)評(píng)可以了了解到企企業(yè)所聘聘人員是是否能夠夠勝任本本職工作作及其工工作效績(jī)績(jī)。下面面就能夠夠嚴(yán)重影影響職工工工作情情緒、可可能產(chǎn)生生離職之之意的幾幾個(gè)方面面進(jìn)行一一下討論論。 （）目目標(biāo)管理理 目標(biāo)管理理又叫，是當(dāng)前前制定工工作計(jì)劃劃、考核核工作成成績(jī)較有有效的方

14、方法之一一。它最最主要的的優(yōu)點(diǎn)表表現(xiàn)在互互動(dòng)性上上，管理理者與具具體操作作者共同同制定工工作目標(biāo)標(biāo)和工作作計(jì)劃，能大大大提高員員工的主主動(dòng)性。 （）考考評(píng)方式式學(xué)術(shù)界界對(duì)考評(píng)評(píng)方法已已基本有有所共識(shí)識(shí)，就是是數(shù)量考考核與度度考核相相結(jié)合的的方式。但是雖然然度考核核是周邊邊調(diào)查，但考評(píng)評(píng)人，勢(shì)勢(shì)必會(huì)有有憑感覺覺打分的的項(xiàng)目，這就不不合理、不公正正。在實(shí)實(shí)踐中我我們采用用個(gè)人述述職與度度調(diào)查相相結(jié)合的的方法，效果甚甚佳。 （）獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的制定定 超額完成成工作計(jì)計(jì)劃就應(yīng)應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)，沒有完完成任務(wù)務(wù)就要考考慮是否否罰。為為什么沒沒有完成成任務(wù)就就要考慮慮是否罰罰呢？而而不是一一定就罰罰呢？這這又是一一

15、個(gè)能否否留住員員工的關(guān)關(guān)鍵。完完不成工工作任務(wù)務(wù)共有三三種情況況：一是是自身能能力不足足；二是是有能力力，但工工作不努努力；三三是外界界不可抗抗力原因因。外界界不可抗抗力還包包括公司司內(nèi)不可可抗力和和公司外外不可抗抗力兩種種。如果果獎(jiǎng)懲制制度不合合理，誰誰又能保保證企業(yè)業(yè)沒有與與“倒霉霉”的高高素質(zhì)人人才失之之交臂呢呢？ 最后后，培訓(xùn)訓(xùn)和職業(yè)業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃制度度也是留留住員工工的一個(gè)個(gè)關(guān)鍵因因素?！净匾舯诒凇咳耸陆?jīng)理理應(yīng)搜集集哪些情情報(bào)？作為一名名優(yōu)秀的的人事經(jīng)經(jīng)理，為為了找出出員工跳跳槽或接接受工作作的原因因，應(yīng)該該不斷進(jìn)進(jìn)行市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查及及搜集情情報(bào)。在在準(zhǔn)確了了解競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手在在做些什什么之后

16、后，可以以制定一一套應(yīng)對(duì)對(duì)策略，包括為為部門經(jīng)經(jīng)理提供供比較待待遇清單單，讓他他們知道道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手為求求職者可可能提供供的待遇遇。當(dāng)他他們與求求職者面面談時(shí)，可以提提高待遇遇直至將將優(yōu)秀的的人才挖挖到手。搜搜集哪些些情報(bào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的有價(jià)價(jià)值情報(bào)報(bào)，包括括策略、計(jì)劃、工作方方法及人人員資料料。這些些信息能能使我們們?cè)谄湎孪乱淮蔚牡恼衅富罨顒?dòng)開展展之前進(jìn)進(jìn)行人才才招聘，更好地地對(duì)抗對(duì)對(duì)方。招聘方面面的情報(bào)報(bào)通常是是：最優(yōu)優(yōu)秀的求求職者為為什么向向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手申請(qǐng)請(qǐng)工作，而不愿愿意向我我們申請(qǐng)請(qǐng)？若求求職者不不來我們們公司求求職，他他們會(huì)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向哪家家公司？我們公公司與其其它公司司之間的的薪水差差額是多

17、多少？我我們公司司在招聘聘中最終終取勝的的因素是是什么？哪些因因素促使使一些求求職者最最終選擇擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手提供供的職位位？ 怎怎樣搜集集情報(bào)最常用方方法是當(dāng)當(dāng)求職者者來公司司上班的的第一天天起，采采用小組組或直接接一對(duì)一一的方式式與他們們進(jìn)行面面談，在在求職者者辭職三三至六個(gè)個(gè)月之后后，對(duì)他他們離職職后的情情況進(jìn)行行追蹤。如在求職職者上班班的第一一天，招招聘人員員與他們們面談，可以詢?cè)儐栆恍┬┖?jiǎn)單的的問題，例如：來本公公司前，你在別別的公司司干過什什么工作作？在你你以前任任職的公公司里，誰的表表現(xiàn)非常常突出？你能否否說服他他來本公公司工作作？你為為什么要要離開上上一個(gè)工工作崗位位？在你你以前的的公司里里，促使使人們離離開公司司的不良良因素是是什么？我們招招