房地產(chǎn)戰(zhàn)略管理與項(xiàng)目管理培訓(xùn)教程

1、房地產(chǎn)現(xiàn)代管理的兩個(gè)熱點(diǎn)工程管理戰(zhàn)略管理南方課件網(wǎng)友情提供，歡送上傳， ，投稿郵箱：1為什么有那么多的工程質(zhì)量問(wèn)題?前松后緊進(jìn)度原材料質(zhì)量本錢(qián)層層轉(zhuǎn)包采購(gòu)失敗信息沒(méi)有共享工程總結(jié)怎么控制客戶集中向一套房子下定金？風(fēng)險(xiǎn)管理2關(guān)于工程管理，看看同行、各行業(yè)的情況一項(xiàng)“渦輪增壓技術(shù) ，應(yīng)用在各行業(yè)：中海萬(wàn)科聯(lián)想華為中外運(yùn)3課程內(nèi)容地圖項(xiàng)目管理總體框架核心計(jì)劃范圍計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃資源計(jì)劃成本計(jì)劃執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)溝通管理項(xiàng)目控制常規(guī)控制模式風(fēng)險(xiǎn)控制變更控制4本課程輕松心態(tài)參與度與收獲成正比大家相互的思維碰撞能給大家增加收獲使我們自己的這幾天更愉快聯(lián)系思考，團(tuán)體作戰(zhàn)可隨時(shí)提問(wèn)、討論5分組作戰(zhàn)，勇奪冠軍

2、！組長(zhǎng)責(zé)任：對(duì)于每一次練習(xí)和討論，組織全組人員針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行研討組員責(zé)任：積極參與每一次練習(xí)和討論，積極代表本組介紹討論結(jié)果，爭(zhēng)取為本組拿高分每次小組答復(fù)及練習(xí)均有得分，提問(wèn)問(wèn)題的答復(fù)總分值2分，聯(lián)系得分標(biāo)準(zhǔn)會(huì)提前公布請(qǐng)小組舉手搶答。最后累計(jì)分?jǐn)?shù)最高的小組為本次培訓(xùn)的冠軍6第一章 工程管理根底工程根底概念工程管理總體框架工程管理責(zé)任7工程管理根底概念-1工程(Project)為到達(dá)預(yù)定的目標(biāo)而從事的有時(shí)間和資源限制的一系列活動(dòng) 工程廣泛存在于各行業(yè)的企業(yè)、事業(yè)、政府、科研機(jī)構(gòu)的日常運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)中工程的例子：工程的特點(diǎn)包括：預(yù)定的目標(biāo)：產(chǎn)生或得到具有獨(dú)特性的產(chǎn)品、效勞或其他結(jié)果有時(shí)間的起點(diǎn)

3、和終點(diǎn)，即臨時(shí)性、暫時(shí)性不確定性逐步細(xì)化工程組織的開(kāi)放性工程有其效勞對(duì)象、使用者、客戶、投資人進(jìn)行工程管理必須考慮工程的特點(diǎn)！8工程的含義工程是指為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或效勞而進(jìn)行的一次性努力。一次性一次性不意味著工程歷時(shí)短。工程所提供的產(chǎn)品或效勞通常不是一次性的。建造人民英雄紀(jì)念碑。市場(chǎng)時(shí)機(jī)稍縱即逝一次性工程團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性。獨(dú)特性：一張圖紙兩棟樓房，兩個(gè)工程？漸進(jìn)明細(xì)廠房布置工程：工藝設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、平面設(shè)計(jì)9工程與日常操作的比較共同點(diǎn)：由人來(lái)實(shí)施受制于有限的資源需要方案、實(shí)施和控制10工程管理根底概念-2工程管理把相關(guān)知識(shí)、技能、工具、技術(shù)應(yīng)用到工程活動(dòng)中，以完成工程的需求、到達(dá)工程目標(biāo)在有限的資

4、源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對(duì)工程涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理，即從工程的投資決策開(kāi)始到工程結(jié)束的全過(guò)程進(jìn)行方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)工程的目標(biāo)范圍時(shí)間費(fèi)用質(zhì)量11工程管理根底概念-3 工程干系人(Stakeholder)工程涉及到的、或其利益受到工程的實(shí)施或結(jié)果所影響的個(gè)人或組織；他們的行為可能會(huì)對(duì)工程產(chǎn)生影響 工程組工程經(jīng)理工程成員工程總監(jiān)最終用戶工程協(xié)議方所在機(jī)構(gòu)管理部門(mén)第三方供給商12工程管理根底概念-4 交付物(Deliverables)為到達(dá)工程目標(biāo)而必須產(chǎn)生的明確的、可衡量的、可驗(yàn)證的工程工作結(jié)果或輸出物。有廣義和狹義兩種含義最終交付物中間交付物13案例

5、分析小組交換意見(jiàn)，稍作總結(jié)各組依次發(fā)言，分析案例中與工程管理相關(guān)的問(wèn)題。每次發(fā)言只談一個(gè)問(wèn)題即可，每次2分14問(wèn)題：“工程管理管什么 ？管理好一個(gè)工程要做哪些事情?要抓住哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)? ? 15工程管理總體框架工作范圍1要解決的問(wèn)題我們的目標(biāo)是什么？我們需實(shí)施什么工作？要求我們?nèi)〉玫某晒鞘裁礃幼?？為了得到該成果我們要做哪些具體的任務(wù)和活動(dòng)？中途任務(wù)有變化、影響工程目標(biāo)怎么處理？沒(méi)能解決問(wèn)題的后果？16工程管理總體框架工作范圍2如何解決問(wèn)題？我們的目標(biāo)是什么？以搶銀行工程為例，在?工程任務(wù)書(shū)?中：定義目標(biāo)：定義工程要求：2004年6月11日前，資金310萬(wàn)美元以內(nèi)，保證工程主要人員平安，保證無(wú)

6、人泄密17工程管理總體框架工作范圍3如何解決問(wèn)題？2. 我們的工作和交付成果是什么？在?工程工作范圍說(shuō)明書(shū)?中定義工作：工程籌劃：規(guī)劃工程實(shí)施方法，制定工程方案，工程管理：工程啟動(dòng)，階段評(píng)審，溝通例會(huì)、工程報(bào)告、前期準(zhǔn)備：招聘人員，培訓(xùn)，武器獲取，交通工具準(zhǔn)備，踩 點(diǎn)，現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備：爆炸準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場(chǎng)布置，.現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx善后工作：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx工程收尾：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx定義工作成果：黃金數(shù)量：12噸以上13噸以下黃金成色：99.99%交付時(shí)間地點(diǎn)：2004年12月

7、1日前，圣達(dá)菲島18工程管理總體框架工作范圍4如何解決問(wèn)題？3.我們要做哪些具體的任務(wù)和活動(dòng)？在WBS工作分解結(jié)構(gòu)中對(duì)整個(gè)工程的工作進(jìn)行分解。19工程管理總體框架工作范圍5如何解決問(wèn)題？中途任務(wù)有變化、影響工程目標(biāo)怎么處理？工程變更管理：標(biāo)準(zhǔn)化變更提出流程影響評(píng)估變更決策、溝通方案調(diào)整、跟蹤記錄要搶的黃金不是12噸，而因?yàn)榄h(huán)境因素增加到15噸，怎么辦？20工程管理總體框架時(shí)間管理1要解決的問(wèn)題從決定搶到黃金交付、工程結(jié)束需要多長(zhǎng)時(shí)間？整個(gè)工程有哪些階段、里程碑？各任務(wù)在哪一天做？做多長(zhǎng)時(shí)間？各任務(wù)在時(shí)間上如何配合？工程進(jìn)度能控制得住嗎？沒(méi)能解決問(wèn)題的后果？21工程管理總體框架時(shí)間管理2解決方法

8、工程時(shí)間方案 以工程活動(dòng)清單WBS為根底制定時(shí)間方案估算每一工程活動(dòng)的工期，同時(shí)分配該活動(dòng)的資源分析活動(dòng)間順序關(guān)系工期壓縮，資源平衡分析工程關(guān)鍵路徑請(qǐng)看該工程的時(shí)間方案22工程管理總體框架時(shí)間管理3解決方法網(wǎng)絡(luò)圖，關(guān)鍵路徑招聘 3天租車船 3天作證件 2天演習(xí) 6天培訓(xùn) 4天買武器 10天開(kāi)始結(jié)束各節(jié)點(diǎn)(框)表示一項(xiàng)活動(dòng)23工程管理總體框架本錢(qián)管理1要解決的問(wèn)題：這個(gè)工程要花多少錢(qián)？我們將怎么花這些錢(qián)？我們?cè)趺纯刂乒こ痰馁M(fèi)用？沒(méi)能解決問(wèn)題的后果？24工程管理總體框架本錢(qián)管理2解決方法估算工程費(fèi)用總預(yù)算，作為工程本錢(qián)目標(biāo)按順序依次估算資源使用情況，列出表格估算資源對(duì)資金的耗用，方案總預(yù)算通常工程

9、費(fèi)用包括內(nèi)部人力資源費(fèi)用、外包費(fèi)用、材料本錢(qián)、設(shè)備本錢(qián)、管理費(fèi)用等25工程管理總體框架本錢(qián)管理3解決方法分解總預(yù)算，得到資金使用方案按時(shí)間周期或按主要任務(wù)作為本錢(qián)控制的基準(zhǔn)26工程管理總體框架本錢(qián)管理4解決方法工程費(fèi)用控制周期性進(jìn)行工程費(fèi)用的核算、檢查、審計(jì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與方案間的偏差，制定并執(zhí)行糾正措施27工程管理總體框架質(zhì)量管理1要解決問(wèn)題：我們要求每一個(gè)歹徒的具體工作成果到達(dá)什么質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)？我們有什么措施能保證這些標(biāo)準(zhǔn)得以實(shí)現(xiàn)？沒(méi)能解決問(wèn)題的后果？28工程管理總體框架質(zhì)量管理2解決方法工程質(zhì)量方案工程質(zhì)量目標(biāo)工程各環(huán)節(jié)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)工程關(guān)鍵質(zhì)量環(huán)節(jié)分析質(zhì)量責(zé)任安排質(zhì)量保證措施質(zhì)量控制措施29工

10、程管理總體框架質(zhì)量管理3解決方法工程質(zhì)量保證人員素質(zhì)適宜人員熟練配合交通工具保證溝通保證武器保證爆破、開(kāi)挖技術(shù)保證現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境保證30工程管理總體框架人力資源管理1要解決問(wèn)題：要用多少人？這一大幫歹徒怎么組織起來(lái)？如何指揮？各方責(zé)任是什么？如何使他們目標(biāo)一致、凝結(jié)成一個(gè)強(qiáng)有力的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)？沒(méi)能解決問(wèn)題的后果？31工程管理總體框架人力資源管理2解決方法人力資源方案組織結(jié)構(gòu)、角色、責(zé)任人員數(shù)量、能力要求、投入工作時(shí)間團(tuán)隊(duì)建設(shè)措施，培訓(xùn)規(guī)劃32工程管理總體框架人力資源管理3解決方法團(tuán)隊(duì)建設(shè)評(píng)估團(tuán)隊(duì)績(jī)效，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題有針對(duì)性地制定解決團(tuán)隊(duì)問(wèn)題的措施并執(zhí)行籌劃團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)表彰和獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)成員績(jī)效評(píng)估33工程管理

11、總體框架溝通管理1要解決問(wèn)題：這一大幫歹徒各地都有，怎么溝通？要求他們必須定期溝通什么信息？用什么規(guī)那么和格式進(jìn)行溝通 ？如何保證溝通的效率？大家的溝通技能夠嗎？沒(méi)能解決問(wèn)題的后果？34工程管理總體框架溝通管理2解決方法工程溝通方案，定義工程溝通機(jī)制、模式和約定什么信息要溝通、信息的內(nèi)容要求是什么和誰(shuí)溝通溝通的時(shí)機(jī)、周期溝通的方式、規(guī)那么、格式約定35工程管理總體框架溝通管理3解決方法工程溝通促進(jìn)，工程團(tuán)隊(duì)溝通意識(shí)和溝通技能的提高保證工程例行性溝通的執(zhí)行溝通機(jī)制的宣傳貫徹，溝通重要性的強(qiáng)調(diào)溝通條件、渠道的取得溝通機(jī)制執(zhí)行的監(jiān)督、保障溝通技能的交流、提高36工程管理總體框架風(fēng)險(xiǎn)管理1要解決問(wèn)題：

12、這個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)工程都有什么風(fēng)險(xiǎn)？哪些風(fēng)險(xiǎn)最值得關(guān)注？如何讓這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)我們的影響最小？如何控制住風(fēng)險(xiǎn)？沒(méi)能解決問(wèn)題的后果？37工程管理總體框架風(fēng)險(xiǎn)管理2解決方法風(fēng)險(xiǎn)方案風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施制定，執(zhí)行責(zé)任安排38工程管理總體框架風(fēng)險(xiǎn)管理3解決方法風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控持續(xù)地、周期性地討論、分析當(dāng)前工程風(fēng)險(xiǎn)的狀況：有無(wú)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)馬上就要發(fā)生有無(wú)以前未想到的新風(fēng)險(xiǎn)已方案的風(fēng)險(xiǎn)狀況有無(wú)發(fā)生變化執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施是否有效，是否需要額外的措施39是建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制體制確定要控制的具體風(fēng)險(xiǎn)事件確定和分配具體風(fēng)險(xiǎn)的控制責(zé)任確定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的控制計(jì)劃和方案實(shí)施并跟蹤項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的控制風(fēng)險(xiǎn)解除了?項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制結(jié)束與評(píng)價(jià)否

13、識(shí)別與度量項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制流程圖40工程管理總體框架采購(gòu)管理1要解決問(wèn)題：我們要買什么？要把什么工作外包出去？怎么買才能保證符合需要、價(jià)格適宜質(zhì)量又好的汽車呢？基地建設(shè)合同簽定后我們能得到一個(gè)交鑰匙工程嗎？武器采購(gòu)是不是可以外包？沒(méi)能解決問(wèn)題的后果？41工程管理總體框架采購(gòu)管理2解決方法采購(gòu)方案買不買要買的是什么怎么買，過(guò)程將是怎么樣的誰(shuí)負(fù)責(zé)買42工程管理總體框架采購(gòu)管理3解決方法詢價(jià)方案、詢價(jià)編寫(xiě)商務(wù)和技術(shù)文檔制定供給商選擇標(biāo)準(zhǔn)尋找有能力提供效勞或物品的供給商，告知或廣告邀請(qǐng)報(bào)價(jià)、投標(biāo)、提交建議書(shū)獲取報(bào)價(jià)、投標(biāo)、建議書(shū)43工程管理總體框架采購(gòu)管理4解決方法供給商選擇對(duì)供給商及其提交材料的

14、評(píng)審合同談判合同簽定44工程管理總體框架采購(gòu)管理5解決方法合同執(zhí)行監(jiān)督對(duì)合同執(zhí)行情況的檢查、評(píng)審對(duì)交付物的檢查、評(píng)審溝通45工程管理的二維構(gòu)成 過(guò)程組知識(shí)領(lǐng)域啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾項(xiàng)目總體管理項(xiàng)目計(jì)劃編制項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行總體變更控制項(xiàng)目工作范圍管理啟動(dòng)工作范圍計(jì)劃工作范圍定義任務(wù)驗(yàn)收范圍變更控制項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)工期估算進(jìn)度表編制進(jìn)度控制項(xiàng)目費(fèi)用管理資源計(jì)劃費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算分配費(fèi)用控制項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制項(xiàng)目人力資源管理組織計(jì)劃人員獲取團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目溝通管理溝通計(jì)劃信息發(fā)布項(xiàng)目狀況匯報(bào)管理收尾項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)定量分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目

15、采購(gòu)管理采購(gòu)計(jì)劃詢價(jià)計(jì)劃詢價(jià)供應(yīng)商選擇合同管理合同收尾46知識(shí)領(lǐng)域管理目標(biāo)管理內(nèi)容項(xiàng)目總體管理保證項(xiàng)目有良好的進(jìn)行整體計(jì)劃、執(zhí)行、和控制進(jìn)行整體規(guī)劃、執(zhí)行、和控制項(xiàng)目范圍管理保證項(xiàng)目完整地做且只做項(xiàng)目該做的事情明確定義項(xiàng)目該干哪些事情，并進(jìn)行控制項(xiàng)目時(shí)間管理保證項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃完成定義項(xiàng)目詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃，并進(jìn)行控制項(xiàng)目費(fèi)用管理保證項(xiàng)目按預(yù)算完成估算項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算，并進(jìn)行控制項(xiàng)目質(zhì)量管理保證項(xiàng)目工作成果的質(zhì)量確定項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，檢驗(yàn)工作項(xiàng)目人力資源管理保證項(xiàng)目人員最有效地被利用規(guī)劃項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)和人員，組成團(tuán)隊(duì)，并進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目溝通管理保證項(xiàng)目有良好的信息溝通規(guī)劃并進(jìn)行項(xiàng)目信息的收集、發(fā)布

16、，評(píng)估項(xiàng)目項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理保證項(xiàng)目受到的風(fēng)險(xiǎn)損失最小識(shí)別、分析風(fēng)險(xiǎn)，制定應(yīng)對(duì)措施，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目采購(gòu)管理保證項(xiàng)目能以合理的價(jià)格取得質(zhì)量合格的產(chǎn)品或服務(wù)規(guī)范化采購(gòu)的全過(guò)程：采購(gòu)計(jì)劃、詢價(jià)準(zhǔn)備、詢價(jià)、供應(yīng)商選擇、合同管理“九大領(lǐng)域管什么？47地產(chǎn)工程生命期例如48費(fèi)用和人力投入開(kāi)始比較低，然后逐漸升高，在工程的實(shí)施、控制階段，到達(dá)最頂峰。此后逐漸下降，直到工程的終止。工程開(kāi)始時(shí)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高，隨著任務(wù)一項(xiàng)項(xiàng)的完成，不確定因素逐漸減少，工程成功完成的概率將會(huì)逐漸增加。隨著工程的進(jìn)行，工程變更和改正錯(cuò)誤所需要的花費(fèi)將隨著工程生命期的推進(jìn)而激增。工程干系人的影響逐步降低。地產(chǎn)工程生命周期的特點(diǎn)49工程管理

17、三大關(guān)鍵控制方案指導(dǎo)任務(wù)執(zhí)行調(diào)整任務(wù)的執(zhí)行調(diào)整工程方案對(duì)每一個(gè)工程或任務(wù)都關(guān)注：如何做好它的方案、執(zhí)行和控制執(zhí)行評(píng)估、衡量50關(guān)于“工程經(jīng)理的疑問(wèn) 工程經(jīng)理是什么樣的角色?他要負(fù)責(zé)中哪些責(zé)任? 他要做哪些事情(他的職能)?他需要具備哪些知識(shí)和技能?假設(shè)你被委任為一個(gè)工程的工程經(jīng)理, 你清楚你的責(zé)任嗎?51工程經(jīng)理的管理職責(zé)實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)工程的最終目標(biāo)，包括交付成果、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等子目標(biāo)從工程管理的角度來(lái)看：目標(biāo)：確定、理解、分解方案：分解、估算、安排、動(dòng)態(tài)調(diào)整執(zhí)行：帶隊(duì)伍團(tuán)隊(duì)管理、溝通、質(zhì)量管理控制：了解、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析、糾正管理人員要抓管理，不能只顧埋頭拉車；經(jīng)理人所需要的素質(zhì)即集中

18、表達(dá)在上述方面52失敗的工程經(jīng)理方案性差質(zhì)量無(wú)保證超出預(yù)算拖延進(jìn)度眼睜睜看著風(fēng)險(xiǎn)變成了現(xiàn)實(shí)而無(wú)所作為團(tuán)隊(duì)無(wú)凝聚力，矛盾無(wú)法解決客戶用戶關(guān)系不好濫用浪費(fèi)資源小組部門(mén)間配合、協(xié)調(diào)不好不能爭(zhēng)取到上級(jí)支持工程文檔不標(biāo)準(zhǔn)53工程經(jīng)理的主要工程管理職能-11確定項(xiàng)目的需求和工作范圍2確定、識(shí)別項(xiàng)目干系人、組織結(jié)構(gòu)及工作關(guān)系，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)3制定詳細(xì)的工作任務(wù)清單4規(guī)劃項(xiàng)目所需的資源5估算項(xiàng)目時(shí)間需求6估算項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算7計(jì)劃項(xiàng)目的其他的需求8制定初步的項(xiàng)目管理流程工程經(jīng)理面向管理的職能不同于其面向技術(shù)或事務(wù)過(guò)程方面的職能：54工程經(jīng)理的主要工程管理職能-29識(shí)別和分析項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，制定應(yīng)對(duì)計(jì)劃和應(yīng)急計(jì)劃10任務(wù)

19、分配/安排，授權(quán)，執(zhí)行的組織11協(xié)調(diào)項(xiàng)目所涉及的各方面（使用方、供應(yīng)商等）、各成員12進(jìn)行項(xiàng)目控制，如進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等，跟蹤項(xiàng)目里程碑13進(jìn)行項(xiàng)目采購(gòu)和外包部分的管理（計(jì)劃、執(zhí)行和控制）14發(fā)現(xiàn)、分析項(xiàng)目出現(xiàn)的問(wèn)題，制定解決方案，推動(dòng)方案執(zhí)行15組織（或參與）項(xiàng)目的階段評(píng)估、審查16保障項(xiàng)目所需資源，同時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)17與項(xiàng)目干系人溝通項(xiàng)目的狀態(tài)55優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力快速的應(yīng)變能力良好的人際交往能力高效的時(shí)間管理能力高效的激勵(lì)能力非凡的溝通能力項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力運(yùn)用項(xiàng)目管理知識(shí)和技術(shù)能力工程經(jīng)理必備的具體能力56例子：工程經(jīng)理的職責(zé)-1某公司工程經(jīng)理的職責(zé)描述方案對(duì)所有合同文件完全熟

20、知對(duì)需實(shí)施和控制的工程制定根本方案領(lǐng)導(dǎo)工程程序的準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)工程預(yù)算的準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)工程進(jìn)度安排的準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)工程的根本設(shè)計(jì)準(zhǔn)備及總的標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施活動(dòng)的組織、實(shí)施和控制方案的準(zhǔn)備定期對(duì)方案和相關(guān)程序進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)，在必要的時(shí)候?qū)こ痰姆桨负统绦蜻M(jìn)行改變組織制定工程組織結(jié)構(gòu)圖對(duì)工程中的各職位進(jìn)行描述，列出工程主要監(jiān)管人員的職責(zé)、范圍參與工程主要監(jiān)管人員的挑選開(kāi)發(fā)工程所需的人力資源定期對(duì)工程組織進(jìn)行評(píng)價(jià)，必要的時(shí)候?qū)こ探M織結(jié)構(gòu)及人員進(jìn)行調(diào)整57例子：工程經(jīng)理的職責(zé)-2某公司工程經(jīng)理的職責(zé)描述續(xù)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)工程合同中規(guī)定的所有工作在工程組中建立決策以授權(quán)系統(tǒng)，以便在適當(dāng)?shù)膶哟巫龀鰶Q策促進(jìn)工程主要人員的成長(zhǎng)設(shè)

21、立工程主要人員的目標(biāo)，并為其建立結(jié)交考核標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神輔助解決存在于承擔(dān)工程不同部門(mén)或小組之間的分歧或問(wèn)題對(duì)工程總體進(jìn)展情況保持了解，以防止或減少潛在問(wèn)題的發(fā)生對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題確立書(shū)面的戰(zhàn)略指導(dǎo)原那么，清楚定義責(zé)任和約束控制監(jiān)督工程的活動(dòng)，使工程的進(jìn)展與工程目標(biāo)及公司總體政策相一致監(jiān)督工程的活動(dòng)，使工程的進(jìn)展與合同、方案、程序及顧客的要求相一致對(duì)人員進(jìn)行控制，保證其遵守合同條款密切監(jiān)督工程的有關(guān)活動(dòng)，建立有關(guān)“變更的溝通程序，對(duì)有關(guān)工程范圍可能的變更進(jìn)行必要的評(píng)價(jià)和溝通對(duì)本錢(qián)、進(jìn)度及質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，保證及時(shí)報(bào)告與顧客及有關(guān)組織保持有效的溝通58工程經(jīng)理的 境 界 心中無(wú)招，手中無(wú)招心中無(wú)招，手中有招

22、心中無(wú)招，手中無(wú)招心中有招，手中有招59第二章 地產(chǎn)工程啟動(dòng)意義工程選擇立項(xiàng)書(shū)Charter60工程啟動(dòng)最重要的任務(wù)作出立項(xiàng)決定，明確工程最終目標(biāo)提出對(duì)工程的總體要求任命工程經(jīng)理，明確其責(zé)權(quán)61工程啟動(dòng)工程啟動(dòng)：為工程做出方針性、綱領(lǐng)性的框定、指南做出立項(xiàng)的決策工程選擇，確立工程的啟動(dòng)發(fā)布工程立項(xiàng)書(shū)(Project Charter, 或稱工程任務(wù)書(shū)、工程綱要、工程章程)宣告工程的啟動(dòng)委任工程經(jīng)理，列出工程經(jīng)理權(quán)限和責(zé)任，如人力資源使用、向上級(jí)匯報(bào)工程狀況概要描述工程總體目標(biāo)、總體范圍對(duì)工程各方面的總體要求、成功標(biāo)準(zhǔn)定義最根本的工程實(shí)施條件，如與范圍、時(shí)間、費(fèi)用、資源等方面相關(guān)的工程的總體假定、

23、約束等62項(xiàng)目設(shè)想初步質(zhì)量描述質(zhì)量要求投資計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃粗略投資估算基本進(jìn)度設(shè)想項(xiàng)目質(zhì)量技術(shù)要求和標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目概算及資金流量預(yù)測(cè)進(jìn)度計(jì)劃及初步工作安排項(xiàng)目手冊(cè)及功能描述書(shū)項(xiàng)目預(yù)算及資金使用計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃及詳細(xì)工作計(jì)劃項(xiàng)目決策層項(xiàng)目管理上層項(xiàng)目管理基層項(xiàng)目管理人員項(xiàng)目實(shí)施層項(xiàng)目輪廓項(xiàng)目框架項(xiàng)目主體項(xiàng)目全貌項(xiàng)目發(fā)起者項(xiàng)目萌芽工程目標(biāo)的層次性63李嘉的做法積極溝通，了解清楚公司、部門(mén)、領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)和意圖把工程目標(biāo)和工程需求、工程要求寫(xiě)下來(lái)，跟領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)明確列出工程的交付物如有可能寫(xiě)下工程的總體思路、請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)或有經(jīng)驗(yàn)的同事確認(rèn)64課程內(nèi)容地圖項(xiàng)目管理總體框架核心計(jì)劃范圍計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃資源計(jì)劃成本計(jì)劃執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)

24、隊(duì)建設(shè)溝通管理項(xiàng)目控制常規(guī)控制模式風(fēng)險(xiǎn)控制變更控制65第三章 工程核心方案概述范圍方案時(shí)間方案資源方案費(fèi)用方案66工程核心方案1.清晰準(zhǔn)確地了解工程的目標(biāo)和總體要求2.清楚完備地定義工程的工作范圍，并進(jìn)行詳細(xì)的工作分解3.進(jìn)行任務(wù)排序和工期估算，分配所需資源4.估算工程的費(fèi)用本錢(qián)/現(xiàn)金流工程執(zhí)行和控制工程核心方案工程目標(biāo)工程工作范圍工程工作分解工程進(jìn)度工程資源安排工程費(fèi)用預(yù)算67工程前期方案過(guò)程的時(shí)序整個(gè)方案過(guò)程是一個(gè)綜合、融合的過(guò)程幾乎每個(gè)過(guò)程間都有輸出輸出/輸入關(guān)系時(shí)間目標(biāo),要求,條件工作范圍時(shí)間資源風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用采購(gòu)溝通質(zhì)量工程總體方案68工程范圍方案你能清楚、完備地識(shí)別、界定工程要做的工作嗎

25、？有經(jīng)驗(yàn)的工程經(jīng)理在一接手工程工作后要做的第一件事69課程內(nèi)容地圖工程管理總體框架核心方案范圍方案時(shí)間方案資源方案本錢(qián)方案執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)溝通管理工程控制常規(guī)控制模式風(fēng)險(xiǎn)控制變更控制70為什么要進(jìn)行范圍管理？ 面臨的問(wèn)題為什么我做工作時(shí)把握不準(zhǔn)目標(biāo)和方向？為什么實(shí)際動(dòng)手做工作時(shí)才冒出一些意想不到的或“方案外的工作？為什么工作做完后我們與供給商/效勞商之間、我們與領(lǐng)導(dǎo)之間、我們與配合工作的各部門(mén)之間、工程領(lǐng)導(dǎo)與工程成員之間經(jīng)常為工作結(jié)果“是不是應(yīng)該是這個(gè)樣子產(chǎn)生不同的理解甚至發(fā)生紛爭(zhēng)？為什么我沒(méi)方法做出一個(gè)詳細(xì)、全面的工程方案？為什么我每周安排工作時(shí)總是“跟著感覺(jué)走？ 71范圍管理解決“

26、做什么的問(wèn)題明確、清晰、詳細(xì)地定義為了成功到達(dá)工程目標(biāo)，什么工作且僅該局部工作包括在工程范圍中“什么包括：產(chǎn)品交付物、效勞、所承諾的維護(hù)等定義上述工作范圍的相關(guān)條件：假定、約束、對(duì)方責(zé)任、依賴條件等是工程方案 、執(zhí)行、監(jiān)控和驗(yàn)收的基石，可用以對(duì)工程范圍達(dá)成共同的理解，并確認(rèn)共同的理解72描述工程范圍的三個(gè)文檔工程立項(xiàng)書(shū) 工程的“憲章：總體目標(biāo)和要求工程范圍說(shuō)明書(shū)Scope Statement 根底的根底：交付成果和主要任務(wù)WBS (Work Breakdown Structure, 工作分解結(jié)構(gòu) 整個(gè)工程管理的核心：工作活動(dòng)的分解73工程范圍描述的三個(gè)層次任務(wù)書(shū)、立項(xiàng)書(shū)工作范圍說(shuō)明書(shū)WBS74

27、工作范圍說(shuō)明書(shū)主要內(nèi)容工程交付成果及其驗(yàn)收描述工程主要工作任務(wù)描述工程假定工程約束變更管理方法可選75在進(jìn)行范圍描述時(shí)會(huì)涉及到 通常在?工程范圍說(shuō)明書(shū)?或?工程立項(xiàng)書(shū)?中須確定以下內(nèi)容以使工程范圍更清楚、工程方案更合理、更可實(shí)現(xiàn)：工程假定工程約束驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不在范圍內(nèi)說(shuō)明76工程假定假定(Assumption)是在進(jìn)行工程方案時(shí)，為實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)應(yīng)視為成立、真實(shí)、確定的依賴條件；該條件不成立將影響工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)一般來(lái)說(shuō)假定條件是位于工程組外部的、工程管理人員不可控的因素，而不是工程管理人員應(yīng)去努力做到的、可控的方面假定條件的識(shí)別過(guò)程不是一次性過(guò)程，會(huì)反復(fù)進(jìn)行屢次工程的假定條件應(yīng)被詳細(xì)記錄并周知所有工

28、程干系人假定條件隱含了工程潛在的風(fēng)險(xiǎn)例子：公司采購(gòu)部門(mén)將在8月1日前完成工程所需兩臺(tái)大型效勞器的采購(gòu)現(xiàn)場(chǎng)到貨，以便工程于8月10日開(kāi)始系統(tǒng)測(cè)試77工程約束/限制約束/限制(Constraint)對(duì)工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起限制、約束作用的因素，工程必須在這些因素的制約下進(jìn)行方案、實(shí)施和控制，工程某些方面的目標(biāo)或子目標(biāo)將受到明確的影響約束/限制也是工程管理人員不可控的因素約束/限制有時(shí)是對(duì)工程的要求，有時(shí)是工程實(shí)施的現(xiàn)實(shí)條件、環(huán)境，工程必須在其限定和要求之下到達(dá)預(yù)定目標(biāo)例子：1限于市人民銀行關(guān)于各銀行進(jìn)行聯(lián)調(diào)測(cè)試日期的規(guī)定，我方銀行工程組必須于9月1日完成我方系統(tǒng)的自我模擬測(cè)試；2奧運(yùn)會(huì)將于2021年9月

29、1日開(kāi)始78驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、不在范圍內(nèi)說(shuō)明驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)(Acceptance Criteria)工作成果的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，到達(dá)即視工程某方面的工作成果符合要求、得到驗(yàn)收方的接受工程的每一子目標(biāo)、交付物和任務(wù)都應(yīng)有明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于某些隱含的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在工程文檔中書(shū)面明確表述出來(lái)不在范圍內(nèi)說(shuō)明(Exception)明確表述出來(lái)的不屬于工程范圍的任務(wù)或目標(biāo)目的是為了防止對(duì)范圍易產(chǎn)生的誤解79WBS工作范圍定義是工程成功的關(guān)鍵之一，是其他很多工程子方案的根底把工作范圍說(shuō)明書(shū)中的各項(xiàng)任務(wù)分解為更具體的、更詳細(xì)的、更便于管理的細(xì)項(xiàng)WBS的主要目的是：提高費(fèi)用本錢(qián)、時(shí)間和資源使用預(yù)算的精度為工程狀況評(píng)估和監(jiān)控定義一個(gè)方案基

30、準(zhǔn)便于工程任務(wù)和責(zé)任的分配安排歸根到底，為工程的方案、執(zhí)行、控制提供根底“如果沒(méi)有一個(gè)好的工作范圍定義，工程最終的費(fèi)用將會(huì)超出預(yù)算，因?yàn)椴豢煞乐沟淖兏鼘?huì)打亂工程實(shí)施的節(jié)奏，引起返工，增加工程所需時(shí)間，降低工程團(tuán)隊(duì)的士氣和工作效率使用以前同類工程的WBS作為模板是個(gè)很好的方法80分解直至得到WBS：任務(wù)一 1子任務(wù)活動(dòng)2.2.1活動(dòng)2.2.1活動(dòng)2.2.1活動(dòng)2.2.n子任務(wù)子任務(wù)任務(wù)二 2子任務(wù)子任務(wù)任務(wù)三 3任務(wù)四 4工程目標(biāo)工作包 Work Packages層次一層次二層次n81WBS的分解方式按生命周期分解按主要工作/部件分解按工程的各工作歸屬分解按組織其他如復(fù)合法等82WBS編制的三

31、大原那么完備所有工程的任務(wù)都在WBS之內(nèi)，不在WBS之內(nèi)的任務(wù)也不在工程的工作范圍之內(nèi)詳細(xì)可管理、可控、方便以此為根底制定其他方案。確定適當(dāng)?shù)腤BS層次，最低層WBS的元素需對(duì)應(yīng)有形的交付物，必須有責(zé)任人。盡量邏輯化使工程干系人便以理解、方便以后的工程管理83簡(jiǎn)單例子：工作范圍說(shuō)明書(shū)及WBS編制-1招待活動(dòng)方案工程概述2004年是集團(tuán)成立20周年大慶的一年，出于營(yíng)銷的考慮，集團(tuán)方案在2004年春節(jié)前在深圳舉辦一場(chǎng)大型招待活動(dòng)，主要邀請(qǐng)關(guān)鍵大客戶和行業(yè)大客戶參加?；顒?dòng)的主要內(nèi)容為回憶DSA集團(tuán)的光輝成就和歷程，感謝對(duì)集團(tuán)的成功有重要影響的重要客戶，同時(shí)宣傳介紹2004年推出的IT效勞和其他新產(chǎn)品

32、；然后是文藝招待晚會(huì)，邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)著名的演藝大腕為客戶們表演音樂(lè)歌舞和曲藝節(jié)目。84常見(jiàn)錯(cuò)誤提醒一上來(lái)就先動(dòng)手，沒(méi)有先定義工程的工作范圍或定義不夠詳細(xì)/準(zhǔn)確直至工作包，工程的方案和執(zhí)行沒(méi)有根底工程責(zé)任、任務(wù)、技術(shù)邊界沒(méi)有定義清晰，引起各方紛爭(zhēng)沒(méi)有分析工程假定條件，或假定條件沒(méi)有通知到相關(guān)方，或相關(guān)方不接受該假定條件，假定條件最終還是“假的工程的約束條件未考慮充分，導(dǎo)致工程方案不合理無(wú)明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收時(shí)無(wú)依據(jù)或產(chǎn)生不同理解定義出來(lái)的工程工作范圍描述文檔沒(méi)有在工程干系人中進(jìn)行充分溝通85工程時(shí)間方案把工程工作分解、進(jìn)度、資源、本錢(qián)結(jié)合為一體，清楚地知道何時(shí)何人該干何事86課程內(nèi)容地圖工程管理總體框

33、架核心方案范圍方案時(shí)間方案資源方案本錢(qián)方案執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)溝通管理工程控制常規(guī)控制模式風(fēng)險(xiǎn)控制變更控制87為什么要進(jìn)行良好的時(shí)間方案？面臨的問(wèn)題為什么我的工作總是控制不好完成的時(shí)間？為什么我的方案總是不能實(shí)現(xiàn)？為什么總是“方案沒(méi)有變化快？對(duì)于做好的工作進(jìn)度方案，我需要分析和關(guān)注哪些重要的方面？對(duì)于我的進(jìn)度方案，為什么總有人報(bào)怨說(shuō)各任務(wù)間的關(guān)系性不好？88經(jīng)常見(jiàn)到這樣的工程時(shí)間方案只有少數(shù)幾個(gè)時(shí)間點(diǎn), 分解不夠細(xì)，沒(méi)有其他信息，起不到足夠的指導(dǎo)作用跟人力資源方案脫節(jié)，或無(wú)足夠人員安排一旦出現(xiàn)變化要修改非常麻煩，所有的時(shí)間要一一修改未考慮風(fēng)險(xiǎn)的因素89工程進(jìn)度表工程時(shí)間方案工程中都有哪些具

34、體活動(dòng)要完成？這些活動(dòng)誰(shuí)先誰(shuí)后？這些活動(dòng)各需要多長(zhǎng)時(shí)間來(lái)完成？這些活動(dòng)各需要多少人來(lái)完成？順序工期開(kāi)始結(jié)束資源活動(dòng)11活動(dòng)22活動(dòng)33活動(dòng)nn90如何得到進(jìn)度方案？為了得到工程時(shí)間進(jìn)度表，我們要進(jìn)行：工程活動(dòng)定義 列出為完成工程的各項(xiàng)須交付任務(wù)需執(zhí)行的各具體工程活動(dòng)可跟WBS分解結(jié)合進(jìn)行工程活動(dòng)排序 確定各工程活動(dòng)間的相互關(guān)系活開(kāi)工期估算 估算要完成各工程活動(dòng)所需的時(shí)間工程進(jìn)度表編制 分析活動(dòng)排序、活開(kāi)工期和資源需求，編制工程進(jìn)度表91活動(dòng)排序招聘 3天租車船 3天作證件 2天演習(xí) 6天培訓(xùn) 4天買武器 10天開(kāi)始結(jié)束各節(jié)點(diǎn)(框)表示一項(xiàng)活動(dòng)92關(guān)鍵路徑是工程路徑網(wǎng)絡(luò)圖中耗時(shí)最長(zhǎng)的路徑，該工期

35、代表了完成工程的最短時(shí)間關(guān)鍵路徑中任何一活動(dòng)的延期將導(dǎo)致全整個(gè)工程的延期有經(jīng)驗(yàn)的工程經(jīng)理會(huì)把較多的精力集中在關(guān)鍵路徑中的活動(dòng)上關(guān)鍵路徑可能多于一條關(guān)鍵路徑在工程實(shí)施過(guò)程中可能會(huì)發(fā)生變化93活動(dòng)間順序關(guān)系：先導(dǎo)關(guān)系A(chǔ)BABABABFS: Finish-StartA結(jié)束后B才開(kāi)始FF: Finish-FinishA結(jié)束后B才結(jié)束SS: Start-StartA開(kāi)始后B才開(kāi)始SF: Start-FinishA開(kāi)始后B才結(jié)束94活動(dòng)間關(guān)系: 提前、滯后提前 Lead滯后 Lag95例如-1做菜 分析活動(dòng)間關(guān)系，畫(huà)出網(wǎng)絡(luò)圖，找出關(guān)鍵路徑編號(hào)活動(dòng)工期（分鐘）前導(dǎo)A買菜（白菜、豬肉）30B洗白菜10C切肉5

36、D炒白菜12E做紅燒肉20F上桌296例如-2做菜 活動(dòng)間關(guān)系編號(hào)活動(dòng)工期（分鐘）前導(dǎo)A買菜（白菜、豬肉）30-B洗白菜10AC切肉5AD炒白菜12BE做紅燒肉20CF上桌2D，E97例如-3做菜 網(wǎng)絡(luò)圖, 關(guān)鍵路徑編號(hào)活動(dòng)工期（分鐘）前導(dǎo)A買菜（白菜、豬肉）30-B洗白菜10AC切肉5AD炒白菜12BE做紅燒肉20CF上桌2D，EB 10E 20D 12C 5A 30F 298各進(jìn)度方案表示法的特點(diǎn)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖 - 很好的進(jìn)度方案工具可清楚地可表達(dá)出工程活動(dòng)間的關(guān)系可標(biāo)識(shí)出關(guān)鍵路徑、工期和活動(dòng)的順序甘特圖作為工程方案的工具較弱，但它是很有效的工程方案或進(jìn)程的展示和匯報(bào)工具不易表達(dá)活動(dòng)間的關(guān)系在

37、某些形式的甘特圖中不能表達(dá)活動(dòng)關(guān)系里程碑表達(dá)出工程中的關(guān)鍵事件很適合用來(lái)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或客戶進(jìn)行溝通里程碑的工期為099常見(jiàn)錯(cuò)誤提醒沒(méi)有工程進(jìn)度方案，或僅有里程碑式的粗略方案，缺乏以以此指導(dǎo)工程執(zhí)行或工程控制，對(duì)工程的進(jìn)度情況難以作出判斷進(jìn)度方案的作出未考慮工程風(fēng)險(xiǎn)因素時(shí)間方案的作出無(wú)依據(jù)，只有一個(gè)大致估計(jì)工程進(jìn)度方案變更隨意，沒(méi)有穩(wěn)定的時(shí)間目標(biāo)100工程資源方案需要什么人？多少人？多長(zhǎng)時(shí)間？這些人如何組織、分工管理？不同形式的組織要注意什么問(wèn)題？101課程內(nèi)容地圖工程管理總體框架核心方案范圍方案時(shí)間方案資源方案本錢(qián)方案執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)溝通管理工程控制常規(guī)控制模式風(fēng)險(xiǎn)控制變更控制102為什

38、么要進(jìn)行資源方案？面臨的問(wèn)題為什么我安排的人員經(jīng)常不是太忙就是太閑？我該向領(lǐng)導(dǎo)要多少人、安排多少人來(lái)做這件工作？我是不是應(yīng)該規(guī)劃好這些人員的技能和經(jīng)驗(yàn)要求以及投入到這項(xiàng)工作中的時(shí)間段？103工程資源方案工程資源方案要解決的問(wèn)題：工程的全部工作需要什么人、多少人來(lái)做？他們各自要參與工程多長(zhǎng)時(shí)間？整個(gè)工程團(tuán)隊(duì)以什么樣的組織結(jié)構(gòu)來(lái)執(zhí)行？工程團(tuán)隊(duì)中的各角色有何職責(zé)？工程要使用到何種重要設(shè)備或材料？104工程資源方案要做的工作：在工程啟動(dòng)時(shí)大致估算所需資源情況不需要非常準(zhǔn)確在進(jìn)行時(shí)間方案時(shí)，以WBS為根底、考慮工作量、工作時(shí)間、資源能力、資源本錢(qián)等因素，為每一個(gè)工作包安排適當(dāng)?shù)馁Y源把上述安排匯總得到工程

39、資源配備方案，并明確每一小組、角色的責(zé)任，復(fù)雜的工程可按工程組織結(jié)構(gòu)畫(huà)出組織結(jié)構(gòu)圖105資源配備方案內(nèi)容：工程的全部工作需要什么人多少人來(lái)做他們各自要參與工程多長(zhǎng)時(shí)間各做什么工作、具體職責(zé)是什么要做出該方案，應(yīng)對(duì)以下方面進(jìn)行分析、綜合：WBS進(jìn)度方案現(xiàn)有資源狀況風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用可以與WBS及進(jìn)度方案結(jié)合，或使用工程管理工具編制出來(lái)106工程費(fèi)用/本錢(qián)方案工程可以花多少錢(qián)？這是怎么估算出來(lái)的？為了按這個(gè)目標(biāo)控制住工程本錢(qián)在方案時(shí)該做什么工作？107課程內(nèi)容地圖工程管理總體框架核心方案范圍方案時(shí)間方案資源方案本錢(qián)方案執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)溝通管理工程控制常規(guī)控制模式風(fēng)險(xiǎn)控制變更控制108為什么要進(jìn)行費(fèi)用

40、管理？面臨的問(wèn)題：這項(xiàng)工作我將花掉公司多少錢(qián)？工程利潤(rùn)是多少？預(yù)算是多少？你的預(yù)算合理嗎？依據(jù)是什么？工程預(yù)算考慮工程風(fēng)險(xiǎn)的因素了嗎？在工程實(shí)施過(guò)程中，如何評(píng)估其費(fèi)用方面的表現(xiàn)？依據(jù)是什么？有何科學(xué)的評(píng)估方法？這個(gè)工程會(huì)虧損嗎？你如何保證工程實(shí)際總費(fèi)用能控制在你的預(yù)算之內(nèi)？109全面本錢(qián)管理與傳統(tǒng)造價(jià)管理控制力度比照一個(gè)工程的開(kāi)發(fā)本錢(qián)大體可以下六大局部:1、土地本錢(qián)；2、前期費(fèi)用；3、工程本錢(qián)；4、營(yíng)銷本錢(qián)；5、管理本錢(qián)；6、財(cái)務(wù)本錢(qián)。土地本錢(qián)、管理費(fèi)及財(cái)務(wù)本錢(qián)在工程初期即可大局部確定，其波動(dòng)幅度微小，可控性相對(duì)較?。磺捌谫M(fèi)用、工程本錢(qián)、營(yíng)銷本錢(qián)那么會(huì)因?yàn)楣こ瘫旧砬闆r、涉及復(fù)雜因素眾多等而出現(xiàn)

41、前后測(cè)差異較大的情況，如采取有效措施，那么可壓縮性可控性較強(qiáng)。 110工程費(fèi)用本錢(qián)管理思路資源方案工程費(fèi)用預(yù)算工程費(fèi)用方案基準(zhǔn)工程費(fèi)用控制工作范圍資源信息任務(wù)工時(shí)變更工程狀況111工程費(fèi)用方案工程費(fèi)用方案過(guò)程包括：費(fèi)用估算 估算要完成工程活動(dòng)所需資源將耗用多少費(fèi)用總預(yù)算費(fèi)用分配 把費(fèi)用預(yù)算分配到每一項(xiàng)活動(dòng)中以獲得工程費(fèi)用方案基準(zhǔn)112關(guān)于工程費(fèi)用本錢(qián)在很多工程中，費(fèi)用超出預(yù)算的主要原因是工程周期超出方案或者工程中的變更費(fèi)用工程延期工程的前期對(duì)費(fèi)用的可控力較大，越往后越小當(dāng)工程費(fèi)用作為工程獎(jiǎng)勵(lì)的指標(biāo)之一時(shí)，建議在制定工程預(yù)算時(shí)清楚地分開(kāi)工程可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用，利潤(rùn)今年要下達(dá)的本錢(qián)控制指標(biāo)。工程

42、費(fèi)用包括但不限于以下各項(xiàng)的費(fèi)用：人力資源設(shè)備材料風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金113常見(jiàn)錯(cuò)誤提醒無(wú)費(fèi)用基準(zhǔn)方案或方案缺乏夠詳細(xì)無(wú)費(fèi)用分配，對(duì)工程費(fèi)用的發(fā)生無(wú)從判斷和控制費(fèi)用方案無(wú)依據(jù)，只有一個(gè)大致的估計(jì)方案時(shí)未考慮工程風(fēng)險(xiǎn)，工程沒(méi)留風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)藏金114課程內(nèi)容地圖工程管理總體框架核心方案范圍方案時(shí)間方案資源方案本錢(qián)方案執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)溝通管理工程控制常規(guī)控制模式風(fēng)險(xiǎn)控制變更控制115工程核心方案總結(jié)：操作方法工程啟動(dòng)工程目標(biāo)工程要求范圍說(shuō)明工作成果及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)主要工作的說(shuō)明WBS進(jìn)度方案任務(wù)、時(shí)間、資源的結(jié)合資源方案人員數(shù)量、角色、責(zé)任、結(jié)構(gòu)、投入時(shí)間費(fèi)用方案費(fèi)用總預(yù)算費(fèi)用分解工程核心方案116李嘉的做法詳細(xì)了

43、解掌握工程根本信息，深入分析工程情況分解WBS，大致安排時(shí)間和人員和工程主要成員一起對(duì)以上方案框架從頭到尾細(xì)化一遍分析關(guān)鍵路徑，適當(dāng)調(diào)整對(duì)資源和時(shí)間進(jìn)行平衡、調(diào)整提交方案給領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)控部門(mén)審批或確認(rèn)可能有修改把方案或方案要點(diǎn)發(fā)送相關(guān)部門(mén)進(jìn)行確認(rèn)可能有修改117第四章 工程執(zhí)行保障概述質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)工程溝通118課程內(nèi)容地圖工程管理總體框架核心方案范圍方案時(shí)間方案資源方案本錢(qián)方案執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)溝通管理工程控制常規(guī)控制模式風(fēng)險(xiǎn)控制變更控制119工程質(zhì)量管理為了保證最終工程結(jié)果的質(zhì)量我們是否可以保證工程過(guò)程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量？120為什么要進(jìn)行質(zhì)量管理？面臨問(wèn)題為什么每個(gè)人的工作都做了，但

44、結(jié)果偏偏就不是我想要的呢？為什么我們總是出了質(zhì)量問(wèn)題才事后“救火？我們能不能事前“防火？怎么做才能“防火？質(zhì)量問(wèn)題還是出了，為什么我們出了很屢次同樣的問(wèn)題？為什么老是在同一塊石頭上絆倒？121工程質(zhì)量管理過(guò)程質(zhì)量：滿足明確或隱含需求的全部屬性質(zhì)量管理過(guò)程包括:質(zhì)量方案 確定工程應(yīng)遵從的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并確定如何遵從它質(zhì)量保證 評(píng)估工程狀況以保證工程遵從相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量控制 監(jiān)督工程具體工作成果，判定其是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消滅導(dǎo)致不良質(zhì)量的原因質(zhì)量管理的對(duì)象既包括產(chǎn)品也包括效勞122工程質(zhì)量管理的概要過(guò)程-1確定工程質(zhì)量管理目標(biāo)有選擇地確定工程質(zhì)量管理的重點(diǎn)對(duì)象質(zhì)量管理活動(dòng)的組織、責(zé)任、所需資源確

45、實(shí)定、分配/發(fā)動(dòng)和活動(dòng)推進(jìn)確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和允許的偏差范圍制定工程質(zhì)量保證措施制定工程質(zhì)量控制措施確定檢驗(yàn)、測(cè)量方法制定標(biāo)準(zhǔn)操作流程和標(biāo)準(zhǔn)模板123工程質(zhì)量管理的概要過(guò)程-2進(jìn)行質(zhì)量宣講和相關(guān)培訓(xùn)，保證全員了解工程質(zhì)量措施、流程和標(biāo)準(zhǔn)，掌握質(zhì)量管理相關(guān)技術(shù)在工程實(shí)施過(guò)程中貫徹執(zhí)行質(zhì)量保證措施對(duì)工程工作結(jié)果包括階段結(jié)果和最終交付成果執(zhí)行質(zhì)量控制措施對(duì)質(zhì)量結(jié)果、質(zhì)量問(wèn)題的記錄分析質(zhì)量結(jié)果，制定糾正措施執(zhí)行糾正措施質(zhì)量審計(jì)，保證工程整體質(zhì)量管理的有效性124質(zhì)量方案的內(nèi)容質(zhì)量方案內(nèi)容包括：質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量組織質(zhì)量責(zé)任關(guān)于質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的描述質(zhì)量保證措施質(zhì)量控制措施125質(zhì)量保證質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的比較質(zhì)量保證措施

46、的例子：定義工程文檔模板規(guī)定技術(shù)操作標(biāo)準(zhǔn)并執(zhí)行設(shè)計(jì)/采用對(duì)質(zhì)量有提高的技術(shù)和流程通過(guò)培訓(xùn)嚴(yán)格的外包方挑選過(guò)程“人機(jī)物法環(huán)126質(zhì)量控制監(jiān)督工程具體工作成果，判定其是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消滅導(dǎo)致不良質(zhì)量的原因清楚以下概念的區(qū)別有重要：預(yù)防排除錯(cuò)誤于流程之外，檢查排除錯(cuò)誤于交付給用戶之前特殊原因異常事件，隨機(jī)原因正常過(guò)程偏差127質(zhì)量控制方法和技術(shù)-1檢查衡量、測(cè)試、檢驗(yàn)以判定結(jié)果是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制圖目的是判斷過(guò)程是否“受控以時(shí)間為橫軸，圖形化地表示過(guò)程的結(jié)果相對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)或平均值的分布可看出結(jié)果是否在正常范圍內(nèi)、異常結(jié)果是由隨機(jī)原因還是異常原因引起的正在受控的過(guò)程不應(yīng)進(jìn)行調(diào)整即可用于屢次重復(fù)的工

47、作結(jié)果，如連續(xù)50次的系統(tǒng)響應(yīng)時(shí)間測(cè)試，也可用于：費(fèi)用和進(jìn)度的背離工作范圍變更的程度和頻度工程文檔中的錯(cuò)誤帕累托圖 (Pareto)找出并解決最主要的問(wèn)題以便在質(zhì)量改進(jìn)方面取得最顯著的成效用柱狀圖按順序表示錯(cuò)誤出現(xiàn)的頻率80/20法那么，出現(xiàn)頻率最高的問(wèn)題應(yīng)優(yōu)先解決128質(zhì)量控制方法和技術(shù)-2統(tǒng)計(jì)抽樣抽取局部樣本進(jìn)行檢查以得到對(duì)整個(gè)工作結(jié)果的質(zhì)量判斷可減少質(zhì)量控制的費(fèi)用流程圖用于分析問(wèn)題可能出現(xiàn)的原因趨勢(shì)分析根據(jù)歷史數(shù)據(jù)用數(shù)學(xué)方法預(yù)測(cè)未來(lái)的結(jié)果129控制圖-1_X上控制限下控制限上下控制限之外表示結(jié)果失控經(jīng)驗(yàn)法那么：Rule of 7130控制圖-2_X上控制限下控制限Rule of 7的兩種

48、情形經(jīng)驗(yàn)法那么：Rule of 7131帕累托圖40302010100752550累計(jì)百分比起因頻率各類缺陷事件數(shù)量00各類缺陷事件的百分比132魚(yú)刺圖價(jià)格上漲生產(chǎn)率低供給商失誤匯率因素工資上漲低質(zhì)量溝通缺乏費(fèi)用超出預(yù)算供給商勞動(dòng)力因素返工133六西格瑪解決問(wèn)題的模型DMAIC界定問(wèn)題Define測(cè)量Measure)分析Analyze)改進(jìn)Improve)控制Control)1342.3 一個(gè)案例界定問(wèn)題 顧客之聲,過(guò)程,特許任務(wù)書(shū) 發(fā)票錯(cuò)誤 魚(yú)刺圖,過(guò)程圖 測(cè) 量 黑帶帶領(lǐng)測(cè)量,了解現(xiàn)有水平 25% NO.錯(cuò) 檢查表 MSA 分 析 研究測(cè)量結(jié)果尋找關(guān)鍵因素 計(jì)酬方法錯(cuò)誤 ABC 回歸分析

49、改 進(jìn) 根據(jù)關(guān)鍵因素提方案,再分析 量質(zhì)兼顧計(jì)酬 平衡記分卡 控 制 定期測(cè)量，改進(jìn) 顧客投訴降低 程序文件化 步 驟 團(tuán) 隊(duì) 行 動(dòng) 行動(dòng)成果 工具示例 背景：一家大的用 中心處理貨物定單的公司發(fā)現(xiàn)延遲付款現(xiàn)象嚴(yán)重，催款本錢(qián)很高，財(cái)務(wù)副總裁倡導(dǎo)用六西格瑪解決問(wèn)題。1351990年大多數(shù)公司6-Sigma 目標(biāo)民航失事率 (0.43 ppm)2000年大部分電子產(chǎn)業(yè)6-Sigma 目標(biāo)2到3個(gè)Sigma工程 = 5倍改善3到4個(gè) Sigma工程= 10倍改善4到5個(gè) Sigma工程= 27倍改善5到6個(gè) Sigma工程 = 70倍改善行李失誤率136李嘉的做法在工程前期和過(guò)程中對(duì)工程中的質(zhì)量薄

50、弱環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，制定針對(duì)性的QC措施對(duì)自我、工程成員、其他部門(mén)人員、領(lǐng)導(dǎo)、外包方等人的溝通、鋪墊、確認(rèn)、約定、幫助、提高等，這需要對(duì)相關(guān)人員的技能、特點(diǎn)進(jìn)行了解標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化：工程級(jí)的公共的、統(tǒng)一的或重復(fù)性的工作另外，部門(mén)級(jí)的，企業(yè)級(jí)建議領(lǐng)導(dǎo)去做文檔化對(duì)于尚部門(mén)無(wú)質(zhì)量要求或標(biāo)準(zhǔn)而又沒(méi)有太大把握的工作，制定質(zhì)量要求或標(biāo)準(zhǔn)，特別是不熟悉的合作方統(tǒng)一軟件工具及其格式和其他設(shè)置保證溝通平臺(tái)對(duì)工作足夠支持137工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)我們的工程團(tuán)隊(duì)有足夠的戰(zhàn)斗力嗎？能保證一群出色的團(tuán)隊(duì)成員做出出色的成果嗎？138課程內(nèi)容地圖工程管理總體框架核心方案范圍方案時(shí)間方案資源方案本錢(qián)方案執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)溝通

51、管理工程控制常規(guī)控制模式風(fēng)險(xiǎn)控制變更控制139為什么要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)？面臨問(wèn)題為什么我們整個(gè)工程所涉及的人員配合總是不太好？為什么一到關(guān)鍵時(shí)間我總是覺(jué)得我們?nèi)诵牟积R、各有各的想法、沒(méi)有凝聚力？為什么我們的士氣不高？領(lǐng)導(dǎo)給我的人員能力不夠，我能怎么辦？聽(tīng)天由命？140理解人，才能管理人人的需求人的心態(tài)人的行為模式把人當(dāng)作機(jī)器是很多管理者的通??！141工程團(tuán)隊(duì)面臨在工程初期，團(tuán)隊(duì)成員心態(tài)較積極，急于著手工作，但：“我們的工程目標(biāo)是什么？“整個(gè)工程方案用多長(zhǎng)時(shí)間完成？都有哪些任務(wù)？“我在工程中處在什么位置？我歸誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)？我將跟誰(shuí)配合？我跟他們合得來(lái)嗎？“我都該些干什么事？“將會(huì)怎樣評(píng)價(jià)我的工作？“做了這

52、個(gè)工程我會(huì)得到什么？我會(huì)做得愉快嗎？“ ？工程實(shí)施過(guò)程中：“這兩個(gè)星期加班我累死了，真不想干了！“設(shè)計(jì)組老是埋怨我們組不理解他們的天才創(chuàng)意，其實(shí)他們根本沒(méi)寫(xiě)清楚。如果明天他們的態(tài)度還是這樣的話我們就不會(huì)對(duì)他們客氣了！“上周我干得這么出色，比其他人好很多，工程經(jīng)理好象沒(méi)看見(jiàn)一樣，真沒(méi)勁！“下周開(kāi)始的新任務(wù)我實(shí)在是沒(méi)把握，不知道找誰(shuí)可以指點(diǎn)一下我？“呆在這個(gè)工程里一點(diǎn)意思都沒(méi)有，死氣沉沉，還不如去張三他們那個(gè)工程呢！“工程經(jīng)理從來(lái)沒(méi)專門(mén)找我聊過(guò)，不知道他對(duì)我的評(píng)價(jià)怎么樣？142工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)提高工程中個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的能力以提高整個(gè)工程的績(jī)效工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)：使工程成員目標(biāo)一致使工程成員更好地進(jìn)行配合和

53、協(xié)調(diào)，有良好的工作氣氛、適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)，減少?zèng)_突使工程組在一個(gè)大的機(jī)構(gòu)環(huán)境中凝聚成一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)提高工程的工作能力和效率在矩陣型的結(jié)構(gòu)，工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)通常難度較大。如何在這種結(jié)構(gòu)在進(jìn)行有效的管理通常也是工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成功關(guān)鍵，這是工程經(jīng)理的責(zé)任143案例分析：工程中如何“管人某工程，工程經(jīng)理?xiàng)頧X，工程組成員9人楊XX，25歲，技術(shù)能力很強(qiáng)，業(yè)務(wù)很熟悉任命他為工程經(jīng)理的原因。第一次帶工程工程組中有楊XX的好友李X，兩人關(guān)系很好。另有石X，技術(shù)和業(yè)務(wù)尚不熟，但對(duì)管理較有感覺(jué)因工程任務(wù)較重、時(shí)間緊，大家每天都要加班，緊張工作了三個(gè)月之后士氣低落。楊XX注意到了，他下令每個(gè)人都要加倍努力按方案完成工作。對(duì)

54、此工程成員普遍不太快樂(lè)，但都服從了。李私下對(duì)楊說(shuō)他身體不舒服，希望照顧一下，楊就給他安排了工作量較小的任務(wù)工程組中另有一成員發(fā)燒，去醫(yī)院看病后休息了一天半，之后楊要求他把耽誤的時(shí)間追回來(lái)對(duì)上述楊的種種處理方法，有兩名工程成員對(duì)楊表示有意見(jiàn)。楊說(shuō)工程很緊，為了公司利益必須這樣，他自己也干得很辛苦，誰(shuí)不服從工程安排就開(kāi)除誰(shuí)石聯(lián)合了工程組中的其他5人，給公司領(lǐng)導(dǎo)打 說(shuō)，他們要求集體辭職，除非楊不是他們的工程經(jīng)理公司領(lǐng)導(dǎo)調(diào)查了此事，最終的處理是把楊調(diào)離并換部門(mén)，由石接任工程經(jīng)理144問(wèn)題：工程經(jīng)理小楊的行為有何問(wèn)題？145案例點(diǎn)評(píng)：工程如何“管人給工程組成員更多關(guān)心做事要公平處理矛盾要講究方法，先冷卻

55、別激化多溝通，取得工程組成員對(duì)管理人員的理解想更多的方法解決任務(wù)緊張的問(wèn)題，而不是采用高壓手法警惕“政治爭(zhēng)取上級(jí)支持取得工程成員對(duì)決策的認(rèn)同考慮團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)考慮鼓勵(lì)146工程團(tuán)隊(duì)建設(shè) 提高工程中個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的能力以提高整個(gè)工程的績(jī)效不斷進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)運(yùn)用常規(guī)管理技能鼓勵(lì)，以獎(jiǎng)勵(lì)和表彰為主試圖集中工作培訓(xùn)工程經(jīng)理該做的包括：147工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)流程建議-1團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃周密合理地定義組織結(jié)構(gòu)及工程的角色和責(zé)任力爭(zhēng)讓工程的目標(biāo)與成員的目標(biāo)一致取得工程成員力爭(zhēng)得到最好的人員注意人員搭配新老、能力、性格、組織團(tuán)隊(duì)使團(tuán)隊(duì)中的每一成員清楚、理解工程的目標(biāo)、對(duì)組織機(jī)構(gòu)的意義，以及工程成功為大家?guī)?lái)的好處把明確、

56、具體的工作范圍分配給具體的個(gè)人，雙方接受制定工程責(zé)任分配矩陣，并讓相關(guān)人員周知召開(kāi)“開(kāi)工大會(huì)Kickoff Meeting, 詳見(jiàn)溝通管理事先制定并周知議程保證大家有足夠的時(shí)間相互認(rèn)識(shí)建立工作和溝通關(guān)系獲得工程成員的承諾時(shí)間承諾角色/責(zé)任承諾工程優(yōu)先級(jí)承諾148工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)流程建議-2建立工程組的溝通制度和關(guān)系，創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和氣氛，在整個(gè)工程進(jìn)程中積極推開(kāi)工程的溝通技術(shù)/非技術(shù)、管理/非管理，正式/非正式等各種溝通通過(guò)多種措施增強(qiáng)工程團(tuán)隊(duì)的凝聚力：整個(gè)團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一行動(dòng)集中工作共同的標(biāo)識(shí)在大環(huán)境中的宣傳鼓勵(lì)/鼓勵(lì)建立并維護(hù)團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律注意觀察工程團(tuán)隊(duì)的士氣，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、分析、解決這方面的問(wèn)題適時(shí)舉辦

57、工程團(tuán)隊(duì)活動(dòng)：吃飯、放松/娛樂(lè)活動(dòng)、評(píng)比/表彰等149工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)流程建議-3分析、評(píng)估整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力和表現(xiàn)水平，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中的問(wèn)題評(píng)估工程組成員的工作表現(xiàn)(Performance)，鼓勵(lì)先進(jìn)，幫助后進(jìn)對(duì)問(wèn)題個(gè)人或小組進(jìn)行必要的指導(dǎo)、幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)、協(xié)調(diào)、解決工程相關(guān)的沖突確定培訓(xùn)需求，安排培訓(xùn)或其他的學(xué)習(xí)交流活動(dòng)可考慮營(yíng)造適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)機(jī)制在所有工程活動(dòng)會(huì)議，方案，研討，技術(shù)評(píng)審等中融入團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)150工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一些經(jīng)驗(yàn)和常用措施-1盡早開(kāi)始工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)在整個(gè)工程過(guò)程中持續(xù)進(jìn)行盡量獲得最好的最適宜的人員保證需對(duì)工程作出奉獻(xiàn)的人員在工程名單中，不管是否全職在工程重要決策上取得大家認(rèn)同及時(shí)發(fā)現(xiàn)并遠(yuǎn)

58、離團(tuán)隊(duì)“政治以身作那么授權(quán)是獲得承諾的最簡(jiǎn)便的方法151工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一些經(jīng)驗(yàn)和常用措施-2防止強(qiáng)迫他人按自己的意愿行事經(jīng)常評(píng)估團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和效率籌劃并使用一些團(tuán)隊(duì)建設(shè)的流程過(guò)分緊張的工作強(qiáng)度會(huì)使士氣和生產(chǎn)率降低，最好不要超過(guò)每周50小時(shí)的工作量利用好老員工！利用好上級(jí)、甚至是老總！152在工程環(huán)境中產(chǎn)生沖突的七個(gè)來(lái)源：工程優(yōu)先級(jí)人力資源技術(shù)意見(jiàn)和性能折衷時(shí)間進(jìn)度管理過(guò)程費(fèi)用性格溝通不良是大局部沖突的直接或間接原因引起最多的沖突工程沖突管理引起的沖突最緊張153工程沖突解決五大策略-1解決問(wèn)題正面解決引起沖突的問(wèn)題，消解矛盾工程經(jīng)理應(yīng)召集沖突雙方一起坐下開(kāi)誠(chéng)布公地定義引起的問(wèn)題、收集需要的信息、

59、找出并分析解決方案，決策是沖突雙方都能滿意的沖突解決比較耗時(shí)是推薦的首選策略154工程沖突解決五大策略-2折衷通過(guò)討價(jià)還價(jià)討、各讓一步得到雙方都能接受的折衷方案雙方都到達(dá)局部目的、局部滿意是推薦的次選策略155工程沖突解決五大策略-3求同存異強(qiáng)調(diào)雙方一致點(diǎn)回避矛盾點(diǎn)，防止沖突的場(chǎng)面沒(méi)有根本、最終地解決問(wèn)題保持氣氛友好156工程沖突解決五大策略-4撤退單方面從沖突和矛盾的局面中撤退出來(lái)，“我不玩了是一種消極拖延手法，沒(méi)有解決沖突可以讓狀況冷卻下來(lái)可能會(huì)讓雙方的關(guān)系受一定的傷害157工程沖突解決五大策略-5強(qiáng)迫利用己方的優(yōu)勢(shì)如權(quán)力強(qiáng)迫對(duì)方接受已方的意愿是以犧牲與對(duì)方關(guān)系為代價(jià)的可能引起新的沖突不推

60、薦的策略，只能作為最后的選擇158沖突解決策略比較沖突解決策略結(jié)果對(duì)已方利益的關(guān)注對(duì)雙方關(guān)系的關(guān)注撤退Lose-Lose低低求同存異Lose-Lose低高折衷Lose-Lose中中解決問(wèn)題Win-Win高高強(qiáng)迫Win-Lose高低159李嘉的做法在工程啟動(dòng)時(shí)召開(kāi)啟動(dòng)會(huì)議，明確職責(zé)，獲得承諾；與其他部門(mén)協(xié)調(diào)，明確工作要求，獲得承諾，建立關(guān)系在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合、信息中出現(xiàn)工程團(tuán)隊(duì)的名稱或標(biāo)識(shí)定期開(kāi)團(tuán)隊(duì)會(huì)議，時(shí)間不長(zhǎng)但高效?？偨Y(jié)工作、分享信息，正式或非正式地夸獎(jiǎng)團(tuán)隊(duì)成員和整個(gè)團(tuán)隊(duì)組織團(tuán)隊(duì)叫上其他部門(mén)的配合人員與其他團(tuán)隊(duì)的對(duì)抗比賽，然后慶祝，然后對(duì)全社發(fā)布信息偶爾一起吃飯，理由到處都是利用時(shí)機(jī)進(jìn)行其他形式的