房地產(chǎn)公司組織手冊模版模版

1、PAGE PAGE 172 *置業(yè)有限公司組織手冊目 錄 TOC o 1-4 h z HYPERLINK l _Toc90727081 組織手冊編寫說明 PAGEREF _Toc90727081 h 6 HYPERLINK l _Toc90727082 職位說明書使用指南 PAGEREF _Toc90727082 h 7 HYPERLINK l _Toc90727083 第一部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 PAGEREF _Toc90727083 h 11 HYPERLINK l _Toc90727084 一、房地產(chǎn)企業(yè)的特點 PAGEREF _Toc90727084 h 11 HYPERLINK l _

2、Toc90727085 二、開發(fā)商項目管理工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc90727085 h 12 HYPERLINK l _Toc90727086 三、項目型公司的組織結(jié)構(gòu)與管理模式 PAGEREF _Toc90727086 h 13 HYPERLINK l _Toc90727087 四、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則 PAGEREF _Toc90727087 h 16 HYPERLINK l _Toc90727088 五、*置業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 PAGEREF _Toc90727088 h 17 HYPERLINK l _Toc90727089 六、關(guān)于組織架構(gòu)方案過渡的說明 PAGEREF _Toc9

3、0727089 h 22 HYPERLINK l _Toc90727090 七、公司職位設(shè)置定崗定編表 PAGEREF _Toc90727090 h 24 HYPERLINK l _Toc90727091 （一）前期開發(fā)期 PAGEREF _Toc90727091 h 24 HYPERLINK l _Toc90727092 （二）工程建設(shè)期 PAGEREF _Toc90727092 h 25 HYPERLINK l _Toc90727093 （三）后期經(jīng)營期 PAGEREF _Toc90727093 h 28 HYPERLINK l _Toc90727094 第二部分 部門職責(zé) PAGEREF

4、 _Toc90727094 h 31 HYPERLINK l _Toc90727095 一、總經(jīng)理室 PAGEREF _Toc90727095 h 31 HYPERLINK l _Toc90727096 （一）職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727096 h 31 HYPERLINK l _Toc90727097 （二）職位說明書 PAGEREF _Toc90727097 h 32 HYPERLINK l _Toc90727098 總經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727098 h 32 HYPERLINK l _Toc90727099 常務(wù)副總經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727

5、099 h 34 HYPERLINK l _Toc90727100 總經(jīng)理助理 PAGEREF _Toc90727100 h 36 HYPERLINK l _Toc90727101 營銷總監(jiān) PAGEREF _Toc90727101 h 38 HYPERLINK l _Toc90727102 行政總監(jiān) PAGEREF _Toc90727102 h 40 HYPERLINK l _Toc90727103 工程總監(jiān) PAGEREF _Toc90727103 h 42 HYPERLINK l _Toc90727104 財務(wù)總監(jiān) PAGEREF _Toc90727104 h 44 HYPERLINK

6、l _Toc90727105 財務(wù)副總監(jiān) PAGEREF _Toc90727105 h 47 HYPERLINK l _Toc90727106 二、總師辦 PAGEREF _Toc90727106 h 49 HYPERLINK l _Toc90727107 （一）職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727107 h 49 HYPERLINK l _Toc90727108 （二）職位說明書 PAGEREF _Toc90727108 h 49 HYPERLINK l _Toc90727109 總工程師 PAGEREF _Toc90727109 h 49 HYPERLINK l _Toc90727

7、110 總建筑師 PAGEREF _Toc90727110 h 52 HYPERLINK l _Toc90727111 總設(shè)備師 PAGEREF _Toc90727111 h 54 HYPERLINK l _Toc90727112 總預(yù)算師 PAGEREF _Toc90727112 h 56 HYPERLINK l _Toc90727113 三、人力資源部 PAGEREF _Toc90727113 h 58 HYPERLINK l _Toc90727114 （一）職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727114 h 58 HYPERLINK l _Toc90727115 （二）職位說明書 P

8、AGEREF _Toc90727115 h 59 HYPERLINK l _Toc90727116 人力資源部經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727116 h 59 HYPERLINK l _Toc90727117 薪酬績效主管 PAGEREF _Toc90727117 h 62 HYPERLINK l _Toc90727118 人事專員 PAGEREF _Toc90727118 h 64 HYPERLINK l _Toc90727119 四、行政部 PAGEREF _Toc90727119 h 66 HYPERLINK l _Toc90727120 （一）職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc

9、90727120 h 66 HYPERLINK l _Toc90727121 （二）職位說明書 PAGEREF _Toc90727121 h 68 HYPERLINK l _Toc90727122 行政部經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727122 h 68 HYPERLINK l _Toc90727123 行政主管 PAGEREF _Toc90727123 h 70 HYPERLINK l _Toc90727124 總經(jīng)理秘書 PAGEREF _Toc90727124 h 72 HYPERLINK l _Toc90727125 行政專員 PAGEREF _Toc90727125 h 74

10、HYPERLINK l _Toc90727126 法律顧問 PAGEREF _Toc90727126 h 76 HYPERLINK l _Toc90727127 司機 PAGEREF _Toc90727127 h 78 HYPERLINK l _Toc90727128 前臺接待 PAGEREF _Toc90727128 h 80 HYPERLINK l _Toc90727129 五、財務(wù)部 PAGEREF _Toc90727129 h 82 HYPERLINK l _Toc90727130 （一）職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727130 h 82 HYPERLINK l _Toc90

11、727131 （二）職位說明書 PAGEREF _Toc90727131 h 83 HYPERLINK l _Toc90727132 財務(wù)部經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727132 h 83 HYPERLINK l _Toc90727133 審計主管 PAGEREF _Toc90727133 h 85 HYPERLINK l _Toc90727134 總賬會計 PAGEREF _Toc90727134 h 87 HYPERLINK l _Toc90727135 會計 PAGEREF _Toc90727135 h 89 HYPERLINK l _Toc90727136 出納 PAGEREF

12、 _Toc90727136 h 91 HYPERLINK l _Toc90727137 六、資金部 PAGEREF _Toc90727137 h 93 HYPERLINK l _Toc90727138 （一）職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727138 h 93 HYPERLINK l _Toc90727139 （二）職位說明書 PAGEREF _Toc90727139 h 94 HYPERLINK l _Toc90727140 資金部經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727140 h 94 HYPERLINK l _Toc90727141 融資專員 PAGEREF _Toc907271

13、41 h 96 HYPERLINK l _Toc90727142 七、前期管理部 PAGEREF _Toc90727142 h 98 HYPERLINK l _Toc90727143 （一）職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727143 h 98 HYPERLINK l _Toc90727144 （二）職位說明書 PAGEREF _Toc90727144 h 100 HYPERLINK l _Toc90727145 前期管理部經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727145 h 100 HYPERLINK l _Toc90727146 項目工程師 PAGEREF _Toc90727146 h

14、 102 HYPERLINK l _Toc90727147 報批專員 PAGEREF _Toc90727147 h 104 HYPERLINK l _Toc90727148 八、工程管理部 PAGEREF _Toc90727148 h 106 HYPERLINK l _Toc90727149 （一）職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727149 h 106 HYPERLINK l _Toc90727150 （二）職位說明書 PAGEREF _Toc90727150 h 108 HYPERLINK l _Toc90727151 工程管理部經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727151 h 1

15、08 HYPERLINK l _Toc90727152 工程項目經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727152 h 110 HYPERLINK l _Toc90727153 土建工程師 PAGEREF _Toc90727153 h 112 HYPERLINK l _Toc90727154 設(shè)備工程師 PAGEREF _Toc90727154 h 114 HYPERLINK l _Toc90727155 強弱電工程師 PAGEREF _Toc90727155 h 116 HYPERLINK l _Toc90727156 園林工程師 PAGEREF _Toc90727156 h 118 HYPER

16、LINK l _Toc90727157 裝飾工程師 PAGEREF _Toc90727157 h 120 HYPERLINK l _Toc90727158 九、計劃合約部 PAGEREF _Toc90727158 h 122 HYPERLINK l _Toc90727159 （一）職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727159 h 122 HYPERLINK l _Toc90727160 （二）職位說明書 PAGEREF _Toc90727160 h 123 HYPERLINK l _Toc90727161 計劃合約部經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727161 h 123 HYPERL

17、INK l _Toc90727162 預(yù)算主管 PAGEREF _Toc90727162 h 125 HYPERLINK l _Toc90727163 材料設(shè)備主管 PAGEREF _Toc90727163 h 127 HYPERLINK l _Toc90727164 合約管理員 PAGEREF _Toc90727164 h 129 HYPERLINK l _Toc90727165 十、采購部 PAGEREF _Toc90727165 h 131 HYPERLINK l _Toc90727166 （一）職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727166 h 131 HYPERLINK l _T

18、oc90727167 （二）職位說明書 PAGEREF _Toc90727167 h 132 HYPERLINK l _Toc90727168 采購部經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727168 h 132 HYPERLINK l _Toc90727169 采購工程師 PAGEREF _Toc90727169 h 135 HYPERLINK l _Toc90727170 十一、營銷策劃部 PAGEREF _Toc90727170 h 137 HYPERLINK l _Toc90727171 （一）職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727171 h 137 HYPERLINK l _Toc

19、90727172 （二）職位說明書 PAGEREF _Toc90727172 h 138 HYPERLINK l _Toc90727173 營銷策劃部經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727173 h 138 HYPERLINK l _Toc90727174 策劃主管 PAGEREF _Toc90727174 h 140 HYPERLINK l _Toc90727175 文案設(shè)計 PAGEREF _Toc90727175 h 142 HYPERLINK l _Toc90727176 平面設(shè)計 PAGEREF _Toc90727176 h 144 HYPERLINK l _Toc90727177

20、 十二、銷售部 PAGEREF _Toc90727177 h 146 HYPERLINK l _Toc90727178 （一）職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727178 h 146 HYPERLINK l _Toc90727179 （二）職位說明書 PAGEREF _Toc90727179 h 147 HYPERLINK l _Toc90727180 銷售部經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727180 h 147 HYPERLINK l _Toc90727181 銷售主管 PAGEREF _Toc90727181 h 149 HYPERLINK l _Toc90727182 銷售專員

21、 PAGEREF _Toc90727182 h 151 HYPERLINK l _Toc90727183 銷售后勤 PAGEREF _Toc90727183 h 153 HYPERLINK l _Toc90727184 十三、物業(yè)招商部 PAGEREF _Toc90727184 h 155 HYPERLINK l _Toc90727185 （一）職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727185 h 155 HYPERLINK l _Toc90727186 （二）職位說明書 PAGEREF _Toc90727186 h 156 HYPERLINK l _Toc90727187 物業(yè)招商部經(jīng)理

22、PAGEREF _Toc90727187 h 156 HYPERLINK l _Toc90727188 招商專員 PAGEREF _Toc90727188 h 158 HYPERLINK l _Toc90727189 十四、客戶服務(wù)部 PAGEREF _Toc90727189 h 160 HYPERLINK l _Toc90727190 （一）職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727190 h 160 HYPERLINK l _Toc90727191 （二）職務(wù)說明書 PAGEREF _Toc90727191 h 161 HYPERLINK l _Toc90727192 客戶服務(wù)部經(jīng)理 P

23、AGEREF _Toc90727192 h 161 HYPERLINK l _Toc90727193 采購安裝主管 PAGEREF _Toc90727193 h 163 HYPERLINK l _Toc90727194 施工主管 PAGEREF _Toc90727194 h 165 HYPERLINK l _Toc90727195 售后服務(wù)員 PAGEREF _Toc90727195 h 167 HYPERLINK l _Toc90727196 十五、關(guān)于核心業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)的補充說明 PAGEREF _Toc90727196 h 169組織手冊編寫說明在客戶各相關(guān)部門的緊密配合和大力支持下，

24、華彩咨詢公司經(jīng)過緊張工作，本著“高起點、規(guī)范化”的原則，廣泛借鑒行業(yè)內(nèi)的成熟經(jīng)驗與做法，打造天津*置業(yè)未來高效合理的組織結(jié)構(gòu)，并就組織結(jié)構(gòu)中諸層次的責(zé)權(quán)利界定和運作機制，以及企業(yè)經(jīng)營管理中的人事、財務(wù)、分配等重要權(quán)責(zé)的劃分做出規(guī)范說明。為了獲得全面詳實的內(nèi)部資料，本次調(diào)研采取中高層訪談、資料閱研和案頭分析相結(jié)合的方式，做到點面結(jié)合，多層次、多渠道地收集相關(guān)信息，從而對公司將來的管理需求進行全面的了解和準確的把握。在集中訪談?wù){(diào)研結(jié)束后，項目組重點對所收集的資料和信息進行過濾和案頭分析，并根據(jù)具體情況對員工進行個別交流和資料補遺，最終形成了內(nèi)部組織報告的初步意見。經(jīng)過細致的調(diào)查研究，同時充分考慮到

25、*置業(yè)新項目公司的特點，項目組將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分為三個階段性方案，即前期開發(fā)、工程建設(shè)施工、后期經(jīng)營，并以工程建設(shè)施工期為重點，分析了所有職能部門的職責(zé)范圍及職位說明書，即從職位的主要活動、權(quán)責(zé)、工作關(guān)系、任職資格、工作環(huán)境等方面對各職位分別進行說明，共計編寫職位說明書59份。在職位描述的過程中，我們對近期暫缺的崗位也進行了詳細的描述，這些職位說明書目前雖然沒有人去對應(yīng)，卻可作為將來*置業(yè)公司人員調(diào)整及明后年招聘計劃編制的主要依據(jù)，也是衡量所聘人員是否與崗位相匹配的主要標準。組織手冊作為咨詢階段成果，將提交天津*置業(yè)公司董事會審議，經(jīng)董事會批準后，方可實施。上海華彩管理咨詢有限公司*置業(yè)咨詢項目

26、組二五年一月職位說明書使用指南職位說明書的編寫目的職位說明書是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)性文件，也是人力資源管理的重要信息來源。它能保證企業(yè)在合適時間有合適的人在合適的崗位，達到“崗有其人、人盡其才、人職匹配”的目的。職位說明書的編制宗旨以建立現(xiàn)代企業(yè)制度的戰(zhàn)略目標為標桿職位說明書的編寫要立足于構(gòu)建一個具有創(chuàng)新性、開拓性和系統(tǒng)性的職位框架，滿足現(xiàn)代企業(yè)制度意義上的人、財、事職位設(shè)置模式，而不局限于現(xiàn)有的或常規(guī)性、事務(wù)性的職位設(shè)置。最大限度地與實際情況相結(jié)合職位說明書要根據(jù)企業(yè)規(guī)模、所處階段以及人員狀況設(shè)置崗位、確定規(guī)范內(nèi)容并選用格式。職位說明書編制的基本原則ESC原則ESC原則是檢驗職位存在的重要

27、性和必要性的有力工具，通過論證該職位是否可以刪除E（eliminate）、簡化S(simplify)、合并C(combine)、改良I(improvement)、創(chuàng)新I(innovation)，對每一個職位進行查核與重新規(guī)范，致力于為公司構(gòu)建一個職責(zé)明確、分工合理的職位管理基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，以實現(xiàn)規(guī)范化、專業(yè)化管理。人、事匹配原則職位說明書從“事”出發(fā)，講求“事”與“人”的匹配，糾正只注重“人”的事務(wù)，而忽視“工作事務(wù)”的觀念，進而改變各種管理制度成效不大甚至管理混亂的現(xiàn)象，是公司進行人力資源管理自然和邏輯的起點。結(jié)果導(dǎo)向原則職位說明書的編寫注重結(jié)果而非過程。不需要詳細描述任務(wù)完成的情況，應(yīng)著力闡明工

28、作持有者在使用知識、技能和能力獲得結(jié)果的過程中所起到的作用。務(wù)實原則職位說明書的編寫應(yīng)以滿足職位要求為限，不能盲目追求高要求、高標準。提倡團隊工作由于經(jīng)濟全球化以及新知識、新技術(shù)的采用，組織結(jié)構(gòu)扁平化已經(jīng)在許多企業(yè)、組織中實現(xiàn)，因此各公司越來越提倡依靠優(yōu)秀的團隊工作。用語準確、簡潔職位說明書的編寫應(yīng)采用統(tǒng)一格式，用準確、簡潔的語言將主要內(nèi)容表達清楚，形成規(guī)范、準確、使用方便的文件。定期修改隨著環(huán)境、技術(shù)、設(shè)備甚至人員等諸因素的變化，職位說明書要及時調(diào)整。職位說明書的主要內(nèi)容涵蓋范圍本次職位說明書的編制涵蓋公司各個職能部門，共計57 份。職位基本信息基本信息包括職位名稱、職位代碼、所屬部門。匯報

29、關(guān)系包括直接上級，工作持有者直接向誰報告工作，即工作持有者的績效由誰負責(zé)考核。直接下級，標明工作持有者直接負責(zé)管理的下屬崗位。工作聯(lián)系描述員工在實際工作中可能與之發(fā)生關(guān)系的內(nèi)部部門及外部機構(gòu)。職位概念用一句話描述某一職位的工作，以與其他崗位清楚地區(qū)分，并確立工作持有人的作用以及為了實現(xiàn)企業(yè)和部門目標應(yīng)該做出的貢獻。任職資格確認在為該職位進行人員配備時所要求的任職資格。包括教育背景、工作經(jīng)驗、技能、能力等。著重于客觀地評價該職位所要求的條件，而不受現(xiàn)有任職者自身條件的影響。工作內(nèi)容確定并列出職位人員需要完成的主要活動或任務(wù)清單。該職位的關(guān)鍵活動和占用大部分時間的活動。包括三個方面：第一，任職者提

30、供的服務(wù)或產(chǎn)品是什么，通過什么工作來提供這些產(chǎn)品或服務(wù)；第二，該職位在專業(yè)、技術(shù)和管理方面的內(nèi)容；第三，該職位的創(chuàng)新革新部分。權(quán)力與職責(zé)對于部分重要崗位我們特別明確了該職位的權(quán)力與職責(zé)，重點闡明：第一，該職位發(fā)揮或行使職權(quán)的主要依據(jù)，如公司的指標、規(guī)則、慣例、政策和策略等；第二，任職者所能做出決定的權(quán)力大小，例如就開支、工作方法、工作人員、計劃、程序等方面作出決定；第三，任職者獨立行動、與他人協(xié)商或提交上級管理機構(gòu)解決問題的范圍。職位說明書的使用組織結(jié)構(gòu)方面職位說明書確定工作在組織中何處完成，并使工作持有者與其他相關(guān)人員明確該工作崗位對實現(xiàn)組織目標的貢獻或作用，可以作為全面評估員工工作的依據(jù)。

31、績效管理方面職位說明書提供了設(shè)置崗位目標的基本構(gòu)架，為績效管理工作明確了考核的重點，為企業(yè)進行全面績效管理提供重要衡量標準，是設(shè)立關(guān)鍵考核指標的重要依據(jù)。薪酬管理方面職位說明書是企業(yè)進行工作評價與分級的重要工具，通過對工作進行評價與分級，可衡量每個工作崗位對企業(yè)的貢獻，為薪酬分級與分檔提供參考，從而有助于建立有效的薪酬管理體系。招聘與選拔方面職位說明書使人力資源管理部門明確該工作崗位對人員的要求，招聘活動中可以以此作為招聘的基本條件，并使應(yīng)聘者了解工作要求與用人條件。法律方面職位說明書使企業(yè)在人員選拔與任用上有據(jù)可依，以免引起不必要的糾紛或法律訴訟。培訓(xùn)方面職位說明書中明確提出崗位對知識、技能

32、、經(jīng)驗和能力的要求，如果新聘或現(xiàn)崗人員不具備職位說明書上所列要求，有關(guān)部門需據(jù)此提出相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。職位說明書的管理職位說明書人手一份，并由人力資源部分類、匯總管理。職位說明書的修訂隨著情勢的變化，由該職位的持有者提出正式書面申請，人力資源部根據(jù)相關(guān)規(guī)定組織審核并經(jīng)確認后，原有職位說明書即時廢止。附則本使用說明由人力資源部負責(zé)解釋。 第一部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織設(shè)計主要是研究如何合理設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各組成部分之間關(guān)系的一種模式。它決定了組織中的指揮系統(tǒng)、信息溝通網(wǎng)絡(luò)和人際關(guān)系，最終影響組織效能的發(fā)揮。從動態(tài)的角度看，組織結(jié)構(gòu)模式隨組織任務(wù)的發(fā)展而不斷演變。有效組織設(shè)計對提

33、高組織活動的績效有重大作用。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是公司管理企業(yè)內(nèi)部資源，整合外部資源的管理手段，用以構(gòu)建公司的競爭優(yōu)勢。它能為組織活動提供明確的指令，有助于組織內(nèi)各部門各成員之間的合作，使組織活動更有秩序，有助于組織及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以便使組織結(jié)構(gòu)形式更為合理，更加有助于組織內(nèi)部分工與協(xié)作，提高組織工作效率。在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，要考慮企業(yè)所處行業(yè)的特點、企業(yè)的規(guī)模、任務(wù)、所處的發(fā)展階段等多種因素。因而，在*置業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，我們充分結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的特點、考察了不同房地產(chǎn)公司在組織結(jié)構(gòu)上的經(jīng)驗做法，力求在綜合考慮各種利弊的基礎(chǔ)上，做到組織結(jié)構(gòu)的合理性，并具有一定的前瞻性。一、房地產(chǎn)企業(yè)的特點1資金

34、密集。從事房地產(chǎn)業(yè)對資金的要求很高，一個房地產(chǎn)項目，少則投資上千萬元，多則幾十個億，它完全是一種投資行為。所以房地產(chǎn)企業(yè)對資金的控制應(yīng)高度集中。2管理密集。隨著社會化分工的進一步明確，涉及到房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)幾乎都可以利用社會資源，如項目評估公司、策劃代理公司、設(shè)計公司、建筑公司、裝飾公司、物業(yè)管理公司等，但這些資源如何有機地結(jié)合起來，發(fā)揮最大的優(yōu)勢，為我所用，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在管理上加以控制和協(xié)調(diào)，以將掌控的資源高度整合。3產(chǎn)品生產(chǎn)周期長。房地產(chǎn)項目從投資決策、項目施工到樓盤銷售，短則一、二年，長則三四年，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期比較長。因此，其在生產(chǎn)過程中遇到的可變因素比較多，要求對變化的情況反

35、應(yīng)靈敏，反饋要迅速，所以管理層次要盡可能減少。4生產(chǎn)環(huán)節(jié)多。從投資評估，到營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、物業(yè)管理，房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程環(huán)節(jié)較多，而且每個環(huán)節(jié)互相制約，因此，應(yīng)強調(diào)對過程的控制。5高風(fēng)險。投資則意味著風(fēng)險。目前房地產(chǎn)業(yè)的競爭十分激烈，市場瞬息萬變，風(fēng)險較高。因此，應(yīng)加強對風(fēng)險的預(yù)測預(yù)控和規(guī)避。房地產(chǎn)行業(yè)的業(yè)務(wù)流程前期手續(xù)征地拆遷市場調(diào)研思路規(guī)劃戡察土地委托設(shè)計編制工程標底工程招標材料招標施工管理竣工驗收工程審計物業(yè)管理營銷企劃預(yù)售銷售圖例： 形成公司核心競爭力的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié) 其它關(guān)鍵性業(yè)務(wù)環(huán)節(jié) 輔助性業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)二、開發(fā)商項目管理工作內(nèi)容在分析組織結(jié)構(gòu)之前，我們先重點研究開發(fā)商項目管理工

36、作的主要內(nèi)容及流程，因為開發(fā)商的組織結(jié)構(gòu)在很大程度上是依賴與其業(yè)務(wù)工作的內(nèi)容及工作流程。房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈很長，從前期策劃分析、征地、拆遷、規(guī)劃、設(shè)計、施工，預(yù)銷售、產(chǎn)權(quán)登記發(fā)證到物業(yè)管理，但一般情況下劃分為如下三大階段：1、前期的準備階段主要是策劃分析、辦理項目立項和規(guī)劃的相關(guān)手續(xù)，主要包括編制選址意見書、土地使用權(quán)出讓、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、審定設(shè)計方案通知書等，方可開工建設(shè)。當然，征地、拆遷工作的完成也是申請項目開工的必備條件之一。2、建筑施工階段工程建設(shè)階段，是指房地產(chǎn)開發(fā)項目從列入年度施工計劃起，到項目施工全部完成,通過建設(shè)主管部門主持的綜合驗收，達到客戶可以住用程度的過

37、程。3、經(jīng)營階段房地產(chǎn)經(jīng)營,是開發(fā)商通過對所開發(fā)房地產(chǎn)的銷售、出租和抵押,實現(xiàn)自己預(yù)期投資收益的行為。該項工作從取得土地使用權(quán)起，一直延續(xù)到房地產(chǎn)交付使用。至于物業(yè)管理，一般由專業(yè)性的物業(yè)管理公司進行，它已經(jīng)脫離了開發(fā)商企業(yè)職能的業(yè)務(wù)范圍。無論開發(fā)商采取哪種組織結(jié)構(gòu)，都必定設(shè)置相關(guān)的部門或崗位與上述工作對應(yīng)，下面我們分析目前項目型公司比較流行的幾種組織模式。三、項目型公司的組織結(jié)構(gòu)與管理模式企業(yè)發(fā)展到一定階段，必然有一個快速擴張期。伴隨著房地產(chǎn)市場的持續(xù)發(fā)展，許多房地產(chǎn)企業(yè)，特別是有一定實力的企業(yè)，在擴張期為了抓住有利時機，特別是在業(yè)界明星企業(yè)的示范效應(yīng)下，近年來紛紛采用了多項目的開發(fā)策略。據(jù)

38、調(diào)查，目前有73.3%的房地產(chǎn)企業(yè)在同時進行著兩個或兩個以上的多項目開發(fā)，其中有27%有異地開發(fā)項目。在多項目同期發(fā)展下，如何建立以公司為核心，以各項目公司為主體的連鎖經(jīng)營開發(fā)模式，如何在總部的統(tǒng)一服務(wù)和管理下，推行專業(yè)化、跨地域的連鎖經(jīng)營，是企業(yè)加強核心競爭力、迅速擴張市場、不斷提高項目的競爭優(yōu)勢和品質(zhì)的根本途徑?，F(xiàn)行的房地產(chǎn)項目管理模式主要可分為部門制、公司制、事業(yè)部制和專業(yè)管理制等四種。這四種管理模式各有千秋，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點用之。 1、部門制項目管理 根據(jù)管理學(xué)中組織結(jié)構(gòu)的分類，部門制應(yīng)屬直線型組織結(jié)構(gòu)。按照項目開發(fā)流程，企業(yè)一般設(shè)置開發(fā)、動遷、工程、配套、銷售和物業(yè)等部門（或工程、

39、配套二部合一）。各部門各司其職，分段實施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈。顯然，這是一種扁平式的組織結(jié)構(gòu)。 部門制項目的優(yōu)點，在于結(jié)構(gòu)較為簡單，上下聯(lián)系簡捷，部門工作內(nèi)容單一，對部門經(jīng)理的管理要求不高。房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，一些規(guī)模較大、項目較多的綜合開發(fā)企業(yè)，多采用這種模式。 其不足之處是：第一，各部門關(guān)心各自的工作，部門之間扯皮現(xiàn)象較多，協(xié)調(diào)工作耗費公司決策層的大量精力。第二，組織形式不夠靈活，不便于根據(jù)項目的進程進行人員調(diào)配，導(dǎo)致忙閑不均和人力的浪費。第三，部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復(fù)合型的經(jīng)營管理人才。第四，項目分階段由不同的部門實施開發(fā)，各部門關(guān)注的是任務(wù)完成的進度，對質(zhì)量和成本則關(guān)心不夠，

40、難以形成全面而有效的質(zhì)量管理和成本控制體系，質(zhì)量和成本容易失控。 2、公司制項目管理 項目公司屬獨立法人，多從事單一項目的運作（通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬^大的項目）。這種模式在當初房地產(chǎn)較熱、外資流入較多的時候應(yīng)用較多，并延續(xù)至今。項目公司的骨干人員一般由投資各方派出，其余則從社會招聘，這一點也可以折射出當初房地產(chǎn)業(yè)外延的擴張。由于土地的前期開發(fā)包括運遷工作一般由綜合開發(fā)企業(yè)（通常也是投資的一方）完成，項目公司的主要職能為工程建設(shè)、配套和銷售。樓盤基本銷售完畢后，項目公司或承接新的項目，或清盤，或轉(zhuǎn)為物業(yè)公司。 項目公司具有公司的優(yōu)點，同時由于項目管理班子相對穩(wěn)定、目標責(zé)任比較明確，因而從進度、質(zhì)

41、量等方面看，管理效率較高。同時，這種模式對培養(yǎng)全能型、復(fù)合型的經(jīng)營管理人員比較有利。 但從另一方面講，項目公司雖小，組織機構(gòu)俱全，因而管理成本較高；項目公司獨立性強，投資方控制相對不易，主要管理人員來自投資方，收入分配多參照原單位標準，激勵機制往往不到位，影響經(jīng)營管理人員積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。 3、事業(yè)部制項目管理 為了提高項目運作的效率，在對現(xiàn)行管理模式進行總結(jié)的基礎(chǔ)上，事業(yè)部制項目管理又逐漸為業(yè)內(nèi)人士所采納。企業(yè)根據(jù)項目開發(fā)情況，設(shè)立若干個事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨立運作項目的權(quán)力，從策劃定位直至銷售均可自主進行，也可對外委托。事業(yè)部實行獨立核算，對項目的經(jīng)營效益負責(zé)，根據(jù)公司下達的技術(shù)、經(jīng)濟指

42、標和節(jié)點進度，實行項目承包，超額完成有獎。事業(yè)部制項目經(jīng)理一般通過公司內(nèi)部競聘產(chǎn)生，其余人員由項目經(jīng)理組閣，從公司內(nèi)部抽調(diào)或外聘。事業(yè)部所有開銷均計入項目開發(fā)成本。 事業(yè)部制項目管理使責(zé)任、權(quán)力和利益三者同步到位，有利于調(diào)動員工的主觀能動性，激發(fā)其創(chuàng)造力，有利于項目運作效率和經(jīng)濟效益的提高。其“集中決策、分散經(jīng)營”的特點，可以使公司決策層擺脫日常的具體事務(wù)，集中精力于長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略決策。人員配備靈活，有利于培養(yǎng)經(jīng)營人才。管理費用相對項目公司較低，控制上也比項目公司容易。 然而，采用事業(yè)部制項目管理也會遇到許多困難。事業(yè)部制項目經(jīng)理必須具有全面的業(yè)務(wù)知識和較強的創(chuàng)新、管理、協(xié)調(diào)能力。因而，“千軍

43、易得、一將難求”。在處理問題的獨立性上，不及項目公司制，項目經(jīng)理的權(quán)力易受削弱。各事業(yè)部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項目與項目、項目與部門之間需要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多。市場變化不定，項目各有不同，科學(xué)合理地制定項目的技術(shù)、經(jīng)濟指標則比較困難，產(chǎn)生項目經(jīng)理的競標過程比較復(fù)雜。 4、專業(yè)管理公司項目制 隨著國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，一種源自國外的新的項目管理模式專業(yè)管理公司項目制已被引入國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)。其基本運作方式與專業(yè)的策劃咨詢公司、運遷公司、配套公司、銷售公司和物業(yè)管理公司大體相同，體現(xiàn)出社會化分工的現(xiàn)代特征。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在完成項目的前期開發(fā)（土地受讓、立項、規(guī)劃許可等）和策劃定位

44、、建筑設(shè)計工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔(dān)自開始營造至交鑰匙的一應(yīng)事宜。與國內(nèi)現(xiàn)有的大多數(shù)監(jiān)理公司不同，專業(yè)管理項目公司不但具有較強的質(zhì)量管理能力，同時具備很強的進度和成本的控制能力。作為“代甲方”，專業(yè)管理項目公司對建設(shè)項目實施全面的管理，對合同明確的技術(shù)、經(jīng)濟指標承擔(dān)責(zé)任。一些來自境外的知名專業(yè)管理公司，還具備很強的策劃咨詢和營銷能力。 專業(yè)管理公司項目制模式，對項目管理責(zé)任的界定十分清楚，有利于項目管理水平、管理效率和經(jīng)濟效益的提高，有利于項目建設(shè)質(zhì)量和樓宇品質(zhì)的提高，具有很好的社會效益。采用這種模式之后，開發(fā)商可以通過減員降低管理費開支，并集中精力關(guān)注市場，發(fā)掘商機。目前

45、，在境外企業(yè)進入國內(nèi)市場的同時，國內(nèi)的專業(yè)管理項目公司也在產(chǎn)生和發(fā)展。但從數(shù)量和質(zhì)量上看，一時還不能適應(yīng)市場的需求，需要得到有關(guān)方面的幫助和扶持。 綜上，為了有效地實現(xiàn)企業(yè)目標，必須遵循權(quán)力與責(zé)任相結(jié)合、激勵與制約相結(jié)合、適應(yīng)性與穩(wěn)定性相結(jié)合的基本要求，設(shè)計和建立合理的組織結(jié)構(gòu)，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部、外部要素的變化，適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。面臨激烈競爭的房地產(chǎn)市場環(huán)境，實現(xiàn)經(jīng)營管理方式由粗放式向集約化的轉(zhuǎn)變，是房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)在要求和必然選擇。房地產(chǎn)開發(fā)商按照各自的特點，選好項目管理模式，已成為企業(yè)實現(xiàn)“基業(yè)長青”的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素。四、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則在進行*置業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程中，我們遵循如下的組

46、織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則：1、目標原則組織是實現(xiàn)組織目標的有機載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過程、文化等均是為完成組織目標服務(wù)的；達成目標是組織設(shè)計的最終目的。通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個人在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中做出更大的貢獻 。2、適應(yīng)創(chuàng)新原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組織的當前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術(shù)等以適應(yīng)組織的現(xiàn)實狀況；并且，隨著組織的成長與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。3、效率原則組織的目標是追求利潤，同時將成本降低到最低點，效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價（它超出了人們通常以貨幣或小時等

47、計量的指標來衡量費用的涵義）來實現(xiàn)目標，就是有效的 。4、對象專業(yè)化原則對象專業(yè)化是建立業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石，產(chǎn)業(yè)實體劃分充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源以及市場、客戶、產(chǎn)品特點等；明確權(quán)限與責(zé)任。5、職能專業(yè)化原則組織整體目標實現(xiàn)需要完成多種職能工作，應(yīng)充分考慮勞動分工與協(xié)作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、控制、審計、資源配置等；對于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動，應(yīng)以此原則為主，進行部門劃分。6、管理層級原則管理層級與幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級越少；組織管理層級的設(shè)計應(yīng)在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級

48、，以利精簡編制，促進信息流通。7、有效控制原則對組織的有效控制在組織設(shè)計時：應(yīng)注意命令統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門加強計劃、預(yù)算、核查等工作，業(yè)務(wù)部門加強事前的協(xié)調(diào)、事中的過程控制、事后的經(jīng)驗總結(jié)。8、邊界緩沖與跨越原則公司發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（資本、產(chǎn)品、人才、客戶、技術(shù)、原材料等市場）互動中，不斷的適應(yīng)、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應(yīng)采取相應(yīng)的措施，配置相應(yīng)的人員對外部信息進行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環(huán)境變化的應(yīng)對能力。9、系統(tǒng)運作原則組織運作整體效率是一個系統(tǒng)性過程，組織設(shè)計應(yīng)簡化流程，有利信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)；

49、充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動的統(tǒng)一協(xié)調(diào)；過程管理的整體性。10、分工協(xié)調(diào)原則公司的整體行為并不是孤立的，各職能部門既明確分工，又協(xié)調(diào)一致。五、*置業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖從組織形式、人員配備、管理職責(zé)和工作流程等諸多方面分析，*置業(yè)未來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)除遵循組織設(shè)計理論以外，受企業(yè)背景、發(fā)展歷史、企業(yè)文化、發(fā)展規(guī)模、管理者風(fēng)格等多方面影響，所以組織結(jié)構(gòu)的形式和運作模式各有差異，可以說沒有一個最佳的固定模式可以照搬。根據(jù)*置業(yè)公司目前的狀況，我們將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分為三個階段性的方案：即前期開發(fā)準備期、工程建設(shè)期、后期運營期的三套組織結(jié)構(gòu)方案。在設(shè)計過程中，既考慮到房地產(chǎn)項目型公司的生命周期和行業(yè)特征，同時考慮核心業(yè)務(wù)流

50、程設(shè)置部門和崗位，這樣在業(yè)務(wù)逐步開展的過程中，可以節(jié)約資源、促使公司形成良好的現(xiàn)代管理模式。方案一：前期開發(fā)期組織結(jié)構(gòu)圖在2005年組織架構(gòu)中，*正處于前期準備期，重點的工作是融資、土地使用權(quán)的取得、計委立項、可行研究、規(guī)劃設(shè)計、拆遷安置、工程配套等。此階段大約持續(xù)8-10個月，在組織方案中，綜合考慮人員成本和存續(xù)周期，設(shè)置了人力資源部、前期管理部、財務(wù)部、綜合管理部等，另外考慮到與明年重點工作的過渡，設(shè)置工程管理部（籌）、營銷策劃部（籌）。其中前期管理部是本期間內(nèi)的重點部門，主要負責(zé)與各政府部門協(xié)調(diào)、各項審批手續(xù)輸、征地拆遷、配套等各項前期準備工作；綜合管理部是行政、文秘、信息管理、法律、公

51、共關(guān)系、后勤等綜合部門，人力資源部主要負責(zé)人員招聘、薪酬、考核等人事工作；財務(wù)部主要負責(zé)會計和資金核算，另外還有一個很重要的功能就是前期融資。營銷策劃部、工程管理部主要是為了與顧問公司相配合，對項目將來的市場定位、施工建設(shè)進行早期介入?？値熮k的主要職責(zé)是總體規(guī)劃設(shè)計與造價、預(yù)決算的管理控制。薪酬績效管理委員會負責(zé)公司整體薪酬福利政策問題的決策,薪酬績效管理委員會主任建議由公司總經(jīng)理擔(dān)任，副主任由其他副總經(jīng)理及總助擔(dān)任。委員會成員由各主要部門的負責(zé)人組成。原則上每半年召開一次，其決議必須經(jīng)全體委員半數(shù)以上通過。必要時可以邀請有關(guān)人員列席，也可聘請中介機構(gòu)為其決策提出專業(yè)意見。方案二：工程建設(shè)期組

52、織結(jié)構(gòu)圖(重點討論內(nèi)容)在工程建設(shè)期中，重點工作是房地產(chǎn)項目的建筑施工、工期控制、竣工驗收等。此階段大約3-4年，在組織結(jié)構(gòu)方案中，總經(jīng)理將負責(zé)公司全面運行和總體發(fā)展規(guī)劃，并向董事會負責(zé)；常務(wù)副總將主持日常的公司管理工作，并向總經(jīng)理負責(zé)；工程總監(jiān)負責(zé)工程管理、工程預(yù)決算、材科采購等管理工作，向總經(jīng)理負責(zé)；營銷總監(jiān)負責(zé)營銷策劃、銷售管理、物業(yè)招商、客服等管理工作；總師辦分別總體負責(zé)工程的技術(shù)、規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備、預(yù)決算等工作；財務(wù)總監(jiān)將負責(zé)財務(wù)管理與會計核算等管理工作；財務(wù)副總監(jiān)除協(xié)助財務(wù)總監(jiān)工作，還全面負責(zé)融資工作；具體的各個職責(zé)參見崗位職位說明書。薪酬管理委員會負責(zé)公司整體薪酬福利政策問題的決策

53、,薪酬管理委員會主任建議由公司總經(jīng)理擔(dān)任，副主任由其他副總經(jīng)理及總助擔(dān)任。委員會成員由各主要部門的負責(zé)人組成。原則上每半年召開一次，其決議必須經(jīng)全體委員半數(shù)以上通過。必要時可以邀請有關(guān)人員列席，也可聘請中介機構(gòu)為其決策提出專業(yè)意見。方案三：后期經(jīng)營期組織結(jié)構(gòu)圖在后期經(jīng)營期中，重點的工作是項目的策劃營銷、銷售、運營管理工作以及酒店經(jīng)營、物業(yè)管理等。在組織結(jié)構(gòu)中，除保留方案二的主要部門外，重點是強調(diào)了外部經(jīng)營的職能，并根據(jù)項目各產(chǎn)業(yè)特點及經(jīng)營模式的不同，組建酒店管理公司和物業(yè)管理公司進行后續(xù)的經(jīng)營管理。薪酬管理委員會負責(zé)公司及及下屬物業(yè)管理公司與酒店管理公司的整體薪酬福利政策問題的決策,薪酬管理委

54、員會主任建議由公司總經(jīng)理擔(dān)任，副主任由其他副總經(jīng)理及總助擔(dān)任。委員會成員由各主要部門的負責(zé)人組成。原則上每半年召開一次，其決議必須經(jīng)全體委員半數(shù)以上通過。必要時可以邀請有關(guān)人員列席，也可聘請中介機構(gòu)為其決策提出專業(yè)意見。六、關(guān)于組織架構(gòu)方案過渡的說明如上所述，我們根據(jù)*置業(yè)的三個發(fā)展階段，設(shè)計出三種不同的組織架構(gòu)，由于不同歷史時期下的經(jīng)營重點不同，導(dǎo)致在人員編制、部門設(shè)置上有較大區(qū)別。但對于企業(yè)而言，穩(wěn)定經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展是決策層必須關(guān)注的重點，所以在三種組織架構(gòu)轉(zhuǎn)化過程中，我們有如下說明：1、根據(jù)整體安排，前期開發(fā)期大約將持續(xù)到2005年7月，總經(jīng)理負責(zé)全面工作；總師辦重點負責(zé)總體規(guī)劃設(shè)計和預(yù)算

55、控制；財務(wù)總監(jiān)全面負責(zé)財務(wù)管理、會計核算；財務(wù)副總監(jiān)負責(zé)融資；前期管理部負責(zé)前期各項審批與工程管理等。雙方在此階段的主要外派人員基本到位，人員編制盡可能少而精，并提倡一人兼崗。2、2005年10-12月將是第一期組織架構(gòu)與第二期組織架構(gòu)交接過渡的重要時期，主要工作是盡快將人員充實到位。具體步驟建議先將原綜合管理部分離為人力資源部與行政部，人力資源部此后緊急任務(wù)就是人員招聘。同時，建議向社會公開招聘常務(wù)副總一名，以全面配合總經(jīng)理日常工作；另根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展設(shè)立四總監(jiān)：行政總監(jiān)、工程總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)；為突出資金融資的工作，將資金財務(wù)部分解為資金部與財務(wù)部，并由財務(wù)副總監(jiān)負責(zé)融資；前期管理部作為

56、第一方案、第二方案的連接點，起著呈上啟下的重要作用，建議保留；在采購部、計劃合約部、工程管理部之間形成相互制約的關(guān)系，以保證合理高效地項目運營。另外，營銷策劃與部分銷售、招商工作已經(jīng)開展，所以此階段銷售體系也作為常設(shè)部門存在?？傊?，這套組織架構(gòu)方案根據(jù)施工周期跨度約為3年，涉及的工作較多且分工較精細，建議根據(jù)項目的開發(fā)進度合理進行人員調(diào)配，以最大化地發(fā)揮人力資源的效用。3、進入到后期經(jīng)營期，公司運作的重點是通過商業(yè)運營以促進銷售回款，除了營銷體系外，此階段保留必要的工程管理部、前期管理部、資金財務(wù)部以及行政部門等，并根據(jù)商業(yè)、酒店、住宅的不同發(fā)展定位來考慮不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式和管理架構(gòu)模式，主要

57、設(shè)立了酒店管理公司與物業(yè)管理公司。其中酒店管理公司主要由行政人事部、銷售部、前廳部、客房部、餐飲部、工程部、財務(wù)部、保安部、娛樂部等部門組成。行政人事部負責(zé)公司日常事務(wù)的接待處理，人事檔案管理等，銷售部負責(zé)對外客戶聯(lián)絡(luò)，前廳部負責(zé)酒店前廳等事務(wù)處理，客戶部、餐飲部與娛樂部主要負責(zé)入住客人的專業(yè)服務(wù)保障，工程部與保安部負責(zé)酒店的公用設(shè)備維保與安全等事務(wù)。財務(wù)部主要負責(zé)公司財務(wù)經(jīng)營和管理工作，由總公司財務(wù)部監(jiān)管和酒店公司總經(jīng)理分管。通過采用現(xiàn)代化管理機制，向賓客提供真誠、規(guī)范、周到、快捷、滿意的服務(wù)；同時不斷拓展業(yè)務(wù)，提高酒店管理公司的管理水平。其中物業(yè)管理公司主要由行政人事部、物業(yè)管理部、行政管

58、理部、財務(wù)部、入住收費中心、綜合服務(wù)中心等部門組成。行政人事部主要負責(zé)公司日常事務(wù)的接待處理，人事檔案管理，各類文件的起草收發(fā)及公司行政管理工作總經(jīng)理分管。物業(yè)管理部主要負責(zé)公司接管各小區(qū)物業(yè)工作的全面實施和管理工作，包括小區(qū)道路，綠化，治安保衛(wèi)，車輛行駛，公用設(shè)施設(shè)備的維修保養(yǎng)及修繕整治等。財務(wù)部主要負責(zé)公司財務(wù)經(jīng)營和管理工作，由總公司財務(wù)部監(jiān)管和物業(yè)公司總經(jīng)理分管。入住收費中心主要負責(zé)入住手續(xù)的登記辦理及各類水，電，采暖，物業(yè)管理費用的繳納工作，由物管部協(xié)助，總經(jīng)理分管。 綜合服務(wù)中心是物業(yè)公司的服務(wù)部門，主要負責(zé)對內(nèi)職工食堂，對外派送快餐及便民商業(yè)服務(wù)，社區(qū)文化，線路維修，醫(yī)療娛樂等。特

59、別說明：根據(jù)*置業(yè)公司發(fā)展的業(yè)務(wù)周期和實際情況，我們重點討論工程建設(shè)施工期的組織結(jié)構(gòu)與部門職責(zé)等內(nèi)容，并在此基礎(chǔ)上編制所有崗位的職位說明書。七、公司職位設(shè)置定崗定編表前期開發(fā)期部門崗位名稱職責(zé)概述編制備注總經(jīng)理室總經(jīng)理負責(zé)公司全面經(jīng)營管理1總經(jīng)理助理負責(zé)前期籌劃工作，協(xié)助總經(jīng)理管理日常事務(wù)及相關(guān)職能部門1財務(wù)總監(jiān)總體負責(zé)公司財務(wù)會計管理工作1財務(wù)副總監(jiān)協(xié)助財務(wù)總監(jiān)財務(wù)管理，了解公司經(jīng)營及資金運轉(zhuǎn)情況1總師辦總工程師對所有項目的總體工程管理提供技術(shù)支持1建筑規(guī)劃師對所有項目的建筑規(guī)劃設(shè)計提供技術(shù)支持1總設(shè)備師對所有項目的設(shè)備選型、采購等提供技術(shù)支持1造價管理師對所有項目的總體造價、決算負責(zé)1綜合

60、管理部綜合管理部經(jīng)理負責(zé)公司綜合行政管理工作1信息主管負責(zé)公司信息化建設(shè)管理1行政文秘負責(zé)公司內(nèi)部文秘、檔案管理等工作1司機（兼后勤）負責(zé)車輛運行和行政后勤保障工作1人力資源部人力資源副經(jīng)理負責(zé)公司人力資源各項制度的落實1人事專員協(xié)助完成公司的人事工作1財務(wù)部主辦會計財務(wù)管理、成本核算1出納現(xiàn)金出納、報銷1前期管理部前期管理部經(jīng)理負責(zé)項目前期的各項協(xié)調(diào)、報批、拆遷、配套等工作1報批專員完成報批手續(xù)、協(xié)助完成拆遷、配套等工作1工程管理部(籌)工程管理主管與顧問公司充分配合，負責(zé)項目前期的各項工程準備工作1合約主管與顧問公司充分配合，負責(zé)項目前期的各項合約、造價管理1營銷策劃部(籌)營銷策劃部經(jīng)理