如何在“跳槽季節(jié)”留住員工的心

1、Word文檔 如何在“跳槽季節(jié)”留住員工的心 【案例】 “經(jīng)過(guò)慎重的考慮，我打算辭職，我找到另外一個(gè)機(jī)會(huì)，我接受了另外一份工作，我們能談?wù)剢?”這是王杰在新年第一天給公司老總發(fā)的一封郵件。 王杰的老總收到這份郵件后感覺(jué)特別驚異，由于王杰是公司的銷售骨干，上一年的銷售冠軍，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)屬于“至關(guān)重要”的角色，而他卻在這時(shí)選擇辭職。 進(jìn)入一月份，意味著春天的腳步日益接近，而對(duì)于許多員工來(lái)說(shuō)，跳槽的心也開(kāi)頭蠢蠢欲動(dòng)。據(jù)智聯(lián)聘請(qǐng)網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)，每年的歲末年初都是跳槽的高發(fā)季節(jié)。那么，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們?nèi)绾尾拍鼙荛_(kāi)失去那些像王杰一樣的核心員工呢? 跳槽的季節(jié) 在一份由智聯(lián)聘請(qǐng)網(wǎng)和騰訊網(wǎng)所做的題為“春天來(lái)了，你那跳槽

2、的種子發(fā)芽了沒(méi)有?”的調(diào)查中，選擇“已經(jīng)鐵定心要跳了，正在運(yùn)作中”的有19%，這部分人正在騎驢找馬;選擇“蠢蠢欲動(dòng)，已經(jīng)萌生了跳槽的想法”的有37%，這部分人已經(jīng)春心萌動(dòng)，跳槽的種子正在發(fā)芽;而選擇“還在遲疑中”的有24% ，他們覺(jué)得跳還是不跳這是個(gè)問(wèn)題，這部分人遲疑或許是由于對(duì)現(xiàn)在的工作有些不滿但還沒(méi)遇到新的機(jī)會(huì)，所以舉旗不定，但也屬于已經(jīng)種下了跳槽的種子。這三項(xiàng)加起來(lái)的比例竟然高達(dá)驚人的80%。 形成對(duì)比的是，對(duì)現(xiàn)在的工作很滿足而明確不跳的只有12%。也就是在參與調(diào)查的近15000人當(dāng)中，對(duì)現(xiàn)在工作表示滿足不想跳槽的只有1800人?？磥?lái)，一月份的確是跳槽的高發(fā)季節(jié)。雖然大部分人都盼望得到一

3、份穩(wěn)定的工作，可為什么還是有那么多人想跳槽? 一份對(duì)1350名美國(guó)企業(yè)員工的討論揭示出如下規(guī)律：超過(guò)70%的核心員工認(rèn)為他們對(duì)公司負(fù)有責(zé)任，但只有32%的人認(rèn)為公司真正關(guān)懷他們。而薪酬的滿足度還不到30%。 核心員工對(duì)公司的忠誠(chéng)正受到他們對(duì)自己薪酬的不滿和公司所經(jīng)受的一系列變革甚至動(dòng)蕩的威逼。與其他群體相較而言，薪酬滿足度在打算核心員工對(duì)公司的承諾方面是一個(gè)更加主導(dǎo)的因素。除此之外，核心員工對(duì)所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ魅狈?ài)好、對(duì)管理方式不滿、對(duì)企業(yè)的目標(biāo)缺乏認(rèn)同、缺乏個(gè)人成就感也成為他們選擇在拿到年終獎(jiǎng)金后選擇離開(kāi)的主要緣由。 由于核心員工處在防止客戶滿足度下降的第一線，其薪資水平往往又要占掉公司整個(gè)薪資

4、支出的絕大部分。因此，對(duì)于公司的生存與進(jìn)展而言，重要的是不僅留住他們的人，更要留住他們的心，進(jìn)而充分挖掘其潛力。 或許有人認(rèn)為，這些對(duì)公司勝利來(lái)說(shuō)舉足輕重的忠心耿耿的優(yōu)秀人才，很簡(jiǎn)單被他人所取代。甚至你還可能以更低的薪酬找到別人來(lái)代替他們。我們常常聽(tīng)到這樣的說(shuō)法，尤其是高失業(yè)率的時(shí)候：許多優(yōu)秀人才都在查找工作機(jī)會(huì)。但是，通常說(shuō)這種話的經(jīng)理，他們都沒(méi)有對(duì)人員更換的真正代價(jià)進(jìn)行認(rèn)真估算。大多數(shù)專家都認(rèn)為，替代某一關(guān)鍵員工的代價(jià)是那位員工一年工資的5倍之多。替代“白金”員工(技能卓越的專業(yè)人才)的代價(jià)是他們?nèi)旯べY的10倍之多。 什么讓員工留下來(lái)? 對(duì)于大部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，他們已經(jīng)花費(fèi)了許多精力、

5、時(shí)間和金錢在銷售、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略上。但是，最明顯的也往往是最簡(jiǎn)單被忽視的，他們卻有沒(méi)有問(wèn)過(guò)員工，是什么讓員工連續(xù)留在公司，或者是什么讓其離開(kāi)公司? 在很多企業(yè)中，很多領(lǐng)導(dǎo)者直到和員工進(jìn)行離職談話的時(shí)候才留意到問(wèn)題的嚴(yán)峻性，為什么在更早的時(shí)候卻忽視了呢?假如他們能早一些和這些核心員工進(jìn)行談話，狀況就會(huì)大不相同。 作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)首先讓員工感到公司對(duì)他的“關(guān)注”。這種“關(guān)注”既是對(duì)于員工個(gè)人事業(yè)進(jìn)展、福利待遇等方面的關(guān)懷，也包括依據(jù)日常的接觸，有效推斷出員工是否有跳槽傾向。 那么怎樣推斷一個(gè)員工是否有跳槽傾向呢?這應(yīng)當(dāng)是從日常的溝通中感覺(jué)到的，比如一個(gè)員工跟你說(shuō)某家同行業(yè)公司同樣職位的員工有什么

6、樣的薪水、福利待遇的時(shí)候，你就要當(dāng)心了，他已經(jīng)在比較了，這就可能暗含著他對(duì)自己的待遇水平有一些不滿足。 假如不和員工進(jìn)行接觸，那么老板只能猜想員工想要什么，或許年終分紅會(huì)讓他們興奮，但是，假如一些核心員工盼望有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)一些新的東西，或者獲得一些小小的權(quán)力，那么沒(méi)有詢問(wèn)的后果就可能會(huì)很嚴(yán)峻。詢問(wèn)有著不小的正面作用，它會(huì)讓被詢問(wèn)對(duì)象覺(jué)得自己是有價(jià)值的。許多時(shí)候，這可以使員工有更高的忠誠(chéng)度和投入度。換句話說(shuō)，詢問(wèn)本身就是一種留住員工的策略。 AC尼爾森每年會(huì)對(duì)全球員工進(jìn)行滿足度方面的調(diào)查問(wèn)卷，這個(gè)問(wèn)卷包含12個(gè)方面的內(nèi)容，比如是否為現(xiàn)在的工作感到驕傲，認(rèn)為公司員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作是否支持，公司客戶是否滿

7、足本公司的服務(wù)和質(zhì)量，認(rèn)為公司的績(jī)效體系是否完整公正等。從實(shí)踐來(lái)看，這種詢問(wèn)也起到了樂(lè)觀的效果。 留人更要留心 從聞名的“8020”效應(yīng)中我們得知，在企業(yè)中，往往是20%的人才制造了80%的效益。毫無(wú)疑問(wèn)，這20%的人才算得上是企業(yè)的核心員工。在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競(jìng)爭(zhēng)因素趨于同質(zhì)化的狀況下，人才成為企業(yè)之間差異化競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，而制造了企業(yè)80%效益的核心員工，更是成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的靈魂。換句話說(shuō)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，很大程度上取決于企業(yè)是否擁有、用好和留住核心員工。 留下核心員工的方法有許多種，除了支付有競(jìng)爭(zhēng)力的共性化薪酬和開(kāi)展客觀公正的績(jī)效考核外，還可以通過(guò)用情感提高核心員工的忠誠(chéng)度。 人是感情動(dòng)物，

8、感情因素往往影響到人才對(duì)公司的印象，影響到人才的忠誠(chéng)度。因此，企業(yè)應(yīng)對(duì)核心員工實(shí)施無(wú)微不致的親情化管理，就像長(zhǎng)輩對(duì)待自己的孩子一樣，悉心照料、細(xì)心培育，而受惠的核心員工也會(huì)知恩圖報(bào)。一方面，企業(yè)要關(guān)懷核心員工的健康狀況。由于核心員工的工作壓力較大，缺乏應(yīng)有的熬煉和消遣，長(zhǎng)期下來(lái)健康狀況就會(huì)受到威逼。另一方面，企業(yè)要關(guān)懷核心員工的家庭生活狀況，要盡力關(guān)心核心員工達(dá)到工作和家庭相互平衡。 企業(yè)要提高核心員工的忠誠(chéng)度，培育和諧寬松的人文環(huán)境也很重要。首先，組織要提高管理手段的親和力，也就是將管理的觸須延長(zhǎng)到員工的私人領(lǐng)域，通過(guò)人際關(guān)系的交往增加分散力。比如管理者要真心與核心員工交伴侶，在布置任務(wù)時(shí)，不是生硬地下達(dá)命令，而是在談心中完成;其次，要避開(kāi)核心員工之間的過(guò)激競(jìng)爭(zhēng)。適度競(jìng)爭(zhēng)的存在很有必要，但要掌握好競(jìng)爭(zhēng)度，防止核心員工之間形成內(nèi)耗，給企業(yè)造成損失;第三，要提倡核心員工