惠普：文化魔力

1、 惠普：文化魔力-惠普文化不僅鎖住了陳翼良一個人，還鎖住了惠普12萬員工的絕大多數(shù)。與惠普打過交道的人，都會感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風(fēng)范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機(jī)，但惠普歷任總裁卻沒有?；萜湛偛闷杖R特從北京去青島時，與記者們搭乘的是同一架普通飛機(jī)?！斑@種現(xiàn)象在其它的大公司你絕對看不到”。-一位西方記者在采訪惠普創(chuàng)始人之一休利特時問：你這一生有沒有最值得回憶的一件事？休利特回答說，“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創(chuàng)建了一家公司，這家公司是以高科技、高質(zhì)量、好的管理聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對象。同時

2、我也希望在我百年之后，這家公司的企業(yè)文化能繼續(xù)延續(xù)，這家公司的生命能繼續(xù)延續(xù)，還是很多人討論的一個對象。”惠普文化像有一雙尖利的鐵爪，能抓住人心，讓文化在不知不覺之中成為惠普管理之特色。這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)是否具有凝聚力。-陳翼良說，“公司不同，文化也不同。但不管你這家企業(yè)文化是軟性的、還是硬性的，這都不是最重要的，重要的在于你的員工相信不相信你企業(yè)文化的價值觀，重要的是你的企業(yè)文化能否凝聚你的員工的向心力。如果企業(yè)所有的人都相信你的企業(yè)文化，你企業(yè)

3、文化的力量就會很大，對人的約束力也就會很大。你的企業(yè)文化使員工的凝聚力越強(qiáng)、你的公司將來的實(shí)力就越大。loCalHoST”-惠普文化的力量來源于它的鐵爪抓住了惠普很多人的心；中國海爾公司也有自己的文化，海爾文化與惠普文化不同，但海爾也一樣獲得了成功，因?yàn)楹栁幕灿需F爪，它也抓住了海爾員工的心。-陳翼良說，“如果某個文化能被很多人接受，這個文化能根深蒂固地延長很久，那么這個文化是比較有生命力的。有些文化在短期之內(nèi)可以使企業(yè)獲得成功，但它不能得到很多人的認(rèn)同，也沒有辦法持之以恒地做下去，這個文化就會慢慢消失。hp是有60年歷史的公司，其文化傳播延續(xù)了60年，說明這個文化已經(jīng)很有力量?！?陳翼良認(rèn)

4、為，企業(yè)文化建設(shè)最好能采各家所長、融各家所長，但別的公司不應(yīng)完全照搬惠普的文化，惠普文化就像一顆大樹一樣，搬到另一個地方，不見得能活下去。-再優(yōu)秀的公司就像再優(yōu)秀的人，都有事業(yè)的高潮期也有事業(yè)的低谷期。hp在低谷時為什么能及時調(diào)整？惠普發(fā)展遲緩之時，往往也是總裁換屆之時，然而，惠普總裁換屆總能軟著陸。因?yàn)榛萜瘴幕偰茏尰萜盏娜吮３肿灾?、順?yīng)時代潮流。-陳翼良在近20年里，目睹了惠普三任總裁之風(fēng)采。19年前，陳翼良來到惠普時，約翰揚(yáng)當(dāng)上惠普總裁剛3年。約翰揚(yáng)是繼惠普創(chuàng)始人之后上來的第一任總裁，在他執(zhí)政的13年當(dāng)中，惠普的業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速。約翰揚(yáng)做惠普總裁之初，惠普銷售額不到30億美元，但到了

5、1990年，惠普銷售額已高達(dá)132億美元；約翰揚(yáng)大力發(fā)展mini computer，推出個人電腦，使惠普成為一家大的電腦公司；約翰揚(yáng)還帶領(lǐng)惠普做了一個很大的決策，即進(jìn)入打印機(jī)領(lǐng)域，并于1984創(chuàng)造了第一臺激光打印機(jī)。雖然約翰揚(yáng)在任期間對惠普貢獻(xiàn)很大，但隨著惠普的發(fā)展，惠普的官僚體制的危害性越來越明顯。那些需要做出及時和明智決定的問題，被一層層設(shè)有難以操作的委員會的管理機(jī)構(gòu)拖延了下去。這使惠普的業(yè)績明顯處于停緩狀態(tài)，當(dāng)時的惠普股票已下降到25美元。約翰揚(yáng)看到問題的嚴(yán)重性，主動提出退休讓位。- 1992年，普萊特接過約翰揚(yáng)的權(quán)棒后，在其任職的8年中，惠普營業(yè)額增加了三倍，利潤增加了四倍，計算機(jī)和打

6、印機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展突飛猛進(jìn)，使惠普成為世界第二大計算機(jī)公司。但到了1997年下半年，當(dāng)惠普的營業(yè)收入達(dá)到400億美元時，惠普發(fā)展的腳步突然開始緩慢下來。在以后的一年半中，惠普像是打了*劑一樣，增長緩慢。造成這種情況的原因之一是亞洲金融風(fēng)暴的波及；二是去年上半年，供貨鏈出現(xiàn)了一些問題；三是沒有很好地利用網(wǎng)上銷售，對internet的影響重視得不夠；四是惠普的規(guī)模過于龐大。普萊特一邊做調(diào)整讓惠普渡過了短暫的艱難期，而后又提出退休讓位。1999年8月，惠普的新總裁年輕美麗的fiorina女士接過惠普的權(quán)棒。-象惠普總裁這樣的“軟著陸”下臺，是世界大公司的一大風(fēng)景，為什么惠普總裁們會如此自覺呢？-陳翼良說：

7、“惠普的企業(yè)文化鼓勵創(chuàng)新，不安于現(xiàn)狀。”惠普文化把惠普人的神經(jīng)熏陶得很敏感，尤其對公司的發(fā)展更加關(guān)注。即使總裁看不見問題所在，但總有很多員工能看出來，更加可貴的是員工總是敢于提出問題，有時還要越級反映，而惠普董事會或最高層往往能做出及時反應(yīng)，力挽頹勢于初始，使惠普低谷期迅速縮短。約翰揚(yáng)“執(zhí)政”末期，惠普官僚體系嚴(yán)重，惠普創(chuàng)始人之一帕卡德不斷接到員工們的拜訪和來信，于是久不“朝政”的帕卡德來到惠普東瞧西問，最后終于解決了惠普的癥結(jié)；普萊特當(dāng)政的晚期，1997年末，惠普發(fā)展處于停滯狀態(tài)，惠普員工開始強(qiáng)烈呼喚新思維，普萊特經(jīng)過一段反思和調(diào)查后，將惠普公司一分為二，而后，又主動向董事會提出退位。-值得

8、關(guān)注的是約翰揚(yáng)與普萊特兩位總裁的退位都是主動提出，這與惠普人的一個理念有很大關(guān)系，即與其讓別人強(qiáng)迫你做改變，不如你自己做改變。這也就是陳翼良所說的“一個人要成功，一定要接受事實(shí)、認(rèn)清轉(zhuǎn)變?！边@使得惠普總裁在面對過去的成就與未來的發(fā)展時，總能非常明智地審視自己的作用。-陳翼良說，另外，“惠普的退休制度很有意思，你到了60歲時如果退休，除了退休費(fèi)，你還可以拿到一筆額外的獎金；如果你多做一年，你的獎金就會少掉10；如果你堅(jiān)持做到65歲，這個獎金就沒有了。這主要是鼓勵我們的高級主管能夠及時地退休。所以我們的大多數(shù)高級主管都會及時退休。-“惠普文化五個核心價值觀是綁在一起的，我們在看一個人、一件事時，也

9、是全面地評判。惠普能及時、主動作出一些重大決定了靠的就是這些，比如我們惠普有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神，我們是靠團(tuán)隊(duì)來做決定，而不會靠一個人來扭轉(zhuǎn)乾坤。包括我們這次找來的新總裁fiorina女士，就是董事委員會一致選舉通過的?！?惠普總裁辦公室從來沒有門，陳翼良的辦公室也沒有門，惠普的文化也沒有門。中國員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時，不會以忍為懷，往往愛直面陳訴，有時還要越級反映情況。陳翼良也曾越級上送過報告，結(jié)果換來的是頂頭上司的最真誠的歉意。-陳翼良有個習(xí)慣：幾乎每個星期五的中午，都會請來一些員工到辦公室，從外面買來一些肯德基快餐，邊吃邊聊。他說，“然而，我不可能和每個員工都吃飯、談

10、心，所以每個經(jīng)理人分頭負(fù)責(zé)很重要。我勸我的經(jīng)理們要培養(yǎng)一種能力，當(dāng)手下員工不是你的直接下屬時，你怎樣去領(lǐng)導(dǎo)他。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)絕對不是靠你的威權(quán)，不是靠你的命令，領(lǐng)導(dǎo)是靠你如何激勵這些人一起為一個共同的目標(biāo)去做事。未來的企業(yè)是以eenter形態(tài)為主，這與傳統(tǒng)的組織形態(tài)大為不同。未來公司組織結(jié)構(gòu)是網(wǎng)狀的，大家圍繞一件事，并沒有說誰是最主要的老板，只有一個項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。這位負(fù)責(zé)人的選出是因?yàn)樗哪芰ψ詈茫皇且驗(yàn)檫@個人最資深；公司之間的互動也不是因?yàn)檎l最資深就聽誰的，而是看誰對這件事了解得更清楚就聽誰的?！?惠普采取門戶開放政策，誰都可以越級向上反映各種問題。陳翼良追憶說，“我以前也曾越級報告過一次。我

11、為了爭取做中國惠普財務(wù)總監(jiān)，曾找過一位管亞太區(qū)的副總裁，可是他認(rèn)為我不了解中國內(nèi)地，他的理由是我沒有在中國內(nèi)地呆過。但我覺得他沒有給我機(jī)會說明我過去都做了一些什么事，因而我又去找了惠普全球副總裁，我說以我過去的經(jīng)驗(yàn)，我相信我在中國內(nèi)地會做得很好；后來我又得到一個機(jī)會與這位副總裁共進(jìn)晚餐，我再一次表述我的觀點(diǎn)。最后，我被批準(zhǔn)來中國惠普做財務(wù)總監(jiān)。然而，我來到北京后，還是要向那位主管亞太區(qū)的副總裁直接匯報，但我并沒有因?yàn)樵郊墔R報而與他的關(guān)系搞壞。他后來還跟我說，很抱歉，當(dāng)時是我主觀的判斷，將來我要進(jìn)行改進(jìn)。從這件事你就可以看出，在惠普人與人之間相處時彼此之間都很尊重，這次事情給我的啟發(fā)也很大?！?/p>

12、-另外，惠普對一個人績效的評估是360度的評估，這使得員工感到不會“死”在一個老板手里?！澳阋犓睦习逭f這個人做得怎樣；你要聽他的手下說他這個人做得怎樣；你要聽他的同事說他這個人做得怎樣?？傊?，我們不能聽片面之詞，因?yàn)檫@個人可能會對老板很好，但對手下人并不好。”-人們常常把文化比作計算機(jī)軟件，其實(shí)，好的文化，不僅有好的軟件，也要有好的硬件，只有軟件沒有硬件，文化也會玩虛了，這硬件就是員工的發(fā)展、員工的機(jī)會、員工的培訓(xùn)、員工的待遇。-惠普除了文化吸引人外，還靠什么來吸引人？陳翼良說，“惠普靠的是最好的工作環(huán)境，員工在這里工作愉快，該有的壓力要有，不該有的壓力就要堅(jiān)決掃清；員工在惠普有自己發(fā)展的

13、機(jī)會；公司的方向也很清楚，公司有前途?！?他說，給員工發(fā)展機(jī)會意味著隨著員工能力的累積，財富也會增加；給員工不斷培訓(xùn)和挑戰(zhàn)的機(jī)會，員工會隨著公司的發(fā)展而有所成長?！爸袊萜談偝闪r有100多位員工，現(xiàn)在有1000多位員工，經(jīng)理的職位增加很多，這對員工個人的發(fā)展很有好處。-“成功要與你的員工一起分享，這是一個很重要的觀念，不管你是在賺錢還是在成長，都要與員工一起分享。即使你是家小公司，你一樣可以跟員工來分享你所賺的錢，比如你一樣可以與員工一起去旅游，你一樣可以調(diào)高員工的薪水，讓他們沒有后顧之憂。成功的背后，都是大家一起努力的結(jié)果。我常常跟員工講，我們的公司之所以能夠成長，不是我一個人的功勞，而要

14、歸功于大家，是大家一起努力的結(jié)果?；萜盏拇鲈趇t業(yè)界雖不是最好的，但也不是最差的。但待遇再怎么好，也不是吸引你的員工留下來的唯一因素，員工還要看公司的總體因素。”-文化要達(dá)到力量佳境就不能摻水，就像人與人之間的友誼。摻了水的友誼總讓人感到有些搖搖晃晃，讓人心存疑慮和不滿。對惠普忠心了近20年的陳翼良雖然對惠普無上熱愛，但他卻對員工說，愚忠并不意味著未來的穩(wěn)定。-陳翼良說：“我們公司相信員工，同時也希望讓員工相信公司，因此，公司一旦說出去的話，就一定去執(zhí)行。對員工我們不采取騙的態(tài)度，對于未來我們常常對員工講得很透徹，而且也談得很交心。我對員工強(qiáng)調(diào)，培養(yǎng)自己的專業(yè)要比對公司的忠心更重要一點(diǎn)。-“比如，人們來到一家好公司，往往愿意一輩子替它做事，但最后很多的好公司都讓員工失望很大，因?yàn)楹霉静⒉灰?/p>