某區(qū)域醫(yī)院推行平衡計分卡之現(xiàn)況分析

1、PAGE 4某區(qū)域醫(yī)院推行平衡計分卡之現(xiàn)況分析PAGE 3健康管理學(xué)刊2009年健康與管理學(xué)術(shù)研討會民國九十八年十一月 某區(qū)域醫(yī)院推行平衡計分卡之現(xiàn)況分析陳素幸1* Taipei County Hospital,The Nurse Department,Head Nurse Mail:60380.twShu-Hsing Chen沈希哲1 Hsi Che Shen臺北縣立醫(yī)院 楊長彬 1 Charng Bin Yang陳淑吟 1 Shu Yin Chen王秋月 1 Chiu Yueh Wang1Taipei County Hospital, Taipei County, Taiw

2、an摘要:隨著健保給付方式及醫(yī)療產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式改變，醫(yī)療院所面對總額預(yù)算收入點值浮動核減之衝擊及就醫(yī)習(xí)慣之改變，醫(yī)療院所為求生存而尋求不同的經(jīng)營策略，以期達到良好的績效及永續(xù)經(jīng)營。評估非營利組織之績效應(yīng)以其是否用有效率和有效果的方式提供服務(wù)以滿足顧客之需求，財務(wù)考量則扮演補充性的角色，而非主要的目標(biāo)。平衡計分卡(The Blalanced Scorecard,BSC)即從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長四大構(gòu)面來落實組織策略、評估績效，並產(chǎn)生回饋機制的一項管理工具。本研究之目的為瞭解某區(qū)域醫(yī)院員工對平衡計分卡之認知情形、影響因素、未來推行態(tài)度及教育訓(xùn)練的接受程度。針對員工進行問卷調(diào)查，共發(fā)出問卷2

3、00份，回收172份，回收率86%。包括描述性統(tǒng)計、推論性分析及單因子變異分析等。經(jīng)由問卷調(diào)查及統(tǒng)計分析得知，性別、學(xué)歷、職務(wù)及職稱對BSC的認知、四大構(gòu)面及未來推行有相關(guān)性，制度認知與四大構(gòu)面及未來推行有相關(guān)性。BSC的推行需大量的溝通，成功之關(guān)鍵在於能否將指標(biāo)和組織的特性與未來的目標(biāo)相結(jié)合，及是否得到長官及員工的認同與支持。BSC除了注重財務(wù)外，並重視顧客面、內(nèi)部流程面及學(xué)習(xí)與成長三類非財務(wù)性指標(biāo)，能符合醫(yī)院長期的利益和目標(biāo)，若能與績效評估獎金及獎勵制度相結(jié)合，必會有更好的效果。關(guān)鍵字：平衡計分卡、員工行為Keywords: The Blalanced Scorecard、 Staff B

4、ehavior前言面臨快速變動的社經(jīng)環(huán)境，包括政府全力推展組織改造，以及全民健保制度之實施等，使醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的競爭更形激烈，故為因應(yīng)外在環(huán)境之變遷及競爭，醫(yī)療機構(gòu)在其組織之內(nèi)部管理上，無不積極尋求更有效的方法，祈能達到良好的營運績效，俾有助於組織之永續(xù)發(fā)展。（鄭、黃、簡，2004）。醫(yī)療院所之經(jīng)營除面對各醫(yī)療院所間之競爭外，更受限於健保局所訂定之總額制度，為了醫(yī)療院所之經(jīng)營與發(fā)展，醫(yī)療院所之管理者必須製定策略以為因應(yīng)，除了急需提升醫(yī)療服務(wù)品性，滿足病患的要求，對於如何將抽象的策略轉(zhuǎn)化成執(zhí)行面的語言，進而藉由有效的績效評估制度去衡量策略的達成，此一連串的管理流程，需要一套有效率、效果的管理工具。19

5、92年美國哈佛學(xué)人Rober S.Kaplan與諾朗諾頓研究所最高執(zhí)行長David Norton 提出平衡計分卡（The Blalanced Scorecard），突破道統(tǒng)以財務(wù)衡量績效的理念，將衡量績效構(gòu)面擴展為財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長四大構(gòu)面，而近年來平衡計分卡已發(fā)展為一套系統(tǒng)性的思想架構(gòu)與方法，即將策略依照上述四構(gòu)面分別建立可供衡量的具體指標(biāo)，以引導(dǎo)實際行動的落實，成為重要的策略管理工具。（林，2003）。 平衡計分卡係一全方位的架構(gòu)的組織管理方式，運用1.將策略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行的語言，2.以策略為核心整合組織資源3.將策略落實為每一位員工的日常工作4.讓策略成為持續(xù)的循環(huán)流程及5.由高

6、階領(lǐng)導(dǎo)帶動變革等基本法則，用以協(xié)助管理階層將組織願景與策略串成一套前後連貫，且具因果關(guān)係並可追蹤檢討，同時將組織使命與策略轉(zhuǎn)換成具體的目標(biāo)及衡量指標(biāo)的管理制度。 四項構(gòu)面來衡量組織所創(chuàng)造價值成效之架構(gòu)：（一）財務(wù)構(gòu)面:顯示策略的實施與執(zhí)行，如何促使組織業(yè)務(wù)成長、提高獲利、控制風(fēng)險以創(chuàng)造利潤。（二）顧客構(gòu)面：由顧客角度來觀察組織如何為顧客創(chuàng)造價值，並與其他競爭者有所區(qū)隔。（三）內(nèi)部流程構(gòu)面：依據(jù)策略優(yōu)先順序決定關(guān)鍵性業(yè)務(wù)之作業(yè)流程，使其達成內(nèi)部成員及外部顧客之滿意。（四）學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面：如何創(chuàng)造組織持續(xù)創(chuàng)新及成長環(huán)境，以達到組織的願景。（鄭，2004）。 平衡計分卡是以公司整體目標(biāo)在產(chǎn)生長期經(jīng)濟

7、價值的觀念為出發(fā)點，因此，短期財務(wù)性指標(biāo)的衡量，只作為長期績效的補充要素，其最終目的仍在長期獲利能力的持續(xù)改善。過去的績效衡量多重視結(jié)果的衡量，強調(diào)短期的財務(wù)指標(biāo)，平衡計分卡的提出乃是希望跳脫傳統(tǒng)的窠臼，期望以策略性的思考來引導(dǎo)財務(wù)面、顧客面、內(nèi)部流程面及學(xué)習(xí)與成長面等四大構(gòu)面，發(fā)展各構(gòu)面的策略目標(biāo)，進而訂出短期目標(biāo)及具體的衡量指標(biāo)，並連結(jié)成一完整的策略管理制度，以使企業(yè)可達成管理目標(biāo)並持續(xù)改善，提高獲利能力。為何稱為平衡呢?有鑒於過去的績效衡量多半強調(diào)外部的衡量，例如財務(wù)面績效及顧客滿意度等，忽略組織內(nèi)部程序面及成長學(xué)習(xí)等因素，且因奬酬制度與產(chǎn)出結(jié)果相關(guān)，造成只重短期的結(jié)果而忽略長期的發(fā)展與

8、規(guī)劃，績效指標(biāo)的選擇亦常涉及主觀性，忽略客觀因素的考量，因此Kaplan and Norton（1992）強調(diào)內(nèi)部衡量及外部衡量的平衡；結(jié)果面與未來面衡量的平衡；主觀面與客觀面衡量的平衡，因此稱為平衡計分卡。過去醫(yī)療院所的績效衡量多建立在財務(wù)指標(biāo)上，例如純益率、服務(wù)量等，面對醫(yī)療環(huán)境的變遷，產(chǎn)業(yè)的競爭激烈，醫(yī)院管理者無平開始思考如何適應(yīng)環(huán)境及加強競力，過去以短期財務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的決策模式已不符合需求，要贏得市場就要放眼未來，貼近病患的需求，創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)，此乃有賴高素質(zhì)的醫(yī)療及行政人員，及良孚的內(nèi)部流程設(shè)計，才能達成內(nèi)部與外部顧客的滿意，形成良好的循環(huán)，提高醫(yī)院的經(jīng)營績效，此與平衡計分

9、卡強調(diào)四大構(gòu)面的精神不謀而合。平衡計分卡的產(chǎn)生，提供醫(yī)院管理者一個策略性思考的新方向。（彭，2002）。 從文獻中發(fā)現(xiàn)近年來已有許多美國與加拿大的醫(yī)療院所實施平衡計分卡制度，強化其競爭優(yōu)勢，甚者轉(zhuǎn)虧為盈(Kaplan and Norton，2000)。臺灣醫(yī)療產(chǎn)業(yè)正面臨環(huán)境變動、競爭激烈的年代，經(jīng)營者無不積極思考因應(yīng)的策略，但執(zhí)行策略的能力往往成為成功與否的關(guān)鍵，平衡計分卡制度即為一套將策略轉(zhuǎn)化為實際行動的管理工具。(林，2003)。方法2.1研究方法本研究採用問卷調(diào)查之方式探究某區(qū)域醫(yī)院員工對平衡計分卡之認知與、四大構(gòu)面重要性程度，並藉以了解員工對此管理技術(shù)的推行態(tài)度。2.2研究材料 本研究

10、問卷採結(jié)構(gòu)式問卷，其內(nèi)容分為三大部份:第一部份為對平衡計分卡制度的認知、第二部份為對平衡計分卡四大構(gòu)面的重要性、第三部份為對未來推行平衡計分卡的態(tài)度。 結(jié)果本研究將問卷回收之結(jié)果分為三大部份分析，首先為描述樣本回收情況及分佈情形，再做描述性統(tǒng)計分析，最後做推論性統(tǒng)計分析，以達本研究之目的。本研究總計發(fā)出200份問卷，回收172份有效問卷，回收率為86%。3.1描述性統(tǒng)計3.1.1個人與醫(yī)院屬性分析:包括性別、教育程度、職務(wù)、職稱、年資及年齡。1性別:回收問卷中，填答者女性比例高於男性，女性有163人，佔94.8 %，男性9人，佔5.2%。 2教育程度:以?？谱疃?，有106人，佔61.6 %，其

11、次為大學(xué)，有41人，佔23.8 %，高職有19人，佔11.0%，碩士有5人佔2.9%，其他1人，佔0.6% 。3職務(wù):多為非主管，有155人，佔90.1%，主管有17人，佔9.9%。4職稱:護理人員有133人，佔77.3%，行政人員有25人，醫(yī)師8人，佔4.7%，醫(yī)技(藥)人員及其他各有3人，各佔1.7%。5服務(wù)年資:工作年資1年以內(nèi)者有41人，佔23.8%，1-3年以內(nèi)者有36人，佔20.9%，3-5年以內(nèi)者有23人，佔13.4%，5-7年以內(nèi)者有18人，佔10.5%，7-9年以內(nèi)者有17人，佔9.9%，9年以上者有37人，佔21.5%。6年齡:年齡在30歲以下者有91人，佔52.9%，30

12、-40歲以內(nèi)者有46人，佔26.7%，40-50歲以內(nèi)者有27人，佔15.7%，51歲以上者有8人，佔4.7%。3.2個人屬性與認知及四大構(gòu)面之關(guān)係:利用ANOVA檢定推行個人屬性與認知及四大構(gòu)面之結(jié)果（1）性別與制度認知（F=5.186，P=0.0240.05）、財務(wù)構(gòu)面（F=8.920，P=0.0030.05）、顧客構(gòu)面（F=6.562，P=0.0110.05）、內(nèi)部流程構(gòu)面（F=1.306，P=0.2550.05）、員工學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面（F=2.812，P=0.0950.05）、未來推行意見（F=1.139，P=0.2870.05），制度認知、財務(wù)構(gòu)面及顧客構(gòu)面之P值小於0.05，所以性別

13、與此三項有顯著相關(guān)；內(nèi)部流程構(gòu)面、員工學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面及未來推行意見之P值大於0.05，所以無顯著相關(guān)。（2）學(xué)歷與制度認知（F=4.438，P=0.0020.05）、財務(wù)構(gòu)面（F=8.259，P=0.0000.05）、顧客構(gòu)面（F=5.942，P=0.0000.05）、內(nèi)部流程構(gòu)面（F=5.183，P=0.0010.05）、員工學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面（F=5.435，P=0.0000.05）、未來推行意見（F=5.129，P=0.0010.05）之P值均小於0.05，故學(xué)歷與認知及四大構(gòu)面有顯著相關(guān)。（3）職務(wù)與制度認知（F=15.568，P=0.0000.05）、財務(wù)構(gòu)面（F=8.117，P=0.0

14、050.05）、顧客構(gòu)面（F=5.779，P=0.0170.05）、內(nèi)部流程構(gòu)面（F=7.454，P=0.0070.05）、員工學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面（F=8.850，P=0.0030.05）、未來推行意見（F=9.901，P=0.0020.05）之P值均小於0.05，故職務(wù)與認知及四大構(gòu)面有顯著相關(guān)。（4）職稱與制度認知（F=8.064，P=0.0000.05）、財務(wù)構(gòu)面（F=4.644，P=0.0010.05）、顧客構(gòu)面（F=4.843，P=0.0010.05）、內(nèi)部流程構(gòu)面（F=2.442，P=0.0490.05）、員工學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面（F=5.216，P=0.0010.05）、未來推行意見（F=

15、5.218，P=0.0010.05）之P值均小於0.05，故職務(wù)與認知及四大構(gòu)面有顯著相關(guān)。（5）年資與制度認知（F=0.746，P=0.5900.05）、財務(wù)構(gòu)面（F=0.537，P=0.7480.05）、顧客構(gòu)面（F=0.149，P=0.9800.05）、內(nèi)部流程構(gòu)面（F=0.290，P=0.9180.05）、員工學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面（F=0.067，P=0.9970.05）、未來推行意見（F=0.363，P=0.8730.05）之P值均大於0.05，故年資與認知及四大構(gòu)面無顯著相關(guān)。（6）年齡與制度認知（F=0.286，P=0.8350.05）、財務(wù)構(gòu)面（F=0.342，P=0.7950.05

16、）、顧客構(gòu)面（F=0.513，P=0.6740.05）、內(nèi)部流程構(gòu)面（F=1.244，P=0.2950.05）、員工學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面（F=0.720，P=0.5410.05）、未來推行意見（F=1.258，P=0.2910.05）之P值均大於0.05，故年齡與認知及四大構(gòu)面無顯著相關(guān)。（7）制度認知與財務(wù)構(gòu)面（F=5.273，P=0.0000.05）、顧客構(gòu)面（F=2.764，P=0.0000.05）、內(nèi)部流程構(gòu)面（F=2.876，P=0.0000.05）、員工學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面（F=2.894，P=0.0000.05）、未來推行意見（F=5.542，P=0.0000.05）之P值均小於0.05，故

17、制度認知與四大構(gòu)面有顯著相關(guān)。結(jié)論與建議經(jīng)由問卷調(diào)查及統(tǒng)計分析結(jié)果得知，性別、學(xué)歷、職務(wù)及職稱對平衡計分卡的認知、四大構(gòu)面及未來推行有相關(guān)性，而年資與年齡是無相關(guān)的，而制度認知與四大構(gòu)面及未來推行有相關(guān)性。醫(yī)院實施平衡計分卡應(yīng)由高層主管帶頭做起，唯有高層主管的支持加上員工的共識，共同實施才能成功。而平衡計分卡的推行需大量的溝通，平衡計分卡能否成功，關(guān)鍵在於能否將指標(biāo)和組織的特性與未來的目標(biāo)相結(jié)合，及是否得到長宮及員工的認同與支持，否則平衡計分卡將不易成功。Kaplan&Norton於1992年提出的平衡計分卡，引起學(xué)術(shù)界及實務(wù)界的重視，其不僅是績效評估系統(tǒng)也是化目標(biāo)為願景的策略工具，在國外已有政府機構(gòu)實施且績效良好。平衡計分卡除了注重財務(wù)外，並重視顧客面、內(nèi)部流程面及學(xué)習(xí)與成長三類非財務(wù)性指標(biāo)，能符合醫(yī)院長期的利益和目標(biāo)，若能與績效評估獎金及獎勵制度相結(jié)合，必會有更好的效果。參考文獻林佳靜(2002) 醫(yī)院對平衡計分卡之認知與現(xiàn)況分析碩士論文國立陽明大學(xué)醫(yī)務(wù)管理研究。陳韻靜（2002）醫(yī)院策略型態(tài)與績效評估指標(biāo)之現(xiàn)況及其相關(guān)性研究-以平衡計分卡觀點分析碩士論文臺北醫(yī)學(xué)大學(xué)醫(yī)務(wù)管理學(xué)