ERP企業(yè)資源計(jì)劃設(shè)計(jì)模型解析

1、析解ERPP(SAPP)設(shè)計(jì)模型型TOC o 1-3 h z目錄1一、ERPP的管理思思想4MRP是EERP的核核心功能4MRP是是ERP的的重要組成成4ERP的核核心管理思思想5二、業(yè)務(wù)流流程重組5流程重組的的類型5流程重組的的原則6面向企業(yè)流流程-BBPR的要要點(diǎn)之一7面向顧客與與信息技術(shù)術(shù)-BPPR的要點(diǎn)點(diǎn)之二7BPR失敗敗的原因8BPR失敗敗的原因和和忠告9BPR固有有的缺陷9三、采購(gòu)管管理11MRP/ERP系系統(tǒng)對(duì)降低低采購(gòu)成本本的作用11重組同供貨貨商的業(yè)務(wù)務(wù)流程11MRP/ERP對(duì)對(duì)采購(gòu)管理理職能帶來(lái)來(lái)的變化12四、銷售管管理13銷售訂單管管理13銷售統(tǒng)計(jì)和和分析14銷售管理與與

2、其它功能能模塊的聯(lián)聯(lián)系15五、生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃16完整的應(yīng)用用組織構(gòu)架架16綜合性的企企業(yè)資源計(jì)計(jì)劃系統(tǒng)17跨公司業(yè)務(wù)務(wù)流程的事事務(wù)處理17六、人力資資源管理18人力資源規(guī)規(guī)劃的輔助助決策18招聘管理18工資核算18工時(shí)管理18差旅核算18新技術(shù)與人人力資源系系統(tǒng)18七、財(cái)務(wù)管管理20財(cái)務(wù)系統(tǒng)在在ERP中中的演進(jìn)20財(cái)務(wù)系統(tǒng)的的新特點(diǎn)20財(cái)務(wù)系統(tǒng)的的結(jié)構(gòu)21八、成本管管理22成本管理涉涉及的主要要方面22九、供應(yīng)鏈鏈管理25供應(yīng)鏈管理理的基本內(nèi)內(nèi)容25實(shí)施供應(yīng)鏈鏈管理的原原則和步驟驟26供應(yīng)鏈管理理在我國(guó)的的發(fā)展26游戲規(guī)則的的不斷變化化27十、客戶關(guān)關(guān)系管理30CRM方案案的實(shí)現(xiàn)30共同的特性性3

3、1企業(yè)的反應(yīng)應(yīng)32CRM方案案的漸進(jìn)式式實(shí)現(xiàn)33十一、知識(shí)識(shí)鏈管理34什幺是知識(shí)識(shí)管理34知識(shí)管理的的內(nèi)容及企企業(yè)知識(shí)鏈鏈管理34十二、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理35ERP項(xiàng)目目的風(fēng)險(xiǎn)35風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)機(jī)制36風(fēng)險(xiǎn)管理的的基本條件件36十三、實(shí)施施ERP系系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分析38一、軟件風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)38二、實(shí)施風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)39三、轉(zhuǎn)變風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)40十四、ERRP系統(tǒng)的的用戶化和和二次開(kāi)發(fā)發(fā)42十五、ERRP實(shí)施方方法和流程程44十六、ERRP中的隱隱含成本47一、培訓(xùn)47二、集成和和測(cè)試47三、資料轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換47四、資料分分析48五、謹(jǐn)慎聘聘用你的顧顧問(wèn)48十七、ERRP項(xiàng)目的的實(shí)施監(jiān)理理49十八、ERRP實(shí)施評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)51巨大的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)

4、性51項(xiàng)目評(píng)價(jià)方方式51項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)51項(xiàng)目總評(píng)的的指針體系系及其量化化51一、ERPP的管理思思想MRP是EERP的核核心功能只要是是制造業(yè)，就必然要要從供應(yīng)方方買來(lái)原材材料，經(jīng)過(guò)過(guò)加工或裝裝配，制造造出產(chǎn)品，銷銷售給需求求方，這也也是制造業(yè)業(yè)區(qū)別于金金融業(yè)、商商業(yè)、采掘掘業(yè)（石油油、礦產(chǎn)）、服務(wù)業(yè)的的主要特點(diǎn)點(diǎn)。任何制制造業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活活動(dòng)都是圍圍繞其產(chǎn)品品開(kāi)展的，制制造業(yè)的信信息系統(tǒng)也也不例外，MRP就是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單（對(duì)食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為配方）出發(fā)，實(shí)現(xiàn)了物料信息的集成-一個(gè)上小下寬的錐狀產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：其頂層是出廠產(chǎn)品，是屬于企業(yè)市場(chǎng)銷售部門的業(yè)務(wù);底層是采購(gòu)的原材料或配

5、套件，是企業(yè)物資供應(yīng)部門的業(yè)務(wù);介乎其間的是制造件，是生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)。如果要根據(jù)需求的優(yōu)先級(jí)，在統(tǒng)一的計(jì)劃指導(dǎo)下，把企業(yè)的銷產(chǎn)供信息集成起來(lái)，就離不開(kāi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（或物料清單）這個(gè)基礎(chǔ)文件。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，反映了各個(gè)物料之間的從屬關(guān)系和數(shù)量關(guān)系，它們之間的聯(lián)機(jī)反映了工藝流程和時(shí)間周期;換句話說(shuō)，通過(guò)一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就能夠說(shuō)明制造業(yè)生產(chǎn)管理常用的期量標(biāo)準(zhǔn)。MRP主要用于生產(chǎn)組裝型產(chǎn)品的制造業(yè)，如果把工藝流程（工序、設(shè)備或裝置）同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)集成在一起， 就可以把流程工業(yè)的特點(diǎn)融合進(jìn)來(lái)。通俗地說(shuō)，MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫(kù)存的計(jì)劃方法，解決了制造業(yè)所關(guān)心的缺件與超儲(chǔ)的矛盾。所有ERP軟件都把MRP

6、作為其生產(chǎn)計(jì)劃與控制模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。MRP是是ERP的重重要組成MRPP解決了企企業(yè)物料供供需信息集集成，但是是還沒(méi)有說(shuō)說(shuō)明企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)效益益。MRPP 同MRP的主主要區(qū)別就就是它運(yùn)用用管理會(huì)計(jì)計(jì)的概念，用用貨幣形式式說(shuō)明了執(zhí)執(zhí)行企業(yè)物料計(jì)劃劃帶來(lái)的效效益，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)物料信息息同資金信信息集成。衡量企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)效益益首先要計(jì)計(jì)算產(chǎn)品成成本，產(chǎn)品品成本的實(shí)實(shí)際發(fā)生過(guò)過(guò)程，還要要以MRPP系統(tǒng)的產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為為基礎(chǔ)，從從最底層采采購(gòu)件的材材料費(fèi)開(kāi)始始，逐層向向上將每一一件物料的的材料費(fèi)、人工費(fèi)和和制造費(fèi)（間間接成本）累累積，得出出每一層零零部件直至至最終產(chǎn)品品的成本。再進(jìn)一步

7、步結(jié)合市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷，分分析各類產(chǎn)產(chǎn)品的獲利利性。MRRP把傳統(tǒng)的的帳務(wù)處理理同發(fā)生帳帳務(wù)的事務(wù)務(wù)結(jié)合起來(lái)來(lái)，不僅說(shuō)說(shuō)明帳務(wù)的的資金現(xiàn)狀狀，而且追追溯資金的的來(lái)龍去脈脈-例如將將體現(xiàn)債務(wù)務(wù)債權(quán)關(guān)系系的應(yīng)付帳帳、應(yīng)收帳帳同采購(gòu)業(yè)業(yè)務(wù)和銷售售業(yè)務(wù)集成成起來(lái)、同同供貨商或或客戶的業(yè)業(yè)績(jī)或信譽(yù)譽(yù)集成起來(lái)來(lái)、同銷售售和生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃集成起起來(lái)等，按按照物料位位置、數(shù)量量或價(jià)值變變化，定義義事務(wù)處理理（Traansacctionn），使與生生產(chǎn)相關(guān)的的財(cái)務(wù)信息息直接由生生產(chǎn)活動(dòng)生生成。在定定義事務(wù)處處理相關(guān)的的會(huì)計(jì)科目目之間，按按設(shè)定的借借貸關(guān)系，自自動(dòng)轉(zhuǎn)帳登登錄，保證證了資金流（財(cái)財(cái)務(wù)帳）同物流（實(shí)實(shí)物帳）的同

8、步和和一致，改改變了資金金信息滯后后于物料信信息的狀況況，便于實(shí)實(shí)時(shí)做出決決策。ERP是一一個(gè)高度集集成的信息息系統(tǒng)，它它必然體現(xiàn)現(xiàn)物流信息息同資金流流信息的集集成。傳統(tǒng)統(tǒng)的MRPP系統(tǒng)主要要包括的制制造、供銷銷和財(cái)務(wù)三三大部分依依然是ERRP系統(tǒng)不不可跨越的的重要組成成。所以，MRP的信息集成內(nèi)容既然已經(jīng)包括在ERP系統(tǒng)之中，就沒(méi)有必要再突出MRP。形象地說(shuō)，MRP已經(jīng)融化在ERP之中，而不是不再存在。總之，從從管理信息息集成的角角度來(lái)看，從從MRP到MRP再到ERPP，是制造造業(yè)管理信信息集成的的不斷擴(kuò)展展和深化，每每一次進(jìn)展展都是一次次重大質(zhì)的的飛躍，然然而，又是是一脈相成成的。那幺，E

9、RRP同MRP的區(qū)別是是什幺呢?世界經(jīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、管理思想想和信息技技術(shù)都是在在不斷發(fā)展展的。隨著著全球化經(jīng)經(jīng)濟(jì)的形成成，以面向向企業(yè)內(nèi)部部信息集成成為主的MMRP系統(tǒng)已不不能滿足企企業(yè)多元化化（多行業(yè)業(yè)）、跨地地區(qū)、多供供應(yīng)和銷售售渠道的全全球化經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理模式式的要求。進(jìn)入900年代，隨隨著網(wǎng)絡(luò)通通信技術(shù)迅迅速發(fā)展和和廣泛應(yīng)用用，一些跨跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的的制造企業(yè)業(yè)開(kāi)始朝著著更高的管管理信息系系統(tǒng)層次-ERPP邁進(jìn)。需需要再次指指出的是-MRPP不是過(guò)時(shí)了，而是不夠了，不能滿滿足新形勢(shì)勢(shì)的需求了了。ERPP是由美國(guó)國(guó)加特納公公司（Gaartneer Grroup Inc.）在90年代初初首先提出出的，

10、那時(shí)時(shí)的ERPP概念的報(bào)報(bào)告，還只只是根據(jù)計(jì)計(jì)算機(jī)技術(shù)術(shù)的發(fā)展和和供需鏈管管理，推論論各類制造造業(yè)在信息息時(shí)代管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)的發(fā)展趨趨勢(shì)和變革革;當(dāng)時(shí)，Innternnet的應(yīng)應(yīng)用還沒(méi)有有廣泛普及及。隨著實(shí)實(shí)踐和發(fā)展展，ERPP至今已有有了更深的的內(nèi)涵，概概括起來(lái)主主要有三方方面特點(diǎn)，也也是ERPP同MRP的主要區(qū)區(qū)別：1.ERP是一一個(gè)面向供供需鏈管理理（Suppply Chaiin Maanageementt）的管理理信息集成成。ERPP除了傳統(tǒng)統(tǒng)MRP系統(tǒng)的制制造、供銷銷、財(cái)務(wù)功功能外，在在功能上還還增加了支支持物料流流通體系的的運(yùn)輸管理理、倉(cāng)庫(kù)管管理（供需需鏈上供、產(chǎn)、需各各個(gè)環(huán)節(jié)之

11、之間都有運(yùn)運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)的管理問(wèn)問(wèn)題）;支持在線線分析處理理（Onlline Anallyticcal PProceessinng，OLAPP）、售后后服務(wù)及質(zhì)質(zhì)量反饋，實(shí)實(shí)時(shí)準(zhǔn)確地地掌握市場(chǎng)場(chǎng)需求的脈脈搏;支持生產(chǎn)產(chǎn)保障體系系的質(zhì)量管管理、實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修修和備品備備件管理;支持跨國(guó)國(guó)經(jīng)營(yíng)的多多國(guó)家地區(qū)區(qū)、多任務(wù)務(wù)廠、多語(yǔ)語(yǔ)種、多幣幣制需求;支持多種種生產(chǎn)類型型或混合型型制造企業(yè)業(yè)，匯合了了離散型生生產(chǎn)、流水水作業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)和流程型型生產(chǎn)的特特點(diǎn);支持遠(yuǎn)程程通信、WWeb/IInterrnet/Intrranett/Exttraneet、電子子商務(wù)（EE-commmercce、E-bussi

12、nesss）、電電子資料交交換（EDDI）;支持工作作流（業(yè)務(wù)務(wù)流程）動(dòng)動(dòng)態(tài)模型變變化與信息息處理程序序命令的集集成。此外外，還支持持企業(yè)資本本運(yùn)行和投投資管理、各種法規(guī)規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)管管理等。事事實(shí)上，當(dāng)當(dāng)前一些EERP軟件件的功能已已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超出了制造造業(yè)的應(yīng)用用范圍，成成為一種適適應(yīng)性強(qiáng)、具有廣泛泛應(yīng)用意義義的企業(yè)管管理信息系系統(tǒng)。但是是，制造業(yè)業(yè)仍然是EERP系統(tǒng)統(tǒng)的基本應(yīng)應(yīng)用對(duì)象。2. 采用計(jì)算算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)絡(luò)通信技術(shù)術(shù)的最新成成就。網(wǎng)絡(luò)絡(luò)通信技術(shù)術(shù)的應(yīng)用是是ERP同MRP的又一個(gè)個(gè)主要區(qū)別別。ERPP系統(tǒng)除了了已經(jīng)普遍遍采用的諸諸如圖形用用戶接口技技術(shù)（GUUI）、SQLL結(jié)構(gòu)化查查詢語(yǔ)言、

13、關(guān)系數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)管理系系統(tǒng)（RDDBMS）、面向?qū)ο笙蠹夹g(shù)（OOOT）、第四代語(yǔ)語(yǔ)言/計(jì)算機(jī)輔輔助軟件工工程、客戶戶機(jī)/服務(wù)器和和分布式數(shù)數(shù)據(jù)處理系系統(tǒng)等等技技術(shù)之外，還還要實(shí)現(xiàn)更更為開(kāi)放的的不同平臺(tái)臺(tái)互操作，采采用適用于于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)術(shù)的編程軟軟件，加強(qiáng)強(qiáng)了用戶自自定義的靈靈活性和可可配置性功功能，以適適應(yīng)不同行行業(yè)用戶的的需要。網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)通信技技術(shù)的應(yīng)用用，使ERRP系統(tǒng)得得以實(shí)現(xiàn)供供需鏈管理理的信息集集成。3. ERP系系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組（BBusinness Proccess Reenngineeerinng，簡(jiǎn)稱稱BPR）是是密切相關(guān)關(guān)的。信息息技術(shù)的發(fā)發(fā)展加快了了信息傳遞遞速度和實(shí)實(shí)時(shí)

14、性，擴(kuò)擴(kuò)大了業(yè)務(wù)務(wù)的覆蓋面面和信息的的交換量，為為企業(yè)進(jìn)行行信息的實(shí)實(shí)時(shí)處理、作出相應(yīng)應(yīng)的決策提提供了極其其有利的條條件。為了了使企業(yè)的的業(yè)務(wù)流程程能夠預(yù)見(jiàn)見(jiàn)并響應(yīng)環(huán)環(huán)境的變化化，企業(yè)的的內(nèi)外業(yè)務(wù)務(wù)流程必須須保持信息息的敏捷通通暢。正如如局限于企企業(yè)內(nèi)部的的信息系統(tǒng)統(tǒng)是不可能能實(shí)時(shí)掌握握瞬息萬(wàn)變變的全球市市場(chǎng)動(dòng)態(tài)一一樣，多層層次臃腫的的組織機(jī)構(gòu)構(gòu)也必然無(wú)無(wú)法迅速實(shí)實(shí)時(shí)地對(duì)市市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變變化做出有有效的反應(yīng)應(yīng)。因此，為為了提高企企業(yè)供需鏈鏈管理的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必必然會(huì)帶來(lái)來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程、信信息流程和和組織機(jī)構(gòu)構(gòu)的改革。這個(gè)改革革，已不限限于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部，而是是把供需鏈鏈上的供需需雙方合作作伙伴包羅羅

15、進(jìn)來(lái)，系系統(tǒng)考慮整整個(gè)供需鏈鏈的業(yè)務(wù)流流程。ERRP系統(tǒng)應(yīng)用程程序使用的的技術(shù)和操操作必須能能夠隨著企企業(yè)業(yè)務(wù)流流程的變化化而相應(yīng)地地調(diào)整。只只有這樣，才才能把傳統(tǒng)統(tǒng)MRP系統(tǒng)對(duì)環(huán)環(huán)境變化的的應(yīng)變性（AActivve）上升為ERRP系統(tǒng)通通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信信息對(duì)內(nèi)外外環(huán)境變化化的能動(dòng)性（PProacctivee）。BPR的概概念和應(yīng)用用已經(jīng)從企企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)擴(kuò)展到企業(yè)業(yè)與需求市市場(chǎng)和供應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)整個(gè)個(gè)供需鏈的的業(yè)務(wù)流程程和組織機(jī)機(jī)構(gòu)的重組組。ERPP側(cè)重于各各種管理信信息的集成成，而CIIMS（計(jì)計(jì)算機(jī)集成成制造系統(tǒng)統(tǒng)）側(cè)重于于技術(shù)信息息的集成，它它們之間在在內(nèi)容上有有重迭但又又是互補(bǔ)的的關(guān)系。制制造業(yè)是否

16、否實(shí)現(xiàn)ERRP系統(tǒng)，什什幺時(shí)候?qū)崒?shí)現(xiàn)，取決決于企業(yè)的的性質(zhì)、規(guī)規(guī)模以及發(fā)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略的需需要。但是是不論如何何，都應(yīng)從從ERP的高高度來(lái)進(jìn)行行企業(yè)信息息化建設(shè)的的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃劃。作為制制造業(yè)信息息化建設(shè)的的第一步，從從實(shí)施MRRP入手，仍仍然是絕大大多數(shù)企業(yè)業(yè)必要和可可行的方案案。ERP的核核心管理思思想ERPP的核心管管理思想是是供需鏈管管理。供需需鏈按原文文Suppply CChainn直譯是供應(yīng)鏈，但實(shí)質(zhì)質(zhì)上鏈上的的每一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)都含有有供與需兩方面的的雙重含義義，供與需總是相對(duì)對(duì)而言、相相伴而生的的;國(guó)外也稱稱Demaand/SSupplly Chhain。在市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)下，供供應(yīng)總是因因

17、為有了需需求才發(fā)生生的，沒(méi)有有需求，何何談供應(yīng)?因此，譯譯為供需鏈鏈更為確切切。作為供供應(yīng)系統(tǒng)，通通常是指LLogissticss（后勤體體系）的內(nèi)內(nèi)容，后勤勤體系是從采購(gòu)到到銷售，而供需需鏈?zhǔn)菑男枨笫惺袌?chǎng)到供應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)。以集成成管理技術(shù)術(shù)和信息技技術(shù)著稱的的美國(guó)生產(chǎn)產(chǎn)與庫(kù)存管管理協(xié)會(huì)（APICS）從1997年起，將生產(chǎn)與庫(kù)存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內(nèi)容，并在7個(gè)主題中列為第一（其余主題依次為：庫(kù)存管理，JIT，主計(jì)劃，物料需求計(jì)劃，生產(chǎn)作業(yè)控制，系統(tǒng)與技術(shù)），說(shuō)明其重要性。供需鏈管理的考試內(nèi)容有四個(gè)方面：1. 經(jīng)營(yíng)營(yíng)范圍的概概念：供需需鏈的要素素;運(yùn)作環(huán)境境;財(cái)務(wù)基礎(chǔ)礎(chǔ);制造

18、資源源計(jì)劃（MRPP）;準(zhǔn)時(shí)制生生產(chǎn)（JIIT）;全面質(zhì)量量管理（TTQM）;MRPP、JIT及TQM之間間的關(guān)系。2. 需求求計(jì)劃：市市場(chǎng)驅(qū)動(dòng);客戶期望望與價(jià)值的的定義;客戶關(guān)系系;需求管理理。3. 需求求與供應(yīng)的的轉(zhuǎn)換：設(shè)設(shè)計(jì);能力管理理;計(jì)劃;執(zhí)行與控控制;業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)4. 供應(yīng)應(yīng)：庫(kù)存;采購(gòu);物資分銷銷配送系統(tǒng)統(tǒng)。從以上上考試內(nèi)容容可以看出出供需鏈管管理思想的的重點(diǎn)，它它兼顧供與需兩方面的的環(huán)境。企業(yè)為為了保持和和擴(kuò)大市場(chǎng)場(chǎng)份額，先先要有相對(duì)對(duì)穩(wěn)定的銷銷售渠道和和客戶，為為了保證產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量量和技術(shù)含含量，必須須有相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定的原材材料和配套套件以及協(xié)協(xié)作件的供供貨商。企企業(yè)同其銷銷售代理

19、、客戶和供供貨商的關(guān)關(guān)系，已不不再簡(jiǎn)單地地是業(yè)務(wù)往往來(lái)對(duì)象，而而是利益共共享的合作作伙伴關(guān)系系，這是現(xiàn)現(xiàn)代管理觀觀念的重大大轉(zhuǎn)變。這這種合作伙伙伴關(guān)系組組成了一個(gè)個(gè)企業(yè)的供供需鏈，是是精益生產(chǎn)產(chǎn)（Leaan Prroducctionn）的核心思思想。當(dāng)遇遇到有特定定的市場(chǎng)和和產(chǎn)品需求求時(shí)，企業(yè)業(yè)的基本合合作伙伴不不一定能滿滿足這類新新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)生產(chǎn)的要要求，這時(shí)時(shí)，企業(yè)會(huì)會(huì)組織一個(gè)個(gè)由特定的的供應(yīng)和銷銷售渠道組組成的短期期或一次性性的供需鏈鏈，形成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟盟（或稱虛擬工廠廠），把供供應(yīng)和協(xié)作作單位（包包括產(chǎn)品研研究開(kāi)發(fā)）看看成是企業(yè)業(yè)的一個(gè)組組成部分，運(yùn)運(yùn)用同步工程程，用最短短的時(shí)間將將新產(chǎn)品

20、打打入市場(chǎng)，這這是敏捷制造造（Agiile MManuffactuuringg）的核心思思想。當(dāng)前前，企業(yè)之之間的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)已不再是是一個(gè)企業(yè)業(yè)對(duì)一個(gè)企企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，而是已已經(jīng)發(fā)展成成為一個(gè)企企業(yè)的供需需鏈同競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的供供需鏈之間間的競(jìng)爭(zhēng)。ERP系統(tǒng)統(tǒng)正是適應(yīng)應(yīng)這種競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)形勢(shì)的需需求發(fā)展起起來(lái)的。在供需需鏈上除了了人們已經(jīng)經(jīng)熟悉的物流資金流流信息流流外，還有有容易為人人們所忽略略的增值流和工作流。就是說(shuō)說(shuō)，供需鏈鏈上有5種基本流在流動(dòng)。從形式上上看，客戶戶是在購(gòu)買買商品或服服務(wù)，但實(shí)實(shí)質(zhì)上，客客戶是在購(gòu)購(gòu)買商品或或服務(wù)提供供能帶來(lái)效效益的價(jià)值值。各種物物料在供需需鏈上移動(dòng)動(dòng)，是一個(gè)個(gè)不斷增加加其

21、技術(shù)含含量或附加加值的增值值過(guò)程，在在此過(guò)程中中，還要注注意消除一一切無(wú)效勞勞動(dòng)與浪費(fèi)費(fèi)。因此，供供需鏈還有有增值鏈（Value-Ad ded Chain）的含義。不言而喻，只有當(dāng)產(chǎn)品能夠售出，增值才有意義。企業(yè)單靠成本、生產(chǎn)率或生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)打價(jià)格戰(zhàn)是不夠的，要靠?jī)r(jià)值的優(yōu)勢(shì)打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的真正出路，而ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過(guò)程的功能。信息、物料、資資金都不會(huì)會(huì)自己流動(dòng)動(dòng)，物料的的價(jià)值也不不會(huì)自動(dòng)增增值，要靠靠人的勞動(dòng)動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，要要靠企業(yè)的的業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)工作流（WWork Floww）或業(yè)務(wù)務(wù)流程（BBusinness Proccess），它它們才能流流動(dòng)起來(lái)。工作流決決定了各種

22、種流的流速速和流量，是是企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組（BPRR）研究的的對(duì)象。EERP系統(tǒng)統(tǒng)提供各種種行業(yè)的行行之有效的的業(yè)務(wù)流程程，而且可可以按照競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的的發(fā)展，隨隨著企業(yè)工工作流（業(yè)業(yè)務(wù)流程）的的改革在應(yīng)應(yīng)用程序的的操作上作作出相應(yīng)的的調(diào)整?？傊?，ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進(jìn)的管理思想之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，又同信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用分不開(kāi)。ERP不僅面向供需鏈，體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要結(jié)合全面質(zhì)量管理（TQM）以保證質(zhì)量和客戶滿意度;結(jié)合準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）以消除一切無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)、降低庫(kù)存和縮短交貨期;它還要結(jié)合約束理論（TOC，Theory of C

23、onstraint，是優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)OPT的發(fā)展）來(lái)定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來(lái)擴(kuò)大企業(yè)供需鏈的有效產(chǎn)出。二、業(yè)務(wù)流流程重組企業(yè)管管理現(xiàn)代化化是現(xiàn)代管管理思想、現(xiàn)代化組組織管理方方法和手段段的結(jié)合體體。ERPP這種反映映現(xiàn)代管理理思想的軟軟件系統(tǒng)的的實(shí)施，必必然要求有有相應(yīng)的管管理組織和和方法與之之相適應(yīng)。因此，EERP與業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組的結(jié)合合是必然趨趨勢(shì)。流程重組的的類型 1990年年，美國(guó)MMIT的Hammmer教授授首先提出出業(yè)務(wù)流程程重組（Busiinesss Proocesss Reeenginneeriing，BPR ）的概念念。但Haammerr在業(yè)務(wù)流流程重組的的方法

24、中并并沒(méi)有為企企業(yè)提供一一種基本范范例。不同同行業(yè)、不不同性質(zhì)的的企業(yè)，流流程重組的的形式不可可能完全相相同。企業(yè)業(yè)可根據(jù)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理理的基本特特征和所采采用的信息息技術(shù)的水水平來(lái)選擇擇實(shí)施不同同類型的BBPR。根據(jù)流程范范圍和重組組特征，可可將BPRR分為以下下三類：1. 功能能內(nèi)的BPPR通常是是指對(duì)職能能內(nèi)部的流流程進(jìn)行重重組。在舊舊體制下，各各職能管理理機(jī)構(gòu)重迭迭、中間層層次多，而而這些中間間管理層一一般只執(zhí)行行一些非創(chuàng)創(chuàng)造性的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)、匯總總、填表等等工作，計(jì)計(jì)算機(jī)完全全可以取代代這些業(yè)務(wù)務(wù)而將中間間層取消，使使每項(xiàng)職能能從頭至尾尾只有一個(gè)個(gè)職能機(jī)構(gòu)構(gòu)管理，做做到機(jī)構(gòu)不不重迭、

25、業(yè)業(yè)務(wù)不重復(fù)復(fù)。例如物物資管理由由分層管理理改為集中中管理，取取消二級(jí)倉(cāng)倉(cāng)庫(kù);財(cái)務(wù)核算算系統(tǒng)將原原始數(shù)據(jù)輸輸入計(jì)算機(jī)機(jī)，全部核核算工作由由計(jì)算機(jī)完完成，變多多級(jí)核算為為一級(jí)核算算等。寶鋼實(shí)實(shí)行的縱向向結(jié)構(gòu)集中中管理就是是功能內(nèi)BBPR的一一種體現(xiàn)。按縱向劃劃分，寶鋼鋼有總廠、二級(jí)廠、分廠、車車間、作業(yè)業(yè)區(qū)五個(gè)層層次。在11990年年底的深化化改革中，寶寶鋼將專業(yè)業(yè)管理集中中到總廠，二二級(jí)廠及以以下層次取取消全部職職能機(jī)構(gòu)，使使職能機(jī)構(gòu)構(gòu)扁平化，做做到集中決決策、統(tǒng)一一經(jīng)營(yíng)，增增強(qiáng)了企業(yè)業(yè)的應(yīng)變能能力。2. 功能能間的BPPR是指在在企業(yè)范圍圍內(nèi)，跨越越多個(gè)職能能部門邊界界的業(yè)務(wù)流流程重組。例如

26、北京京第一機(jī)床床廠進(jìn)行的的新產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)重重組，以開(kāi)開(kāi)發(fā)某一新新產(chǎn)品為目目標(biāo)，組織織集設(shè)計(jì)、工藝、生生產(chǎn)、供應(yīng)應(yīng)、檢驗(yàn)人人員為一體體的承包組組，打破部部門的界限限，實(shí)行團(tuán)團(tuán)隊(duì)管理，以以及將設(shè)計(jì)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造造并行交叉叉的作業(yè)管管理等。這這種組織結(jié)結(jié)構(gòu)靈活機(jī)機(jī)動(dòng)，適應(yīng)應(yīng)性強(qiáng)，將將各部門人人員組織在在一起，使使許多工作作可平行處處理，從而而可大幅度度地縮短新新產(chǎn)品的開(kāi)開(kāi)發(fā)周期。又如寶寶鋼的管理理體制在橫橫向組織結(jié)結(jié)構(gòu)方面實(shí)實(shí)行一貫管管理的原則則。所謂一一貫管理，就就是在橫向向組織方面面適當(dāng)簡(jiǎn)化化專業(yè)分工工，實(shí)行結(jié)結(jié)構(gòu)綜合化化。凡是能能由一個(gè)部部門或一個(gè)個(gè)人管理的的業(yè)務(wù)，就就不設(shè)多個(gè)個(gè)部門或多

27、多個(gè)人去管管;在管理方方式上實(shí)現(xiàn)現(xiàn)各種物流流、業(yè)務(wù)流流自始至終終連貫起來(lái)來(lái)的全過(guò)程程管理，克克服傳統(tǒng)管管理中存在在的機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置分工過(guò)過(guò)細(xì)及業(yè)務(wù)務(wù)分段管理理的情況。3. 組織織間的BPPR這是指發(fā)生生在兩個(gè)以以上企業(yè)之之間的業(yè)務(wù)務(wù)重組，如如通用汽車車公司（GGM）與SATTURN轎轎車配件供供貨商之間間的購(gòu)銷協(xié)協(xié)作關(guān)系就就是企業(yè)間間BPR的典典型例子。GM公司采采用共享數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)、EEDI等信信息技術(shù)，將將公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與與配件供貨貨商的經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)連接接起來(lái)。配配件供貨商商通過(guò)GMM的數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)了解其生生產(chǎn)進(jìn)度，擬擬定自己的的生產(chǎn)計(jì)劃劃、采購(gòu)計(jì)計(jì)劃和發(fā)貨貨計(jì)劃，同同時(shí)通過(guò)計(jì)計(jì)算機(jī)將發(fā)發(fā)貨信息傳傳給

28、GM公司。GM的收貨貨員在掃描描條形碼確確認(rèn)收到貨貨物的同時(shí)時(shí)，通過(guò)EEDI自動(dòng)動(dòng)向供貨商商付款。這這樣，使GGM與其零零部件供貨貨商的運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公公司似的，實(shí)實(shí)現(xiàn)了對(duì)整整個(gè)供應(yīng)鏈鏈的有效管管理，縮短短了生產(chǎn)周周期、銷售售周期和定定貨周期，減減少了非生生產(chǎn)性成本本，簡(jiǎn)化了了工作流程程。這類BBPR是目目前業(yè)務(wù)流流程重組的的最高層次次，也是重重組的最終終目標(biāo)。由以上三種種類型的業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組可以看看出，各種種重組過(guò)程程都需要數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)等信息技技術(shù)的支持持。ERPP的核心管管理思想是是實(shí)現(xiàn)對(duì)整整個(gè)供應(yīng)鏈鏈的有效管管理，與EERP相適適應(yīng)而發(fā)展展起來(lái)的組組織間的BBPR創(chuàng)造造了全部

29、BBPR的概概念，是全全球經(jīng)濟(jì)一一體化和IInterrnet廣廣泛應(yīng)用環(huán)環(huán)境下的BBPR模式式。流程重組的的原則BPR是對(duì)對(duì)現(xiàn)行業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)行方式式的再思考考和再設(shè)計(jì)計(jì)，應(yīng)遵循循以下基本本原則：1. 以企企業(yè)目標(biāo)為為導(dǎo)向調(diào)整整組織結(jié)構(gòu)構(gòu)在傳統(tǒng)統(tǒng)管理模式式下，勞動(dòng)動(dòng)分工使各各部門具有有特定的職職能，同一一時(shí)間只能能由一個(gè)部部門完成某某項(xiàng)業(yè)務(wù)的的一部分。而B(niǎo)PRR打破了職職能部門的的界限，由由一個(gè)人或或一個(gè)工作作組來(lái)完成成業(yè)務(wù)的所所有步驟。隨著市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加加劇，企業(yè)業(yè)需要通過(guò)過(guò)重組為顧顧客提供更更好的服務(wù)務(wù)，并將BBPR作為為發(fā)展業(yè)務(wù)務(wù)和拓寬市市場(chǎng)的機(jī)會(huì)會(huì)。2. 讓執(zhí)執(zhí)行工作者者有決策的的權(quán)力在ER

30、RP系統(tǒng)的的支持下，讓讓執(zhí)行者有有工作上所所需的決策策權(quán)，可消消除信息傳傳輸過(guò)程中中的延時(shí)和和誤差，并并對(duì)執(zhí)行者者有激勵(lì)作作用。3. 取得得高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的參與和和支持高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性性的參與和和明確的支支持能明顯顯提高BPPR成功的的概率。因因?yàn)锽PRR是一項(xiàng)跨跨功能的工工程，是改改變企業(yè)模模式和人的的思維方式式的變革，必必然對(duì)員工工和他們的的工作產(chǎn)生生較大影響響。特別是是BPR常常常伴隨著權(quán)權(quán)力和利益益的轉(zhuǎn)移，有有時(shí)會(huì)引起起一些人，尤尤其是中層層領(lǐng)導(dǎo)的抵抵制，如果果沒(méi)有高層層管理者的的明確支持持，則很難難推行。4. 選擇擇適當(dāng)?shù)牧髁鞒踢M(jìn)行重重組在一般般情況下，企企業(yè)有許多多不同的業(yè)業(yè)務(wù)部門，一

31、一次性重組組所有業(yè)務(wù)務(wù)會(huì)導(dǎo)致其其超出企業(yè)業(yè)的承受能能力。所以以，在實(shí)施施BPR之前前，要選擇擇好重組的的對(duì)象。應(yīng)應(yīng)該選擇那那些可能獲獲得階段性性收益或者者是對(duì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)有重重要影響的的關(guān)鍵流程程作為重組組對(duì)象，使使企業(yè)盡早早地看到成成果，在企企業(yè)中營(yíng)造造樂(lè)觀、積積極參與變變革的氣氛氛，減少人人們的恐懼懼心理，以以促進(jìn)BPPR在企業(yè)業(yè)中的推廣廣。5. 建立立通暢的交交流渠道從企業(yè)業(yè)決定實(shí)施施BPR開(kāi)始始，企業(yè)管管理層與職職工之間就就要不斷進(jìn)進(jìn)行交流。要向職工工宣傳BPPR帶來(lái)的的機(jī)會(huì)，如如實(shí)說(shuō)明BBPR對(duì)組組織機(jī)構(gòu)和和工作方式式的影響，特特別是對(duì)他他們自身崗崗位的影響響及企業(yè)所所采取的

32、相相應(yīng)解決措措施，盡量量取得職工工的理解與與支持。如如果隱瞞可可能存在的的威脅，有有可能引起起企業(yè)內(nèi)部部動(dòng)蕩不安安，從而使使可能的威威脅成為現(xiàn)現(xiàn)實(shí)。BPR思想想是一種著著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)和全局，突突出發(fā)展與與合作的變變革理念。歸納起來(lái)來(lái)有如下原原則：*組織織結(jié)構(gòu)應(yīng)該該以產(chǎn)出為中心心，而不是是以任務(wù)為為中心。這這條原則是是說(shuō)應(yīng)該由由一個(gè)人或或一個(gè)小組組來(lái)完成流流程中的所所有步驟。圍繞目標(biāo)標(biāo)或產(chǎn)出而而不是單個(gè)個(gè)任務(wù)來(lái)設(shè)設(shè)計(jì)人員的的工作。*讓那那些需要得得到流程產(chǎn)產(chǎn)出的人自自己執(zhí)行流流程。過(guò)去去由于專業(yè)業(yè)化精密分分工，企業(yè)業(yè)的各個(gè)專專業(yè)化部門門只做一項(xiàng)項(xiàng)工作，同同時(shí)又是其其它部門的的顧客。例例如會(huì)計(jì)部部就

33、只做會(huì)會(huì)計(jì)工作，如如果該部門門需要一些些新鉛筆就就只能求助助于采購(gòu)部部，于是采采購(gòu)部需要要尋找供貨貨商，討價(jià)價(jià)還價(jià)，發(fā)發(fā)出訂單，驗(yàn)驗(yàn)收貨物然然后付款，最最后會(huì)計(jì)部部才能得到到所需的鉛鉛筆。這一一流程的確確能完成工工作，并且且對(duì)于采購(gòu)購(gòu)貴重貨物物的確能顯顯示出專業(yè)業(yè)化采購(gòu)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，但是是對(duì)于鉛筆筆這類廉價(jià)價(jià)的非戰(zhàn)略略性物品，這這一流程就就顯得笨拙拙而緩慢了了，并且往往往用以采采購(gòu)的各項(xiàng)項(xiàng)間接費(fèi)用用竟會(huì)超過(guò)過(guò)所購(gòu)產(chǎn)品品的成本?，F(xiàn)在有有了信息系系統(tǒng)，一切切變得容易易了。通過(guò)過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)和和專家系統(tǒng)統(tǒng)，會(huì)計(jì)部部可以在保保持專業(yè)化化采購(gòu)所具具優(yōu)勢(shì)的條條件下，自自己作出采采購(gòu)計(jì)劃。當(dāng)與流流程關(guān)系最最密切的人人自

34、己可以以完成流程程時(shí)，大大大消除了原原有各工作作組之間的的摩擦，從從而減少了了管理費(fèi)用用，但是這這并不意味味著要取消消所有的專專業(yè)部門的的專業(yè)職能能，例如對(duì)對(duì)于企業(yè)主主要設(shè)備和和原材料，還還是需要由由采購(gòu)部門門來(lái)專門完完成的。具具體如何安安排，還是是要以全局局最優(yōu)為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的。*將信信息處理工工作納入產(chǎn)產(chǎn)生這些信信息的實(shí)際際工作中去去。過(guò)去大大部分企業(yè)業(yè)都建立了了這樣一些些部門，它它們的工作作僅僅是收收集和處理理其它部門門產(chǎn)生的信信息。 這種安排排反映了一一種舊思想想，即認(rèn)為為低層組織織的員工沒(méi)沒(méi)有能力處處理自己產(chǎn)產(chǎn)生的信息息。而今伴伴隨著ITT的運(yùn)用和和員工素質(zhì)質(zhì)的提高，信信息處理工工作完全可

35、可以由低層層組織的員員工自己完完成。福特公公司就是個(gè)個(gè)很好的例例子。在舊舊流程中，驗(yàn)驗(yàn)收部門雖雖然產(chǎn)生了了關(guān)于貨物物到達(dá)的信信息，但卻卻無(wú)權(quán)處理理它，而需需將驗(yàn)收?qǐng)?bào)報(bào)告交至應(yīng)應(yīng)付款部門門。在新流流程下，由由于福特公公司采用了了新的計(jì)算算機(jī)系統(tǒng)，實(shí)實(shí)現(xiàn)了信息息的收集、儲(chǔ)存和分分享，使得得驗(yàn)收部門門自己就能能夠獨(dú)立完完成產(chǎn)生信信息和處理理信息的任任務(wù)，極大大地提高了了流程效率率， 使得精簡(jiǎn)簡(jiǎn)75%員工工的目標(biāo)成成為可能。*將各各地分散的的資源視為為一體。集集權(quán)和分權(quán)權(quán)的矛盾是是長(zhǎng)期困擾擾企業(yè)的問(wèn)問(wèn)題。集權(quán)權(quán)的優(yōu)勢(shì)在在于規(guī)模效效益，而缺缺點(diǎn)是缺乏乏靈活性。分權(quán)，即即將人、設(shè)設(shè)備、資金金等資源分分散開(kāi)

36、來(lái)，能能夠滿足更更大范圍的的服務(wù)，但但卻隨之帶帶來(lái)冗員，官官僚主義和和喪失規(guī)模模效益的后后果。有了了數(shù)據(jù)庫(kù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)程通信網(wǎng)網(wǎng)路以及標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)處理系系統(tǒng)，人們們不再為魚(yú)和熊掌掌不可兼得得而傷透腦腦筋，企業(yè)業(yè)完全可以以在保持靈靈活服務(wù)的的同時(shí)，獲獲得規(guī)模效效益?？偣九c各制制造單位使使用一個(gè)共共同的采購(gòu)購(gòu)軟件系統(tǒng)統(tǒng)，各部門門依然是訂訂自己的貨貨，但必須須使用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)統(tǒng)?？偛繐?jù)據(jù)此掌握全全公司的需需求狀況，并并派出采購(gòu)購(gòu)部與供貨貨商談判，簽簽訂總合同同。在執(zhí)行行合同時(shí)，各各單位根據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)，向向供貨商發(fā)發(fā)出各自訂訂單。*將并并行工作聯(lián)聯(lián)系起來(lái)，而而不是僅僅僅聯(lián)系他們們的產(chǎn)出。存在著兩兩種形式的的并

37、行，一一種是各獨(dú)獨(dú)立單位從從事相同的的工作;另一種是是各獨(dú)立單單位從事不不同的工作作，而這些些工作最終終必須組合合到一起。新產(chǎn)品的的開(kāi)發(fā)就屬屬于后一種種的典型。并行的好好處在于將將研究開(kāi)發(fā)發(fā)工作分割割成一個(gè)個(gè)個(gè)任務(wù)，同同時(shí)進(jìn)行，可可以縮短開(kāi)開(kāi)發(fā)周期。但是傳統(tǒng)統(tǒng)的并行流流程缺乏各各部門間的的協(xié)作，因因此，在組組裝和測(cè)試試階段往往往就會(huì)暴露露出各種問(wèn)問(wèn)題，從而而延誤了新新產(chǎn)品的上上市。現(xiàn)在在配合各項(xiàng)項(xiàng)信息技術(shù)術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)絡(luò)通信、共共享數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)和遠(yuǎn)程會(huì)會(huì)議，企業(yè)業(yè)可以協(xié)調(diào)調(diào)并行的各各獨(dú)立團(tuán)體體的活動(dòng)，而而不是在最最后才進(jìn)行行簡(jiǎn)單的組組合，這樣樣可以縮短短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)周期，減減少不必要要的浪費(fèi)。*使決決策

38、點(diǎn)位于于工作執(zhí)行行的地方，在在業(yè)務(wù)流程程中建立控控制程序。在大多數(shù)數(shù)企業(yè)中，執(zhí)執(zhí)行者、監(jiān)監(jiān)控者和決決策者是嚴(yán)嚴(yán)格分開(kāi)的的。這是基基于一種傳傳統(tǒng)的假設(shè)設(shè)，即認(rèn)為為一線工人人既沒(méi)有時(shí)時(shí)間也沒(méi)有有意愿去監(jiān)監(jiān)控流程，同同時(shí)他們也也沒(méi)有足夠夠的知識(shí)和和眼界去做做出決策。這種假設(shè)設(shè)就構(gòu)成了了整個(gè)金字字塔式管理理結(jié)構(gòu)的基基礎(chǔ)。而今今，信息技技術(shù)能夠捕捕捉和處理理信息，專專家系統(tǒng)又又拓展了人人們的知識(shí)識(shí)，于是一一線工作者者可以自行行決策，在在流程中建建立控制，這這就為壓縮縮管理層次次和實(shí)現(xiàn)扁扁平組織提提供了技術(shù)術(shù)支持。而而一旦員工工成為自我我管理自我我決策者的的時(shí)候，金金字塔式組組織結(jié)構(gòu)以以及伴隨著著它的效率

39、率低下和官官僚主義，也也都會(huì)消失失。*從信信息來(lái)源地地一次性地地獲取信息息。在信息息難以傳遞遞的時(shí)代，人人們往往會(huì)會(huì)重復(fù)采集集信息。但但是，由于于不同人、不同部門門和組織對(duì)對(duì)于信息有有各自的要要求和格式式，不可避避免地造成成企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)延遲、輸輸入錯(cuò)誤和和額外費(fèi)用用。然而今今天，當(dāng)我我們采集一一條信息之之后，可以以將它儲(chǔ)存存于在線數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)中，與與所有需要要的人實(shí)現(xiàn)現(xiàn)共享。面向企業(yè)流流程-BBPR的要要點(diǎn)之一作業(yè)流流程是指這這樣一系列列活動(dòng)：即即進(jìn)行一項(xiàng)項(xiàng)或多項(xiàng)投投入，以創(chuàng)創(chuàng)造出顧客客所認(rèn)同的的有價(jià)值的的產(chǎn)出。在傳統(tǒng)統(tǒng)勞動(dòng)分工工的影響下下，作業(yè)流流程被分割割成各種簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的任務(wù)務(wù)，經(jīng)理們們將精力集集

40、中于個(gè)別別任務(wù)效率率的提高上上，而忽略略了最終目目標(biāo)，即滿滿足顧客的的需求。而而實(shí)施BPPR，就是是要有全局局的思想，從從整體上確確認(rèn)企業(yè)的的作業(yè)流程程，追求全全局最優(yōu)，而而不是個(gè)別別最優(yōu)。如如圖1，企業(yè)的的作業(yè)流程程可分為：核心作業(yè)業(yè)流程1、各項(xiàng)作作業(yè)活動(dòng)：包括識(shí)別別顧客需求求、滿足這這些需求、接受訂單單、評(píng)估信信用、設(shè)計(jì)計(jì)產(chǎn)品、采采購(gòu)物料、制作加工工、包裝發(fā)發(fā)運(yùn)、結(jié)帳帳、產(chǎn)品保保修等等。2、管理活活動(dòng)：包括括計(jì)劃、組組織、用人人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)預(yù)算和匯報(bào)報(bào)，以確保保作業(yè)流程程以最小成成本及時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)確地運(yùn)行行。3、信息系系統(tǒng)：通過(guò)過(guò)提供必要要的信息技技術(shù)以確保保作業(yè)活動(dòng)動(dòng)和管理活活動(dòng)的完成成。

41、支持作業(yè)業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培培訓(xùn)、后勤勤、資金等等，以支持持和保證核核心流程。面向顧客與與信息技術(shù)術(shù)-BPPR的要點(diǎn)之二二除前面已經(jīng)經(jīng)論述的面面向企業(yè)流流程之外，實(shí)實(shí)施BPRR，還必須須面向顧客客，并合理理運(yùn)用信息息技術(shù)。面向顧客BPRR誕生在美美國(guó)，而不不是日本，是是有其必然然性的。長(zhǎng)長(zhǎng)期以來(lái)，美美國(guó)企業(yè)以以技術(shù)為推推動(dòng)，忽視視了顧客的的核心地位位，故難以以適應(yīng)瞬息息萬(wàn)變的市市場(chǎng)環(huán)境。回顧歷史史，戰(zhàn)后美美國(guó)在世界界經(jīng)濟(jì)格局局中舉足輕輕重，長(zhǎng)期期缺乏競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手，使使之將精力力大量投入入學(xué)院式基基礎(chǔ)研究，走走上了一條條技術(shù)推動(dòng)動(dòng)型道路。而日本則則相反，科科研為生產(chǎn)產(chǎn)服務(wù)，因因此到了880年代

42、，日日本的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力已經(jīng)大大大加強(qiáng)，并并在機(jī)械、鋼鐵、汽汽車、化工工等美國(guó)傳傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行行業(yè)顯示出出明顯的比比較優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入9 0年代，美美國(guó)企業(yè)紛紛紛轉(zhuǎn)變思思想，一切切以市場(chǎng)、以顧客為為核心，正正逐步奪回回優(yōu)勢(shì)。正如前前文所說(shuō)，顧顧客的選擇擇范圍擴(kuò)大大，期望值值提高，如如何滿足客客戶需求，解解決個(gè)性化（ Custtomizzatioon）提高高和交貨期（RRespoonsivvenesss）縮短短之間的矛矛盾，已成成為困擾企企業(yè)發(fā)展的的主要問(wèn)題題。實(shí)施BBPR如同同白紙上作作畫(huà)，這張白白紙應(yīng)是為為顧客準(zhǔn)備備的，首先先應(yīng)當(dāng)由顧顧客根據(jù)自自己的意思思填滿，其其中包括產(chǎn)產(chǎn)品的品種種、質(zhì)量、款式、交交貨期

43、、價(jià)價(jià)格、辦事事程序、售售后服務(wù)等等，然后企企業(yè)圍繞顧顧客的意愿愿，開(kāi)展重重建工作。這是成功功的關(guān)鍵，因因此必須投投入大量的的精力。例例如有的企企業(yè)為了能能充分了解解顧客和市市場(chǎng)，甚至至在其BPPR小組中中吸納幾名名顧客，作作為一個(gè)整整體開(kāi)展工工作。通過(guò)過(guò)這些顧客客反饋信息息，企業(yè)可可以及時(shí)調(diào)調(diào)整重建方方向，以避避免BPRR的結(jié)果與與意愿相違違背。合理運(yùn)用信信息技術(shù)在BPPR的原則則中，我們們已經(jīng)看出出BPR與信信息技術(shù)（IT）的緊密關(guān)系，但是兩者決非是等同的。它們的關(guān)系可以歸納如下：1、BPRR是一種思思想，而 IT是一一種技術(shù);2、BPRR可以獨(dú)立立于IT而存在在;3、這種獨(dú)獨(dú)立是相對(duì)對(duì)的

44、，在BBPR由思思想到現(xiàn)實(shí)實(shí)的轉(zhuǎn)變中中，IT起了一一種良好的的催化劑的的作用。實(shí)施BPRR不是單純的的技術(shù)問(wèn)題題，更是一一種思維方方式的轉(zhuǎn)變變。而多數(shù)數(shù)企業(yè)卻將將信息技術(shù)術(shù)鑲嵌于現(xiàn)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)營(yíng)過(guò)程中，他他們想的是是 如何運(yùn)運(yùn)用IT來(lái)改善善現(xiàn)有流程程，卻沒(méi)有有從根本上上考慮 我們要不不要沿用現(xiàn)現(xiàn)有的流程程?而后者者才是BPPR的觀點(diǎn)點(diǎn)，它不是是單純地搞搞自動(dòng)化，不不是單純地地用技術(shù)來(lái)來(lái)解決問(wèn)題題，而是一一種管理創(chuàng)創(chuàng)新。那幺，有沒(méi)沒(méi)有不需要要IT的BPR項(xiàng)目目呢?理論上應(yīng)應(yīng)該是可以以的，但由由于：1、全球范范圍看，隨隨著國(guó)際互互聯(lián)網(wǎng)（IInterrnet）、企業(yè)內(nèi)部部網(wǎng)（Inntrannet）和和

45、電子商務(wù)務(wù)（E llectrronicc Bussinesss）的飛飛速發(fā)展，信信息技術(shù)正正廣泛而深深入地介入入我們的生生活，改變變著我們的的生活方式式和思維模模式，在這這種情形下下，想脫離離IT而完成成BPR幾乎乎是不可能能的;2、若把BBPR比作作一種化學(xué)學(xué)反應(yīng)，那那幺IT就是催催化劑，離離開(kāi)了它，反反應(yīng)雖可進(jìn)進(jìn)行，但卻卻難以達(dá)到到理想的結(jié)結(jié)果。正因因?yàn)榇?，合合理運(yùn)用信信息技術(shù)成成為BPRR的難點(diǎn)和和要點(diǎn)所在在。 BPR失敗敗的原因在BPPR短短的的幾年歷史史中，其應(yīng)應(yīng)用狀況始始終喜憂摻摻半。正如如Roseenthaal和Wadee所說(shuō)：伴隨著巨巨大的成功功與巨大的的失敗。一方面面，從一開(kāi)

46、開(kāi)始BPRR就以其思思想的先進(jìn)進(jìn)性和變革革的徹底性性吸引了許許多企業(yè)的的注意，成成為歐美乃乃至世界關(guān)關(guān)注的熱點(diǎn)點(diǎn)。資料表表明，約有有70-775%的歐歐美企業(yè)正正計(jì)劃實(shí)施施BPR，更更有許多企企業(yè)通過(guò)BBPR已取取得了喜人人的成績(jī)。例如Foord汽車車公司、AAT&T、IBM、意意大利的BBAT、德德國(guó)西門子子公司的NNixdoorf SServiice等等等，此外，亞亞洲也有許許多公司紛紛紛接受這這一思想，其其中不乏像像泰國(guó)的泰泰華農(nóng)民銀銀行、臺(tái)灣灣的永大機(jī)機(jī)電工業(yè)公公司這樣的的成功之例例。有人預(yù)預(yù)言，它將將成為未來(lái)來(lái)企業(yè)管理理的主流。然而，另另一方面，BPR失敗的實(shí)例也屢見(jiàn)不鮮，據(jù)統(tǒng)計(jì)70

47、%的BPR項(xiàng)目五年后均歸于失敗。面對(duì)這幺高的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其原因了。如何衡衡量BPRR的成敗，在在實(shí)踐中是是件復(fù)雜的的事，它不不能完全地地量化成投投入和產(chǎn)出出，也沒(méi)有有一套固定定的標(biāo)準(zhǔn)，但但是，一旦旦發(fā)現(xiàn)如下下跡象：生產(chǎn)不穩(wěn)穩(wěn)定產(chǎn)量下將將員工士氣氣消沉人力資源源管理成本本上升企業(yè)的近近期利潤(rùn)不不足那幺企業(yè)就就不得不提提高警覺(jué)，反反思其重建建的全部過(guò)過(guò)程，尋找找失敗的原原因，對(duì)癥癥下藥。BPR失敗敗的原因和和忠告1、誤擇重重建的時(shí)機(jī)機(jī)和條件企業(yè)并不總總需要進(jìn)行行徹底的重重建。實(shí)施施BPR雖是是高收益的的項(xiàng)目，但但也伴隨著著巨大的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，因此此必須明確確企業(yè)重建建的動(dòng)機(jī)，選選擇好企業(yè)業(yè)

48、重建的最最佳時(shí)機(jī)。通常有如如下三種情情況：企業(yè)陷入入困境，營(yíng)營(yíng)業(yè)額和市市場(chǎng)占有率率大幅度下下降，產(chǎn)生生嚴(yán)重的虧虧損現(xiàn)象，面面臨生存危危機(jī)，這時(shí)時(shí)，員工配配合意愿強(qiáng)強(qiáng)，愿意為為重建承擔(dān)擔(dān)額外的工工作負(fù)擔(dān)。趁主要競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)進(jìn)行重建之之際，進(jìn)行行本企業(yè)重重建，以超超過(guò)對(duì)手成成為標(biāo)竿。企業(yè)預(yù)感感到某項(xiàng)新新科技的產(chǎn)產(chǎn)生足以改改變市場(chǎng)的的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則則時(shí)，運(yùn)用用此項(xiàng)新規(guī)規(guī)則，進(jìn)行行流程重建建，以創(chuàng)造造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。2、誤擇流流程重建的的環(huán)節(jié)流程重建不不能全線出出擊，必須須首先分析析全部作業(yè)業(yè)流程，選選擇存在問(wèn)問(wèn)題最突出出的環(huán)節(jié)或或核心環(huán)節(jié)節(jié)進(jìn)行重建建，而如何何確定這樣樣的環(huán)節(jié)，是是件艱苦的的工作。在在具體分析

49、析時(shí)，必須須考慮如下下問(wèn)題：這項(xiàng)流程程是否已經(jīng)經(jīng)成為企業(yè)業(yè)發(fā)展的瓶頸?這項(xiàng)流程程重建后能能否解決企企業(yè)面臨的的危機(jī)?這項(xiàng)流程程重建成功功的概率有有多大?這項(xiàng)流程程重建失敗敗的后果有有多嚴(yán)重?3、忽視自自上而下的的領(lǐng)導(dǎo)和自自下而上的的變革企業(yè)重建，必必須由權(quán)威威領(lǐng)導(dǎo)，由由他對(duì)整個(gè)個(gè)過(guò)程負(fù)有有自上而下下的責(zé)任;而同時(shí)，作作為一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，除除了需要有有最高主管管的領(lǐng)導(dǎo)之之外，還需需要全體員員工主動(dòng)的的、創(chuàng)造性性的合作。4、錯(cuò)誤理理解IT在BPR中的的角色將BPR等等同于ITT是錯(cuò)誤的的，而忽視視IT的作用用也是錯(cuò)誤誤的。信息息技術(shù)的真真正價(jià)值在在于它提供供了必要的的工具和手手段，使得得人們有能能

50、力打破傳傳統(tǒng)的管理理規(guī)則，創(chuàng)創(chuàng)造出新的的工作方式式，從而給給企業(yè)帶來(lái)來(lái)活力。5、BPRR的不成熟熟至今，BPPR只是一一種思想，而而不能稱之之為理論。因?yàn)樽鳛闉橐环N革新新理論，BBPR還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未成熟，對(duì)對(duì)BPR內(nèi)在在機(jī)理和本本質(zhì)規(guī)律的的深程度的的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未建立。而且，先先進(jìn)的理論論，革命性性的思想并并不足以帶帶來(lái)實(shí)踐的的成功。方方法體系不不健全，分分析工具不不得力，都都是阻礙BBPR在實(shí)實(shí)踐中取得得成效的因因素。因此此，目前迫迫切需要建建立BPRR的方法體體系，研究究BPR的實(shí)實(shí)施策略，包包括開(kāi)發(fā)BB PR流流程分析模模型及規(guī)范范化程序，構(gòu)構(gòu)造BPRR組織體系系與管理結(jié)結(jié)構(gòu)等，這這是指導(dǎo)BBP

51、R項(xiàng)目目成功實(shí)施施的基礎(chǔ)，也也是BPRR理論走向向成熟的需需要。BPR固有有的缺陷BPR最大大的特點(diǎn)是是根本性和徹底性，同時(shí)也也構(gòu)成了它它自身無(wú)法法克服的缺缺陷。如果果企業(yè)將BBPR作為為其管理革革命的唯一一方法，那那它往往會(huì)會(huì)失敗。實(shí)時(shí)管理（JIT，Just in time），其實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫(kù)存，縮短工時(shí)，降低成本，提高生產(chǎn)效率。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，JIT 主要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：其一，消除所有浪費(fèi)。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來(lái)附加價(jià)值的各種因素，如生產(chǎn)過(guò)剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率

52、低、生產(chǎn)周期長(zhǎng)等。JIT 認(rèn)為只有在必要的時(shí)候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種浪費(fèi)。其二，強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強(qiáng)化與深化 ，不斷地進(jìn)行質(zhì)量保持和質(zhì)量改進(jìn)工作，逐步實(shí)現(xiàn)不良品為零、庫(kù)存為零、浪費(fèi)為零的目標(biāo)。盡管絕對(duì)為零是不可能達(dá)到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。其實(shí)，BPPR和 JITT的目的都都是為使企企業(yè)獲得全全面質(zhì)量提提高。它們們的關(guān)系如如下：一方面，企企業(yè)不能單單純地實(shí)施施 JITT，因?yàn)樵诮o給定的時(shí)點(diǎn)點(diǎn)上，當(dāng)量量變達(dá)到一一定的數(shù)量量級(jí)時(shí)，再再進(jìn)一步的的持續(xù)性改改進(jìn)所花費(fèi)費(fèi)的成本將將是巨大的的。這時(shí)，企企業(yè)就必須須實(shí)施徹底底的流程重重組。另

53、一方面，企企業(yè)在實(shí)施施BPR的同同時(shí)也必須須注意持續(xù)續(xù)性改進(jìn)，因因?yàn)椋?1. 流程程重組之后后，必須經(jīng)經(jīng)過(guò)一段時(shí)時(shí)間的調(diào)整整與改進(jìn)，才才能達(dá)到和和諧統(tǒng)一。實(shí)施BPPR企業(yè)猶猶如完成一一次質(zhì)的飛飛躍，如何何鞏固這一一成果，還還需量的積積累。2. JIIT的作用用不可低估估。盡管在一個(gè)個(gè)特定的時(shí)時(shí)間內(nèi)，持持續(xù)性的改改進(jìn)只能獲獲得5%-10%的的提高，但但正是由于于它的持續(xù)性，這種看看似不起眼眼的改進(jìn)，經(jīng)經(jīng)過(guò)一次次次的積累，其其結(jié)果將是是驚人的。3. 一個(gè)個(gè)企業(yè)中有有不同層次次的雇員，他他們的素質(zhì)質(zhì)和位置不不同，對(duì)他他們的要求求也有所不不同。對(duì)于于處于企業(yè)業(yè)決策層的的高級(jí)職員員，BPRR的思想將將帶

54、來(lái)大規(guī)規(guī)模的重新新設(shè)計(jì)（LLargee-scaale RR edeesignn），而對(duì)于于企業(yè)的多多數(shù)員工而而言，BPPR思想則則轉(zhuǎn)化為小小規(guī)模的逐逐步改進(jìn)（Small-scal e Improvement）?？傊?，以以上六點(diǎn)是是導(dǎo)致BPPR失敗的的主要原因因，前四點(diǎn)點(diǎn)固然重要要，但BPPR的不成成熟性和其其固有缺陷陷也正逐漸漸引起人們們的重視，目目前許多學(xué)學(xué)者都致力力于這方面面的研究，希希望建立起起一套系統(tǒng)統(tǒng)、實(shí)用的的方法體系系來(lái)促成BBPR由理理論到實(shí)際際的轉(zhuǎn)變。三、采購(gòu)管管理走進(jìn)一一家企業(yè)的的供應(yīng)科，在在幾張拼成成一行的桌桌子上放著著一張長(zhǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)的像哈達(dá)一樣的大大表。表的的左方是各各種產(chǎn)品

55、名名稱，上方方是供應(yīng)科科負(fù)責(zé)采購(gòu)購(gòu)的各種材材料名稱。電話鈴不不時(shí)地響著著，傳來(lái)市市場(chǎng)和生產(chǎn)產(chǎn)變動(dòng)的消消息，幾位位苦命的采采購(gòu)計(jì)劃員員在桌旁疲疲憊地奔忙忙，對(duì)繁星星般的表格格資料，進(jìn)進(jìn)行不厭其其煩地計(jì)算算和修改。年復(fù)一年年，做著同同樣枯燥的的工作。但但即使再怎怎樣賣力，也也還是跟不不上客觀環(huán)環(huán)境的變化化。 要效率率，更要效效益實(shí)施了了MRP，通通過(guò)產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)和物料料清單，定定義了每個(gè)個(gè)物料的期期量標(biāo)準(zhǔn)，把把銷產(chǎn)供這這企業(yè)的三三項(xiàng)主要業(yè)業(yè)務(wù)信息集集成起來(lái)，同同步地將生生產(chǎn)計(jì)劃和和采購(gòu)計(jì)劃劃一次生成成。如果需需求有了變變化，不需需半個(gè)小時(shí)時(shí)，就把上上千種物料料的計(jì)劃重重新編排。采購(gòu)計(jì)劃劃員從忙忙忙碌

56、碌的事事務(wù)中徹底底得到了解解放。圖11是時(shí)間坐坐標(biāo)上的產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，X是銷售件（成品），O、P、R、E是采購(gòu)件，A、B、C、D是加工件。 但是，上上MRP系統(tǒng)統(tǒng)決不僅僅僅是提高響響應(yīng)效率，更更重要的是是見(jiàn)到效益益。MRPP是ERP的核核心，要見(jiàn)見(jiàn)效益，首首先要改變變采購(gòu)作業(yè)業(yè)的觀念、規(guī)范采購(gòu)購(gòu)管理。 在市場(chǎng)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境境下，企業(yè)業(yè)為了增加加利潤(rùn)，一一個(gè)極其重重要的途徑徑就是降低低成本。產(chǎn)產(chǎn)品的成本本中外購(gòu)的的材料及配配套件費(fèi)用用往往要占占到60%以上，多多者可達(dá)990%。材材料及配套套件的采購(gòu)購(gòu)任務(wù)，歸歸根到底，是是由產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)部門定定的基調(diào)。換句話說(shuō)說(shuō)，盡管設(shè)設(shè)計(jì)階段的的費(fèi)用是比比較小的，但但它

57、在奠定定成本的基基調(diào)上，起起了主要的的作用。 有一家家企業(yè)，通通過(guò)MRPP系統(tǒng)的物物料分類查查詢，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有2.00mm、2.5mmm、3.0mmm三種規(guī)規(guī)格十分相相近的花紋紋鋼板，每每種需求批批量都很小小，這將無(wú)無(wú)疑增加了了采購(gòu)、運(yùn)運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)庫(kù)保管的費(fèi)費(fèi)用。如果果企業(yè)沒(méi)有有采用成組組技術(shù)，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化工作作不力，設(shè)設(shè)計(jì)工程師師信息不溝溝通，這類類現(xiàn)像是極極其普遍的的。因此，為為了降低采采購(gòu)成本，采采購(gòu)人員必必須同設(shè)計(jì)計(jì)人員和工工藝人員一一起，按照照價(jià)值工程程的原理和和同步工程程的方法，在在保證產(chǎn)品品功能的前前提下，采采用最低成成本的方案案。MRPP系統(tǒng)不僅僅管理人員員要用，對(duì)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)人員同樣樣

58、也有幫助助。采購(gòu)成成本同時(shí)影影響材料費(fèi)費(fèi)和庫(kù)存價(jià)價(jià)值，圖22例中材料料費(fèi)和庫(kù)存存值下降55%，企業(yè)業(yè)的銷售利利潤(rùn)率增加加28%，資資本收益率率（ROII）增加300%。 MRP/ERP系系統(tǒng)對(duì)降低低采購(gòu)成本本的作用 MRPP/ERPP系統(tǒng)通過(guò)過(guò)業(yè)務(wù)處理理流程規(guī)范范化，對(duì)降降低采購(gòu)成成本，起到到一系列的的保證作用用，如： 通過(guò)物料分分類查詢，對(duì)對(duì)每一類物物料，按需需用的頻度度，規(guī)定優(yōu)優(yōu)選原則，以以簡(jiǎn)化采購(gòu)購(gòu)物料的品品種規(guī)格、保持一定定批量，爭(zhēng)爭(zhēng)取優(yōu)惠。 周密計(jì)計(jì)劃。MRP/ERPP的計(jì)劃可可以延續(xù)到到未來(lái)某個(gè)個(gè)任意日期期，這樣不不但可以按按需采購(gòu)，而而且可以保保證足夠的的采購(gòu)提前前期和采購(gòu)購(gòu)預(yù)算

59、，防防止因突發(fā)發(fā)性采購(gòu)而而增加額外外的采購(gòu)費(fèi)費(fèi)用。 設(shè)置目目標(biāo)成本（標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本）。每一個(gè)會(huì)計(jì)年度，企業(yè)都必須通過(guò)運(yùn)行MRP系統(tǒng)的模擬成本，確定標(biāo)準(zhǔn)成本，也就是必須嚴(yán)格控制的成本限額。邯鋼的市場(chǎng)模擬，成本否決就是MRP/ERP系統(tǒng)中根據(jù)市場(chǎng)可能接受的價(jià)格，在保證一定的利潤(rùn)前提下，確定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本。 控制采采購(gòu)權(quán)限。要嚴(yán)格控控制成本，首首先要控制制資金流出出。MRPP/ERPP系統(tǒng)要設(shè)設(shè)置每一個(gè)個(gè)采購(gòu)員的的采購(gòu)物料料范圍和支支付權(quán)限，同同時(shí)規(guī)定超超過(guò)限額的的審批層次次和權(quán)限，以以規(guī)范采購(gòu)購(gòu)管理。 控制庫(kù)庫(kù)存量。在在系統(tǒng)中，要要對(duì)每一種種物料規(guī)定定最大儲(chǔ)存存量和最長(zhǎng)長(zhǎng)儲(chǔ)存期限限。超過(guò)最最大值時(shí)，系

60、系統(tǒng)會(huì)發(fā)出出提示信號(hào)號(hào)，以便管管理人員采采取糾正措措施。 供貨商商認(rèn)證。根根據(jù)ISOO 90000的要求求，為了保保證產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量，首先先要保證進(jìn)進(jìn)廠材料的的質(zhì)量。各各種物料的的供貨商都都必須經(jīng)過(guò)過(guò)認(rèn)證，建建立供貨商商主文件。向沒(méi)有建建立主文件件的供貨商商采購(gòu)，系系統(tǒng)將拒絕絕執(zhí)行。 跟蹤采采購(gòu)定單。系統(tǒng)可以以提供多種種查詢途徑徑，從采購(gòu)購(gòu)單編碼、物料號(hào)、供貨商號(hào)號(hào)、采購(gòu)員員代碼、交交貨日期等等進(jìn)行查詢?cè)?。跟蹤采采?gòu)合同執(zhí)執(zhí)行情況。 嚴(yán)格控控制付款程程序。付款款前，系統(tǒng)統(tǒng)將自動(dòng)進(jìn)進(jìn)行一系列列的對(duì)比，如如物料規(guī)格格性能、合合格數(shù)量、交貨日期期是否與采采購(gòu)單一致致，報(bào)價(jià)單單與發(fā)票金金額是否一一致。必須