企業(yè)的成功之道

1、第 PAGE 4 頁 ，共 NUMPAGES 4頁企業(yè)的成功之道【他山之石】世界名企的用人之道【捫心自問】企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡人之能【營(yíng)養(yǎng)吸收】企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化與企業(yè)文化體系【他山之石】 企業(yè)管理的發(fā)展大致經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理和文化管理三個(gè)階段，以人為本的文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的新趨勢(shì)，它將成為新世紀(jì)企業(yè)管理發(fā)展的主流，尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人、激勵(lì)人，激發(fā)人的主動(dòng)性，開發(fā)人的潛力，成為企業(yè)管理的關(guān)鍵與核心內(nèi)容。通用公司挖掘人才生命周期在人才的培養(yǎng)和使用方面，被譽(yù)為管理奇才的美國(guó)通用電氣公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官約翰韋爾奇的話也許值得一聽，他說，如果一個(gè)等級(jí)C的人，被你選拔到等級(jí)B（更高一級(jí)）的崗位上來，

2、那不是一個(gè)正確的決定，即使你經(jīng)過培養(yǎng)，使他能夠勝任等級(jí)B的工作，也不過是錯(cuò)上加錯(cuò)。他應(yīng)該留在他干得很好的崗位上，提拔他浪費(fèi)他的時(shí)間，也浪費(fèi)你的時(shí)間。你需要做的是，選擇一個(gè)其自身能力處于等級(jí)B的人，讓他直接到位開展工作。其實(shí)，在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣，是以重視人才培養(yǎng)而著稱的。該公司內(nèi)部有一個(gè)經(jīng)營(yíng)開發(fā)研究所，也是一所培養(yǎng)商業(yè)實(shí)戰(zhàn)人才的學(xué)校，每年的預(yù)算高達(dá)10億美元，每年培養(yǎng)的高級(jí)管理人員多達(dá)1萬。作為董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官的韋爾奇，每月的一項(xiàng)重要工作就是到該所講課一次，但是，值得讓韋爾奇培養(yǎng)的是些什么樣的人呢？“他必須痛恨官僚主義，開明，講究速度，自信，高瞻遠(yuǎn)矚，精力充沛，果斷地設(shè)定目標(biāo)，視變化為機(jī)

3、遇，適應(yīng)全球化。”韋爾奇把痛恨官僚主義列為人才各種素質(zhì)之首，這對(duì)習(xí)慣于論資排輩的中國(guó)管理者來說堪稱振聾發(fā)聵。因?yàn)檎撡Y排輩的結(jié)果，往往是伴生官僚主義。福特的“大手筆”美國(guó)福特汽車公司曾做出一項(xiàng)決定，公司將陸續(xù)為其全球36萬名雇員配置家用電腦、彩色打印機(jī)及每月5美元的無限制上網(wǎng)費(fèi)。員工可將設(shè)備搬回家使用，不受公司的任何監(jiān)督和限制。3年后，所有硬件系統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)歸員工所有。我們可以為福特公司的這項(xiàng)決定算一筆賬，如果福特公司在1年內(nèi)為所有員工配齊家用電腦的話，即使忽視上網(wǎng)費(fèi)，單硬件系統(tǒng)就得花4.32億美元（假設(shè)每套家用電腦平均價(jià)格為1200美元），占其1999年全年利潤(rùn)72億美元6%。福特解釋說：“所有欲

4、在21世紀(jì)大顯身手的個(gè)人或公司，無一例外都需要掌握上網(wǎng)技術(shù)和相關(guān)技能，這就是出臺(tái)該計(jì)劃的緣由?！逼鋵?shí)福特公司的真正目的是吸引人才，留住人才。正是福特公司對(duì)人才資源的敏銳和前瞻性觀念，才使得它在近一個(gè)世紀(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。在財(cái)富雜志公布的1999年度全球500強(qiáng)企業(yè)中，福特公司以其1625億美元的銷售收入、72億美元的利潤(rùn)高居排行榜的第四位。燦坤的協(xié)作精神臺(tái)資企業(yè)燦坤集團(tuán)僅用了10年時(shí)間便成為全球最大的煎烤器和第二大電熨斗生產(chǎn)廠家，這首先得益于燦坤成功的用人原則，其核心即強(qiáng)調(diào)協(xié)作精神。這種協(xié)作精神涵蓋了人才與企業(yè)的協(xié)作、人才與人才之間的協(xié)作。具備了這種協(xié)作精神，任何人都不會(huì)是企業(yè)麻煩的制

5、造者，而是效益的創(chuàng)造者。為提高員工的工作技能，1955年，燦坤公司在外資企業(yè)中首家成立了“燦坤學(xué)院”，為自己培養(yǎng)了大批專業(yè)技術(shù)人才。對(duì)貢獻(xiàn)突出員工特別是技術(shù)人才，燦坤公司在其薪金、獎(jiǎng)勵(lì)、持股和住房補(bǔ)貼等方面都會(huì)給予照顧?！翱v使明天地球會(huì)毀滅，燦坤今天也要種下兩顆葡萄；研究發(fā)展、教育訓(xùn)練?！睜N坤集團(tuán)總裁吳燦坤數(shù)年前說的這段話，如今已在兩岸企業(yè)界廣為流傳。在研發(fā)和人才方面的優(yōu)勢(shì)，將最終成為企業(yè)決勝市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的根基。戴爾公司向員工送股票戴爾公司商務(wù)計(jì)劃部員工時(shí)彬是前年10月加盟戴爾的，一進(jìn)來，公司就送給他100股DELL股票。戴爾公司又給每個(gè)員工增發(fā)了200股股票。盡管公司規(guī)

6、定，員工每年均可出售20%的股票，但時(shí)彬至今沒有賣股票的打算。他告訴記者：“股票并不多，但公司這樣做，對(duì)員工是一種激勵(lì)，有利于凝聚人心，也讓我越來越感覺到個(gè)人利益與公司利益確實(shí)是緊密相連的?！毕騿T工贈(zèng)送股票是1998年戴爾公司最先在廈門工廠實(shí)施的?！緬行淖詥枴咳毡镜谖迳躺缛馍淌略?jīng)出現(xiàn)過一個(gè)現(xiàn)象：公司人才濟(jì)濟(jì)，在日本首屈一指，但銷售業(yè)績(jī)平平。后來，公司終于找出了癥結(jié)，原來公司的不少人才既不滿意自己的崗位，也不適應(yīng)自己的崗位，因而發(fā)揮不了自己的專業(yè)特長(zhǎng)以及積極性、主動(dòng)性。為此公司采取了喚醒人才的做法，并以制度形式固定下來。先是公布各部門的缺職，在每年12月到次年1月接受申請(qǐng)，2、3月審核確定，

7、4月就上任。幾年來，已有數(shù)百人調(diào)動(dòng)，這些人根據(jù)自己的愛好和特長(zhǎng)，選擇到了合適的崗位，并加強(qiáng)了技術(shù)、直銷、情報(bào)、財(cái)務(wù)等重要部門的力量。由于是自己請(qǐng)調(diào)，能力及熱誠(chéng)是毋庸置疑的，而上述部門也因這批生力軍的加入形成了良性發(fā)展的勢(shì)頭，工作效率大為提高。現(xiàn)代管理學(xué)中有一條黃金法則，即管理者應(yīng)把最合適的人放在最合適的崗位，做到才適其位，位合其才，以此最大限度地發(fā)揮人才的效能，同時(shí)讓被用者也最大限度地體驗(yàn)到自豪感與滿足感，以努力實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。毫無疑問，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)說到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)在，我們的企業(yè)都深知人才的重要性，求賢若渴，令人感佩，不少企業(yè)以重金與優(yōu)厚的待遇到處網(wǎng)羅人才，甚至通過獵頭公司“挖人墻腳”

8、，不可謂不重視人才。但一些經(jīng)營(yíng)者卻不能做到知人善任，不能根據(jù)人才的愛好和特長(zhǎng)安排合適的崗位。如此，人才也變成了庸才，毫無利用價(jià)值甚至反而成了事業(yè)發(fā)展的阻礙。這是另一種意義上的人才高消費(fèi)，是對(duì)人力資源的極大浪費(fèi)。事實(shí)上，“人無完人，瑕瑜互見”，任何一個(gè)身心政黨的人都是有所能有所不能，所謂“駿馬能涉艱，耕田不如牛；堅(jiān)車能歷險(xiǎn)，渡河不若舟”，說的就是這個(gè)道理。一個(gè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上有過人之處的人可能是一個(gè)拙劣的管理者、蹩腳的推銷員，反之亦然。這就要求企業(yè)建立科學(xué)的人才評(píng)估機(jī)制，對(duì)引進(jìn)或發(fā)掘人才進(jìn)行科學(xué)的鑒別與選擇，再給予適宜的崗位；或者直接讓人才自己選擇合適的崗位。如此才可望達(dá)到理想的人才資源配置效果。松

9、下幸之助說得好：將錯(cuò)誤的人安排在錯(cuò)誤的職位上，就是將一個(gè)障礙物放在企業(yè)成功的道路上。我國(guó)古代思想家韓非子認(rèn)為：上君盡人之能，中君盡人之力，下君盡已之能。引申到經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域說的是，一流的經(jīng)營(yíng)者能發(fā)揮下屬的聰明才智，二流的經(jīng)營(yíng)者只會(huì)憑借下屬的體力，三流的經(jīng)營(yíng)者就只得事必躬親。愿我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都能以此為鑒，爭(zhēng)做上君，學(xué)會(huì)盡人之能。在這里不妨吸取三菱公司的做法，合理配置人才資源，實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用，發(fā)揮人才的最大效能，促成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！緺I(yíng)養(yǎng)吸收】企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所形成的特有的思維方式與行為模式。它又可以分為企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念與經(jīng)營(yíng)行為方式兩個(gè)層次。經(jīng)營(yíng)觀念是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)以

10、及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而制定的戰(zhàn)略思想，其中經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)即“為什么而經(jīng)營(yíng)”是最重要的。經(jīng)營(yíng)行為方式是指企業(yè)員工在經(jīng)營(yíng)行為中共同遵循的、相對(duì)穩(wěn)定的行為模式，它是經(jīng)營(yíng)觀念的體現(xiàn)與貫徹。企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化是一定歷史條件下的特定產(chǎn)物，它與一定的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相聯(lián)系。先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)文化能夠適應(yīng)并推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，反之，落后的經(jīng)營(yíng)文化則會(huì)起阻礙的作用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也在不斷地改變自身的形態(tài)。在當(dāng)代經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化已完成了由生產(chǎn)導(dǎo)向、推銷導(dǎo)向到市場(chǎng)需求導(dǎo)向的過渡，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)觀念已為現(xiàn)代的、以消費(fèi)者為中心的經(jīng)營(yíng)觀念所取代。經(jīng)營(yíng)觀念只有轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)行為才有意義，而經(jīng)營(yíng)行為只須有從個(gè)別倡導(dǎo)者的行

11、為轉(zhuǎn)變?yōu)槿w員工的共同的行為，從一時(shí)一事的具體行為升華為一種持久的、非情緒的行為方式，以及企業(yè)自覺的、穩(wěn)定的行為規(guī)范、行為模式，才會(huì)具有真正的文化意義，才能更有效、更徹底地體現(xiàn)在貫徹經(jīng)營(yíng)文化的觀念。一個(gè)企業(yè)只有從經(jīng)營(yíng)觀念到經(jīng)營(yíng)行為乃至企業(yè)行為方式全都確立了“為消費(fèi)者服務(wù)”的原則，才算真正建立了現(xiàn)代的企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化。企業(yè)文化既是一種現(xiàn)代管理理論和方式，也是現(xiàn)代社會(huì)文化的縮影，是袖珍式的社會(huì)文化，企業(yè)文化，作為企業(yè)各種實(shí)踐活動(dòng)的投射、凝結(jié)和反映，其內(nèi)容是一個(gè)龐大的、復(fù)雜的體系。在這個(gè)體系中，首先是作為其最高層次文化的企業(yè)哲學(xué)，然后是在總的方法論指導(dǎo)下的目標(biāo)文化（企業(yè)目標(biāo)）、政治文化（企業(yè)民主）、規(guī)范文化（企業(yè)道德）、