企業(yè)多角化、一體化、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)_第1頁(yè)
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1、第六講企業(yè)多角化、一體化跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略聯(lián)盟多角化戰(zhàn)略三種看法:1、 一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng),同時(shí)向不同的行業(yè)市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。2、企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。3、一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)以上的行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng),同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。發(fā)展歷程 1、19世紀(jì)中葉20世紀(jì)20年代,GE(發(fā)電照明系統(tǒng)上延伸出電動(dòng)機(jī)車,電烤箱以及電冰箱等,垂直結(jié)合)。 2、1920-1940,1919年產(chǎn)品種類在5個(gè)以上的企業(yè)所占比重為23.6。到1929年上升為44。 3、1950-1970,高潮 4、20世紀(jì)80年代以后,退潮,“歸核化”多角化

2、戰(zhàn)略類型單一產(chǎn)品st:產(chǎn)品銷售額占95優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品st:7095技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品st市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品st市場(chǎng)技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品st非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略:東方不亮西方亮實(shí)施多角化前提:企業(yè)擁有剩余資源規(guī)模起點(diǎn)與市場(chǎng)發(fā)達(dá)程度正相關(guān)行業(yè)的技術(shù)特性多角化優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):協(xié)同效應(yīng)、分散風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)內(nèi)部化效應(yīng)、企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)缺點(diǎn):管理沖突、分散企業(yè)資源、對(duì)管理者素質(zhì)要求很高、案例1:巨人集團(tuán)史玉柱其人:畢業(yè)浙大數(shù)學(xué)系。在深圳讀軟件科學(xué)管理研究生,畢業(yè)后到安徽統(tǒng)計(jì)局工作。1989年帶4000元錢及研制的M-6401桌面排版系統(tǒng)又南下深圳,承包了天津大學(xué)深圳科工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。開始創(chuàng)業(yè)。用4000元做了一個(gè)8400元廣告,

3、“M-6401,歷史性突破”。13天后,賺了15820元。一個(gè)月后,賺了10萬元。把這10萬元全部投入廣告,四個(gè)月后賺回100萬元。后潛心研制出M-6402文字處理軟件系列產(chǎn)品,創(chuàng)立珠海巨人集團(tuán)。他提出,只要訂購(gòu)10塊巨人漢卡,就提供往返路費(fèi)。全國(guó)200多名電腦銷售商,參加全國(guó)電腦漢卡連鎖銷售會(huì)。這樣花光了幾十萬元。結(jié)果創(chuàng)造出了500%的奇跡。一年成為百萬富翁,兩年是千萬,三年成為億萬富翁。1994年被評(píng)為“中國(guó)十大改革風(fēng)云人物”。1993年,康柏、惠普、AST、IBM等外國(guó)電腦公司進(jìn)入,中國(guó)電腦業(yè)走入低谷。史玉柱老本行受到重創(chuàng)。1994年提出二次創(chuàng)業(yè)。走多元化。進(jìn)入房地產(chǎn)和生物工程。房地產(chǎn)方

4、面,珠海建造巨人大廈,1億元資產(chǎn),建立18層,后變?yōu)?8層,38層變?yōu)?4層,變?yōu)?0層。預(yù)算從2億元增加到12億元。90股權(quán)是史玉柱個(gè)人持有,因此這完全是個(gè)人決策。1994年2月-1997年7月,史玉柱沒有申請(qǐng)過銀行貸款,全憑自有資金和賣樓花的錢支撐,后來由于資金不足,未能如期完工。生物工程。完全陌生領(lǐng)域。1994-1996年,巨人保健品異軍突起。但是整個(gè)生物工程全面虧損,4000萬。用巨人大廈賣樓花的錢投入生物工程,再用生物工程的利潤(rùn)支持巨人大廈。結(jié)果是“賠了夫人又折兵”。案例作業(yè):請(qǐng)分析巨人失敗的原因。一體化戰(zhàn)略定義:通過資產(chǎn)紐帶或契約方式,企業(yè)及其業(yè)務(wù)的輸入端和輸出端的企業(yè)聯(lián)合,或與相

5、同的企業(yè)聯(lián)合,形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織,從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的的戰(zhàn)略。縱向一體化(產(chǎn)業(yè)鏈)、橫向一體化(企業(yè)集團(tuán)或企業(yè)聯(lián)盟)縱向一體化:后向一體化、前向一體化縱向的優(yōu)點(diǎn):聯(lián)合經(jīng)營(yíng)提高效益、加強(qiáng)內(nèi)部控制協(xié)調(diào)、加強(qiáng)信息搜集、節(jié)約交易費(fèi)用、穩(wěn)定了供應(yīng)鏈管理、開發(fā)新技術(shù)、提高進(jìn)入壁壘??v向的缺點(diǎn):提高行業(yè)中的投資、增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、資源的邊際成本遞增、后向一體化可能會(huì)降低靈活性。橫向優(yōu)點(diǎn):實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、鞏固市場(chǎng)地位。橫向缺點(diǎn):協(xié)調(diào)成本增加、質(zhì)量難于保證、法律限制(反壟斷法)。 案例2: 光明乳業(yè)案例2:快速成長(zhǎng)的中國(guó)乳業(yè)巨頭發(fā)展歷程:從小到大,一帆風(fēng)順、龍頭地位愈加

6、顯赫(一)立足上海、走向全國(guó) 公司前身是上海牛奶集團(tuán)有限公司。上海農(nóng)工貿(mào)集團(tuán)是該公司的控股母公司。1996年該公司面臨資金短缺,引進(jìn)上實(shí)食品控股有限公司(上海實(shí)業(yè)的重要控股子公司)加盟。組建上海光明乳業(yè)有限公司。兩家公司各占50股權(quán)。2000年11月13日,依法變更為上海光明乳業(yè)股份有限公司。持股權(quán)情況如下:上海牛奶40、上實(shí)食品40、上海國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司5、大眾交通5、東方希望投資5、達(dá)能亞洲有限公司5。 在上海市場(chǎng)占據(jù)絕對(duì)壟斷地位。為求更大發(fā)展,該公司實(shí)施“用全國(guó)資源做全國(guó)市場(chǎng),從上海走向全國(guó)”的戰(zhàn)略。從1995年起,公司在上海以外區(qū)設(shè)立9個(gè)銷售經(jīng)營(yíng)部,建立輻射20多個(gè)中心城市的銷售網(wǎng)絡(luò)。

7、外地銷售額占總數(shù)已達(dá)到40以上。實(shí)行一體化戰(zhàn)略。在內(nèi)蒙呼倫貝爾大草原和黑龍江富裕建立了兩個(gè)奶源地型合資企業(yè)。先后在西安、北京、武漢等城市建立了城市型保鮮奶生產(chǎn)基地和銷售基地,并由此開發(fā)周邊市場(chǎng)。(二)瞄準(zhǔn)方向、突出主業(yè)緊緊抓住液態(tài)奶特別是保鮮奶和超高溫滅菌奶的發(fā)展機(jī)會(huì),通過發(fā)展液態(tài)奶來發(fā)展乳業(yè),作響“光明”品牌。產(chǎn)品2000年1999年1998年液態(tài)奶奶粉果汁黃油和奶酪349 33148652029576225 89125841512269170 39421331182191產(chǎn)品2000年1999年1998年市場(chǎng)占有率名次市場(chǎng)占有率名次市場(chǎng)占有率名次液態(tài)奶酸奶奶粉28.3712.722.141

8、11333.3513.132.9311834.2012.723.56126表1 光明乳業(yè)主要產(chǎn)品產(chǎn)量表2 光明乳業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率(三)大力發(fā)展、搶占龍頭增長(zhǎng)速度:連續(xù)三年保持高速增長(zhǎng)。2000年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入較1999年增長(zhǎng)55.86,實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)35.52,1999年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入較1998年度增長(zhǎng)33.84,實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)36.51。市場(chǎng)份額: (1)液態(tài)奶各品牌市場(chǎng)占有率 (2)酸奶乳酸飲料各品牌市場(chǎng)占有率 (3)奶粉各品牌市場(chǎng)占有率業(yè)績(jī)表現(xiàn)銷售額利潤(rùn)液態(tài)奶各品牌市場(chǎng)占有率比較名次2000年1999年1998年品牌占有率品牌占有率品牌占有率1光明28.37光明33.35光明34.202三元

9、13.54三元19.43三元17.203伊利3.48三島4.04佳寶3.254輝山3.12衛(wèi)崗3.13華西2.965三島2.85華西2.95三島2.576衛(wèi)崗2.72輝山2.94香滿樓2.497琴牌2.56佳寶2.77全佳2.248天友2.22琳琳2.12衛(wèi)崗2.189佳寶2.21燕塘1.93輝山1.9110琳琳2.10香滿樓1.86琳琳1.8811帕瑪拉特2.08全佳1.68樂百氏1.5412華西2.03伊利1.26燕塘1.3113金龍1.99東方1.23東方1.1814海河1.60樂百氏1.22揚(yáng)子江0.9615燕塘1.39揚(yáng)子江1.14伊利0.3216夢(mèng)思得露1.16帕瑪拉特0.81帕瑪

10、拉特0.25酸奶乳酸飲料各品牌市場(chǎng)占有率比較名次2000年1999年1998年品牌占有率品牌占有率品牌占有率1光明12.72光明13.13樂百氏14.282樂百氏7.80樂百氏10.63光明12.723三元6.74三元6.72娃哈哈8.964達(dá)能6.70達(dá)能6.66佳寶7.985娃哈哈3.83娃哈哈6.14達(dá)能5.136卡夫2.88衛(wèi)崗3.09輝山4.197海浪2.85卡夫2.83三元4.188衛(wèi)崗2.69優(yōu)諾2.50卡夫3.349天友2.20新南洋2.21優(yōu)諾2.7910友芝友1.95全佳2.16衛(wèi)崗2.1311帕瑪拉特1.91佳寶2.03東方1.9812優(yōu)諾1.89輝山2.03帕瑪拉特1.

11、9413佳寶1.82東方1.45全佳1.5914輝山1.82帕瑪拉特1.39新南洋1.2115欣愉燕塘1.66友芝友1.30伊利0.2916伊利1.65伊利0.87奶粉各品牌市場(chǎng)占有率比較名次2000年1999年1998年品牌占有率品牌占有率品牌占有率1雀巢15.13雀巢14.33雀巢14.812惠氏11.43惠氏9.78安怡8.213多美滋10.29安怡8.68惠氏5.284安怡6.53多美滋6.85荷蘭乳牛4.065美贊臣5.71荷蘭乳牛4.67多美滋3.906齊梅4.31齊梅3.44光明3.567伊利3.73秦俑3.16揚(yáng)子江3.278三鹿3.01光明2.93紅星2.959完達(dá)山2.88

12、完達(dá)山2.88秦俑2.8110秦俑2.85紅星2.69齊梅2.6011康必奶2.63揚(yáng)子江2.65完達(dá)山2.0612雅塔2.26伊利2.61三鹿1.6213光明2.14三鹿2.18伊利1.43光明大事記1911年少數(shù)農(nóng)民開始在租界出售水牛或黃牛的牛奶,但當(dāng)時(shí)牛奶仍是有錢人的營(yíng)養(yǎng)品。出現(xiàn)英商可的牛奶公司。 1949年前由于當(dāng)時(shí)美國(guó)剩余奶粉充斥市場(chǎng),加上通貨膨脹,紙幣貶值,出現(xiàn)了殺牛養(yǎng)牛的困境,上海奶牛業(yè)已趨于十分困難的境地。 1949-1956年生產(chǎn)自救,維持牧業(yè)、乳制品的低水平發(fā)展。 1949年益民一廠成立,主要進(jìn)行奶粉生產(chǎn)。 1952年江澤民同志出任益民一廠廠長(zhǎng)。在其任職期間,注冊(cè)光明品牌。

13、 1956年上海市農(nóng)業(yè)局正式成立上海市牛奶公司,它是接管、整頓的官僚資本以及個(gè)體農(nóng)場(chǎng)主公私合營(yíng)的結(jié)果。主要產(chǎn)品是液態(tài)奶和少量的黃油、酸奶。 1956年由于益民廠生產(chǎn)奶粉但無奶源,而上海市牛奶公司有牧場(chǎng),于是在全市產(chǎn)業(yè)調(diào)整中益民廠的奶粉生產(chǎn)全部歸口到上海市牛奶公司。 1958-1978年在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下,上海市牛奶公司牛奶供不應(yīng)求。其生產(chǎn)按奶源開展,產(chǎn)品以奶粉為主,并維持液態(tài)奶的少量生產(chǎn)。 之后的20年間,上海市牛奶公司為全國(guó)各地同行提供大量參觀、考察和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)1978-1992年改革開放開始,上海市政府著手解決上海人民喝奶難的實(shí)事工程。光明品牌產(chǎn)品由奶粉轉(zhuǎn)為液態(tài)奶,公司先后建立了九個(gè)乳品廠,建立

14、了多個(gè)品牌。 1992年制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)想:以市場(chǎng)為導(dǎo)向,創(chuàng)國(guó)內(nèi)一流,與國(guó)際接軌,外引內(nèi)聯(lián),立足上海,服務(wù)全國(guó),面向世界。 1992-1995年進(jìn)入社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),從前供不應(yīng)求的狀況變?yōu)楣┐笥谇?,市?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。牛奶公司進(jìn)行內(nèi)部專業(yè)化分工,集約化經(jīng)營(yíng):-提出國(guó)內(nèi)一流,國(guó)際接軌的口號(hào)-統(tǒng)一品牌-統(tǒng)一銷售隊(duì)伍-成立營(yíng)銷部 1995年制定走向全國(guó)的戰(zhàn)略:依托上海,走向全國(guó),與國(guó)際接軌,將公司建成全國(guó)一流的、最大的乳品、食品公司和全國(guó)奶牛育種中心之一。 1996年上海市牛奶公司和香港上實(shí)控股公司50對(duì)50組建上海光明乳業(yè)有限公司。- 財(cái)務(wù)制度按國(guó)際財(cái)務(wù)規(guī)范運(yùn)作 - 講究投資回報(bào) 1997年制定光

15、明牌品牌戰(zhàn)略。 1998年制定新發(fā)展戰(zhàn)略: - 地方性生產(chǎn)品銷售公司全國(guó)性品牌增值公司 - 打破系統(tǒng)、區(qū)域、所有制的界限,推進(jìn)奶業(yè)產(chǎn)業(yè)化- 實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)組合- 在黑龍江、內(nèi)蒙古設(shè)生產(chǎn)基地 1999年光明成為全國(guó)知名品牌:- 在北京、西安、武漢建生產(chǎn)機(jī)構(gòu)- 在全國(guó)大部分省份建銷售機(jī)構(gòu)- 推行ERP項(xiàng)目- 爭(zhēng)取上市 2000年 轉(zhuǎn)制成為股份公司 2002年 上市成功 資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力較強(qiáng)、財(cái)務(wù)狀況良好行業(yè)前景:市場(chǎng)需求潛力巨大,中期發(fā)展高枕無憂 盈利能力分析指標(biāo)名稱2001年1月6月2000年1999年1998年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入(萬元)160 454.06227 982.87146

16、271.92109 287.07主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)(萬元)50 032.1469 281.9638 143.0925 703.11營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(萬元)10 058.715 165.169475.695353.02利潤(rùn)總額(萬元)10 403.0912 975.689068.055649.10凈利潤(rùn)(萬元)7565.3910 423.527691.615634.44銷售凈利率4.714.575.255.16總資產(chǎn)收益率4.037.047.146.16凈資產(chǎn)收益率14.0020.6512.7310.61財(cái)務(wù)狀況分析項(xiàng)目2000.12.311999.12.311998.12.31總資產(chǎn)(萬元)148 889.

17、16107 737.8291 533.23負(fù)債(萬元)93 971.0246 718.9537 889.28資產(chǎn)負(fù)債率63.1143.3441.4股東權(quán)益(萬元)50 473.9460 434.8453 113.36企業(yè)集團(tuán)定義:以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心,以產(chǎn)權(quán)(資本)聯(lián)結(jié)為主要紐帶,把多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起,具有多層次結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的、多法人的、經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。類型:母子公司關(guān)系組織結(jié)構(gòu) 分清投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心界限 矩陣式企業(yè)集團(tuán) 案例3:春蘭集團(tuán)矩陣管理母公司子公司孫公司銀行中心企業(yè)其他金融機(jī)構(gòu)綜合商社跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)國(guó)際化戰(zhàn)略總經(jīng)理母公司職能部門國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部國(guó)際

18、業(yè)務(wù)部海外子公司1海外子公司2海外子公司3總經(jīng)理母公司職能部門產(chǎn)品1產(chǎn)品2海外子公司1海外子公司2海外子公司3產(chǎn)品3總經(jīng)理母公司職能部門亞太部北美部子公司1子公司2子公司3歐洲部總經(jīng)理母公司職能部門地區(qū)副總經(jīng)理(歐洲)產(chǎn)品2副總經(jīng)理(歐洲外)子公司2子公司1子公司3子公司2子公司1子公司3子公司2子公司1子公司3產(chǎn)品1副總經(jīng)理(歐洲外)總經(jīng)理母公司職能部門生產(chǎn)副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)外制造廠財(cái)務(wù)副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)外財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)銷售副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)外銷售機(jī)構(gòu)總經(jīng)理母公司職能部門產(chǎn)品1部子公司1子公司2子公司3產(chǎn)品2部子公司4子公司5子公司6產(chǎn)品3部子公司7子公司8子公司9國(guó)內(nèi)事業(yè)部歐洲事業(yè)部北美事業(yè)部跨國(guó)戰(zhàn)略選擇區(qū)位選擇

19、:企業(yè)資源狀況、專有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、營(yíng)銷能力目標(biāo)市場(chǎng):進(jìn)入方式:商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓(特許經(jīng)營(yíng))、合同安排、直接投資技術(shù)轉(zhuǎn)讓又稱為許可證貿(mào)易。指企業(yè)(許可方)與另一國(guó)企業(yè)(被許可方)簽訂許可證協(xié)議,授權(quán)國(guó)外企業(yè)使用本企業(yè)的專利、專有技術(shù)、設(shè)備、工藝、商標(biāo)或其他知識(shí)的使用權(quán),由國(guó)外企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)和銷售,企業(yè)按被授權(quán)者的銷售額收取一定比例的費(fèi)用和報(bào)酬,許可的方式有獨(dú)占許可,排他許可,普通許可等。合同安排又稱為“非股權(quán)安排”。包括制造合同、工程項(xiàng)目合同、交鑰匙工程、國(guó)際分包合同、勞務(wù)輸出合同等。直接投資:用股權(quán)控制的方法直接參與東道國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),并對(duì)該企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有一定控制權(quán)的投資活動(dòng)。包括合資、合作和獨(dú)

20、資。(一)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)2月18日,中國(guó)管理軟件的老大用友公司放出豪言:力爭(zhēng)在2006年成為亞洲最大的管理軟件公司。2010年,用友要進(jìn)入全球管理軟件廠商第一梯隊(duì),成為世界級(jí)軟件企業(yè)。也是在同一天,中國(guó)的硬件老大聯(lián)想公司在中國(guó)香港公布其2003財(cái)年第三財(cái)季不太如人意的業(yè)績(jī)時(shí)再次重申國(guó)際化和多元化戰(zhàn)略。一時(shí)間,中國(guó)IT企業(yè)國(guó)際化的呼聲高漲起來。與此同時(shí),中興通訊拿到了價(jià)值500萬美元的伊拉克戰(zhàn)后重建合約。而中國(guó)國(guó)際化的“老字輩”家電企業(yè)的胃口早就不滿足于中國(guó)市場(chǎng)。這一局面正是眼下中國(guó)經(jīng)濟(jì)的真實(shí)寫照:加入WTO如預(yù)想中那樣加速了中國(guó)市場(chǎng)國(guó)際化的步伐,全球資本、人才、技術(shù)等資源在此集結(jié)準(zhǔn)備開發(fā)

21、這一巨大的市場(chǎng)。與此同時(shí),伴隨著改革開放成長(zhǎng)起來的中國(guó)企業(yè)更近距離的感受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在和強(qiáng)大,也更深刻的意識(shí)到自己所處的相對(duì)弱小的位置。中國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)際性競(jìng)爭(zhēng)沖擊的感知,自2001年中國(guó)加入WTO以后變得前所未有的明晰和實(shí)在。把當(dāng)今的中國(guó)放到經(jīng)濟(jì)全球化的背景中去考慮,就會(huì)認(rèn)識(shí)到今天我們要理解“國(guó)際化”,應(yīng)該是用怎樣的一種心態(tài)和視角。 要不要搞國(guó)際化,在過去代表著一種企業(yè)發(fā)展路徑的選擇,而在今天,已不再是選擇題而是問答題。全球500強(qiáng)中的400強(qiáng)云集于此,中國(guó)市場(chǎng)本身就是一個(gè)最大的正在國(guó)際化的市場(chǎng),競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境早就不再是全運(yùn)會(huì)、亞運(yùn)會(huì)而是奧運(yùn)會(huì)。企業(yè)根本上是一種有機(jī)的整合資源以供產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)組織,在國(guó)

22、際企業(yè)穿梭行走利用全球資源之時(shí),我們的企業(yè)還要固守內(nèi)外之藩籬,無疑是坐井觀天。從這個(gè)意義上講,是一種世界意識(shí),未來中國(guó)的主流國(guó)際化企業(yè)和經(jīng)濟(jì)支柱也將無一例外地與別國(guó)一樣,由一批世界級(jí)的“國(guó)際型企業(yè)”組成。當(dāng)自身所在的市場(chǎng)變成全球最大的國(guó)際化市場(chǎng),中國(guó)企業(yè)不得不思考,資源全球流動(dòng)的開放性市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中,我們?cè)鯓恿⒆悖颗c這些環(huán)伺的強(qiáng)敵相比,缺錢、缺人才、缺技術(shù)、缺管理、缺規(guī)模的中國(guó)企業(yè)拿什么跟人競(jìng)爭(zhēng)?今天行走在“國(guó)際化”道路上的中國(guó)企業(yè),即使和索尼、三星而不是IBM、微軟相比,也只能算是弱小的后來者。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),在與自己的偶像同臺(tái)競(jìng)技時(shí),我們?cè)撨x擇怎樣的競(jìng)爭(zhēng)路徑和武器?是退縮、逃避,還是嘗試、反擊?張

23、瑞敏說,“我們不出去,他們就會(huì)進(jìn)來”;而柳傳志說,“讓戴爾知道誰是聯(lián)想、誰是楊元慶”。盡管也許只是一種雄心壯志,但王文京對(duì)未來十幾年中國(guó)一定會(huì)涌現(xiàn)幾個(gè)“世界級(jí)”的軟件企業(yè)的預(yù)言,更代表了今天的大多數(shù)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)“如何把企業(yè)進(jìn)一步做大、做強(qiáng)”的主動(dòng)思考。不斷遭受的“反傾銷訴訟”暗示著中國(guó)企業(yè)摸索多年的國(guó)際化進(jìn)程進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性階段。與多年前高喊著“與狼共舞”的時(shí)代不同,在經(jīng)濟(jì)全球化的今天,需要換一種心態(tài)和視角去理解中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程不僅是出口幾噸商品,不僅是收購(gòu)幾個(gè)國(guó)際企業(yè),也不僅僅是有選擇的進(jìn)駐海外市場(chǎng),國(guó)際化開始從口號(hào)、理想演化成戰(zhàn)略,進(jìn)而成為一些企業(yè)自身有機(jī)組成的一部分。未來中國(guó)的主流企

24、業(yè)和經(jīng)濟(jì)支柱也將無一例外地與別國(guó)一樣,由一批世界級(jí)的“國(guó)際型企業(yè)”組成。企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)機(jī)一、擴(kuò)大銷售二、獲取資源 三、經(jīng)營(yíng)多元化國(guó)際化是企業(yè)擴(kuò)張需要 青島海爾集團(tuán)從1998年開始重點(diǎn)實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略,目前海爾在全球共有8個(gè)海外貿(mào)易公司;在美國(guó)、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國(guó)家和地區(qū)建立了12個(gè)生產(chǎn)工廠,還有10個(gè)工廠在建。青島海信集團(tuán)現(xiàn)已初步具備了全球性大企業(yè)的雛形,在南非、巴西、印尼、美國(guó)、日本等國(guó)有7個(gè)控股的海外子公司,并在南非投資374.5萬美元建立合資工廠,此外還在印尼投資100萬美元,合資建設(shè)電視機(jī)生產(chǎn)廠。 深圳康佳集團(tuán)在印度投資900萬美元組建合資企業(yè),生產(chǎn)彩電、冰

25、箱、視聽和通訊產(chǎn)品,此外還在墨西哥和印尼投資建廠。廣東TCL集團(tuán)已在越南投資1000萬美元建立彩電生產(chǎn)工廠,有50萬臺(tái)年生產(chǎn)能力,已占越南10的市場(chǎng)份額。此外還在印度合資建廠,占當(dāng)?shù)?的市場(chǎng)份額。廣東科龍集團(tuán)目前正在馬來西亞和印度建立生產(chǎn)企業(yè)。 青島啤酒公司探索海外建廠、定牌生產(chǎn)已在法國(guó)、加拿大、美國(guó)、澳大利亞建立了分公司。深圳華為技術(shù)有限公司承建了香港和記電信網(wǎng)、肯尼亞的國(guó)家智能網(wǎng)、泰國(guó)的移動(dòng)智能網(wǎng)。在全球40多個(gè)國(guó)家建立了市場(chǎng)分支機(jī)構(gòu),并在巴西和俄羅斯投資8000萬美元,合資建立兩個(gè)生產(chǎn)工廠。深圳中興通訊股份有限公司投資100萬美元建立合資控股的中興通訊巴基斯坦生產(chǎn)工廠,還在剛果經(jīng)營(yíng)移動(dòng)通

26、信、國(guó)內(nèi)長(zhǎng)話、國(guó)際匯接等通信業(yè)務(wù)。 我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與特點(diǎn) 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)起步較晚。從總體上看,大多數(shù)企業(yè)尚處于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段。經(jīng)營(yíng)方式包括了商品出口、勞務(wù)出口(及對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作)、直接投資等方式。據(jù)統(tǒng)計(jì),到1998年底,中方海外投資存量63.3億美元,在全球的比重微不足道。中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn): 行業(yè)與區(qū)域分布 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資區(qū)域分布(含港澳地區(qū)) 地區(qū) 投資額(億美元) 比例(%)我國(guó)港澳地區(qū) 359 59北美洲 89 14大洋洲 45 7亞洲 37 6歐洲 32 5非洲 31 5拉丁美洲 25 4目前,中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉足160個(gè)國(guó)家和地區(qū),從行業(yè)分

27、布看,中國(guó)在海外投資的行業(yè)依次為貿(mào)易、資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運(yùn)輸?shù)?。從地區(qū)分布來看,呈現(xiàn)兩個(gè)特點(diǎn)。一是大量涉外企業(yè)集中在港澳、東南亞、獨(dú)聯(lián)體等相鄰國(guó)家和地區(qū)。原因是地理位置和人文的相近,相對(duì)而言風(fēng)險(xiǎn)較小,開拓市場(chǎng)比較容易。其次我國(guó)對(duì)外直接投資尚處于低級(jí)階段,比較優(yōu)勢(shì)尚不突出,投資與發(fā)展中國(guó)家尤其是鄰近國(guó)家和地區(qū)往往更容易使比較優(yōu)勢(shì)得到發(fā)揮。二是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家所占比重近年明顯增長(zhǎng),且占了相當(dāng)大的比重。這也反映出發(fā)達(dá)國(guó)家成為發(fā)展中國(guó)家東道國(guó)地位重要性日益增強(qiáng)。 跨國(guó)投資的主體結(jié)構(gòu) 目前中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主體有四類:(1) 外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán)。如中國(guó)化工進(jìn)出口總公司,中國(guó)電子進(jìn)出口總公司等。

28、這些貿(mào)易大公司的優(yōu)勢(shì)是長(zhǎng)期從事進(jìn)出口貿(mào)易,逐漸形成了具有一定規(guī)模的海外市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò),掌握熟練的營(yíng)銷技巧,有靈通的信息系統(tǒng),穩(wěn)定的業(yè)務(wù)渠道,融資便利。這類貿(mào)易性大公司是中國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的主力。(2) 生產(chǎn)性企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。如首鋼集團(tuán)、海爾集團(tuán)公司、格蘭仕集團(tuán)等著名企業(yè)。此類大型生產(chǎn)性企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)是,有外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán),有相對(duì)成熟的生產(chǎn)技術(shù)和一定的研究與開發(fā)能力,在國(guó)內(nèi)有龐大的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)。這些大企業(yè)跨國(guó)投資一般都是避開國(guó)際大跨國(guó)公司的鋒芒,在國(guó)際市場(chǎng)的不同部分,技術(shù)的不同層次,生產(chǎn)的不同工序,產(chǎn)品的不同類型上向國(guó)際市場(chǎng)滲透。這些企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略大多是在20世紀(jì)90年代中期以后提出,并逐步

29、實(shí)施的。由于他們?cè)谫Y金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、管理等方面都有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),因而這類生產(chǎn)性企業(yè)集團(tuán)的海外經(jīng)營(yíng)起步雖晚,但正以較快的發(fā)展速度向海外擴(kuò)張。(3) 大型金融保險(xiǎn)多功能服務(wù)公司包括中國(guó)銀行等五大專業(yè)銀行、中國(guó)人民銀行、中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)公司等。這些公司資金雄厚,提供專業(yè)化服務(wù),有良好的信譽(yù),經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大。(4) 中小型企業(yè)。主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國(guó)有或集體所有制中小企業(yè)。這些企業(yè)數(shù)量多,投資規(guī)模小,經(jīng)營(yíng)品種單一,但在中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中占有不可忽視的地位,而且近年來發(fā)展迅速。我國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家,進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)比較晚,我國(guó)的跨國(guó)公司開始國(guó)際化時(shí),其行業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)中已充滿了跨國(guó)公司,并且這些企業(yè)的核心技

30、術(shù)主要是從外國(guó)引進(jìn)的,基本屬于后發(fā)展型跨國(guó)公司。因此我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)方面,普遍重視技術(shù)和信息的獲??;在組織形式方面,較多的采用部分股權(quán);在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的區(qū)域選擇方面,往往優(yōu)先選擇與本國(guó)的“相近性”較大的國(guó)家和地區(qū),這種“相近性”包括地理上的和經(jīng)濟(jì)文化等方面。(二)企業(yè)國(guó)際化理論一個(gè)企業(yè)如何經(jīng)歷國(guó)際化過程而成為一個(gè)跨國(guó)公司呢?這是西方理論界近30年來研究的熱點(diǎn)問題之一。從理論上來探討企業(yè)國(guó)際化發(fā)展過程的一般規(guī)律,盡管形成了許多派別、學(xué)說,實(shí)際上總是圍繞兩個(gè)最基本的問題展開的,一是如何描述企業(yè)國(guó)際化過程的連續(xù)性或階段性,二是企業(yè)國(guó)際化的成長(zhǎng)和發(fā)展的動(dòng)因是什么。國(guó)際上代表性的理論體系主要有:1、企

31、業(yè)國(guó)際化發(fā)展階段理論 一個(gè)國(guó)家總體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不僅決定著出口該國(guó)商品的種類,也影響著投資類型和方向。一國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的劃分體系有六階段法和四階段法。羅斯托的“6階段劃分法” (1)傳統(tǒng)社會(huì)階段社會(huì)以農(nóng)業(yè)生產(chǎn)為主,自給自足的自然經(jīng)濟(jì),幾乎很少有進(jìn)出口貿(mào)易。(2)起飛前夕階段社會(huì)開始出現(xiàn)工業(yè),主要是以吃穿等基本消費(fèi)品工業(yè)為主,紡織業(yè)是古典的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。(3)起飛階段這是一個(gè)非常重要的階段,這時(shí)經(jīng)濟(jì)開始迅速發(fā)展,一般以幾個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)如鋼鐵、電力帶動(dòng)發(fā)展。(4)趨向成熟階段這時(shí)的產(chǎn)業(yè)主要以耐用消費(fèi)品工業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),如汽車、家電等。(5)高度消費(fèi)階段人們的生活水平普遍提高、消費(fèi)能力迅速擴(kuò)大,耐用消費(fèi)品基本

32、普及,第三產(chǎn)業(yè)開始迅速發(fā)展。(6)追求生活質(zhì)量階段經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá),人們開始追求享受型的生活,第三產(chǎn)業(yè)如服務(wù)、咨詢業(yè)成為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。菲利普科特勒“4類型劃分法”(1)維持生存型:這些國(guó)家大部分人從事農(nóng)業(yè),自給自足。很小進(jìn)行商品進(jìn)出口。(2)原料出口型:這些國(guó)家擁有一種或幾種豐富的自然資源,國(guó)家收入來源這些資源的出口,主要消費(fèi)品依賴于進(jìn)口。(3)工業(yè)化型:這些國(guó)家制造業(yè)在國(guó)民生產(chǎn)總值中占的比重達(dá)10%20%。(4)工業(yè)經(jīng)濟(jì)型:這些國(guó)家經(jīng)濟(jì)非常發(fā)達(dá),是制成品和資本品的主要出口國(guó),這些國(guó)家消費(fèi)多樣化、個(gè)性化,商品進(jìn)出口量也很大。2、企業(yè)國(guó)際化網(wǎng)絡(luò)理論瑞典學(xué)者應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)理論,提出了企業(yè)國(guó)際化網(wǎng)絡(luò)模型。網(wǎng)絡(luò)理論

33、認(rèn)為企業(yè)群體在特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)從事生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等活動(dòng)構(gòu)成了彼此相互依存性,這種依存關(guān)系決定了“單個(gè)廠商的生存依賴于其他企業(yè)所控制的資源,企業(yè)是通過其在網(wǎng)絡(luò)中的地位來得到這些外部資源”。企業(yè)國(guó)際化是企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中逐步建立、發(fā)展和完善網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的過程,企業(yè)國(guó)際化的程度決定了其在國(guó)際市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)中的地位。 3、企業(yè)國(guó)際化四要素理論丹麥學(xué)者托賓佩德森和本特比特森于1998年提出的企業(yè)國(guó)際化四要素理論認(rèn)為,企業(yè)組織成長(zhǎng)是一個(gè)逐步發(fā)展的過程,決定企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)過程主要是由四個(gè)因素影響的:(1)市場(chǎng)知識(shí):企業(yè)組織成長(zhǎng)是其對(duì)國(guó)際市場(chǎng)知識(shí)積累、同步發(fā)展的過程;(2)資源:企業(yè)組織成長(zhǎng)是隨同其掌握資源的擴(kuò)大,國(guó)際化能力

34、增強(qiáng)的過程;(3)市場(chǎng)占有率:企業(yè)組織成長(zhǎng)是隨著其市場(chǎng)占有率的提高而不斷擴(kuò)張的過程;(4)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng):隨著企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)程度加劇,企業(yè)加強(qiáng)對(duì)海外市場(chǎng)的爭(zhēng)奪,國(guó)際化進(jìn)程加快。企業(yè)國(guó)際化四要素理論的核心觀點(diǎn)是企業(yè)國(guó)際化速度和程度取決于企業(yè)內(nèi)部資源以及企業(yè)外部的市場(chǎng)兩個(gè)方面綜合作用的結(jié)果。(三)企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略模式1、國(guó)際市場(chǎng)組合戰(zhàn)略模式2、贏利合法性模式3、價(jià)值鏈模式4、橫向、縱向和混合發(fā)展模式1、國(guó)際市場(chǎng)組合戰(zhàn)略模式競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高中低高中低國(guó)家吸引力產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)哈雷爾(Harrell)提出了國(guó)際市場(chǎng)組合戰(zhàn)略模型??v坐標(biāo)為國(guó)家吸引力,表示一國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)發(fā)展速度、政府管制的類型及程度以及經(jīng)濟(jì)

35、、政治等多種因素綜合而成的吸引力;橫坐標(biāo)為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),指的是產(chǎn)品的市場(chǎng)份額、適應(yīng)性、邊際貢獻(xiàn)及市場(chǎng)支持等優(yōu)勢(shì)。通過組合,得到四種戰(zhàn)略:投資成長(zhǎng)戰(zhàn)略、控制多元合資戰(zhàn)略、選擇戰(zhàn)略、豐收多元組合許可證戰(zhàn)略。2、贏利合法性模式與上述思路不同,本模式主要考慮贏利性和合法性兩個(gè)指標(biāo)。橫坐標(biāo)贏利性是指國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能為公司帶來的收益增加、成本減少或穩(wěn)定性增加;而縱坐標(biāo)合法性則是指國(guó)際性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與東道國(guó)的法規(guī)、政策、文化、習(xí)慣等環(huán)境要素的適應(yīng)程度。地區(qū)中心主義多中心主義本國(guó)中心主義全球中心主義首要次要首要次要合法性贏利性四種戰(zhàn)略:(1)本國(guó)中心主義:以本國(guó)為核心,集中控制本國(guó)管理人員與技術(shù)等,完全當(dāng)?shù)鼗?;?

36、)多中心主義:它努力使分公司或子公司適應(yīng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境,管理分散。(3)地區(qū)中心主義:它按一定的區(qū)域劃分和配置資源,管理既集中有分散。(4)全球中心主義:它在全球范圍內(nèi)配置資源,管理又集中又分散,但形成網(wǎng)絡(luò)。案例:沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗譅柆斪?991年開始從美國(guó)向海外拓展以來,一直大力推行全球化。1993年,沃爾瑪海外商店的數(shù)量?jī)H占全部商店的1%,到2000年已經(jīng)增長(zhǎng)到25%,兩年之后又增長(zhǎng)到27%。從1996年至2000年,該公司銷售增長(zhǎng)中有27%來自海外經(jīng)營(yíng)。即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的2001和2002年,海外經(jīng)營(yíng)對(duì)公司銷售的貢獻(xiàn)也達(dá)到了17%。沃爾瑪在全球化道路上,充分利用了通過美國(guó)國(guó)內(nèi)市

37、場(chǎng)獲得的兩大關(guān)鍵資源。第一,沃爾瑪與寶潔公司、Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、雀巢、可口可樂、Pfizer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系,從而為沃爾瑪?shù)暮M膺B鎖店提供了高效的供貨渠道。第二,沃爾瑪還可以利用其完善的國(guó)內(nèi)信息庫(kù)以及商店管理、經(jīng)營(yíng)技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗(yàn),為海外分店提供指導(dǎo)和幫助。沃爾瑪首先選擇了墨西哥(1991年)、巴西(1994年)、加拿大(1994年)與阿根廷(1995年)作為海外發(fā)展的突破口。這固然是因?yàn)榕c歐洲和亞洲相比,這些國(guó)家與美國(guó)相對(duì)較為接近,同時(shí)也是因?yàn)檫@些國(guó)家還是美洲最大的四個(gè)經(jīng)濟(jì)體,為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景。到了1996年,沃爾瑪已經(jīng)做

38、好準(zhǔn)備挺進(jìn)亞洲市場(chǎng),并把發(fā)展方向鎖定中國(guó)市場(chǎng)。這一選擇非常明智,因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者相對(duì)較低的購(gòu)買力為沃爾瑪這樣的廉價(jià)折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。同時(shí),考慮到中國(guó)在文化、語言、地理距離等方面的障礙,沃爾瑪決定以兩個(gè)市場(chǎng)作為灘頭堡壘,逐步進(jìn)入亞洲市場(chǎng)。 首先,沃爾瑪在1992和1993年首次進(jìn)入亞洲市場(chǎng),分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽訂了低價(jià)商品的購(gòu)銷協(xié)議。作為條件,這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來西亞、泰國(guó)、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價(jià)商品。接著在1994年,沃爾瑪通過與總部設(shè)在泰國(guó)的C.P. Pokphand集團(tuán)組建合資公司,成功進(jìn)入香港市場(chǎng),在香港

39、開設(shè)了三家Value Club會(huì)員制折扣商店。 而后,沃爾瑪在深圳連續(xù)開店5家,卻連續(xù)5年沒有向其他中國(guó)城市擴(kuò)張,而是進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)5年的本地化建設(shè)。由于中國(guó)的政策環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境都不適宜大規(guī)模購(gòu)并或擴(kuò)張。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以理解了。但這5年,恰恰為他贏得了一支本土化的團(tuán)隊(duì)和本土化的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。并不急于贏利的沃爾瑪(中國(guó))公司,把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購(gòu)對(duì)中國(guó)商品的充分熟悉,直到放量采購(gòu)上。 2002年,其采購(gòu)規(guī)模已達(dá)到130億美元。其采購(gòu)贏利就足以在中國(guó)開100家大店。直到2001年,他才放開了異地開店的步伐。而在其充分本地化的人力資源和全球采購(gòu)資源的支持下,可以說沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可

40、怕。因?yàn)樗凝嫶蟛少?gòu)實(shí)力,足以支持他在任何一個(gè)中國(guó)城市保持長(zhǎng)期不贏利的水平而最終占領(lǐng)市場(chǎng),最后用購(gòu)并和改造的手段把自己的直接對(duì)手吃掉。 對(duì)案例的評(píng)述沃爾瑪在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略做得比較好。1996年,沃爾瑪在深圳開設(shè)了亞洲第一家購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店,截至2002年已在中國(guó)開設(shè)了26家分店。目前沃爾瑪中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的商品95來自本地,其在中國(guó)的采購(gòu)以每年20的速度遞增,中國(guó)已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商之一。 在中國(guó),沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成。2001年,沃爾瑪把全球采購(gòu)總部從香港搬至廣東,并以深圳為基地,再向世界延伸2

41、0個(gè)采購(gòu)據(jù)點(diǎn)。沃爾瑪已在東北和珠三角布點(diǎn),并開始設(shè)點(diǎn)華東地區(qū)。走出珠三角,加快在中國(guó)布點(diǎn)的速度和范圍,無疑是沃爾瑪中國(guó)公司今后的重點(diǎn)。本土化就是沃爾瑪國(guó)際化的保障。他在中國(guó)的做法最好驗(yàn)證了他的這一策略:管理團(tuán)隊(duì)本土化1996年在中國(guó)開設(shè)第一家商店之前,沃爾瑪曾花了整整8個(gè)月的時(shí)間對(duì)其主管級(jí)以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。盡管到目前為止,沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國(guó)人,但它希望在今后幾年,創(chuàng)建由本地人員管理的團(tuán)隊(duì),這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)。人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ)。本地員工對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣比較了解。在運(yùn)作時(shí),還懂得節(jié)約成本,所以人員和管理的本地化能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

42、。目前,整個(gè)沃爾瑪中國(guó)總部的外籍管理人員占中國(guó)所有員工的1%,并正在向本地化發(fā)展。采購(gòu)本土化“采購(gòu)中國(guó)”是沃爾瑪中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。本土化采購(gòu)不僅可以有效地節(jié)約成本,而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣?、商界的關(guān)系,可謂一舉兩得。沃爾瑪中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的商品有95%以上是由中國(guó)生產(chǎn)的。2002年,沃爾瑪在中國(guó)直接采購(gòu)和通過供應(yīng)商間接采購(gòu)的中國(guó)產(chǎn)品總額,超過了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績(jī)。如果按照每個(gè)工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入12萬人民幣計(jì)算,沃爾瑪公司的采購(gòu)額相當(dāng)于解決了我國(guó)100多萬人的就業(yè)問題。經(jīng)營(yíng)方式本土化沃爾瑪在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略已取得階段性成效。這幾年,沃爾瑪除了在中國(guó)培養(yǎng)人才外,進(jìn)行適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整也

43、一直在進(jìn)行。近來,沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國(guó)開設(shè)的店鋪已經(jīng)有不小的變化,調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu),還涉及到經(jīng)營(yíng)方式,沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜,國(guó)外沃爾瑪?shù)隂]有專柜。 沃爾瑪在賣場(chǎng)布置和商品促銷方面非常講究技巧,能很好地迎合消費(fèi)心理。另外,部分國(guó)際品牌商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也非常明顯。沃爾瑪為適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整一直在進(jìn)行,范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu),還涉及到經(jīng)營(yíng)方式。比如設(shè)專柜,從最初的購(gòu)物廣場(chǎng)向現(xiàn)在的大賣場(chǎng)、社區(qū)店轉(zhuǎn)變等等。沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)共同并舉,形成了以大型超市賣場(chǎng)與會(huì)員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。 沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)中進(jìn)行了多種嘗試,尋找最受顧客歡迎的商店形

44、式。其中之一就是深圳超級(jí)購(gòu)物中心,它采用了一種集商業(yè)中心與倉(cāng)儲(chǔ)購(gòu)物商店特點(diǎn)的混合形式,既采用會(huì)員制銷售,同時(shí)對(duì)非會(huì)員提供“當(dāng)日特價(jià)商品”。此外,沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進(jìn)行試驗(yàn),力求把握中國(guó)運(yùn)輸與購(gòu)物的發(fā)展趨勢(shì),適應(yīng)中國(guó)人的購(gòu)物習(xí)慣。 需要進(jìn)行調(diào)整的另外一個(gè)方面是產(chǎn)品進(jìn)貨。在進(jìn)貨方面,沃爾瑪有三種選擇:一是從國(guó)際供應(yīng)商在世界其他地區(qū)進(jìn)貨,二是從國(guó)際供應(yīng)商設(shè)在中國(guó)的廠家進(jìn)貨,三是從中國(guó)當(dāng)?shù)氐膹S家進(jìn)貨。沃爾瑪最終選擇了85%從中國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)貨這一比例。這樣,一方面滿足了當(dāng)?shù)仡櫩唾?gòu)買美國(guó)生產(chǎn)的高檔消費(fèi)品的愿望,另一方面又緩解了當(dāng)?shù)卣膭?lì)購(gòu)買本國(guó)產(chǎn)品而給商店帶來的壓力。但這些環(huán)境適應(yīng)的調(diào)整政

45、策并沒有改變沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風(fēng)格。2002年,沃爾瑪向中國(guó)供應(yīng)商宣布,不收取供應(yīng)商的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”,此舉立即贏得中國(guó)供應(yīng)商的喝彩。也使中國(guó)的同行們大跌眼鏡。沃爾瑪?shù)牧闶酃I(yè)化開始展露鋒芒??梢钥闯觯譅柆?shù)膰?guó)際化和本土化是并行不悖的。 沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U(kuò)張的一部分。只有充分的本地化才能連接為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)。這是沃爾瑪?shù)倪^人之處。(案例評(píng)述完) 3、價(jià)值鏈模式(1)價(jià)值鏈和國(guó)際分工。(2)企業(yè)要控制價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié),并保持在該環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(3)一個(gè)國(guó)際企業(yè)必須決定那些可以安排在國(guó)內(nèi),那些應(yīng)安排在國(guó)外;那些該集中,那些該分散,在全球范圍內(nèi)如何布點(diǎn)。4、橫向、縱向和混合發(fā)展模式橫向

46、發(fā)展是指國(guó)際企業(yè)將其在母國(guó)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的同類產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到別國(guó)生產(chǎn)。采用橫向發(fā)展的國(guó)際企業(yè)一般擁有著名品牌或單一產(chǎn)品和技術(shù),追求產(chǎn)品在全世界的市場(chǎng)占有率??v向發(fā)展是指母公司和子公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)不同,但是都處于同一生產(chǎn)鏈上。(四)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的類型 一、多國(guó)戰(zhàn)略 二、全球戰(zhàn)略 三、跨國(guó)戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略根據(jù)不同國(guó)家的不同市場(chǎng),提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略主要是為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。但這種戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高,無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益。在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)強(qiáng)烈要求根據(jù)當(dāng)?shù)匦枰峁┊a(chǎn)品和服務(wù)并降低成本時(shí),企業(yè)應(yīng)采取多國(guó)戰(zhàn)略。但是,由于這種戰(zhàn)略生產(chǎn)設(shè)施重復(fù)建設(shè)并且成本較高,在成本壓力大

47、的行業(yè)中不太適用,同時(shí),對(duì)于多國(guó)本土化,即使得在每一個(gè)國(guó)家的子公司過于獨(dú)立,企業(yè)最終會(huì)失去對(duì)子公司的控制。全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù),并在較有利的國(guó)家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,以獲得高額利潤(rùn)。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略主要是為了實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在成本壓力大而當(dāng)?shù)靥厥庖笮〉那闆r下,企業(yè)采取全球戰(zhàn)略是合理的。但是,在要求提供當(dāng)?shù)靥厣漠a(chǎn)品的市場(chǎng)上,這種戰(zhàn)略是不合適的??鐕?guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略是在全球激烈競(jìng)爭(zhēng)情況下,形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益,轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體而言,跨國(guó)戰(zhàn)略的做法是,當(dāng)企業(yè)在一個(gè)國(guó)家的經(jīng)營(yíng)中開發(fā)出了特定的產(chǎn)品和能力,

48、能夠滿足當(dāng)?shù)匦枰瑫r(shí)又能推廣到別的國(guó)家,這時(shí)企業(yè)即以該國(guó)子公司作為該產(chǎn)品全球經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)者。母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的:不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)、子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品和技術(shù)。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略,能夠運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng),形成區(qū)位效益,能兼顧當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)響應(yīng)和全球一體化的需要,同時(shí)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略。二、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略選擇根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、資源條件和對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的了解程度,企業(yè)可以選擇不同層次和介入水平的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略,其中包括出口、特許經(jīng)營(yíng)、契約式生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購(gòu)和建立新公司等。出口直接出口和間接出口是企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的兩種適用的模式。在直接

49、出口模式下,企業(yè)參與在國(guó)外市場(chǎng)銷售產(chǎn)品等必要活動(dòng),可以決定是否打開其在國(guó)外市場(chǎng)的銷售網(wǎng)以及控制市場(chǎng)營(yíng)銷組合決策;而在間接出口模式下,企業(yè)并不直接參與國(guó)外市場(chǎng)上的營(yíng)銷活動(dòng),間接出口主要通過中間商來進(jìn)行,因而企業(yè)在各方面并沒有更多的選擇。案例評(píng)述華為的直接出口華為總裁任正非曾經(jīng)用“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝”來形容華為的國(guó)際化之路。1996年,華為為和記電信提供了以窄帶交換機(jī)為核心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品,從中獲得了一些和國(guó)際企業(yè)合作的經(jīng)驗(yàn),這可以視為一次邁向海外市場(chǎng)的練兵。此后華為的眼光盯在了發(fā)展中國(guó)家:1997年,華為在俄羅斯成立合資公司,4年后,在俄羅斯的銷售額超過了1億美元。2000年,華

50、為大舉進(jìn)入亞洲市場(chǎng),先后在印度、印尼、泰國(guó)、孟加拉、柬埔寨、尼泊爾、新加坡、馬來西亞、阿聯(lián)酋等國(guó)打開市場(chǎng),成為亞洲最主要的GSM/CDMA系統(tǒng)供應(yīng)商。 從2001年開始,通過與歐洲知名代理商合作,華為終于開始對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)有所動(dòng)作,其生意先后做到了德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、葡萄牙經(jīng)過多年的努力,華為終于獲得了歐洲主流運(yùn)營(yíng)商的認(rèn)可和市場(chǎng)的回報(bào)。2003年華為銷售額317億人民幣,其中約有84億(10.5億美元)來自海外市場(chǎng),這個(gè)數(shù)字占到了全部銷售額近1/3,完成了從完全面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到以國(guó)際市場(chǎng)為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。同年,銷售額數(shù)倍于自己的思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟,以及與3Com組建合資公司就是其國(guó)際化的直接反

51、應(yīng)。 案例評(píng)述:“轉(zhuǎn)口貿(mào)易”模式下的結(jié)果1978年以后,尤其是1990年以后,中國(guó)經(jīng)濟(jì)雖然在基本戰(zhàn)略上也是沿循了工業(yè)化和貿(mào)易促進(jìn)的戰(zhàn)略,但與日本和韓國(guó)相比,我們卻在事實(shí)上發(fā)展了“轉(zhuǎn)口貿(mào)易”為主的增長(zhǎng)模式。在這個(gè)模式下,中國(guó)過度吸納了以“加工貿(mào)易”為主的“外商直接投資”(FDI)在中國(guó)辦廠或者將生產(chǎn)基地從母國(guó)轉(zhuǎn)移到中國(guó)。很快,外商直接投資的大量進(jìn)入使中國(guó)逐步變成了世界的“制造工廠”(Workshop),也成為以加工貿(mào)易為主的出口基地。 現(xiàn)在累計(jì)流入中國(guó)的外商直接投資總額(即我們所統(tǒng)計(jì)的實(shí)際利用額)已經(jīng)超過4000億美元,有大約50萬家外資企業(yè)在中國(guó)制造產(chǎn)品,其中大多數(shù)企業(yè)在中國(guó)加工或者組裝產(chǎn)品是

52、以出口為主。這樣一個(gè)以外商直接投資為主的“轉(zhuǎn)口貿(mào)易”模式的結(jié)果是什么呢?我認(rèn)為其結(jié)果至少可以表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:第一,以大量吸收和使用廉價(jià)勞動(dòng)力為技術(shù)特征的工業(yè)化過程發(fā)生了,工業(yè)化推動(dòng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)。盡管中國(guó)是一個(gè)潛在的巨大消費(fèi)市場(chǎng),但對(duì)外資來說,中國(guó)豐富和廉價(jià)的勞動(dòng)力資源更為主要。 一個(gè)很有趣的例子是,飛利浦公司在20世紀(jì)80年代初期選擇向中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)軍的商業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候,荷蘭的這個(gè)著名跨國(guó)公司制定的是一個(gè)讓任何人都確信不疑的戰(zhàn)略:向超過10億人的中國(guó)推銷產(chǎn)品。但今天的結(jié)果卻是,中國(guó)沒有成為飛利浦公司的市場(chǎng),而是成了飛利浦公司制造產(chǎn)品,然后將產(chǎn)品銷到世界其他地區(qū)的海外的工廠。當(dāng)前,由于世界

53、著名跨國(guó)公司和其它制造業(yè)企業(yè)的進(jìn)入,中國(guó)已經(jīng)成為美國(guó)、日本和德國(guó)之后世界第四大工業(yè)品制造中心。第二,加工貿(mào)易(而不是一般貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易)獲得了超常規(guī)的增長(zhǎng),貿(mào)易在經(jīng)濟(jì)總量中的份額,即所謂的貿(mào)易依存度迅速提高。2003年,中國(guó)的貿(mào)易總額超過了8000億美元,與中國(guó)的GDP相比(即貿(mào)易依存度)已經(jīng)超過了60%。這在當(dāng)年的日本和韓國(guó)的相似發(fā)展階段上都沒有出現(xiàn)過。貿(mào)易依存度的飆升真實(shí)反映了按照美元計(jì)算的中國(guó)出口產(chǎn)品的價(jià)格相對(duì)走低的趨勢(shì),這意味著中國(guó)的貿(mào)易條件在不斷的惡化中。貿(mào)易條件的惡化自然是導(dǎo)致按美元計(jì)算的GDP增長(zhǎng)慢于貿(mào)易增長(zhǎng)的主要原因。 超常規(guī)的貿(mào)易增長(zhǎng)盡管有利于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng),但在中國(guó)現(xiàn)有的匯

54、率機(jī)制和資本控制的條件下卻會(huì)逐步導(dǎo)致中國(guó)經(jīng)濟(jì)的外部不平衡,制造大量與美國(guó)、歐洲和東亞的貿(mào)易摩擦與糾紛,從而使中國(guó)在未來可以獲得的增長(zhǎng)環(huán)境不是改善而是惡化。必須指出,今天與10年前有很大不同的是,談?wù)撝袊?guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)前景,我們?cè)诮裉毂仨氁袊?guó)際視角了。眼下,國(guó)際社會(huì)對(duì)人民幣匯率的高度關(guān)注就是一個(gè)典型的外部不平衡的表現(xiàn)。 第三,盡管中國(guó)的出口貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)表現(xiàn)出色,但由于外資企業(yè)以加工或轉(zhuǎn)口貿(mào)易方式主導(dǎo)了中國(guó)的出口貿(mào)易,中國(guó)自己的企業(yè)并沒有真正“起飛”和獲得國(guó)際化的機(jī)會(huì)。在中國(guó)制造的出口產(chǎn)品絕大多數(shù)還是國(guó)際知名的品牌,除了一些傳統(tǒng)的紡織和機(jī)電產(chǎn)品之外,在國(guó)際市場(chǎng)上難見中國(guó)自己的企業(yè)和自己的品牌。在這

55、方面,海爾和格蘭仕可能是一個(gè)例外。 最近,關(guān)于印度經(jīng)濟(jì)的表現(xiàn)正在引起國(guó)際的關(guān)注。人們?cè)诓聹y(cè),印度會(huì)不會(huì)成為下一個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的“奇跡”。雖然印度的經(jīng)濟(jì)總量還不到中國(guó)的一半,但是這些年來印度的經(jīng)濟(jì)保持著6%7% 的增長(zhǎng)率。而令經(jīng)濟(jì)學(xué)家看好印度經(jīng)濟(jì)前景的一個(gè)重要因素就是它的企業(yè)的國(guó)際化程度。印度今天實(shí)際上擁有大量在國(guó)際上具有競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)。 根據(jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院黃亞聲教授提供的資料,中國(guó)最大的私人企業(yè)集團(tuán)是四川的四兄弟創(chuàng)辦的希望集團(tuán),1999年,希望集團(tuán)的年銷售額約為6億美元;而印度最大的私人企業(yè),塔塔集團(tuán)(Tata Group),在1995年的年銷售額就達(dá)到了72億美元,僅茶葉這一項(xiàng),每年的銷售額就有

56、1.6億美元。在制藥行業(yè),印度最大的制藥企業(yè)之一,蘭巴可西公司(Ranbaxy),在1995年的年銷售額為22.7億美元。相比之下,盡管中國(guó)的藥品市場(chǎng)三倍于印度,但是作為中國(guó)最大的制藥企業(yè),三九集團(tuán)的年銷售額僅有6.7億美元。(評(píng)述結(jié)束)特許經(jīng)營(yíng)所謂特許經(jīng)營(yíng)是由特許經(jīng)營(yíng)者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)而獲得專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價(jià)值方法的使用權(quán)。轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策,也不參與特許經(jīng)營(yíng)者的利潤(rùn)分配。由于在多數(shù)情況下特許經(jīng)營(yíng)者不僅負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn),而且負(fù)責(zé)與市場(chǎng)銷售有關(guān)的任務(wù),因而企業(yè)在決定國(guó)外市場(chǎng)介入程度上并沒有太多的靈活性。契約式生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)契約式生產(chǎn)是企業(yè)允許地方制造商按要求組織生產(chǎn),但市

57、場(chǎng)方面的任務(wù)仍由企業(yè)負(fù)責(zé)。它的優(yōu)點(diǎn)是可以以較低的投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)。目前,契約式生產(chǎn)正在成為進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的一種重要模式。契約式經(jīng)營(yíng)企業(yè)向提供資金的東道國(guó)合作伙伴派出管理專家和提供專有技術(shù)。這些管理專家起著合作公司顧問的作用,可以參與企業(yè)的日常管理,因而可以要求獲得某些信息或?qū)iT報(bào)告,這對(duì)了解市場(chǎng)情況和隨后的商業(yè)介入非常有用。案例評(píng)述:東軟在“打工”中積蓄力量 2003年,東軟的海外業(yè)務(wù)可能突破2400萬美元,占公司總營(yíng)業(yè)額的7%。其中軟件外包占95%,數(shù)字醫(yī)療產(chǎn)品占5%。東軟對(duì)日軟件外包業(yè)務(wù)從1989年開始,至今已有14年。武器:軟件外包業(yè)務(wù);與日本軟件企業(yè)緊密合作;保持20%的價(jià)格優(yōu)勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)

58、:過于依賴日本的外包業(yè)務(wù)東軟集團(tuán)總裁劉積仁說,1989年,東軟要考慮的問題是怎么活下去。從接手3000美元的項(xiàng)目做起,東軟同日本軟件企業(yè)ALPINE一步步建立合作,后來兩者組建了合資公司東大阿爾派,專門從事日本ALPINE的項(xiàng)目開發(fā)。1991年,國(guó)際業(yè)務(wù)是東軟公司的100%,之后,這一比例不斷下降,直到2002年的6%。而東軟在這一演變過程中逐漸積累了技術(shù)能力和企業(yè)綜合實(shí)力,企業(yè)規(guī)模得到急速擴(kuò)張。 作為國(guó)內(nèi)對(duì)日最大的軟件出口企業(yè),來自日本的外包業(yè)務(wù)仍是東軟重要的業(yè)務(wù)源,也是東軟目前最倚賴的國(guó)際化利器?!败浖獍囊?guī)模超出我們的想象。任何一個(gè)跨國(guó)公司都可能外包出上億美元的業(yè)務(wù)。”劉積仁絲毫不掩飾

59、自己對(duì)軟件外包業(yè)務(wù)的興趣和藉此來實(shí)現(xiàn)自身的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值上移的底氣,“所有的日本公司都必須考慮如何將中國(guó)市場(chǎng)納入他們的計(jì)劃。我只在乎價(jià)值。中國(guó)的企業(yè)不要心急?!?003年7月,東軟的數(shù)字醫(yī)療產(chǎn)品首次出口到美國(guó),“我們至少有20的價(jià)格優(yōu)勢(shì),”劉積仁說。價(jià)格優(yōu)勢(shì),依然是東軟乃至眾多國(guó)內(nèi)廠商走出國(guó)門的有力武器。在當(dāng)今的國(guó)際市場(chǎng),收購(gòu)與兼并已成為跨國(guó)資本流動(dòng)的最主要的方式。這也將是中國(guó)企業(yè)打通國(guó)際市場(chǎng)的主要手段。收購(gòu)與兼并比新建自己的企業(yè)能更快地進(jìn)入海外市場(chǎng)。收購(gòu)現(xiàn)成的企業(yè)通常意味著收購(gòu)合格的員工,當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T,得到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)知識(shí)和同當(dāng)?shù)仡櫩秃驼年P(guān)系。在一些市場(chǎng)上,如果當(dāng)?shù)氐墓I(yè)已飽和,容不下更多的競(jìng)

60、爭(zhēng)對(duì)手,收購(gòu)與兼并也許是唯一的進(jìn)入方式。 并購(gòu)中國(guó)企業(yè)在利用收購(gòu)與兼并的途徑進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng),在選擇行業(yè)時(shí),首先要看這個(gè)企業(yè)有沒有一個(gè)比較好的行業(yè)結(jié)構(gòu),還有就是進(jìn)入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優(yōu)勢(shì),而且也能獲得進(jìn)入的價(jià)值。中國(guó)企業(yè)通過收購(gòu)進(jìn)入一個(gè)行業(yè),如果不從根本上改變行業(yè)的成本結(jié)構(gòu),就不能排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用同樣的方式跑到中國(guó)來,對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行收購(gòu),改變它的成本結(jié)構(gòu)、獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),最終被人家以牙還牙。同低成本戰(zhàn)略一樣,收購(gòu)和兼并也要根據(jù)行業(yè)的不同做出適當(dāng)?shù)倪x擇,對(duì)于品牌、技術(shù)、進(jìn)入壁壘比較高,同時(shí)生產(chǎn)成本特別是勞動(dòng)力成本高,不僅僅在組裝上的成本優(yōu)勢(shì),而且在整個(gè)價(jià)值鏈上的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)都很高的行業(yè)就

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