國內(nèi)外石油公司實(shí)施戰(zhàn)略成本管理主要策略的思考

1、 國內(nèi)外石油公司實(shí)施戰(zhàn)略成本管理主要策略的思考摘要 本文從界定戰(zhàn)略成本管理的基本概念入手，層層分析了戰(zhàn)略成本管理的主要內(nèi)容，并結(jié)合實(shí)際提出了當(dāng)前國內(nèi)外石油公司實(shí)施戰(zhàn)略成本管理七個(gè)方面的主要策略，即通過兼并、聯(lián)合，形成成本優(yōu)勢；通過資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和置換，降低經(jīng)營成本；通過精簡機(jī)構(gòu)、減人增效，減少人工成本和管理費(fèi)用；通過加強(qiáng)資金管理和優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，減少財(cái)務(wù)成本和投資費(fèi)用；通過優(yōu)化組合、開拓市場，降低營銷成本和流通費(fèi)用；通過裝置大型化、煉化一體化、節(jié)能降耗等，降低生產(chǎn)操作成本；通過技術(shù)創(chuàng)新，降本增效。 關(guān)鍵詞 石油公司；戰(zhàn)略成本管理；策略 隨著經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性

2、競爭日益激烈，而成本高低是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競爭中能否取勝的關(guān)鍵因素之一。實(shí)踐證明，傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，戰(zhàn)略成本管理便應(yīng)運(yùn)而生。 一、戰(zhàn)略成本管理的基本涵義 戰(zhàn)略管理是企業(yè)競爭戰(zhàn)略思想的具體化。企業(yè)的戰(zhàn)略管理包括從分析企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境人手，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略計(jì)劃，實(shí)施戰(zhàn)略，監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略業(yè)績和必要時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整等步驟。戰(zhàn)略管理是一種不同于傳統(tǒng)管理模式的新的管理方式，它是以預(yù)測和分析未來競爭環(huán)境為基礎(chǔ)，以尋求長期競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的一種先進(jìn)管理模式。戰(zhàn)略管理作為一種高層次的管理，不僅強(qiáng)調(diào)各個(gè)專業(yè)管理領(lǐng)域的綜合，而且更注重從企業(yè)整體利益出發(fā)，用長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看待企

3、業(yè)管理。 成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分。上述企業(yè)管理的變化使得以降低內(nèi)部生產(chǎn)成本為中心的傳統(tǒng)成本管理不再適應(yīng)形勢發(fā)展的要求，迫切需要做出相應(yīng)的變革，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)。lOCAlhoST在這種情況下，戰(zhàn)略成本管理便應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者西蒙提出，他當(dāng)時(shí)對(duì)戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。美國哈佛商學(xué)院的邁克爾波特教授在競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略兩本書中指出了運(yùn)用價(jià)值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析的一般方法。美國管理會(huì)計(jì)學(xué)者杰克?？说热私邮芰宋髅商岢龅挠^點(diǎn)，并在邁克爾波特教授研究的基礎(chǔ)上，于1993年出版了戰(zhàn)略成本管理一書，使戰(zhàn)略成本管理的理論方法更加具體化。進(jìn)入20世

4、紀(jì)90年代以后，日本成本管理理論界和實(shí)務(wù)界也開始加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理方面的研究，提出了實(shí)踐意義的戰(zhàn)略成本管理模式。 戰(zhàn)略成本管理既是市場競爭日益激烈的產(chǎn)物，也是戰(zhàn)略管理理論與成本管理方法緊密結(jié)合的產(chǎn)物。實(shí)施戰(zhàn)略成本管理就是要將成本管理置身于公司戰(zhàn)略的廣闊空間之中，通過收集企業(yè)本身及競爭環(huán)境的信息資料來選擇現(xiàn)階段的公司戰(zhàn)略，再以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)，從公司整體上降低運(yùn)營成本的一個(gè)周而復(fù)始、循序向前的成本管理過程。因此，戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵就可以看作：管理會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專門方法提供公司本身及競爭對(duì)手的分析資料，幫助管理者形成和評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢，同時(shí)采用相適應(yīng)的成本管理控制系統(tǒng)，以達(dá)到企業(yè)有效

5、地適應(yīng)外部持續(xù)變化環(huán)境的目的。 具體來說，戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵包括以下三個(gè)部分： 1、戰(zhàn)略成本管理應(yīng)該是基于公司戰(zhàn)略，并服務(wù)于公司戰(zhàn)略的成本管理方法。戰(zhàn)略成本管理的理論與方法體系同戰(zhàn)略管理應(yīng)該是相一致的。也就是說，戰(zhàn)略成本管理是將成本信息的分析與利用貫穿于戰(zhàn)略管理的全過程之中，并服務(wù)于公司戰(zhàn)略。 2、戰(zhàn)略成本管理追求的是相對(duì)降低成本與創(chuàng)造競爭優(yōu)勢相結(jié)合的方法。戰(zhàn)略成本管理并非一味地追求公司成本的最小化，而是以創(chuàng)造公司競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，在降低成本和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢之間進(jìn)行取舍。 3、戰(zhàn)略成本管理是對(duì)傳統(tǒng)成本管理的拓展，而非否定。隨著市場競爭環(huán)境的變化，公司成本管理的視角要由單純的生產(chǎn)過程管理擴(kuò)展到與客戶

6、需求直接相關(guān)的包括設(shè)備采購、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品生命周期管理以及產(chǎn)品營銷等，同時(shí)還要求公司更加注重內(nèi)部組織管理，消除各種不增加客戶價(jià)值的成本消耗，以獲得競爭優(yōu)勢。 二、國內(nèi)外石油公司實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的策略分析 隨著經(jīng)濟(jì)全球化與信息技術(shù)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)的國際化已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，石油企業(yè)不僅要面對(duì)國內(nèi)企業(yè)的競爭，還要接受國際企業(yè)的挑戰(zhàn)。競爭更加激烈，贏利空間逐漸變小。這種的激烈競爭迫使石油企業(yè)分析自身所處的內(nèi)外部環(huán)境及其未來變化，合理確定發(fā)展方向，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，尋求聯(lián)盟，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。由此，戰(zhàn)略成本管理在石油企業(yè)中的作用業(yè)已凸現(xiàn)出來。各大石油公司所采取的策略主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： (一)通過兼并

7、、聯(lián)合，形成成本優(yōu)勢。大規(guī)模兼并、聯(lián)合，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和合理組合，從而產(chǎn)生互補(bǔ)、協(xié)同效應(yīng)，是國外石油石化公司降低成本的主要做法。例如：?？松瓕?duì)美孚并購案。1998年12月1日，美國埃克森石油公司宣布以772億美元收購美孚石油公司，這一兼并案最終成交金額高達(dá)810億美元。當(dāng)時(shí)，?？松梨诠蓛r(jià)總值高達(dá)2380億美元，是世界上最大的石油公司。?？松娌⒚梨诤蟮男鹿靖麨椤鞍？松梨诠尽?。?？松c美孚的合并是為了強(qiáng)化其在全球市場的競爭力。在20世紀(jì)90年代末，全球原油生產(chǎn)過剩，價(jià)格跌到近20多年來的新低，而且短期內(nèi)不大可能回升，這就迫使石油巨擘們紛紛行動(dòng)，通過資產(chǎn)重組謀求出路。

8、埃克森公司收購美孚公司的用意是使公司規(guī)模更大、業(yè)務(wù)更多元化，從而能抵御油價(jià)變動(dòng)的影響。此外，業(yè)務(wù)分布地域分散化，一定程度上也規(guī)避了地區(qū)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。由此可見，大公司之間的兼并、聯(lián)合，可在短時(shí)間內(nèi)大幅度降低成本，顯著提高經(jīng)濟(jì)效益，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高競爭力。 (二)通過資產(chǎn)結(jié)櫥調(diào)整和置換，降低經(jīng)營成本。進(jìn)行資產(chǎn)的置換和優(yōu)化升級(jí)，強(qiáng)化核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)，精簡非核心業(yè)務(wù)，是國外石油石化公司在20世紀(jì)90年代普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、資產(chǎn)質(zhì)量和盈利水平的有效做法。如殼牌集團(tuán)在上游的戰(zhàn)略成本措施是通過資產(chǎn)置換，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)區(qū)域連片開發(fā)，提高經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低操作成本。1997年123下一頁

9、 1月，殼牌集團(tuán)以路易斯安那州的black bayou油田作為交換收購了阿莫科公司在密執(zhí)安州北部的油氣資產(chǎn)。兩者在密執(zhí)安州的上游資產(chǎn)非常接近，這一收購使殼牌在該地區(qū)實(shí)現(xiàn)了連片開發(fā)，降低了生產(chǎn)成本。殼牌集團(tuán)還通過與其他公司成立合資企業(yè)來降低操作成本，如他與阿莫科公司在1996年合資成立了美國第三大石油生產(chǎn)公司altum能源有限公司，減少了重復(fù)基礎(chǔ)設(shè)施，提高了經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低了操作成本。 (三)通過精簡機(jī)構(gòu)、減人增效，減少人工成本和管理費(fèi)用。以貼近市場，提高對(duì)市場變化的快速反應(yīng)能力為目的的機(jī)構(gòu)改革和調(diào)整，精簡機(jī)構(gòu)，減少管理層次，減人增效，是國外石油石化公司降本增效的又一主要做法。如阿莫科公司在199

10、11992年期間大力裁減人員和削減費(fèi)用。1994年阿莫科公司取消了“中層”生產(chǎn)公司級(jí)管理層，使公司成為“一級(jí)法人”，減少了管理層次，更加貼近市場、貼近客戶。阿莫科公司還將原來14個(gè)輔助科室編入一個(gè)共享的公共服務(wù)部。這次調(diào)整每年為阿莫科公司節(jié)省大約12億美元的稅前開支，公司職工人數(shù)從1991年的萬人減少至與bp合并前1997年的萬人。 減人增效是國內(nèi)外石油石化公司管理上的一貫主題。“減人”廣義上是指業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的調(diào)整、精簡及所帶來的冗員裁減，是手段?！霸鲂А笔侵赣捎跇I(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的重組、精簡而提高了管理和運(yùn)作效率，從而獲得近期效益的增加和成本的降低，并為長期的效益增長打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是目的。因此，增效包

11、括提高效率和增加效益的雙重含義。 (四)通過加強(qiáng)資金管理和優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，減少財(cái)務(wù)成本和投資費(fèi)用。雖然國外大石油公司資金實(shí)力雄厚，但是仍然非常注重財(cái)務(wù)和資金的管理，注重對(duì)投資方向和具體投資項(xiàng)目的選擇，以保證投資高的回報(bào)率。這是從根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。 近年來，國內(nèi)三大石油公司也開始逐漸加強(qiáng)資金管理力度。例如：中石化為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集約化管理，提高資金的整體效率，成立了中石化財(cái)務(wù)公司，注冊資金25億元，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到800億元，是國內(nèi)第三大財(cái)務(wù)公司，財(cái)務(wù)公司定位是服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的金融機(jī)構(gòu)。中石化財(cái)務(wù)公司準(zhǔn)備發(fā)行金額為50億元的財(cái)務(wù)公司債，從而在一定程度上滿足企業(yè)集團(tuán)的資金需求，起到

12、增加直接融資比重、優(yōu)化金融資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的作用。目前，企業(yè)的流動(dòng)資金來源主要集中于銀行的短期流動(dòng)資金貸款，具有期限較短、利用困難的特點(diǎn)，企業(yè)發(fā)展中技術(shù)改造、中長期發(fā)展戰(zhàn)略所需資金無法滿足。財(cái)務(wù)公司的債券發(fā)行不但可以擴(kuò)大財(cái)務(wù)公司的中長期資金來源，還可以為財(cái)務(wù)公司債券進(jìn)入銀行間債券市場和同業(yè)拆借市場奠定基礎(chǔ)，是財(cái)務(wù)公司拓展融資渠道的一個(gè)發(fā)展方向。 (五)通過優(yōu)化組合、開拓市場，降低營銷成本和流通費(fèi)用。在煉油與油品銷售領(lǐng)域，面對(duì)近年煉油利潤下降、油品銷售競爭日益激烈的形勢，國外石油公司采取了各種措施鞏固和擴(kuò)大市場，降低成本，提高競爭力。 1、通過成立合資公司，擴(kuò)大市場占有率和提高競爭地位。在煉油與油品銷售

13、領(lǐng)域?qū)嵭袇^(qū)域性的合資，化干戈為玉帛，變競爭對(duì)手為合作伙伴，是近幾年來國外大石油公司適應(yīng)市場競爭加劇情況的主要做法之一。殼牌集團(tuán)將其在美國煉油與油品銷售領(lǐng)域的業(yè)務(wù)與德士古、沙特?zé)捰凸竞腺Y為equilon和motiva，改變了美國煉油市場的格局，提高了殼脾集團(tuán)在美國煉油與油品銷售市場的地位和競爭力。由于低成本和協(xié)同效應(yīng)，德士古在equilon和motiva所占股份每年可為公司節(jié)約稅前成本超過3000萬美元。 2、通過將加油站集中在煉油廠和油庫附近，降低流通成本。在油品流通領(lǐng)域，國外石油公司對(duì)加油站進(jìn)行互換或收購，使其集中在本公司的優(yōu)勢市場，尤其是集中在本公司煉油廠和油庫附近，以降低流通成本。20

14、世紀(jì)80年代末到90年代初，雪佛龍公司以收購、交換等手段，將其美國油品銷售業(yè)務(wù)集中在其煉油廠附近的美國西部和南部的16個(gè)州，他收購了殼牌集團(tuán)在亞特蘭大地區(qū)的69家加油站和?？松诼迳即壍貐^(qū)的20家加油站；與此同時(shí)還將其在美國鄰大西洋地區(qū)中部的60家加油站與?？松驹诜鹆_里達(dá)東南部的加油站進(jìn)行了交換，從而降低了油品的運(yùn)輸成本。 3、實(shí)行加油站規(guī)模大型化和服務(wù)多元化。在煉油業(yè)利潤持續(xù)低迷的情況下，油品銷售領(lǐng)域?qū)嵭屑佑驼疽?guī)模的大型化，可以獲得較為豐厚的利潤，這是國外石油公司降低營銷成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的另一主要做法。 在油品銷售總量增加的情況下，大多數(shù)國外石油公司的加油站數(shù)量幾乎都在減少，而規(guī)模卻明

15、顯增大了。如埃尼公司在意大利國內(nèi)的加油站數(shù)量從1994年的大約萬家減少到1998年的9828家，但平均加油量卻從1994年的大約萬m3提高到1998年的接近萬m3。加油站服務(wù)的多元化是國外大石油公司油品銷售領(lǐng)域的另一主要做法。?？松拘录佑驼镜脑O(shè)計(jì)概念包括與可出售咖啡、熱牛奶、新鮮水果面包的咖啡店的結(jié)合，向客戶提供休息室、旅行地圖、amt、郵政、稅務(wù)等服務(wù)。 (六)通過裝置大型化、煉化一體化、節(jié)能降耗等，降低生產(chǎn)操作成本。實(shí)行煉油和石化裝置大型化、煉化一體化，優(yōu)化原料配置，共用服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，汽電聯(lián)產(chǎn)，節(jié)能降耗，提高裝置操作靈活性及配套性的技術(shù)改造，使之適應(yīng)各種原料來源，并使上下游流程配套更趨

16、合理，是國外大石油石化公司在煉油、石油化工生產(chǎn)裝置的建設(shè)、操作和運(yùn)營方面降低成本的主要做法。 以煉化一體化為例，煉化一體化可產(chǎn)生巨大的協(xié)同作用，能將煉油廠進(jìn)料的25以上轉(zhuǎn)化為更高價(jià)值的石油化工產(chǎn)品，可提高聯(lián)合企業(yè)回報(bào)率25個(gè)百分點(diǎn)。墨西哥灣沿岸的煉油和石油化工聯(lián)合企業(yè)通過一體化，每年可以獲得5000萬美元以上的協(xié)同效益，菲納石油與巴斯夫在得州阿瑟港的煉油和石油化工一體化裝置可產(chǎn)生每年6000萬美元以上的協(xié)同效益。煉化一體化還可以產(chǎn)生重大的成本優(yōu)勢：(1)設(shè)施共享降低了存儲(chǔ)和裝運(yùn)成本；(2)服務(wù)和公用工程共享；(3)免除了中介商交易的費(fèi)用；(4)具有操作上的靈活性。另外，煉化一體化可提供安全可靠

17、的原料供應(yīng)來源和副產(chǎn)物出路?？偟膩砜矗瑹捇惑w化是一個(gè)既能改善煉油廠經(jīng)營，又能改進(jìn)石化裝置經(jīng)營并降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。 (七)通過技術(shù)創(chuàng)新，降本增效?？萍歼M(jìn)步是世界石油石化工業(yè)發(fā)展最持久、最根本的動(dòng)力。在油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域，由于有了三維地震技術(shù)、水平鉆井技術(shù)、深水鉆井技術(shù)、大位移鉆井、叢式井以及計(jì)算機(jī)油藏模擬和其他技術(shù)進(jìn)步，西方發(fā)達(dá)國家每口鉆井增加的儲(chǔ)量從1986年的不到2000桶上升到現(xiàn)在的8000桶。三維地震技術(shù)可提高地質(zhì)構(gòu)造的觀察精度，增加探井的成功率，減少試掘井?dāng)?shù)。水平鉆井技術(shù)提高了采油率，使油氣田開發(fā)所需的探井?dāng)?shù)減少50以上，并使過去沒有商業(yè)價(jià)值的開采變得經(jīng)濟(jì)可行，還提高了

18、油井的產(chǎn)量。深水鉆井技術(shù)使得在深海采油的成本可與陸地相媲美，如北海和墨西哥灣的油田開發(fā)費(fèi)用平均約為美元/桶，而在上世紀(jì)b0年代北海大油田的開發(fā)費(fèi)用為10美元/桶，小油田1718美元/桶；挪威在其北海最新投產(chǎn)的油田生產(chǎn)成本還不到1美元/桶。過去10年的油氣技術(shù)進(jìn)步，使發(fā)達(dá)國家大石油公司原油平均勘探開發(fā)成本已下降60，而探明儲(chǔ)量則比10年前增加了60。 國外石油石化公司對(duì)成本最低化的長期不懈努力，使其對(duì)技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新的追求永不停步，永無止境。以美孚公司為例。美孚率先在工業(yè)上采用lrfd(負(fù)載阻力系數(shù)設(shè)計(jì))技術(shù)，僅1年就在尼日利亞成功地降低了34的油井套管費(fèi)用。美孚公司開發(fā)了海上lng加工技術(shù)，減少了向陸地運(yùn)輸以及陸上加工廠建設(shè)的費(fèi)用。美孚公司還在其所屬煉油廠建立了煉油廠監(jiān)視系統(tǒng)，用電子傳感器監(jiān)視煉油廠中的關(guān)鍵設(shè)備，預(yù)先消除問題隱患，延長了設(shè)備的壽命和運(yùn)行時(shí)間。 我國石油企業(yè)在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)