人力資源管理培訓(xùn)課件-薪酬體系設(shè)計方案

1、尊重專業(yè)責(zé)任分享價值XXX集團(tuán)有限公司項目組XXX有限公司項目組202x年3月XXXX集團(tuán)有限公司薪酬體系設(shè)計方案目錄一薪酬體系調(diào)研診斷及改進(jìn)思路二薪酬水平設(shè)計三薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計四薪酬管理實施規(guī)則設(shè)計五薪酬方案實施尊重專業(yè)責(zé)任分享價值2通過調(diào)研診斷，我們發(fā)現(xiàn)，XXX在薪酬福利方面主要存在以下幾個問題主要問題深層原因XXX的人力資源管理基礎(chǔ)較為薄弱，相關(guān)工作經(jīng)20年有所起色，但離公司要求尚有差距未充分認(rèn)識福利在員工保障與激勵方面的作用沒有明確界定公司內(nèi)部各崗位之間、公司內(nèi)部與外部市場之間的匹配關(guān)系績效考核體系機(jī)制不健全、考核周期過長公司薪酬管理機(jī)制不透明各崗位的整體薪酬水平不透明，對不同層級、不同專

2、業(yè)的員工整體薪酬沒有明確標(biāo)準(zhǔn)各崗位薪酬的固定與浮動比例界定規(guī)則不透明新員工入職定薪規(guī)則不透明，談判議定的情況較多員工薪酬調(diào)整機(jī)制不透明，薪酬激勵對員工工作的指導(dǎo)性、激勵性不強(qiáng)福利總體支出小、項目設(shè)置少公司內(nèi)部各崗位之間的薪酬相對水平不合理不同專業(yè)員工的薪酬相對水平關(guān)系沒有明確的界定的原則，不利于內(nèi)部薪酬相對關(guān)系的合理性與公平性薪酬調(diào)整不能匹配外部市場變化，導(dǎo)致新老員工薪酬相對水平失衡薪酬激勵與業(yè)績表現(xiàn)的結(jié)合程度不強(qiáng)浮動薪酬的發(fā)放周期過長，不利于當(dāng)期激勵由于績效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激勵與業(yè)績表現(xiàn)缺乏結(jié)合機(jī)制尊重專業(yè)責(zé)任分享價值3綜合我們調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題，我們對XXX的薪酬體系提出以下

3、的初步建議尊重專業(yè)責(zé)任分享價值4短期內(nèi)（12年）薪酬水平設(shè)計收集內(nèi)外部薪酬數(shù)據(jù)，并確定公司薪酬政策在工作分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位價值評估，衡量內(nèi)部各崗位之間的相對關(guān)系綜合市場水平、內(nèi)部相對關(guān)系，設(shè)計薪酬中位值、帶寬，確定公司崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬組成結(jié)構(gòu)設(shè)計浮動收入金額及分配機(jī)制設(shè)計（可包含績效工資、項目獎等）薪酬管理實施規(guī)則設(shè)計明確薪酬發(fā)放依據(jù)及計算方式在薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定之后，對新員工入職定薪、薪酬調(diào)整、體系維護(hù)等方面作出明確規(guī)定進(jìn)行新舊體系切換，并結(jié)合配套方案，推進(jìn)實施遠(yuǎn)期（23年）通過項目獎的試點運作，結(jié)合成本管理、計劃管理能力的提升，對項目獎的提取比例設(shè)置、發(fā)放方式等進(jìn)行調(diào)整、細(xì)化在理

4、順績效管理體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步調(diào)整薪酬政策與崗位工作內(nèi)容設(shè)置，擴(kuò)充崗位工作內(nèi)容，提高崗位薪酬的市場分位目錄一薪酬福利調(diào)研診斷及改進(jìn)思路二薪酬水平設(shè)計三薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計四薪酬管理實施規(guī)則設(shè)計五薪酬方案實施尊重專業(yè)責(zé)任分享價值5薪酬水平的定義尊重專業(yè)責(zé)任分享價值6薪酬項目定義年基本現(xiàn)金收入年基本現(xiàn)金收入年基本工資年固定獎金（如年底雙薪）年固定收入年固定收入年基本現(xiàn)金收入年津貼年度總收入年度總收入年固定收入年變動收入（標(biāo)準(zhǔn)情況下）年度總薪酬年度總薪酬=年度固定收入+年度變動收入+年度福利考慮行業(yè)人員習(xí)慣，本次薪酬水平設(shè)計選擇年度總收入作為設(shè)計基準(zhǔn)績效薪酬體系的建立需要綜合考慮崗位價值、市場價值、績效這三

5、個因素確定，并做到三個公平市場價值崗位的市場薪資水平是決定崗位薪資標(biāo)準(zhǔn)額度的依據(jù)公司的績效與個人的績效決定具體每個員工能夠獲得的最終報酬額度對外公平保持一定的市場競爭力，提供員工合理的報酬水平程序公平每位員工獲得報酬的評價過程是公平的薪酬體系設(shè)計考慮的三個因素崗位價值職位的相對價值與貢獻(xiàn)決定工資級別與獎勵級別薪酬體系追求的目標(biāo)：三個公平對內(nèi)公平優(yōu)秀員工及重要崗位的員工獲得更多報酬尊重專業(yè)責(zé)任分享價值7薪酬激勵體系還將體現(xiàn)個人利益與公司利益的結(jié)合與兼顧薪酬體系兼顧公司利益原則報酬總額的增長率原則上不超過公司經(jīng)濟(jì)效益的增長率員工平均報酬的增長率不超過勞動效率的增長率平均增長幅度由公司效益決定尊重專

6、業(yè)責(zé)任分享價值8說明但近期的調(diào)整可能需要XXX支付比較多的成本來解決歷史問題，以及結(jié)構(gòu)調(diào)整的問題薪酬水平設(shè)計的整體思路主要內(nèi)容工作成果進(jìn)行薪酬調(diào)研明確薪酬策略13崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化，并進(jìn)行薪酬參數(shù)設(shè)計，形成員工薪酬規(guī)劃表崗位價值評估24員工薪酬對位與調(diào)整員工薪酬水平的設(shè)計分四步走明確公司戰(zhàn)略對不同層級、專業(yè)人員薪酬定位的要求準(zhǔn)備崗位價值評估工作確定評估人員確定評估崗位確定分值有效性標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)進(jìn)行崗位價值評估崗位價值評估分?jǐn)?shù)崗位價值評估結(jié)果的修正檢驗評估結(jié)果的有效性對個別明顯發(fā)生偏離的結(jié)果進(jìn)行修正，注明調(diào)整原因，并經(jīng)工作組討論通過形成崗位價值序列確定中位值曲線，并切換成年度基本薪酬與外

7、部市場水平進(jìn)行對比，根據(jù)薪酬策略進(jìn)行調(diào)整根據(jù)崗位位價值及薪酬策略，設(shè)計級差、帶寬等薪酬參數(shù)XXX員工薪酬規(guī)劃表在員工評估的基礎(chǔ)上，進(jìn)行薪酬對位分析進(jìn)行員工薪酬調(diào)整員工薪酬對位分析表該階段工作由XXX項目工作組主持，賽普提供調(diào)整程序建議與指標(biāo)尊重專業(yè)責(zé)任分享價值9進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，并明確薪酬策略設(shè)計依據(jù)1.普通員工：人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對于崗位的要求不高；市場定薪原則：低風(fēng)險，低回報；薪酬定位：紹興市場的50P2.中層經(jīng)理及專業(yè)類員工：公司對此類人才的崗位要求較高，人才市場競爭較強(qiáng)，個人薪資要求較高，是公司需要吸引和保留的人才，且多數(shù)人才需從杭州或其他一二線城市獲取市場定薪原則

8、：中偏高風(fēng)險，中偏高回報。薪酬定位：杭州市場的75P3.高層管理人員：崗位對公司的影響重大，公司對崗位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才,是公司需要重點保留和激勵的人才，且多數(shù)人才需從杭州或其他一二線城市獲取市場定薪原則：高風(fēng)險，高回報。薪酬定位：杭州市場的90PXXX集團(tuán)的整體薪酬水平示意圖0123456789211121P25P50P75P90P尊重專業(yè)責(zé)任分享價值10本次崗位價值評估將按如下順序展開成立崗位評估委員會崗位價值評估崗位評估方法培訓(xùn)選定評估崗位崗位說明書梳理選定評估崗位按目前崗位的實際職責(zé)，清理、修正崗位說明書準(zhǔn)備明晰的組織機(jī)構(gòu)圖（包括：部門、崗位、人數(shù)）評估委員會

9、對崗位進(jìn)行評估進(jìn)行評估結(jié)果統(tǒng)計評估結(jié)果統(tǒng)計對參加崗位評估的人員，就崗位評估方法進(jìn)行培訓(xùn)組織預(yù)評估并調(diào)整崗位價值評估方法成立崗位評估委員會參加崗位評估的人員應(yīng)由對公司業(yè)務(wù)及被評估崗位非常了解，具有跨部門經(jīng)驗、正直公正的中層經(jīng)理及以上人員優(yōu)先選擇時需考慮產(chǎn)品、運營、管理、監(jiān)控線人員間的平衡搭配組織評估委員會部分成員，選取少量典型崗位進(jìn)行價值評估根據(jù)預(yù)評估情況，與評估委員會溝通后，對崗位價值評估方法進(jìn)行調(diào)整、修正尊重專業(yè)責(zé)任分享價值11崗位價值評估評估委員會權(quán)重分配30%30%21%21%20%建議評估委員會組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部高層集團(tuán)總部中層集團(tuán)總部基層代表（人力資源部、工會成員）項目公司高層（總經(jīng)理

10、、副總）賽普項目組賽普項目組尊重專業(yè)責(zé)任分享價值12項目公司高層10%公司總部基層10%30%公司總部中層公司總部高層30%崗位價值評估海氏評估法海氏評估法評估的是一個組織中崗位的相對貢獻(xiàn)，決定于三個因素：對知識技能的要求對解決問題能力的要求崗位相對價值知識技能是指使工作績效達(dá)到可接受水平所必需的專門業(yè)務(wù)知識及相應(yīng)的實際運作技能總和，這些知識和技能可以是技術(shù)性的、專業(yè)性的或行政管理性的。任何職務(wù)在工作中總要在一定程度上涉及解決問題的過程。典型的過程包括考察和發(fā)現(xiàn)問題，分清問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的原因，針對性的擬定出若干備選對策，在權(quán)衡與評價這些對策各自利弊的基礎(chǔ)上作出決策，然后付諸實施等

11、環(huán)節(jié)。職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任是指擔(dān)任職務(wù)人員的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響。知識技能分能力分責(zé)任分崗位價值評估分?jǐn)?shù)知識技能解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任崗位所承擔(dān)的責(zé)任（投入）尊重專業(yè)責(zé)任分享價值13（過程）（產(chǎn)出）崗位價值評估預(yù)評估調(diào)整、修訂，形成適合XXX使用的崗位價值評估手冊選取少量崗位組織XXX項目組成員進(jìn)行崗位價值評估評估結(jié)果的合理性探討評估偏差的原因和改進(jìn)方式崗位崗位評價標(biāo)準(zhǔn)崗位價值評估價值評估討論會XXX崗位價值評估手冊尊重專業(yè)責(zé)任分享價值14崗位價值評估選定評估崗位基準(zhǔn)崗位覆蓋公司總部高層、中層、基層，產(chǎn)品線、運營線、管理線及監(jiān)控線建議本次評估崗位：數(shù)量不宜過多，選擇有代表性、差異性的崗位作為

12、基準(zhǔn)崗位，其他崗位的價值可在基準(zhǔn)崗位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上進(jìn)行排序?qū)?yīng)選擇本地項目公司與異地項目公司中具有代表性的崗位尊重專業(yè)責(zé)任分享價值15在被評估崗位數(shù)量有限的條件下，為保證評估過程的規(guī)范性、合理性，建議評估時注明評估說明 示意XXX集團(tuán)崗位評價表崗位知識能力解決問題承擔(dān)責(zé)任總得分專業(yè)知識能力管理知識廣度溝通技能思考環(huán)境思考挑戰(zhàn)行動自由度影響程度人力資源部經(jīng)理F13F下4F14S2140要求人力資源經(jīng)理具有一定的理論知識和實際操作經(jīng)驗，溝通能力涉及的工作職責(zé)和范圍很廣公司的主要資源是人，要求溝通能力很好思考環(huán)境比較復(fù)雜，需要根據(jù)公司廣泛的方針，支持業(yè)務(wù)目標(biāo)及戰(zhàn)略在解決問題時需要面對較復(fù)雜的情況

13、，要求應(yīng)變式的能力。只有方向性指導(dǎo)對公司影響很大，但只有部分影響，提供專業(yè)工具，進(jìn)行組織，財務(wù)部經(jīng)理F12E上4E24S700要求具有良好的理論知識和業(yè)務(wù)操作經(jīng)驗要求該崗位能夠參與到公司各個業(yè)務(wù)部門的工作，但他是在總監(jiān)指導(dǎo)下工作。遵循公司的一般性方針由于需要將財務(wù)規(guī)則和公司的業(yè)務(wù)結(jié)合進(jìn)行分析。需要相當(dāng)?shù)膽?yīng)變。要求一定的指導(dǎo)性影響較大尊重專業(yè)責(zé)任分享價值16崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化通過離散程度分析進(jìn)行有效性的驗證崗位名稱最高分最低分有效分值數(shù)量平均分上限(+33%)下限(-33%)超過上限數(shù)量低于下限數(shù)量超出總數(shù)超出比例有效性總經(jīng)理室常務(wù)副總經(jīng)理112588527211813536820227

14、.41%YES總經(jīng)理室副總經(jīng)理21406802791912236160227.41%YES總經(jīng)理室經(jīng)理助理821340286168194130113.57%YES工程總監(jiān)11157552895012646370113.57%YES設(shè)計總監(jiān)11457052892212266180113.57%YES集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)21706252789911956020227.41%YES集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)助理21806652791512186130227.41%YES財務(wù)部部長721290275297043550227.41%YES財務(wù)部部長助理21254702776121125210227.41%YES財務(wù)資金部主辦

15、會計735245274866473260227.41%YES財務(wù)資金部出納會計675230274606123200227.41%YES審計部部長480180283264342190113.57%YES審計部副部長895415276428534300227.41%YES綜合管理部部長735245274826423230227.41%YES綜合管理部副部長8052702667189244933621.08%NO綜合管理部主管680185284976613330113.57%YES根據(jù)評估結(jié)果測算離散程度，找出評估偏差較大的崗位，并進(jìn)行原因分析示意尊重專業(yè)責(zé)任分享價值17崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化個

16、別崗位調(diào)整序號職位調(diào)整部分調(diào)整原因會議討論備注1采購總監(jiān)對于總部采購總監(jiān)的要求教育、解決問題的類型、管理幅度、工作壓力、對公司營運的影響分別下調(diào)在打分的過程中是按照“戰(zhàn)略采購”的要求定位的，但在這方面公司在未來兩年內(nèi)與知名企業(yè)戰(zhàn)略采購的要求尚有較大的差距1月5日會議意見2投資研究員對照投資總監(jiān)與運營總監(jiān)，直接在總分上加一個調(diào)整系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)本身偏重于對整個公司中長期運營的影響，對于該崗位而言只關(guān)注于未來21年的方向而沒有任何實際的運營責(zé)任建議該崗位的職責(zé)納入戰(zhàn)略規(guī)劃部門3財務(wù)總監(jiān)對照行政副總，問題類型、管理幅度、對營運的影響作調(diào)整財務(wù)總監(jiān)需要具有很高的技能需求，但在未來兩年該職位仍然向行政副總匯報，

17、某種程度上管理的壓力轉(zhuǎn)移到更高層領(lǐng)導(dǎo)；同時該崗位面對的問題類型相對來說還是可以預(yù)期的除評估偏差較大的崗位外，可能還會存在一些崗位價值與現(xiàn)實存在明顯差異，可分析原因，并作出適當(dāng)調(diào)整，使該崗位價值回歸到合理水平示意尊重專業(yè)責(zé)任分享價值18調(diào)整完成后，可得到崗位評估價值與職位等級表分?jǐn)?shù)職位等級級差-15055015120062012507251-3018301376975377-45221453-52811529-60412605-73013125731-8561485798215983-1218161120-1234171235-136018示意職等表調(diào)整和平衡考慮因素：職位序列現(xiàn)在的薪酬水平綜合

18、平衡研討職位等級表尊重專業(yè)責(zé)任分享價值19崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化薪酬競爭性分析薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：崗位價值評估計算的薪酬曲線主要發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強(qiáng)職級年收入(不含福利)單位：元將調(diào)整后的崗位價值與薪點對應(yīng)，形成員工基本薪酬曲線后，并進(jìn)行薪酬競爭性分析示意1,800,0001,600,0001,400,0001,200,0001,000,000800,000600,000400,000200,0000尊重專業(yè)責(zé)任分享價值20崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化形成員工基本薪酬序列薪酬策略1.普通員工：薪酬定位：紹興市場的50P2.中層經(jīng)理及專業(yè)

19、類員工：薪酬定位：杭州市場的75P3.高層管理人員：薪酬定位：杭州市場的90P90P75P50P25P職級注：結(jié)合市場水平調(diào)整的薪酬曲線崗位價值評估計算的薪酬曲線調(diào)整優(yōu)化后的薪酬競爭性年收入(不含福利)單位：元1,800,0001,600,0001,400,0001,200,0001,000,000800,000600,000400,000200,0000結(jié)合崗位價值與薪酬策略進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化，可形成員工基本薪酬序列示意尊重專業(yè)責(zé)任分享價值21設(shè)計薪酬參數(shù)薪資水平職等acfedbg中位線或薪資線薪酬結(jié)構(gòu)參數(shù)定義/設(shè)計原則e,f,g：某等級中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，也是與

20、市場進(jìn)行比對的基礎(chǔ)a-b：帶寬/層寬每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的職員工因個體因素而體現(xiàn)在薪酬上的差異，一般來說，低等級的帶寬幅度較小，高等級的帶寬幅度較大f-e,g-f：相鄰等級中位值級差反映了等級遞進(jìn)的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大帶寬級差普通員工1825中層經(jīng)理及專業(yè)人員2230高層管理人員2635尊重專業(yè)責(zé)任分享價值22確定薪資表后，需要對員工表現(xiàn)進(jìn)行評估，以確定其在職位等級上的位置，并根據(jù)定級結(jié)果對薪酬進(jìn)行對位，確定該員工的薪酬評價內(nèi)容評分標(biāo)準(zhǔn)5分4分3分2分1分過往業(yè)績業(yè)績超過目標(biāo)，表現(xiàn)杰出業(yè)績達(dá)到目標(biāo)，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全達(dá)到目標(biāo)，對整體工作無大

21、的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目標(biāo)有一定差距，對整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目標(biāo)有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格勝任能力能力超過崗位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合崗位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨立開展工作，對崗位功能的影響較小能力不能完全勝任崗位要求，需經(jīng)常指導(dǎo)及跟蹤管理下工作能力不能滿足崗位要求，在指導(dǎo)及跟蹤管理下仍無法正常開展工作從業(yè)經(jīng)驗相關(guān)工作資歷8年，或司齡3年8年相關(guān)工作資歷5年或3年司齡2年5年相關(guān)工作資歷3年或2年司齡1年3年相關(guān)工作資歷1年或1年司齡半年1年相關(guān)工作資歷，且半年司齡學(xué)歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下評估得分職級分位從業(yè)績表現(xiàn)、勝任能力

22、、從業(yè)經(jīng)驗、學(xué)歷四方面衡量，有利于評估結(jié)果的公正性！如XXX內(nèi)部還有其他評價標(biāo)準(zhǔn)，也可分級并納入評分標(biāo)準(zhǔn)中5分評估得分4.5分最高值4.5分評估得分4分上四分值4分評估得分3.5分中位值3.5分評估得分3分下四分值3分評估得分最低值尊重專業(yè)責(zé)任分享價值23XXX項目組可對本次薪酬對位的總體情況進(jìn)行分析，并提出相關(guān)建議202x年3月浙江XXX房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司 薪酬對位結(jié)果分析評估出最終的員工薪資對位表，并確定薪酬調(diào)整策略尊重專業(yè)責(zé)任分享價值24目錄一薪酬福利調(diào)研診斷及改進(jìn)思路二薪酬水平設(shè)計三薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計四薪酬管理實施規(guī)則設(shè)計五薪酬方案實施尊重專業(yè)責(zé)任分享價值25薪酬結(jié)構(gòu)的組成主要面對項目公司及

23、總部業(yè)務(wù)部門主要面對集團(tuán)中高層及核心員工整體薪酬基本工資福利績效工資項目獎金中長期激勵方式一：基準(zhǔn)年薪=基本工資+績效工資基準(zhǔn)年薪結(jié)合崗位價值評估結(jié)果與市場薪酬水平保證對外界人才的吸引力，和在崗員工薪酬的保障性方式二：基準(zhǔn)年薪*80%=基本工資+績效工資年度節(jié)點獎作為基準(zhǔn)年薪的補充，并保持在20%*基準(zhǔn)年薪的水平之上。社保、醫(yī)保、旅游、房貼等福利項目基本工資津貼季度績效獎項目節(jié)點獎項目結(jié)算獎股權(quán)激勵年收入規(guī)劃福利基本工資績效工資項目獎金中長期激勵支付類型尊重專業(yè)責(zé)任分享價值26薪酬結(jié)構(gòu)基本工資與績效工資的比例崗位彈性崗位影響崗位影響該崗位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響崗位影響大的崗位應(yīng)采用

24、較高的績效工資比例崗位彈性崗位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致崗位績效產(chǎn)出的可能差異崗位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例象限：崗位影響和崗位彈性都大通常為高級管理人員、產(chǎn)品線、運營線的關(guān)鍵核心崗位等薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例象限：崗位彈性大，崗位影響小通常為管理線的關(guān)鍵崗位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例象限：崗位彈性和崗位影響皆小通常為管理線的低層崗位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最小象限：崗位彈性小而崗位影響大通常為產(chǎn)品線、運營線的一般崗位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例員工基本收入中基本工資與績效工資的比例可根據(jù)崗位影響與崗位彈性二維因素來確定尊重專業(yè)責(zé)任分享價值27崗位基本工資/

25、績效工資高級管理人員（董事長/總裁/總監(jiān)/項目公司總經(jīng)理）5：5中層經(jīng)理及專業(yè)人員管理線部門7：3產(chǎn)品線、運營線部門6：4一般員工銷售類人員底薪銷售提成其他一般員工8：2薪酬結(jié)構(gòu)基本工資與績效工資的比例建立XXX可采用的基本工資與績效工資比例結(jié)構(gòu)尊重專業(yè)責(zé)任分享價值28建議XXX集團(tuán)可采用的福利/津貼種類現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利法定法定社會統(tǒng)籌保險福利法定假日補充工作午餐補貼交通補貼通訊補貼集團(tuán)外派人員租房補貼團(tuán)隊旅游節(jié)日禮金生日禮金住房公積金帶薪年假定期體檢增設(shè)可擴(kuò)充項目、加大金額總數(shù)尊重專業(yè)責(zé)任分享價值29目錄一薪酬福利調(diào)研診斷及改進(jìn)思路二薪酬水平設(shè)計三薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計四薪酬管理實施規(guī)則設(shè)計五薪酬方

26、案實施尊重專業(yè)責(zé)任分享價值30薪酬發(fā)放基本工資尊重專業(yè)責(zé)任分享價值31缺勤遲到、早退、離崗30分鐘以上：扣30的日工資；曠工一天：扣日工資的200事假：員工當(dāng)月3天內(nèi)（含）扣日工資的40%，3到7天（含）扣日工資的70%，7天以上扣日工資的210%，每月最高限扣至當(dāng)?shù)匾?guī)定的最低生活保障線止。病假：員工當(dāng)月3天內(nèi)（含）扣日工資的20%，3到7天（含）扣日工資的50%，7天以上扣日工資的210%，每月最高限扣至當(dāng)?shù)匾?guī)定的最低生活保障線止。工傷休養(yǎng)按勞動法有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。薪酬發(fā)放季度績效工資以部門為單位進(jìn)行計算，并區(qū)分業(yè)務(wù)計劃與職能計劃，以對應(yīng)比例計分業(yè)務(wù)計劃部門考核分?jǐn)?shù)（X）X90分75X90分60

27、X75分45X60分X45分計劃考核系數(shù)1.21.11.00.90.8職能計劃部門考核分?jǐn)?shù)（X）X210分90X210分80X90分70X80分X70分計劃考核系數(shù)1.21.11.00.90.8舉例：某部門業(yè)務(wù)計劃共計30分，職能計劃總計20分考核結(jié)果：業(yè)務(wù)計劃18分，對應(yīng)考核系數(shù)為1.0；職能計劃18分，對應(yīng)考核系數(shù)為1.1則該部門季度績效考核系數(shù)為x：（1.0*30+1.1*20）/501.04假設(shè)該員工的季度績效系數(shù)為y，則該員工的季度績效工資為：員工季度績效工資系數(shù)*（x*30%+y*70%)尊重專業(yè)責(zé)任分享價值32薪酬管理主要包括定薪/高薪與體系維護(hù)定薪/調(diào)薪體系維護(hù)員工入職定薪*崗位變動或業(yè)績優(yōu)秀而調(diào)薪尊重專業(yè)責(zé)任分享價值33崗位職責(zé)變化后，重新評定崗位價值后的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整根據(jù)市場薪酬水平對薪酬定位、參數(shù)進(jìn)行調(diào)整內(nèi)容*注：參見員工評估表，從業(yè)績表現(xiàn)、勝任能力、從業(yè)經(jīng)驗、學(xué)歷四方面評價后確定職級薪酬管理調(diào)薪晉升降職安排3個月的見習(xí)期，見習(xí)期內(nèi)薪酬水平保持不變見習(xí)期滿后，按兩涉及級別的中位值增長率調(diào)整按新任崗位的勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，重新評定入級；調(diào)整方法平行調(diào)動尊重專業(yè)責(zé)任分享價值34保持原有崗位等級及薪資一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均按原等級薪資崗位目前薪酬最小值中位值最大值會計74400600007500