生物科技產(chǎn)品公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策

1、泓域/生物科技產(chǎn)品公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策生物科技產(chǎn)品公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策xxx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112687184 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112687184 h 2 HYPERLINK l _Toc112687185 二、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc112687185 h 8 HYPERLINK l _Toc112687186 三、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的流程 PAGEREF _Toc112687186 h 9 HYPERLINK l _Toc112687187 四、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的要素 PAGEREF _Toc112

2、687187 h 11 HYPERLINK l _Toc112687188 五、 企業(yè)外部環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112687188 h 12 HYPERLINK l _Toc112687189 六、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制 PAGEREF _Toc112687189 h 21 HYPERLINK l _Toc112687190 七、 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112687190 h 27 HYPERLINK l _Toc112687191 八、 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112687191 h 29 HYPERLINK l _Toc112687192 九、 項(xiàng)目風(fēng)

3、險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112687192 h 38 HYPERLINK l _Toc112687193 十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc112687193 h 40 HYPERLINK l _Toc112687194 十一、 人力資源配置 PAGEREF _Toc112687194 h 41 HYPERLINK l _Toc112687195 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112687195 h 42 HYPERLINK l _Toc112687196 十二、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112687196 h 43項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱x

4、xx集團(tuán)有限公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人龍xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢(mèng)想、責(zé)任、忠誠(chéng)、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力把公司打造成為國(guó)內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會(huì)、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場(chǎng)?！皾M足社會(huì)和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇

5、，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。公司秉承“誠(chéng)實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠(chéng)信為本、合規(guī)經(jīng)營(yíng)”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng)，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。（四）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、符合我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國(guó)為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開展

6、新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場(chǎng)及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)

7、健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對(duì)研發(fā)測(cè)試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測(cè)試驗(yàn)、新產(chǎn)品測(cè)試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。隨著生命科學(xué)、生物技術(shù)的快速發(fā)展，特別是與信息、材料、能源等技術(shù)的融合創(chuàng)新，生物經(jīng)濟(jì)已成為引領(lǐng)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要力量，與數(shù)字經(jīng)濟(jì)共同構(gòu)成推動(dòng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)和高質(zhì)量發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力。“十四五”時(shí)期是生物技術(shù)加速演進(jìn)、健康需求快速增長(zhǎng)、生物產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的難得機(jī)遇期，國(guó)家將生物經(jīng)濟(jì)作為構(gòu)筑競(jìng)

8、爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略舉措，強(qiáng)力推進(jìn)生物科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用，著力推動(dòng)生物技術(shù)賦能經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，加快構(gòu)建現(xiàn)代生物產(chǎn)業(yè)體系，有序推進(jìn)生物資源保護(hù)利用，切實(shí)筑牢生物安全屏障。我省是全國(guó)優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地，生物醫(yī)藥規(guī)模穩(wěn)居全國(guó)前5位，國(guó)家生物育種產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中心、神農(nóng)種業(yè)實(shí)驗(yàn)室、龍湖現(xiàn)代免疫實(shí)驗(yàn)室等高水平創(chuàng)新平臺(tái)建設(shè)加速推進(jìn)，生物資源豐富，產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)堅(jiān)實(shí)，消費(fèi)市場(chǎng)廣闊，具有做優(yōu)做強(qiáng)生物經(jīng)濟(jì)的良好條件。（五）項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)目選址位于xx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約61.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建筑面積69163

9、.37，其中：主體工程51907.61，倉(cāng)儲(chǔ)工程7132.66，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施7594.59，公共工程2528.51。（六）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資23108.58萬元，其中：建設(shè)投資16986.12萬元，占項(xiàng)目總投資的73.51%；建設(shè)期利息378.23萬元，占項(xiàng)目總投資的1.64%；流動(dòng)資金5744.23萬元，占項(xiàng)目總投資的24.86%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資16986.12萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用14385.05萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用223

10、5.59萬元，預(yù)備費(fèi)365.48萬元。（七）資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資23108.58萬元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款7718.82萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營(yíng)業(yè)收入（SP）：48700.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：36951.36萬元。3、凈利潤(rùn)（NP）：8611.49萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.36年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：28.49%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：14335.72萬元。（九）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國(guó)家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（十）項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1

11、占地面積40667.00約61.00畝1.1總建筑面積69163.37容積率1.701.2基底面積23586.86建筑系數(shù)58.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝262.632總投資萬元23108.582.1建設(shè)投資萬元16986.122.1.1工程費(fèi)用萬元14385.052.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2235.592.1.3預(yù)備費(fèi)萬元365.482.2建設(shè)期利息萬元378.232.3流動(dòng)資金萬元5744.233資金籌措萬元23108.583.1自籌資金萬元15389.763.2銀行貸款萬元7718.824營(yíng)業(yè)收入萬元48700.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬元36951.366利潤(rùn)總額萬元1148

12、1.997凈利潤(rùn)萬元8611.498所得稅萬元2870.509增值稅萬元2222.1610稅金及附加萬元266.6511納稅總額萬元5359.3112工業(yè)增加值萬元17480.1113盈虧平衡點(diǎn)萬元15892.19產(chǎn)值14回收期年5.36含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率28.49%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元14335.72所得稅后公司簡(jiǎn)介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：龍xx3、注冊(cè)資本：770萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-10-47、營(yíng)業(yè)期限：2011-10-4至無固定期限8、

13、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司秉承“誠(chéng)實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠(chéng)信為本、合規(guī)經(jīng)營(yíng)”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng)，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的流程決策是提出問題并解決問題的過程?？茖W(xué)的決策流程，大致包括五個(gè)階段，即確定目標(biāo)階段、擬訂方案階段、選定方案階段、方案實(shí)施和監(jiān)督階段、評(píng)價(jià)階段

14、。這五個(gè)階段構(gòu)成復(fù)雜的決策流程。（1）確定目標(biāo)階段。確定目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的前提，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定建立在信息收集的基礎(chǔ)上。這一階段，企業(yè)通過收集組織所處環(huán)境中有關(guān)決策的各方面情報(bào)并加以分析，來識(shí)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中存在的問題，診斷出問題出現(xiàn)的原因，從而針對(duì)問題和原因制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的目標(biāo)。（2）擬訂方案階段。在目標(biāo)確定之后，就要探索和擬訂各種可能的方案。一般的做法是，擬訂一定數(shù)量和質(zhì)量的可行方案，供擇優(yōu)采用，才能得到最佳的決策。經(jīng)營(yíng)決策在于選擇，沒有選擇就沒有決策，提供各種可能的方案以供評(píng)價(jià)和選擇是決策的基礎(chǔ)。（3）選定方案階段。選定方案就是對(duì)每個(gè)備選方案的效果進(jìn)行充分論證，在此基礎(chǔ)上做出選擇。

15、在這個(gè)階段中所要解決的兩個(gè)根本問題是確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和方法。如果說確定目標(biāo)是決策的前提，擬訂備選方案是決策的基礎(chǔ)，那么方案的評(píng)價(jià)與選擇就是決策中最關(guān)鍵的一步，是決策的決策。（4）方案實(shí)施和監(jiān)督階段。在方案的實(shí)施過程中，要保持決策目標(biāo)與行為的可控性和動(dòng)態(tài)性，要依靠監(jiān)督和反饋來實(shí)現(xiàn)，這是提高決策水平的重要步驟。由于環(huán)境條件和組織過程總是處于不斷變化和發(fā)展之中，因此，在實(shí)施方案的過程中，企業(yè)要制定出能夠衡量方案進(jìn)展情況的監(jiān)測(cè)目標(biāo)和具體步驟，從而以有效的監(jiān)督來及時(shí)發(fā)現(xiàn)方案實(shí)施中出現(xiàn)的新情況和新問題（5）評(píng)價(jià)階段。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策實(shí)施結(jié)束后，及時(shí)的方案評(píng)價(jià)有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提升。企業(yè)應(yīng)按照決策目標(biāo)

16、以及實(shí)施計(jì)劃的要求和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)方案的執(zhí)行進(jìn)展情況進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)新問題、新情況，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)計(jì)情況之間是否存在偏差并找出原因，從而為下一次決策方案的制定和選擇提供必要的參考。企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的要素（1）決策者。決策者是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的主體，是決策最基本的要素。決策者處在組織的中心，是系統(tǒng)中積極、能動(dòng)，也是最為關(guān)鍵的因素，是決策系統(tǒng)的駕馭者和操縱者。決策者的素質(zhì)、能力、水平和經(jīng)驗(yàn)的狀況，以及決策者對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的駕馭能力等，對(duì)決策的把握有著十分重要的作用?，F(xiàn)代組織中決策的作用日益增大，因此，個(gè)人決策逐漸被群體決策所取代，集體決策或團(tuán)隊(duì)決策成為現(xiàn)代決策的主體?，F(xiàn)代決策不僅以專業(yè)知識(shí)為基礎(chǔ)，以深

17、入的調(diào)查研究為手段，還借助專家智囊提供咨詢服務(wù)，并大量運(yùn)用現(xiàn)代決策技術(shù)和方法。（2）決策目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策目標(biāo)是指決策所要達(dá)到的目的。決策目標(biāo)的確立是科學(xué)決策的起點(diǎn)，它為決策指明了方向，為選擇行動(dòng)方案提供了衡量標(biāo)準(zhǔn)，也為決策實(shí)施的控制提供了依據(jù)。（3）決策備選方案。當(dāng)面對(duì)特定的條件時(shí)，企業(yè)有可能會(huì)有多種方案供決策者選擇，構(gòu)成了決策的備選方案。對(duì)決策備選方案的選擇就是在現(xiàn)有條件下選擇最佳行動(dòng)方案。備選方案的存在是決策的前提，也為決策者提供了充分發(fā)揮個(gè)人能力的空間，是決策者展示個(gè)人價(jià)值觀、經(jīng)驗(yàn)、分析能力和判斷技巧的平臺(tái)。（4）決策條件。決策條件是指決策過程中面臨的時(shí)空狀態(tài)，即決策環(huán)境。決策是否正確

18、能否順利實(shí)施，它的影響效果如何，不僅取決于決策者和決策方案，而且直接取決于決策所處的環(huán)境和條件。決策條件包括各種資源的供給和限制、各種內(nèi)外部因素的相互影響及制約，特別是時(shí)間的選擇。對(duì)決策條件進(jìn)行仔細(xì)認(rèn)真的調(diào)查和分析，不僅需要決策者充分依靠科學(xué)、完善的決策系統(tǒng)和決策程序，而且還需要借助現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)開展決策，才能最大限度地保證決策的正確可行。（5）決策結(jié)果。決策結(jié)果是指決策實(shí)施后所產(chǎn)生的效果和影響，這是決策系統(tǒng)的又一基本要素。在做出最終決策之前，對(duì)每一個(gè)備選方案的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行客觀、公正的預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)，既是保證決策科學(xué)化的重要前提，也是方案擇優(yōu)的最終依據(jù)之一。企業(yè)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理

19、的基礎(chǔ)，其任務(wù)是根據(jù)企業(yè)目前的市場(chǎng)位置和發(fā)展機(jī)會(huì)來確定未來應(yīng)該達(dá)到的市場(chǎng)位置。外部環(huán)境分析主要包括宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。（一）宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指在國(guó)家或地區(qū)范圍內(nèi)對(duì)一切行業(yè)部門和企業(yè)都將產(chǎn)生影響的各種因素或力量。企業(yè)可以采用PESTEL分析法對(duì)企業(yè)外部的宏觀環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略分析。政治環(huán)境是指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運(yùn)行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。政治是一種重要的社會(huì)現(xiàn)象。要考察企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境，政治因素及其運(yùn)行狀況是企業(yè)宏觀環(huán)境中的重要組成部分，主要包括政治制度、政治體制、政治結(jié)構(gòu)、方針政策和政治形勢(shì)等多個(gè)方面。政治因素給企業(yè)帶來的影響異常巨大和明顯，同時(shí)影響企業(yè)生存和發(fā)

20、展的其他社會(huì)因素也都會(huì)因?yàn)檎螚l件及狀況的不同而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不同的影響。經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指企業(yè)所在地區(qū)或國(guó)家國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的概況，主要包括宏觀和微觀兩個(gè)方面的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要是指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量及其增長(zhǎng)趨勢(shì)，國(guó)民收入、國(guó)民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要是指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況和就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場(chǎng)大小。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析就是要對(duì)以上的各個(gè)要素進(jìn)行分析，運(yùn)用各種指標(biāo)，準(zhǔn)確地分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響，從而制定出正確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。社會(huì)環(huán)境是指企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)

21、風(fēng)俗、宗教信仰、價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、消費(fèi)偏好、人口狀況與地理分布等因素的形成與變動(dòng)情況。這些因素是人類在長(zhǎng)期的生活和成長(zhǎng)過程中逐漸形成的，人們總是自覺或不自覺地接受這些行動(dòng)準(zhǔn)則的影響。各個(gè)國(guó)家和民族都有其各不相同的社會(huì)文化，這些因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)決策均產(chǎn)生顯著的影響?？萍辑h(huán)境是指企業(yè)所在地區(qū)或國(guó)家的科技水平、科技政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力以及技術(shù)發(fā)展動(dòng)向等科技要素的集合。企業(yè)的發(fā)展在很大程度上受到科學(xué)技術(shù)方面因素的影響?？萍歼M(jìn)步會(huì)給企業(yè)提供有利的發(fā)展機(jī)會(huì)；也會(huì)給企業(yè)帶來相應(yīng)的威脅。企業(yè)必須密切關(guān)注最新的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，以便及時(shí)進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的制定和調(diào)整生態(tài)環(huán)境是指影響企業(yè)生存與

22、發(fā)展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等因素的集合，是關(guān)系到社會(huì)和經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的復(fù)合生態(tài)系統(tǒng)。生態(tài)環(huán)境通過外部效應(yīng)對(duì)企業(yè)的成本產(chǎn)生影響，有利的生態(tài)環(huán)境會(huì)給企業(yè)帶來正外部效應(yīng)，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。不利的生態(tài)環(huán)境會(huì)阻礙企業(yè)的綠色可持續(xù)發(fā)展。隨著工業(yè)化、城鎮(zhèn)化和市場(chǎng)化進(jìn)程的加快推進(jìn)，企業(yè)不合理地開發(fā)利用自然資源對(duì)于生態(tài)環(huán)境的破壞不容小覷。企業(yè)只有秉承綠色環(huán)保的理念，崇尚低碳經(jīng)濟(jì)、循環(huán)經(jīng)濟(jì)、綠色經(jīng)濟(jì)、節(jié)能減排、保護(hù)環(huán)境，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。法律環(huán)境是指與企業(yè)相關(guān)的社會(huì)法制系統(tǒng)及其運(yùn)行狀態(tài)，主要包括國(guó)家和地方的法律法規(guī)，國(guó)家司法、行政執(zhí)法機(jī)關(guān)等因素。法律法規(guī)對(duì)企業(yè)的規(guī)范和發(fā)展起到了保障、監(jiān)

23、督和限制的作用。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境日趨復(fù)雜，隨之面臨各種顯在和潛在的法律問題。企業(yè)的戰(zhàn)略制定和經(jīng)營(yíng)決策都必須合法合規(guī)，遵循國(guó)家和地區(qū)的法律法規(guī)企業(yè)可以通過對(duì)以上六個(gè)方面因素的綜合分析，從總體上把握宏觀環(huán)境，并評(píng)價(jià)這些因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響，從而有效地制定、選擇、調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向和未來戰(zhàn)略（二）行業(yè)環(huán)境分析1、行業(yè)生命周期分析行業(yè)生命周期是行業(yè)演進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程。同任何事物一樣，每一行業(yè)都有自己產(chǎn)生和衰退的過程。行業(yè)生命周期分為四個(gè)階段。（1）形成期。形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)的階段。在此階段，有較多的小企業(yè)出現(xiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)剛建立或剛生產(chǎn)某種產(chǎn)品，忙于發(fā)展各自的技術(shù)能力

24、而不能全力投入競(jìng)爭(zhēng)，所以競(jìng)爭(zhēng)壓力較小。研究開發(fā)和工程技術(shù)是這個(gè)階段的重要職能，在營(yíng)銷上則側(cè)重廣告宣傳，增進(jìn)顧客對(duì)產(chǎn)品的了解。（2）成長(zhǎng)期。進(jìn)入成長(zhǎng)期，行業(yè)的產(chǎn)品已較完善，顧客對(duì)產(chǎn)品已有認(rèn)知，市場(chǎng)迅速擴(kuò)大，企業(yè)的銷售額和利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)。同時(shí)，有不少后續(xù)企業(yè)參與進(jìn)來，行業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，那些不成功的企業(yè)已開始退出。市場(chǎng)營(yíng)銷和生產(chǎn)管理（提高質(zhì)量和降低成本）成為關(guān)鍵性職能。（3）成熟期。進(jìn)入成熟期后，一方面，行業(yè)的市場(chǎng)已趨于飽和，銷售額已難以增長(zhǎng)，在此階段的后期甚至?xí)_始下降；另一方面，行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，企業(yè)間的合并、兼并大量出現(xiàn)，許多小企業(yè)退出，于是行業(yè)由分散走向集中，往往只留下少量的大

25、企業(yè)。產(chǎn)品成本控制和市場(chǎng)營(yíng)銷的有效性成為影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。（4）衰退期。到了衰退期，市場(chǎng)萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小，行業(yè)中留下的企業(yè)越來越少，競(jìng)爭(zhēng)依然很殘酷。這一階段的行業(yè)就是“夕陽行業(yè)”，可能延續(xù)一段較長(zhǎng)的時(shí)間，也可能迅速消失。2、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析著名戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行業(yè)結(jié)構(gòu)的重要工具。在一個(gè)行業(yè)里，普遍存在著五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在進(jìn)入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品的威脅、購(gòu)買者的談判能力和供應(yīng)者的談判能力。這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況以及綜合強(qiáng)度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，決定了誰是行業(yè)中獲得利潤(rùn)最大化的最終贏家

26、。（1）潛在進(jìn)入者的威脅。如果潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶著新增生產(chǎn)能力進(jìn)入市場(chǎng)，必然要求分享市場(chǎng)份額和資源，因而構(gòu)成對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的威脅。這種威脅的大小依進(jìn)入市場(chǎng)的障礙、市場(chǎng)潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度而定。進(jìn)入市場(chǎng)的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢(shì)、自然資源、地理環(huán)境等方面。新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來的潛在利益，所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對(duì)大小情況。（2）行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。在大多數(shù)行業(yè)中，企業(yè)之間是相互依存的。一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性行為無疑將會(huì)引起其他企業(yè)的反競(jìng)爭(zhēng)行為。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)

27、爭(zhēng)激烈程度取決于行業(yè)市場(chǎng)集中度的大小、行業(yè)增長(zhǎng)速度的快慢、固定費(fèi)用和存儲(chǔ)費(fèi)用的高低、產(chǎn)品特色與用戶的轉(zhuǎn)變費(fèi)用、退出壁壘等?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。（3）替代品的威脅。向市場(chǎng)提供任何一種產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)都在不同程度上受到替代品的威脅。這種威脅可以是直接的，也可以是間接的，它主要表現(xiàn)為替代品對(duì)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的限制。替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就越大；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長(zhǎng)率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。（4）購(gòu)買者的談判能力。購(gòu)買者可以通過壓價(jià)、要求提供更

28、好的質(zhì)量和服務(wù)，使供應(yīng)者相互傾軋來極大地影響企業(yè)。當(dāng)一名購(gòu)買者或一群購(gòu)買者具有以下特征時(shí)，便具有較強(qiáng)的談判能力：購(gòu)買供應(yīng)者的大部分產(chǎn)品或服務(wù)；具有自主生產(chǎn)該產(chǎn)品的潛力；有許多可供替代的供應(yīng)者；轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)者的成本很低。（5）供應(yīng)者的談判能力。供應(yīng)者可以通過提價(jià)、降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量來影響企業(yè)。當(dāng)供應(yīng)者具有以下特征時(shí)，將處于有利的地位：供應(yīng)者的行業(yè)由少數(shù)企業(yè)控制，而購(gòu)買者卻很多；沒有替代品；購(gòu)買者只購(gòu)買供應(yīng)者產(chǎn)品的一小部分。3、戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略群體是指一個(gè)行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地位的一組企業(yè)。評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的相同或相似之處，主要是指這一組企業(yè)的戰(zhàn)略及其競(jìng)爭(zhēng)地位的決策變量比較接

29、近，這些決策變量主要是指企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品技術(shù)選擇、產(chǎn)品質(zhì)量水平、垂直化分工程度、分銷渠道選擇等。如果行業(yè)中各企業(yè)的戰(zhàn)略基本一致，市場(chǎng)地位相稱，那么該行業(yè)實(shí)際上就只有一個(gè)戰(zhàn)略群體；相反，在另一個(gè)極端上，如果行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)所追求的競(jìng)爭(zhēng)策略互不相同，各自在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位也有著很大的差別，那么在該行業(yè)中，有多少競(jìng)爭(zhēng)廠商就有多少戰(zhàn)略群體。行業(yè)中戰(zhàn)略群體的競(jìng)爭(zhēng)主要包括以下兩種。戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。在戰(zhàn)略群體內(nèi)部，由于各個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)不同，彼此間會(huì)形成競(jìng)爭(zhēng)。同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)雖然采用相同的戰(zhàn)略，但各企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略的能力上會(huì)有差別，即在管理能力、生產(chǎn)技術(shù)能力、研究開發(fā)能力與銷售能力等方面存在差別。能力強(qiáng)的企業(yè)

30、就會(huì)占優(yōu)勢(shì)，處于有利地位。戰(zhàn)略群體間的競(jìng)爭(zhēng)。在行業(yè)中，如果存在兩個(gè)以上的戰(zhàn)略群體，群體間就有可能相互為對(duì)方設(shè)置進(jìn)入障礙，導(dǎo)致戰(zhàn)略群體間的競(jìng)爭(zhēng)。各戰(zhàn)略群體經(jīng)濟(jì)效益的差別，實(shí)際上就是各戰(zhàn)略群體競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。戰(zhàn)略群體間抗衡的程度，是由許多因素決定的。戰(zhàn)略群體間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度不僅影響著整個(gè)行業(yè)的潛在利潤(rùn)，而且在對(duì)付潛在的進(jìn)入者、替代產(chǎn)品、供應(yīng)者和購(gòu)買者等方面表現(xiàn)出很大的差異性。一般來說，戰(zhàn)略群體間的市場(chǎng)相互牽連程度、戰(zhàn)略群體數(shù)量以及它們的相對(duì)規(guī)模、戰(zhàn)略群體之間的產(chǎn)品差異化、戰(zhàn)略群體采用戰(zhàn)略的差異四個(gè)方面的因素決定著一個(gè)行業(yè)中戰(zhàn)略群體之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。（三）外部因素評(píng)價(jià)矩陣（externalfactor

31、evaluationmatrix，管理矩陣）是對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵外部因素進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)的常用方法。其做法是先從機(jī)會(huì)和威脅兩個(gè)方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，然后根據(jù)各個(gè)因素影響程度的大小確定權(quán)重，再按企業(yè)對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對(duì)各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分并計(jì)算每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)，最后計(jì)算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過外部因素評(píng)價(jià)矩陣，企業(yè)可以把自己所面臨的機(jī)會(huì)與威脅匯總，明確企業(yè)自身對(duì)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)做出的反應(yīng)是積極有效的，還是消極無效的。管理矩陣的使用可分為以下五個(gè)步驟。（1）列出關(guān)鍵因素。關(guān)鍵因素分為機(jī)會(huì)和威脅兩大類，因素總數(shù)控制在10-20個(gè)。首先列舉機(jī)會(huì)，其次列舉威脅，盡量具體，盡可能采用百分比、比

32、率和對(duì)比數(shù)字等。（2）賦予每個(gè)因素以權(quán)重。所有因素的權(quán)重總和必須等于權(quán)重反映該因素對(duì)于企業(yè)在行業(yè)中取得成功的影響程度的相對(duì)大小，機(jī)會(huì)往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特別嚴(yán)重時(shí)也可得到高權(quán)重。確定權(quán)重時(shí)，主要以行業(yè)為基準(zhǔn)，同時(shí)注意將各個(gè)具體機(jī)會(huì)或威脅因素對(duì)行業(yè)的整體影響與對(duì)企業(yè)的具體影響結(jié)合起來考慮。（3）按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度，為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分。分值范圍為1-4分。其中，4分代表反應(yīng)很好，3分代表反應(yīng)超過蘋均水平，2分代表反應(yīng)為平均水平，1分代表反應(yīng)很差。評(píng)分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，因此它是以企業(yè)為基準(zhǔn)的。（4）計(jì)算每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)

33、分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，即得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1分到最高的4分，平均分為5分。總加權(quán)分?jǐn)?shù)低于5分的，對(duì)外部影響因素的反應(yīng)程度相對(duì)較差，企業(yè)需要改i經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以適應(yīng)外部宏觀環(huán)境的變化；高于5分，則說明企業(yè)對(duì)外部影響因素能做出較好的反應(yīng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是積極有效的。由于指標(biāo)的選擇、權(quán)重的確定和評(píng)分過程均有一定的主觀性，不同專家的評(píng)價(jià)會(huì)存在一定差異。因此，采用管理矩陣評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)力求科學(xué)、客觀，保證評(píng)價(jià)方法使用的有效性。企業(yè)戰(zhàn)略的控制企業(yè)戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實(shí)施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施情況進(jìn)行全面的評(píng)審，及

34、時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動(dòng)。（一）戰(zhàn)略控制的原則（1）確保目標(biāo)原則。戰(zhàn)略控制過程是確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程，通過執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。既要控制短期性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也要控制長(zhǎng)期性戰(zhàn)略活動(dòng)。（2）適度控制原則?？刂七^程要嚴(yán)格但不乏彈性，切忌控制過度?？刂频姆秶?、程度和頻度要恰到好處，否則，控制過多可能會(huì)引起混亂和目標(biāo)移位。（3）適時(shí)控制原則。控制要掌握適當(dāng)時(shí)機(jī)、選擇適當(dāng)?shù)钠鯔C(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略修正，要盡可能避免在不該修正時(shí)采取行動(dòng)或者在需要修正時(shí)沒有及時(shí)采取行動(dòng)。（4）適應(yīng)性原則?？刂埔軌蚍从巢煌?jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的性質(zhì)與需要。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)有大有小，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的影響力有輕有重。只有根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)范圍、工作特點(diǎn)

35、等制定不同的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和方式，才能適應(yīng)不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的需要。（二）戰(zhàn)略控制的流程戰(zhàn)略控制的目標(biāo)是使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際實(shí)施效果盡量符合戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。為了達(dá)到這點(diǎn)，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個(gè)步驟，即制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績(jī)效、審查結(jié)果以及采取糾偏措施。（1）制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格地說，戰(zhàn)略控制過程應(yīng)該從戰(zhàn)略計(jì)劃及對(duì)戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)開始?？刂茦?biāo)準(zhǔn)或測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是在戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)下建立的，它是測(cè)評(píng)實(shí)際績(jī)效和預(yù)期績(jī)效的尺度。俗話說，無規(guī)矩不成方圓。同樣，沒有標(biāo)準(zhǔn)也難以進(jìn)行戰(zhàn)略控制。因此，戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)是，選擇建立哪些標(biāo)準(zhǔn)以及怎樣控制。（2）衡量實(shí)際績(jī)效。將企業(yè)的實(shí)際績(jī)效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，衡量或評(píng)價(jià)企業(yè)活動(dòng)的實(shí)際績(jī)效是否符

36、合標(biāo)準(zhǔn)，以便采取有效的對(duì)策。首先，每種標(biāo)準(zhǔn)都要有其定量的指標(biāo)，定量指標(biāo)強(qiáng)化了評(píng)價(jià)過程的客觀性和可比性。其次，在實(shí)際衡量過程中還存在著許多難以定量表示的控制標(biāo)準(zhǔn)，通常采用的是定性描述與主觀判斷相結(jié)合的測(cè)評(píng)方法。：（3）審查結(jié)果。對(duì)收集到的信息資料與既定的企業(yè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)后，還需找出實(shí)際活動(dòng)成效與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。要做好這項(xiàng)工作，需要正確選擇控制方法和控制機(jī)制，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)來進(jìn)行。（4）采取糾偏措施。測(cè)評(píng)績(jī)效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，最終得到的結(jié)果主要有兩種情況：一種是實(shí)際績(jī)效符合標(biāo)

37、準(zhǔn)，沒有偏差；另一種是實(shí)際績(jī)效不符合標(biāo)準(zhǔn)，存在偏差。在戰(zhàn)略控制過程中，對(duì)不同的情況應(yīng)該采取不同的措施。在實(shí)際控制過程中，企業(yè)活動(dòng)的實(shí)際績(jī)效沒有出現(xiàn)偏差甚至好于標(biāo)準(zhǔn)的情況時(shí)有發(fā)生。但是不管怎樣，采取糾偏措施是控制過程的重點(diǎn)戰(zhàn)略控制過程實(shí)際上是一個(gè)不斷肯定與否定的循環(huán)過程。在這一過程中，不僅要發(fā)現(xiàn)問題、找到原因、糾正偏差，而且也應(yīng)該肯定成績(jī)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、以資激勵(lì)。（三）戰(zhàn)略控制的方法戰(zhàn)略控制需要綜合地、正確地運(yùn)用各種現(xiàn)代化的控制方法，而且控制方法的選擇恰當(dāng)與否將直接關(guān)系到控制的效果。戰(zhàn)略控制方法眾多，企業(yè)可以從預(yù)算控制、財(cái)務(wù)控制、審計(jì)控制等角度有效監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施過程，達(dá)到戰(zhàn)略監(jiān)控的目的。在此，列舉幾種

38、具有代表性的戰(zhàn)略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略控制方法，由美國(guó)杜邦企業(yè)開發(fā)并使用，目前在國(guó)際上已得到廣泛的應(yīng)用。杜邦分析法利用幾種主要的財(cái)務(wù)比率之間的相互關(guān)系來綜合地分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，從而評(píng)價(jià)企業(yè)盈利能力和股東權(quán)益回報(bào)水平，從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效和戰(zhàn)略實(shí)施狀況。杜邦分析法最顯著的特點(diǎn)是將若干個(gè)用以評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來，形成一個(gè)完整的指標(biāo)體系。采用這一方法，可使財(cái)務(wù)比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報(bào)表分析者全面仔細(xì)地了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和盈利狀況提供方便。該控制方法特別適用于產(chǎn)品多樣化的大企業(yè)。它們通過設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部并設(shè)立投資中心

39、，就可以對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。（2）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效評(píng)價(jià)方法。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引導(dǎo)”的績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的成略控制工具。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)從財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度四個(gè)角度展開。這四個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工。每個(gè)角度的重要性取決于角度本身和指標(biāo)選擇是否與企業(yè)戰(zhàn)略一致。財(cái)務(wù)角度：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)促進(jìn)企業(yè)盈利做出了貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利

40、能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。顧客角度：在這一角度上，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競(jìng)爭(zhēng)的顧客和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)顧客和市場(chǎng)中的衡量指標(biāo)。顧客角度的指標(biāo)通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額。顧客角度使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明顧客和市場(chǎng)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)內(nèi)部流程角度：在這一角度上，是指管理者確認(rèn)企業(yè)擅長(zhǎng)的關(guān)鍵的內(nèi)部流程。這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的顧客，并滿足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度：在這一角度上，確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長(zhǎng)期的

41、成長(zhǎng)和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素。平衡計(jì)分卡的前三個(gè)角度一般會(huì)揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所必需的能力之間的差距。為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的梳理，這些都是平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度追求的目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度的指標(biāo)通常包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)成本等。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以，它能反映企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。（3）利潤(rùn)計(jì)劃輪盤。在利潤(rùn)計(jì)劃要訣一文中

42、提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式，它是一種主要應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)制定和戰(zhàn)略實(shí)施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。利潤(rùn)計(jì)劃輪盤由利潤(rùn)輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。這三個(gè)輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個(gè)整體的三個(gè)循環(huán)，其中任何一個(gè)輪盤的數(shù)量發(fā)生了調(diào)整和變化，都會(huì)導(dǎo)致所有變量的改變，因此管理者在制訂利潤(rùn)計(jì)劃之前，必須對(duì)三個(gè)輪盤進(jìn)行分析。利潤(rùn)計(jì)劃輪盤將利潤(rùn)作為分析戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯起點(diǎn)，試圖在高層管理者與各級(jí)員工之間建立戰(zhàn)略溝通，并估計(jì)出是否有足夠的資源來支撐所選擇的戰(zhàn)略，是否能滿足股東對(duì)投資回報(bào)率的期望。利用利潤(rùn)計(jì)劃輪盤可以對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的銷售額、利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、新增投資、權(quán)益回報(bào)、利潤(rùn)率和資產(chǎn)

43、損失進(jìn)行精確的估計(jì)，從財(cái)務(wù)管理的角度來對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行描述。利潤(rùn)計(jì)劃輪盤的特點(diǎn)在于，強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)計(jì)劃在整個(gè)戰(zhàn)略管理中的重要性，并且明確制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)值-凈資產(chǎn)收益率作為戰(zhàn)略的最高業(yè)績(jī)目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)要想在復(fù)雜多變的環(huán)境中做出有效的戰(zhàn)略決策，就必須了解企業(yè)目前所處的內(nèi)外部環(huán)境，借助科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，識(shí)別外部機(jī)會(huì)和威脅，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)和不足，進(jìn)行高效的企業(yè)戰(zhàn)略分析，揚(yáng)長(zhǎng)避短，創(chuàng)建企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)地位及生產(chǎn)規(guī)模都大

44、致不變，持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來講，穩(wěn)定戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小，但其制約了企業(yè)的成長(zhǎng)，限制了企業(yè)的發(fā)展速度。企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略主要包括以下四種類型。（1）無變化戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略可以說是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個(gè)條件：一是企業(yè)過去的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，并且企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境沒有重大變化；二是企業(yè)并不存在重大經(jīng)營(yíng)問題或隱患，因而企業(yè)沒有必要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。為保持企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)地位、利潤(rùn)及企業(yè)平衡發(fā)展，避免戰(zhàn)略改變給企業(yè)帶來的不穩(wěn)定，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等基本保持不變。（二）維持利潤(rùn)戰(zhàn)略維持利潤(rùn)戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長(zhǎng)期利益，根本意圖是渡過暫

45、時(shí)性的難關(guān)，一般在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣時(shí)采用，以維持已有的經(jīng)營(yíng)狀況和效益。由于這是以犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤(rùn)的戰(zhàn)略，所以如果使用不當(dāng)，會(huì)影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。（三）暫停戰(zhàn)略企業(yè)在一段較長(zhǎng)時(shí)間的快速發(fā)展后，有可能會(huì)遇到一些問題使得效率下降，此時(shí)可采用暫停戰(zhàn)略，休養(yǎng)生息，即在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實(shí)施管理整合，為今后更快發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（四）謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢(shì)不明顯，又難以預(yù)測(cè)，則要放緩相應(yīng)的戰(zhàn)略方案的實(shí)施進(jìn)度，根據(jù)情況的變化謹(jǐn)慎實(shí)施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指企業(yè)從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)走向跨國(guó)

46、經(jīng)營(yíng)，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，在國(guó)外設(shè)立多種形式的組織，對(duì)國(guó)內(nèi)外的生產(chǎn)要素進(jìn)行配置，在若干個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略，是企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略。伴隨貿(mào)易自由化、電子商務(wù)、先進(jìn)技術(shù)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)跨出國(guó)門，走向世界，采取國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有助于企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)、利用區(qū)域優(yōu)勢(shì)、提高聲譽(yù)和影響力，獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)，從而取得更高的投資回報(bào)率。企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略將在很大程度上影響企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程，決定企業(yè)國(guó)際化的未來發(fā)展態(tài)勢(shì)。（一）鉆石模型美國(guó)管理學(xué)家邁克爾波特提出鉆石模型，用于分析一個(gè)國(guó)家某種產(chǎn)業(yè)在國(guó)際上具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的原因。波特認(rèn)為，決定一個(gè)國(guó)

47、家某種產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的要素有生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這四個(gè)要素具有雙向作用，形成鉆石體系。1、生產(chǎn)要素個(gè)國(guó)家的生產(chǎn)要素狀況包括人力資源、自然資源、知識(shí)資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施等。國(guó)家層面的要素條件（這里指生產(chǎn)要素）優(yōu)勢(shì)，可以轉(zhuǎn)化為國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特指出，生產(chǎn)要素包括初級(jí)生產(chǎn)要素和高級(jí)生產(chǎn)要素兩類。初級(jí)生產(chǎn)要素是指企業(yè)所處國(guó)家和地區(qū)的地理位置、自然資源、人口、氣候以及非技術(shù)工人等，通過被動(dòng)繼承或簡(jiǎn)單投資即可獲得。高級(jí)生產(chǎn)要素包括訓(xùn)練有素的中高級(jí)人才、教育科研體系、現(xiàn)代通信的基礎(chǔ)設(shè)施等，需要先期在人力和資本上大量投資才能獲得。2、需求條件需求

48、條件是指國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)某個(gè)行業(yè)所提供產(chǎn)品或服務(wù)的需求情況。消費(fèi)者的需求也是種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源，內(nèi)需市場(chǎng)是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。一旦企業(yè)能夠滿足挑剔的和肉行的顧客，處理好復(fù)雜苛刻的顧客需求，則可以幫助企業(yè)成長(zhǎng)為一家跨國(guó)企業(yè)。3、相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)是指國(guó)內(nèi)是否存在具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商和關(guān)聯(lián)輔助行業(yè)。離開相關(guān)產(chǎn)業(yè)的支撐，單獨(dú)的一個(gè)企業(yè)將很難保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通常，產(chǎn)業(yè)以地域?yàn)榛A(chǔ)，成為緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)集群，上下游產(chǎn)業(yè)相互促進(jìn)，對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供外部動(dòng)力，形成提升效應(yīng)。4、企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略、國(guó)家合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)良性的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，能夠增強(qiáng)本國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。良好的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有助于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的良性

49、發(fā)展，而良性的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有助于引導(dǎo)企業(yè)努力尋求提高生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)效率的途徑，反過來促使企業(yè)成為更好的有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。除了四個(gè)基本要素，鉆石模型還有兩個(gè)變量，即機(jī)會(huì)和政府。機(jī)會(huì)是可遇而不可求的，它可以影響四大要素發(fā)生變化。邁克爾波特指出，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展而言，形成機(jī)會(huì)的可能情況大致有以下幾種：基礎(chǔ)科技的發(fā)明創(chuàng)造、傳統(tǒng)技術(shù)出現(xiàn)斷層、外因?qū)е律a(chǎn)成本突然提高（如石油危機(jī)）、金融市場(chǎng)或匯率的重大變化、市場(chǎng)需求的劇增、政府的重大決策、戰(zhàn)爭(zhēng)等。機(jī)會(huì)其實(shí)是雙向的，它往往在新的競(jìng)爭(zhēng)者獲得優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，使原有的競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)勢(shì)喪失，只有能滿足新需求的企業(yè)才能把握住機(jī)會(huì)。邁克爾波特指出，從事產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的是企業(yè)而非政府，但政府對(duì)

50、企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)起到一定的影響作用。政府能提供給企業(yè)所需要的資源，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)境。政府只有扮演好自己的角色，才能成為擴(kuò)大鉆石體系的力量。政府無法替代企業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，直接投入的應(yīng)該是企業(yè)無法行動(dòng)的領(lǐng)域，如發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施、開放資本渠道、培養(yǎng)信息整合能力等。波特的鉆石模型建立在發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)學(xué)分析的基礎(chǔ)上，對(duì)于發(fā)展中國(guó)家，尤其是經(jīng)濟(jì)正在起飛的新興經(jīng)濟(jì)體，該模型也具有重要的參考、借鑒和啟發(fā)作用。（二）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型在成本壓力與市場(chǎng)壓力這兩個(gè)條件的約束下，企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展的需要選擇適合的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。按照企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)不同，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通常可以劃分為全球化戰(zhàn)略、多國(guó)化戰(zhàn)略和跨國(guó)化

51、戰(zhàn)略1、全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，并在較有利的東道國(guó)集中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤(rùn)。全球化戰(zhàn)略有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，即企業(yè)從全球角度出發(fā)，合理安排有限資源，抓住全球性機(jī)遇，進(jìn)行全球性選擇和部署，確定全球性戰(zhàn)略目標(biāo)。全球化戰(zhàn)略不嚴(yán)格區(qū)分國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)，而是對(duì)全球各地市場(chǎng)一視同仁。全球化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于加強(qiáng)了企業(yè)在各個(gè)國(guó)家和地區(qū)之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性，能夠獲取以低成本為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng)，在一定程度上降低了國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)。但是，該戰(zhàn)略也因產(chǎn)品或服務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化而對(duì)各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)反應(yīng)相對(duì)遲鈍，從而導(dǎo)致忽視或放棄國(guó)

52、際市場(chǎng)中的差異化需求，錯(cuò)失市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇。在成本壓力大而東道國(guó)市場(chǎng)特殊需求較少的情況下，企業(yè)采用全球化戰(zhàn)略是有利的。但是，當(dāng)東道國(guó)市場(chǎng)具有明確的差異化需求時(shí)，這種戰(zhàn)略是不合適的。2、多國(guó)化戰(zhàn)略多國(guó)化戰(zhàn)略是指企業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)東道國(guó)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品。多國(guó)化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)根據(jù)不同國(guó)家顧客的不同需求進(jìn)行產(chǎn)品的差異化研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。多國(guó)化戰(zhàn)略采取特定的戰(zhàn)略方式以適應(yīng)不同國(guó)家的文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，注重本地顧客的需求，一般以擴(kuò)大本地市場(chǎng)份額為目標(biāo)。多國(guó)化戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高，無法形成經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益，通常適用于在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占統(tǒng)治地

53、位而且具有高度本土化反應(yīng)能力的企業(yè)。多國(guó)化戰(zhàn)略很難跨國(guó)利用和轉(zhuǎn)移公司的資源，不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)及降低成本。同時(shí)，多國(guó)本土化使得在每一個(gè)國(guó)家的子公司過于獨(dú)立，企業(yè)最終會(huì)失去對(duì)子公司的控制。在東道國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)烈要求根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨筇峁┊a(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，企業(yè)應(yīng)采取多國(guó)化戰(zhàn)略。但是，當(dāng)企業(yè)面臨較大的成本壓力時(shí)，企業(yè)不宜采用該戰(zhàn)略。3、跨國(guó)化戰(zhàn)略跨國(guó)化戰(zhàn)略是指在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，既考慮降低成本形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，同時(shí)注意東道國(guó)市場(chǎng)的需要，注重產(chǎn)品的差異化和本土化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。跨國(guó)化戰(zhàn)略的顯著特點(diǎn)是注重業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的多樣化和各國(guó)市場(chǎng)的多樣性，強(qiáng)調(diào)尋求全球化的高效率和本土化的快速響應(yīng)的統(tǒng)一。實(shí)施跨國(guó)化戰(zhàn)

54、略，關(guān)鍵在于創(chuàng)建一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，將相關(guān)的資源和能力聯(lián)系起來。母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)?？鐕?guó)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)是可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)、適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、實(shí)現(xiàn)全球化學(xué)習(xí)。當(dāng)然，跨國(guó)化戰(zhàn)略的劣勢(shì)也非常明顯，主要體現(xiàn)在跨國(guó)化戰(zhàn)略的可行程度上：由于同時(shí)追求全球協(xié)調(diào)和滿足當(dāng)?shù)氐牟町惢枨筮@兩個(gè)目標(biāo)，實(shí)施跨國(guó)化戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者將面臨更大的挑戰(zhàn)，不僅要制定和執(zhí)行大量的戰(zhàn)術(shù)部署，還要根據(jù)各國(guó)市場(chǎng)條件和需求適時(shí)加以調(diào)整變化。（三）國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式企業(yè)參與全球化競(jìng)爭(zhēng)，在正確選擇國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型的基礎(chǔ)上，還應(yīng)根據(jù)自身能力選擇進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的

55、模式。國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式是指企業(yè)進(jìn)入并參與國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品銷售的方式。歸納起來，主要包括三大類：貿(mào)易進(jìn)入模式、契約進(jìn)入模式和投資進(jìn)入模式。1、貿(mào)易進(jìn)入模式貿(mào)易進(jìn)入模式是指企業(yè)在國(guó)內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工，再通過國(guó)內(nèi)或國(guó)外的中間商向海外市場(chǎng)出口的一種市場(chǎng)進(jìn)入模式。它通常包括直接出和間接出口兩種方式。直接出口就是企業(yè)不通過國(guó)內(nèi)中間商，直接將國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售給國(guó)外的中間商和最終消費(fèi)者，或者委托國(guó)外中間商在國(guó)際市場(chǎng)上代為銷售。直接出口主要包括設(shè)立國(guó)內(nèi)出口部、借助國(guó)外經(jīng)銷商和代理商、設(shè)立駐外辦事處和建立國(guó)外營(yíng)銷子公司四種類型。間接出口是企業(yè)通過國(guó)內(nèi)中間商向國(guó)際市場(chǎng)銷售產(chǎn)品。貿(mào)易進(jìn)入模式是比較保守、安全、低

56、成本、高效率以及在人員配置、產(chǎn)品供給和資金運(yùn)用等方面便于管理的一種海外市場(chǎng)進(jìn)入模式。尤其是在企業(yè)還處于規(guī)模小、資金缺乏、海外市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)不足的情況下，它是首選的方式。該模式的局限性在于：由于信息的不對(duì)稱，不能及時(shí)了解和掌握出口國(guó)家當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求；通過出口商或當(dāng)?shù)卮砩滩荒軓氐棕瀼貜S家的海外市場(chǎng)戰(zhàn)略意圖；容易受到高關(guān)稅以及貿(mào)易保護(hù)主義的損害；運(yùn)輸成本偏高，時(shí)間較長(zhǎng)等。2、契約進(jìn)入模式契約進(jìn)入模式是指企業(yè)通過與目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的企業(yè)之間訂立長(zhǎng)期的、非投資性的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合作合同或契約而進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的一種市場(chǎng)進(jìn)入模式。它包括許可證經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)、合同制造、管理合同等多種形式。許可證經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)（被許可方）簽

57、訂合同，允許東道國(guó)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)使用其專利、商標(biāo)、公司名稱或其他無形資產(chǎn)，并獲得提成費(fèi)用或其他補(bǔ)償?shù)膱?bào)酬。特許經(jīng)營(yíng)是一種專業(yè)化的許可協(xié)議。在該協(xié)議中，特許方不僅把自己的無形資產(chǎn)提供給被特許方，而且還要求被特許方遵守嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)規(guī)則。合同制造是指企業(yè)在簽訂合同后，向國(guó)外企業(yè)提供原材料進(jìn)行加工生產(chǎn)、提供零部件由其組裝，或者向國(guó)外企業(yè)提供詳細(xì)的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)由其仿制，由企業(yè)自身保留營(yíng)銷責(zé)任的一種形式。管理合同是指企業(yè)與東道國(guó)企業(yè)簽訂合同，在合同規(guī)定期限內(nèi)由企業(yè)負(fù)責(zé)對(duì)方全部的經(jīng)營(yíng)管理，借以進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的方式。作為回報(bào)，企業(yè)根據(jù)合同，提取相應(yīng)的管理費(fèi)和相應(yīng)比例的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。與貿(mào)易進(jìn)入模式的不同在于，契約進(jìn)入

58、模式下企業(yè)輸出的是技術(shù)、技能和工藝等無形資產(chǎn)，而不僅僅是有形的產(chǎn)品，因而可以克服商品貿(mào)易壁壘，克服由于運(yùn)輸成本過高而使某些出口產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的問題；同時(shí)可以避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保持穩(wěn)定的收人；可以利用國(guó)外的有利資源，充分發(fā)揮技術(shù)的效用。與投資進(jìn)入模式的區(qū)別在于契約進(jìn)入模式下企業(yè)沒有投資，因而不涉及股權(quán)安排。但是也由此顯示出了契約進(jìn)入模式的不足之處，即對(duì)受讓方的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)缺乏必要的控制權(quán)，可能會(huì)導(dǎo)致樹立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。3、投資進(jìn)入模式投資進(jìn)入模式是指企業(yè)在國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)投資建立或擴(kuò)充一個(gè)永久性企業(yè)，并對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理擁有一定程度的控制權(quán)的市場(chǎng)進(jìn)入模式。投資進(jìn)入模式包括合資進(jìn)入和獨(dú)資進(jìn)入兩種形式。合資

59、進(jìn)入指的是與目標(biāo)國(guó)家的企業(yè)聯(lián)合投資，共同經(jīng)營(yíng)、共同分享股權(quán)及管理權(quán)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以利用合作伙伴的成熟營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，而且由于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的參與，企業(yè)容易被東道國(guó)所接受。但是也應(yīng)看到由于股權(quán)和管理權(quán)的分散，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)有時(shí)候比較困難，而且企業(yè)的技術(shù)秘密和商業(yè)秘密有可能流失到對(duì)方手中，將其培養(yǎng)成將來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。獨(dú)資進(jìn)入是指企業(yè)直接到目標(biāo)國(guó)家投資建廠或并購(gòu)目標(biāo)國(guó)家的企業(yè)。獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的方式可以是單純的裝配，也可以是復(fù)雜的制造活動(dòng)。企業(yè)可以完全控制整個(gè)管理和銷售環(huán)節(jié)，獨(dú)立支配所得利潤(rùn)，技術(shù)私密和商業(yè)秘密也不易泄露。但是，獨(dú)資要求的資金投入很大，而且市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大容易受到限制，還可能面臨比較大的政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，

60、如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。投資進(jìn)入模式的最大特點(diǎn)是股權(quán)參與，因而也得到了對(duì)目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的更大的管理控制權(quán)。但是，投資進(jìn)入模式由于較多地動(dòng)用公司資源，在目標(biāo)國(guó)投入的深度和廣度大，使得企業(yè)管理難度較大，靈活性較小，風(fēng)險(xiǎn)較大。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析（一）政策風(fēng)險(xiǎn)本項(xiàng)目符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策。項(xiàng)目實(shí)施后，可以向市場(chǎng)提供需要的相關(guān)系列產(chǎn)品，同時(shí)穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，增加就業(yè)崗位，保障社會(huì)和諧，符合國(guó)家發(fā)展和諧社會(huì)的要求。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研分析，該系列產(chǎn)品市場(chǎng)空間大，需求旺盛，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，同時(shí)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)品靈活，因此政策風(fēng)險(xiǎn)很小。（二）社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)本項(xiàng)目選址地勢(shì)平坦，市政設(shè)施配套齊全，交通便捷，是建設(shè)該項(xiàng)目