企業(yè)人力資源規(guī)劃 - PowerPoint Presentation

1、1第一章 企業(yè)人力資源規(guī)劃 企業(yè)人力資源管理師(二級(jí))國(guó)家職業(yè)資格培訓(xùn)教材(第二版)思想統(tǒng)上下同欲政令暢通步調(diào)一致管理到位員工管理者骨干典型抓任何工作，都必須解決思想認(rèn)識(shí)問(wèn)題：思想通，才能一通百通！重點(diǎn)工作：1、文化建設(shè)，提高職業(yè)境界2、手段：教育（價(jià)值梳理、口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)）溝通平臺(tái)、機(jī)制建立工作紀(jì)律與工作執(zhí)行要求的建立，是提高績(jī)效和組織運(yùn)營(yíng)效率的關(guān)鍵1、建立高效執(zhí)行紀(jì)律2、提高組織一致化步驟員工工作期望清：做什么、怎么做、做到什么程度責(zé)任清：組織建設(shè)過(guò)程請(qǐng)：流程與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)清：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)組織如何有效保障工作達(dá)標(biāo)致果與規(guī)避運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的管控措施清：計(jì)劃控制：計(jì)劃管理檢查控制：檢查系統(tǒng)建立績(jī)效考核

2、：如何度量工作結(jié)果組織與員工共同清晰：工作結(jié)果完成與否的后果激勵(lì)機(jī)制的建立系統(tǒng)激勵(lì)制度的完善最大限度挖掘人的潛力吸引適合的上車人，讓平凡的人做出不平凡的事隊(duì)伍的建設(shè)至關(guān)重要：干部抓實(shí)：善抓事、能帶隊(duì)伍骨干抓順：上傳下達(dá)、建勇善戰(zhàn)典型帶動(dòng)：組織價(jià)值的人格化戰(zhàn)略規(guī)劃加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理：深入一線紙上作業(yè)：將工作指令書面化加強(qiáng)信息反饋機(jī)制：“早請(qǐng)示、晚匯報(bào)”監(jiān)督機(jī)制“管到每個(gè)人每一天每件事”抓執(zhí)行：該說(shuō)到的要說(shuō)到，說(shuō)到的必須做到，做到的要見(jiàn)到：建立紀(jì)律：不是“下不為例”，而是“以此為例”1、全面推動(dòng)組織績(jī)效的5個(gè)關(guān)鍵企業(yè)的愿景企業(yè)的使命目標(biāo)公司戰(zhàn)略績(jī)效系統(tǒng)激勵(lì)系統(tǒng)平衡記分卡薪資激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)金激勵(lì)培訓(xùn)激勵(lì)晉

3、升激勵(lì)KPI系統(tǒng)計(jì)劃和預(yù)算績(jī)效目標(biāo)組織系統(tǒng)組織架構(gòu)管控模式管理流程高效的流程準(zhǔn)確的目標(biāo)積極的行動(dòng)戰(zhàn)略落地文化生根戰(zhàn)略系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略市場(chǎng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略文化系統(tǒng) 核心價(jià)值觀 基本經(jīng)營(yíng)理念 基本管理理念 基本行為準(zhǔn)則業(yè)務(wù)流程2、企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理的生態(tài)系統(tǒng)邏輯框架43-3企業(yè)人力資源管理體系整體性競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、系統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制三大 機(jī)制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃體系基于KPI指標(biāo)的績(jī)效管理體系基于市場(chǎng)、業(yè)績(jī)、能力的薪酬管理體系分層分類的任職資格體系基于崗位適應(yīng)的潛能評(píng)價(jià)體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系六大 系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計(jì)組織內(nèi)部之職責(zé)關(guān)系組織 規(guī)劃 設(shè)計(jì)使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)

4、鍵績(jī)效指標(biāo)組織核心能力工作文化 領(lǐng)導(dǎo)力 素質(zhì)模型 管理 素質(zhì)模型 崗位族群 素質(zhì)模型 崗位分析 崗位描述 職責(zé)明確 管理職責(zé)的 相互關(guān)系 崗位評(píng)估員工發(fā)展計(jì)劃人力資源規(guī)劃招聘與選拔培訓(xùn)與發(fā)展 績(jī)效管理體系薪酬管理體系領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展 業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)我們做什么？全體員工特別是公司管理團(tuán)隊(duì)是否就新的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成真正的一致？理解是否一致？目前的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置是否能夠更好的配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，如何建立整合的人力資源管理平臺(tái)，通過(guò)薪酬和績(jī)效管理體系，塑造新的戰(zhàn)略和架構(gòu)所需要的行為目前的企業(yè)價(jià)值觀和工作文化是否能夠確保實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)1234迅速擴(kuò)張的南都物業(yè)亟需以系統(tǒng)化的思維循序漸進(jìn)地

5、解決四個(gè)重要問(wèn)題，全面推動(dòng)組織的健康、可持續(xù)發(fā)展加強(qiáng)組織建設(shè)保持組織協(xié)調(diào)與效率加強(qiáng)人的建設(shè)全面激活人力資源隊(duì)伍，保證戰(zhàn)略執(zhí)行與推進(jìn)建立新事業(yè)視野統(tǒng)一認(rèn)識(shí)加強(qiáng)思想建設(shè)統(tǒng)合理念與價(jià)值要求董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)管理部人力資源部行政事務(wù)部企劃部績(jī)效/薪酬招聘/整合關(guān)懷/成長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)資產(chǎn)管理采購(gòu)供應(yīng)部戰(zhàn)略發(fā)展中心會(huì)所發(fā)展運(yùn)營(yíng)部商務(wù)發(fā)展運(yùn)營(yíng)部戰(zhàn)略規(guī)劃管理部運(yùn)營(yíng)支持中心市場(chǎng)營(yíng)銷中心項(xiàng)目組經(jīng)理客服經(jīng)理秩序經(jīng)理環(huán)境經(jīng)理工程經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理營(yíng)銷一部 營(yíng)銷二部 項(xiàng) 目 管 理 中心案場(chǎng)服務(wù)部 項(xiàng)目咨詢部杭州分公司本省分公司省外分公司區(qū)域經(jīng)理客戶服務(wù)中心客戶服務(wù)部 企業(yè)發(fā)展規(guī)劃先機(jī)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/分解與落實(shí)執(zhí)行品牌塑造/ 戰(zhàn)略

6、資源發(fā)展/維護(hù)增值業(yè)務(wù)整合與拓展服務(wù)集成商會(huì)所（形成特色模式）/城市VIP特供（ 獨(dú)營(yíng)或合作）項(xiàng)目前/中項(xiàng)目運(yùn)行運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì) 運(yùn)營(yíng)支持中心運(yùn)營(yíng)增值中心業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心區(qū)域運(yùn)營(yíng)職能（資源/市場(chǎng)/區(qū)域整合淡化上層管理職能逐漸凈化隊(duì)伍，轉(zhuǎn)型為精細(xì)化管理顧問(wèn)服務(wù)向上延伸 價(jià)值管理重心下移擴(kuò)大區(qū)域的運(yùn)營(yíng)/拓展能力規(guī)模/成本/業(yè)主關(guān)系向下延伸價(jià)值前沖中實(shí)后保品經(jīng)營(yíng)型物業(yè)管理品質(zhì)管理部 微利的行業(yè)站穩(wěn)或擴(kuò)大市場(chǎng)份額更是至關(guān)重要拓展不是簡(jiǎn)單的外延，而是為了質(zhì)的提升，不是為追求形式上的大，而是要追求實(shí)質(zhì)上的強(qiáng)組織設(shè)計(jì)概要2、組織設(shè)計(jì)的兩個(gè)前導(dǎo)公司治理結(jié)構(gòu)的建立與完善必須提升董事會(huì)的運(yùn)營(yíng)效率有效管理董事會(huì)高效管理董

7、事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第一階段改造的四個(gè)目標(biāo)：1、沒(méi)有規(guī)范董事會(huì)的家族企業(yè)和股份制企業(yè)，首先是建立規(guī)范董事會(huì)；2、有了董事會(huì)但不發(fā)揮作用的，讓它真正發(fā)揮作用；3、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層責(zé)權(quán)利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分開(kāi)來(lái)；4、董事會(huì)決策體系沒(méi)有或不明確或不規(guī)范的，把決策體系規(guī)范化。在這個(gè)階段，最重要的核心是“選擇正確的人”第二階段改造的四個(gè)目標(biāo)：1、理念趨同過(guò)程：董事會(huì)成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價(jià)值觀，這是董事會(huì)決策快，沒(méi)有根本性爭(zhēng)吵和分歧的關(guān)鍵因素。2、信息對(duì)稱過(guò)程：為了開(kāi)好董事會(huì)，必須讓董事會(huì)成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息、人才競(jìng)

8、爭(zhēng)信息和財(cái)務(wù)細(xì)分信息。3、非正式溝通過(guò)程：為了使正式?jīng)Q策過(guò)程更加高效，必須有與之相補(bǔ)充的非正式溝通，讓董事會(huì)每個(gè)成員都能對(duì)決策事件的脈絡(luò)大致了解。4、議決組合過(guò)程： 有的議題“議而不決”，強(qiáng)調(diào)“議”；有的則“議而有決”，強(qiáng)調(diào)“決”。每季度一次董事會(huì)，就是各種議題議和決的不同組合。在這個(gè)階段，最重要的核心是“擁有充分的信息”第三階段改造的四個(gè)目標(biāo)：1、戰(zhàn)略監(jiān)控：對(duì)公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的動(dòng)態(tài)跟進(jìn)檢查，及時(shí)分析新情況，據(jù)此適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容和實(shí)施方式。2、財(cái)務(wù)監(jiān)控：對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況從收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行詳細(xì)分析。3、人才監(jiān)控：對(duì)公司高層管理人員進(jìn)行素質(zhì)判斷，在對(duì)其實(shí)施戰(zhàn)略能力、改變

9、公司經(jīng)營(yíng)狀況能力產(chǎn)生懷疑時(shí)，要把這種素質(zhì)判斷擴(kuò)大到公司中層。4、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：對(duì)戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的來(lái)自政府、資金提供者（股東或銀行）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險(xiǎn)充分估計(jì)，并及時(shí)反應(yīng)。在這個(gè)階段，最重要的核心是“堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)” 第四階段改造的四個(gè)目標(biāo)：1、戰(zhàn)略管理改造：把董事會(huì)從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。2、資本經(jīng)營(yíng)改造：把董事會(huì)從關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)改造成關(guān)注資本經(jīng)營(yíng)。3、制度創(chuàng)新改造：解決資本經(jīng)營(yíng)改造中出現(xiàn)的與原企業(yè)制度的沖突。4、文化再造改造：由于制度創(chuàng)新改造而帶來(lái)的企業(yè)文化再造。在這個(gè)階段，最重要的核心是“努力到永遠(yuǎn)”公司的管控模式設(shè)計(jì)核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)SBU戰(zhàn)略監(jiān)控

10、/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)管理管理模式功能/人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)分配資金監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并總部功能多元化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)管理控制業(yè)務(wù)運(yùn)作公司文化責(zé)任下移保留操作高低高低資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)低高財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營(yíng)管理控股影響因素主要內(nèi)容 財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)控制有效性,公司品牌形象整合在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)相似性和成長(zhǎng)周期的相似性經(jīng)營(yíng)單位的管理風(fēng)格和管理效率以收益為主產(chǎn)權(quán)買賣還是研產(chǎn)銷協(xié)同產(chǎn)

11、品經(jīng)營(yíng)以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的基本原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)

12、應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施土地獲取資金到位項(xiàng)目方案過(guò)程監(jiān)控結(jié)果評(píng)估前期手續(xù)工程管理成本控制營(yíng)銷推廣項(xiàng)目公司集團(tuán)一級(jí)開(kāi)發(fā)完成的土地招拍掛結(jié)束土地儲(chǔ)備階段產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段物業(yè)管理階段竣工驗(yàn)收計(jì)劃預(yù)算體系績(jī)效及激勵(lì)體系審計(jì)體系基于價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)體系分析集 團(tuán)土地獲取資金到位項(xiàng)目方案運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略發(fā)展部投融資部產(chǎn)品研發(fā)中心運(yùn)營(yíng)管理部部門職能項(xiàng)目公司前期手續(xù)（五證）工程管理成本控制營(yíng)銷推廣前期部設(shè)計(jì)部工程部采購(gòu)部合同預(yù)算部市場(chǎng)部銷售部客服部部門職能開(kāi)發(fā)階段項(xiàng)目接洽階段招投標(biāo)階段合同簽訂階段項(xiàng)目前期顧問(wèn)與啟動(dòng)階段物業(yè)管理階段一、基于價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)體系分析目標(biāo)信息搜尋目標(biāo)資源開(kāi)發(fā)目標(biāo)需求研究個(gè)案對(duì)手/標(biāo)桿研究個(gè)案競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)備網(wǎng)

13、站建設(shè)主題論壇地產(chǎn)維護(hù)故事事跡品牌榮譽(yù)宣傳文案服務(wù)項(xiàng)目各類模板初步聯(lián)系尋求接洽初步接洽，基本細(xì)細(xì)獲取項(xiàng)目測(cè)算，建立初步方案（提出與評(píng)審）方案討論，方案修正與評(píng)審接洽人與文檔/資料內(nèi)部接洽共識(shí)接洽資源對(duì)接開(kāi)發(fā)商細(xì)致工作在，爭(zhēng)取中簽招標(biāo)小組建立標(biāo)書建立招標(biāo)文件獲得與實(shí)際踏勘、項(xiàng)目評(píng)估測(cè)算/方案撰寫/審核，形成投標(biāo)成果模擬并現(xiàn)場(chǎng)答辯價(jià)值資源獲取資源關(guān)系的建立深入價(jià)值工作開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)者與投標(biāo)策略研究服務(wù)模式與合同范本準(zhǔn)備合同協(xié)商與修正合同調(diào)整與內(nèi)部評(píng)審合同終稿與合同簽訂約定聯(lián)系單建立項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)工作計(jì)劃與項(xiàng)目跟進(jìn)問(wèn)題解決與處理年度顧問(wèn)報(bào)告動(dòng)會(huì)項(xiàng)目巡查與問(wèn)題項(xiàng)目進(jìn)駐計(jì)劃與執(zhí)行全面進(jìn)駐準(zhǔn)備與執(zhí)行項(xiàng)目檢查與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)

14、避人員招聘/培訓(xùn)工作標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范的建立與完善全面承接工作準(zhǔn)備和計(jì)劃按標(biāo)準(zhǔn)：常規(guī)維護(hù)（安全/環(huán)境/工程）社區(qū)文化與客戶關(guān)系/溝通發(fā)展客戶需求的人性化/個(gè)性化提供巔峰/常規(guī)出現(xiàn)的問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)專業(yè)能力/作風(fēng)/紀(jì)律培養(yǎng)與管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)工作標(biāo)準(zhǔn)建立規(guī)范的培訓(xùn)與推進(jìn)工作質(zhì)量檢查工作績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲工作中的漏洞與黑箱管理短期行為而對(duì)價(jià)值危害的杜絕社區(qū)關(guān)系/溝通執(zhí)行公共資源的發(fā)展與維護(hù)董事長(zhǎng)項(xiàng)目發(fā)展中心區(qū)域/分/控股行政管理中心營(yíng)銷中心物業(yè)管理中心人力資源行政與采購(gòu)品質(zhì)管理物業(yè)服務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)明確和完善五個(gè)關(guān)鍵板塊職能總經(jīng)理核心業(yè)務(wù)單元決策與協(xié)調(diào)增值活動(dòng)共享支持系統(tǒng)分支機(jī)構(gòu)功能定位組成/機(jī)制權(quán)責(zé)關(guān)系戰(zhàn)略目標(biāo)在相

15、當(dāng)大程度上決定了組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)設(shè)立什么樣的部門，設(shè)立多少部門，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)，它主要指的是集團(tuán)中應(yīng)該設(shè)立什么樣的公司，設(shè)立多少公司，明確這些部門和公司在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的功能定位！為了承擔(dān)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中的功能，組織結(jié)構(gòu)中的部門應(yīng)該怎么組建，有什么樣的人力資源配置；對(duì)于集團(tuán)公司而言，則是指公司應(yīng)該有什么樣的資本關(guān)系和股權(quán)機(jī)制。這些都需要在組織設(shè)計(jì)中予以明確！組織設(shè)計(jì)必須明確組織結(jié)構(gòu)中的部門或公司在整體架構(gòu)中的地位！這主要通過(guò)各部門、公司的權(quán)責(zé)關(guān)系、指揮匯報(bào)關(guān)系體現(xiàn)。組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要目標(biāo)就是為組織結(jié)構(gòu)建立一套明晰的權(quán)責(zé)關(guān)系和指揮匯報(bào)體系！五個(gè)職能板塊三個(gè)關(guān)鍵工作院務(wù)會(huì)?？漆t(yī)療科室藥劑科醫(yī)技臨床

16、科室行政辦公室財(cái)務(wù)科后勤與保障科客戶服務(wù)中心廣告宣傳科人力資源科共享支持服務(wù)增值活動(dòng)核心業(yè)務(wù)單元網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷計(jì)劃預(yù)算協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會(huì)決策機(jī)構(gòu)社區(qū)營(yíng)銷科品牌與營(yíng)銷董事會(huì)保衛(wèi)與消防科醫(yī)務(wù)科護(hù)理部三級(jí)醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)異地控股醫(yī)院醫(yī)?？瓶平炭崎T診部住院部副院長(zhǎng)院長(zhǎng)業(yè)務(wù)職能科室業(yè)務(wù)綜合科室血液科腫瘤科風(fēng)濕科腎病科。診療科室Bz超X光室化驗(yàn)室輔助醫(yī)療科室藥物提供醫(yī)院發(fā)展部醫(yī)院綜合支持部醫(yī)院綜合保障部組織設(shè)計(jì)需要關(guān)注的重要問(wèn)題：1、從市場(chǎng)的角度依據(jù)公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略：1）對(duì)每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都給予適當(dāng)?shù)年P(guān)注，即每一個(gè)獨(dú)立的細(xì)分市場(chǎng)都有一個(gè)部門為之服務(wù)；2）組織設(shè)計(jì)方案應(yīng)全面支持關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力（比如快速推出新產(chǎn)品的能力，低

17、成本生產(chǎn)能力）和相關(guān)運(yùn)營(yíng)能力（比如產(chǎn)品投放上市的能力），理想的狀態(tài)，每一項(xiàng)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力和相關(guān)運(yùn)營(yíng)能力都有一個(gè)獨(dú)立部門負(fù)責(zé)。2、從管理的角度確保組織設(shè)計(jì)方案能夠支持管理部門發(fā)揮應(yīng)有的作用應(yīng)當(dāng)明確定義并列出公司管理部門的“管理職能”（甄選職能：通過(guò)獲取“物有所值”的業(yè)務(wù)和員工，剔除“物非所值”的業(yè)務(wù)活動(dòng)；建設(shè)職能：幫助業(yè)務(wù)部門擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模與范圍；發(fā)展職能：幫助業(yè)務(wù)部門制訂發(fā)展目標(biāo)或管理手段，降低成本/提高質(zhì)量/改進(jìn)效能；協(xié)作職能：通過(guò)建立措施/改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)協(xié)同；開(kāi)發(fā)職能：尋找運(yùn)用公司核心資源的新途徑，公司品牌、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)或?qū)＠龋?，即能給整個(gè)公司提供真正價(jià)值的公司層面的活動(dòng)嘉吉公司總部一個(gè)重要的

18、管理職能是督促各業(yè)務(wù)部門關(guān)注為客戶提供廣泛的解決方案，而不是將目光緊緊盯在個(gè)別產(chǎn)品方面嘉吉組建了全新的，市場(chǎng)導(dǎo)向更強(qiáng)的事業(yè)部，并將其整合幾個(gè)職能廣泛的“業(yè)務(wù)平臺(tái)”：食品運(yùn)用平臺(tái)將公司內(nèi)部所有向食品生產(chǎn)商提供產(chǎn)品的業(yè)務(wù)整合一起；農(nóng)務(wù)平臺(tái)將與農(nóng)民打交道的業(yè)務(wù)整合一起；組織設(shè)計(jì)需要關(guān)注的重要問(wèn)題：3、從人員的角度：1）公司核心人員對(duì)公司業(yè)務(wù)舉足輕重的員工組織結(jié)構(gòu)對(duì)他們的職責(zé)和上下級(jí)關(guān)系安排是否得當(dāng)（CEO擅長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷，而職能定位績(jī)效管理；CFO注重細(xì)節(jié)并事必躬親，而組織結(jié)構(gòu)方案規(guī)定各事業(yè)部財(cái)務(wù)主管直接匯報(bào)于本部經(jīng)理）2）關(guān)鍵職務(wù)是否由富有才干的人來(lái)?yè)?dān)任（現(xiàn)有人員，后備計(jì)劃，人才引進(jìn)環(huán)境）3）如何處理

19、組織結(jié)構(gòu)變革中失去權(quán)力和地位的失意者（補(bǔ)償收買？調(diào)整職務(wù)削弱影響？掃地出門？）4、從可行性的角度1）利益相關(guān)者的態(tài)度、容忍度和認(rèn)同度2）組織的信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)的匹配性（組織結(jié)構(gòu)按地區(qū)劃分改為產(chǎn)品劃分，但信息系統(tǒng)不支持這個(gè)調(diào)整無(wú)法按產(chǎn)品分類來(lái)報(bào)告業(yè)績(jī)，那么要么更換信息系統(tǒng)，要么尋求其他組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案）3）企業(yè)文化和機(jī)制與組織結(jié)構(gòu)的匹配要求（公司強(qiáng)調(diào)績(jī)效的文化，但部門之間缺乏協(xié)作，那么根本的問(wèn)題可能出在激勵(lì)機(jī)制上，如果新的組織結(jié)構(gòu)依賴跨部門的協(xié)調(diào)，那么你不得不改變激勵(lì)體制）組織設(shè)計(jì)需要關(guān)注的重要問(wèn)題：5、從組織協(xié)作的角度：1）通過(guò)界面設(shè)計(jì)可以自行協(xié)調(diào)常規(guī)的問(wèn)題2）“協(xié)調(diào)難點(diǎn)”通過(guò)協(xié)調(diào)機(jī)制解決協(xié)

20、調(diào)問(wèn)題（基于客戶的部門比較傾向降低利潤(rùn)增進(jìn)客戶關(guān)系，而產(chǎn)品部門力圖保持產(chǎn)品利潤(rùn)率，怎么辦？明確決策權(quán)，或調(diào)整績(jī)效考核與激勵(lì)，使兩個(gè)部門利益趨同一致，或授權(quán)其他部門/經(jīng)理來(lái)仲裁和解決爭(zhēng)議）3）當(dāng)協(xié)調(diào)給某個(gè)或幾個(gè)部門帶來(lái)難以彌補(bǔ)的損害時(shí)，就需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大手術(shù)，將這幾個(gè)部門歸并一個(gè)事業(yè)部/平臺(tái)（IBM公司為整合客戶服務(wù)，建立全球服務(wù)事業(yè)部）6、層級(jí)冗余的角度1）組織各個(gè)層級(jí)是否都有清楚明確的管理職能（如果一個(gè)層級(jí)的職能只是簡(jiǎn)單的上傳下達(dá)，那么在它和相鄰的層級(jí)之中，可能有一個(gè)是多余的，就該減掉一個(gè)）2）對(duì)必不可少的管理層級(jí)是否已具備了它所需要的技能和資源組織設(shè)計(jì)需要關(guān)注的重要問(wèn)題：7、從責(zé)任的角

21、度：1）重點(diǎn)留意那些職責(zé)范圍有重疊的部門2）難以就業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量的部門上8、從靈活度的角度能否及時(shí)對(duì)未來(lái)機(jī)會(huì)給予即時(shí)響應(yīng)，比如新技術(shù)對(duì)產(chǎn)品的推動(dòng)響應(yīng)組織設(shè)計(jì)原則總部職能定位與管控模式職能分解界定保障核心活動(dòng)增值活動(dòng)共享與支持活動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu)梳理與設(shè)計(jì)關(guān)鍵成果：部門和崗位職責(zé)的確定，明晰管理的權(quán)限，做到責(zé)權(quán)利對(duì)等流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)明確部門職責(zé)定崗定編職務(wù)說(shuō)明書橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)工作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)教材任職資格縱向描述了信息溝通的層級(jí)集團(tuán)營(yíng)銷中心組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)營(yíng)運(yùn)管理部客戶服務(wù)中心市場(chǎng)部總經(jīng)理各地分公司各地分公司各地分公司各地分公司經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部行

22、政支持集團(tuán)人力資源部人力資源經(jīng)理銷售大區(qū)銷售大區(qū) 各地分公司各地分公司各地分公司各地分公司各地分公司各地分公司各地分公司各地分公司 營(yíng)銷中心營(yíng)運(yùn)管理部逐步建立、管理和完善全國(guó)中小學(xué)和教育主管部門的渠道營(yíng)銷渠道，鍛煉和培育渠道能力，形成強(qiáng)大的通路實(shí)現(xiàn)能力，成為各業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)大載體通過(guò)渠道產(chǎn)品的流通和銷售實(shí)現(xiàn)，以及高效的市場(chǎng)活動(dòng)，提升騰圖的品牌形象建立集團(tuán)范圍內(nèi)的客戶關(guān)系管理體系，增加客戶終身價(jià)值產(chǎn)品管理：渠道產(chǎn)品的策略、組合規(guī)劃和設(shè)計(jì)；產(chǎn)品內(nèi)、外部采購(gòu)談判；在技術(shù)支持部門的配合下實(shí)施采購(gòu)質(zhì)量檢測(cè)； 庫(kù)存和配送管理；渠道合作；最終產(chǎn)品的包裝；對(duì)外合作談判；OEM策略和開(kāi)發(fā)；和各業(yè)務(wù)單元

23、共同確定最終售價(jià)；產(chǎn)品演示的制作銷售管理：根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定產(chǎn)品銷售策略；綜合銷售預(yù)測(cè)；分解銷售指標(biāo)；銷售預(yù)測(cè)；銷售訂單管理和完成；銷售信息的統(tǒng)計(jì)和分析；綜合反饋來(lái)自銷售分公司和營(yíng)銷中心其他部門的市場(chǎng)和客戶信息；配合營(yíng)銷中心經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)做好客戶信用管理工作銷售分公司管理：考核各銷售分公司業(yè)務(wù)；協(xié)調(diào)解決銷售分公司的業(yè)務(wù)問(wèn)題和分公司總經(jīng)理的業(yè)績(jī)；配合營(yíng)銷中心人力資源經(jīng)理對(duì)各銷售分公司進(jìn)行人力資源管理；協(xié)調(diào)營(yíng)銷中心其他各部門和集團(tuán)其他業(yè)務(wù)單元組織對(duì)各地分公司的各類培訓(xùn)，如產(chǎn)品/技術(shù)/銷售/管理等渠道拓展管理：規(guī)劃全國(guó)營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)，逐步推動(dòng)建立和完善各級(jí)地市的渠道，鍛煉和培育渠道能力，形成強(qiáng)大的通路實(shí)現(xiàn)

24、能力技術(shù)與宣傳資料管理代表營(yíng)銷中心參加產(chǎn)品協(xié)調(diào)會(huì), 業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會(huì), 銷售協(xié)調(diào)會(huì)和預(yù)算協(xié)調(diào)會(huì)集團(tuán)營(yíng)銷中心組織設(shè)計(jì)部門職責(zé)組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn)職責(zé)/角色澄清組織最大的問(wèn)題：首先是責(zé)任不清，責(zé)權(quán)利不平衡職責(zé)看起來(lái)是清晰的，但缺乏：“為誰(shuí)做”的問(wèn)題；各個(gè)部門有獨(dú)立的目標(biāo)，看起來(lái)完成了各自目標(biāo)，但對(duì)整體組織而言，只能算是次優(yōu)；每個(gè)部門只形成又高又厚的“倉(cāng)筒”，部門/職能之間缺乏共同完成工作基礎(chǔ)，部門的問(wèn)題在低中級(jí)的同仁們之間得不到解決，被積壓在“倉(cāng)筒”的頂部，必須由頂部負(fù)責(zé)人進(jìn)行干涉，然后在下達(dá)到各自的那一級(jí)，導(dǎo)致管理者無(wú)暇關(guān)注真正的業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，或管理者授權(quán)不夠，或獨(dú)立氛圍不夠，導(dǎo)致員工自我工作的空間被壓縮

25、，員工只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)而不是對(duì)流程/價(jià)值/客戶負(fù)責(zé)所以，對(duì)組織而言有效執(zhí)行力提升或績(jī)效改善的最大機(jī)遇：?jiǎn)T工自我驅(qū)動(dòng)的發(fā)掘職能/部門界面的價(jià)值提高：能否保持一個(gè)部門/職能到另一個(gè)部門/職能“接力棒”傳遞的有效性 描述組織職責(zé)現(xiàn)狀澄清職責(zé)灰色區(qū)域明確部門宗旨與使命分析描述部門關(guān)鍵職責(zé)確立部門組織架構(gòu)建立崗位責(zé)任體系消除責(zé)任盲區(qū)：做到職責(zé)明確、接口明確、流程清晰、責(zé)權(quán)清晰，人人清楚并可實(shí)踐“我該做什么，我怎么做”，提高工作與“做事”效率，改善組織氛圍、促進(jìn)組織運(yùn)作效率與組織的協(xié)同共識(shí)區(qū)域上級(jí)對(duì)職位的期望任職者本人的理解共識(shí)區(qū)域上級(jí)對(duì)職位的期望任職者本人的理解職務(wù)說(shuō)明書編寫目的職責(zé)澄清與共識(shí)1）為什么需要

26、/如何澄清職責(zé)所在本部:系統(tǒng)集成本部二級(jí)部門:技術(shù)中心職位序列技術(shù)職務(wù)：工程師職位名稱： 技服工程師 職責(zé)范圍和工作結(jié)果工作內(nèi)容 標(biāo)題 主要工作行為順序排列 所要達(dá)到的結(jié)果責(zé)任范圍 獨(dú)立負(fù)責(zé)/ 與人合作/ 協(xié)助衡量標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)量、 質(zhì)量、時(shí)間、滿意度等1、實(shí)施項(xiàng)目中設(shè)備軟硬件的安裝、調(diào)試 按照項(xiàng)目實(shí)施方案和規(guī)范化的技術(shù)文檔要求，完成較復(fù)雜設(shè)備軟硬件的安裝、調(diào)試，提交相應(yīng)的工程實(shí)施文檔。獨(dú)立或與人合作工作量、滿意度、按規(guī)范要求完成文檔的比例2、 對(duì)用戶系統(tǒng)在使用過(guò)程中的問(wèn)題給予解決 解決用戶系統(tǒng)使用過(guò)程中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題，提交技術(shù)服務(wù)單及其他規(guī)定的服務(wù)文檔獨(dú)立工作量滿意度 知識(shí)與能力描述 1、職業(yè)禮儀

27、l 職業(yè)化的衣著、舉止給客戶建立良好的形象。l 表現(xiàn)愿意幫助客戶的態(tài)度l 能讓客戶感到友善、禮貌和有耐心l 讓客戶感到講信用、可信賴和有責(zé)任心2、客戶意識(shí)l 理解助理工程師在客戶滿意中的作用l 能對(duì)客戶的要求做出迅速有效的反應(yīng)l 快速、禮貌地解決服務(wù)中的問(wèn)題和失誤l 信守對(duì)客戶的承諾，采取相應(yīng)的行動(dòng)以滿足客戶的需要l 能讓客戶積極參與到與他們項(xiàng)目有關(guān)的決策中來(lái)干活就得有考核上什么崗干什么活有什么能力上什么崗建立工作責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)化流程標(biāo)準(zhǔn)化員工素質(zhì)/行為/能力或所需培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化責(zé)任澄清的關(guān)鍵思想與原則：角色安排必須板上釘釘減少隨意性在其位謀其職以此為生精于此道界定規(guī)范化要使員工明確自己在整個(gè)組織分工體

28、系中所承擔(dān)的責(zé)任23主要職責(zé)主要的工作主要的要求特別說(shuō)明1、市場(chǎng)調(diào)查與研究1、常規(guī)工作：1）目標(biāo)市場(chǎng)的信息收集地產(chǎn)開(kāi)發(fā)信息細(xì)分目標(biāo)的定位既往物業(yè)合作結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)商基本信息當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)政策與介入程序政府主管的信息。21、每個(gè)月底完成目標(biāo)市場(chǎng)的跟蹤研究報(bào)告。1、需要專門的調(diào)查公司支持2、需要定期出差實(shí)地考察。2。責(zé)任人：主管：上級(jí)經(jīng)理：職責(zé)澄清共識(shí)表2）通過(guò)職位說(shuō)明書明確職責(zé)大區(qū)經(jīng)理職責(zé)一、行政隸屬 1、上級(jí)主管：營(yíng)銷公司總經(jīng)理 2、直屬下級(jí)：執(zhí)行經(jīng)理、區(qū)域主管、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、儲(chǔ)運(yùn)部二、 主要職責(zé) 確保系統(tǒng)高效運(yùn)行，提高有效出貨、減少各環(huán)節(jié)存貨與降低運(yùn)行費(fèi)用。 三、主要工作 1、領(lǐng)導(dǎo)工作（30)，制定系

29、統(tǒng)的戰(zhàn)略方針，明確各部門的目標(biāo)與努力方向；糾正各部門的偏差，激勵(lì)要職要員，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 2、管理工作（30，選拔優(yōu)秀人才充實(shí)一線，不斷提高分銷力；促進(jìn)并協(xié)調(diào)各部門、各流程信息、計(jì)劃、物流、財(cái)務(wù)、人事與行政為提高分銷效率作貢獻(xiàn)；按爭(zhēng)奪市場(chǎng)的要求調(diào)整各項(xiàng)政策（價(jià)格與渠道。 3、客戶工作40，巡訪主要客戶，總結(jié)成功的營(yíng)銷模式與方法；及時(shí)解決客戶投訴，規(guī)范工作行為。明確責(zé)任的內(nèi)涵負(fù)責(zé)什么對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé) 行為 結(jié)果 人 事一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能主要績(jī)效要求多快好省風(fēng)險(xiǎn)工作模塊主要任務(wù)工作工作或活動(dòng)聯(lián)系人：高偉聯(lián)系 ：時(shí)間12月1日人力資源部各部門經(jīng)理常務(wù)副總制定招聘、培訓(xùn)計(jì)劃草案，并做出相應(yīng)預(yù)算否審核通過(guò)

30、開(kāi)始7根據(jù)部門實(shí)際情況對(duì)生產(chǎn)力需求作出預(yù)計(jì)評(píng)估現(xiàn)有人員能力提出年度人力需求，包括招聘及培訓(xùn)需求匯總并調(diào)整人力資源需求財(cái)務(wù)部預(yù)算規(guī)劃流程23456員工技能評(píng)估流程更新的培訓(xùn)課程目錄及檔案是A8營(yíng)銷部年度銷售目標(biāo),營(yíng)銷計(jì)劃和預(yù)算編制的制定年度銷售計(jì)劃部門職責(zé)崗位描述1人力資源中長(zhǎng)期規(guī)劃(供給,培訓(xùn))流程步驟工作內(nèi)容的簡(jiǎn)要描述與要求重要輸入重要輸出相關(guān)表單1.營(yíng)銷部門通過(guò)年度的銷售目標(biāo)、計(jì)劃及銷售預(yù)算編制流程制定出年度的銷售目標(biāo)及銷售計(jì)劃銷售目標(biāo)及計(jì)劃預(yù)算2.各部門根據(jù)明年的銷售計(jì)劃出發(fā)，實(shí)際業(yè)務(wù)以及業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，做出生產(chǎn)力需求預(yù)計(jì)生產(chǎn)力需求預(yù)計(jì)3.通過(guò)員工技能評(píng)估流程對(duì)目前員工的技能水平做出評(píng)估員

31、工技能評(píng)估4.根據(jù)生產(chǎn)力需求預(yù)計(jì)以及現(xiàn)有人員技能狀況，提出本部門年度的人力資源需求，包括招聘及培訓(xùn)需求生產(chǎn)力需求預(yù)計(jì)員工技能評(píng)估本部門年度的人力資源需求人力資源需求5.人力資源部匯總各個(gè)部門的人力資源需求，并做出初步調(diào)整6.根據(jù)總體的人力資源需求，制定招聘計(jì)劃及培訓(xùn)計(jì)劃草案，并制定招聘培訓(xùn)活動(dòng)相關(guān)預(yù)算費(fèi)用人力資源配置需求薪資等級(jí)體系招聘計(jì)劃草案培訓(xùn)計(jì)劃草案人力配置預(yù)算7.把初步的人力資源需求計(jì)劃以及相應(yīng)預(yù)算遞交主管人力資源的常務(wù)副總進(jìn)行審批8.把通過(guò)審批的人力資源配置預(yù)算，上報(bào)到財(cái)務(wù)部，參與整體的年度預(yù)算規(guī)劃流程人力配置預(yù)算流程描述作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明書3）通過(guò)流程梳理明確責(zé)任路徑與關(guān)鍵績(jī)效要求新產(chǎn)品

32、開(kāi)發(fā)：產(chǎn)品Concept開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品上市適當(dāng)性評(píng)估、制定產(chǎn)品價(jià)格、 指定上市時(shí)間及流通方式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、開(kāi)發(fā)預(yù)算選定及投資計(jì)劃、開(kāi)發(fā)日程及流程管理、確保開(kāi)發(fā)必要的資金來(lái)源、開(kāi)發(fā)樣品及促銷品、需求預(yù)測(cè)品牌管理：競(jìng)爭(zhēng)品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目標(biāo)設(shè)定、品牌運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、 品牌開(kāi)發(fā)活動(dòng)、產(chǎn)品群影響度收益性分析、產(chǎn)品革新、品牌portfolio 分析、 市場(chǎng)調(diào)查、客戶需求分析、潛在市場(chǎng)分析、營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)分析、產(chǎn)品群收益性分析IMC 運(yùn)營(yíng): 市場(chǎng)分析、Target設(shè)定、產(chǎn)品Concept定義及競(jìng)爭(zhēng)品牌分析、廣告目標(biāo)協(xié)議、廣告Concept設(shè)定、廣告制作及評(píng)價(jià)、廣告預(yù)算設(shè)定及Media

33、Plan、Data Storing、廣告執(zhí)行及效果測(cè)定、促銷活動(dòng)企劃及管理、效果分析及事后監(jiān)控企業(yè)管理/業(yè)務(wù)支持 營(yíng)業(yè)Marketing物流生產(chǎn)采購(gòu)R&D業(yè)務(wù)流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)控制新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)品牌管理IMC 運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)調(diào)查市場(chǎng)分析產(chǎn)品企劃產(chǎn)品上市上市管理市場(chǎng)分析客戶分析BLC分析*品牌 企劃運(yùn)營(yíng)品牌成果分析廣告、促銷企劃廣告、促銷執(zhí)行廣告、促銷評(píng)估成果分析市場(chǎng)分析品牌管理廣告促銷IMC 運(yùn)營(yíng)* IMC: Integrated Marketing Communication* BLC: Brand Life Cycle關(guān)鍵績(jī)效要求關(guān)鍵績(jī)效要求關(guān)鍵績(jī)效要求關(guān)鍵績(jī)效要求關(guān)鍵績(jī)效要求通過(guò)流程梳理明

34、確責(zé)任路徑與關(guān)鍵績(jī)效要求（續(xù)）藥庫(kù)藥房各科主任各科醫(yī)生對(duì)庫(kù)存藥品效期的掌握對(duì)藥品供應(yīng)效期容度信息的及時(shí)溝通對(duì)藥品需求的預(yù)測(cè)5、制定有效的生產(chǎn)計(jì)劃1、現(xiàn)有藥期的準(zhǔn)確掌握2、效期信息的及時(shí)傳遞3、加強(qiáng)與主任和醫(yī)生的溝通4、準(zhǔn)確對(duì)藥品需求的預(yù)測(cè)5、已服務(wù)的滿意度來(lái)?yè)Q取醫(yī)生對(duì)其工作的配合6、以大局出發(fā)積極向上一級(jí)索取藥效信息，有目的的幫助藥庫(kù)減少效期造成的損失7、要具有良好的責(zé)任心1、要重視效期信息，規(guī)避效期損失2、有目的引導(dǎo)醫(yī)生再不降低療效的情況下主動(dòng)的配合效期管理減少因效期造成的損失效期管理的工作意識(shí) 必要的措施:將效期造成的損失責(zé)任關(guān)聯(lián)起來(lái)效期短效期長(zhǎng)價(jià)值高價(jià)值低重點(diǎn)督促與監(jiān)控信息傳遞與要求日常

35、關(guān)注效期一般性關(guān)注通過(guò)流程梳理明確責(zé)任路徑與關(guān)鍵績(jī)效要求（續(xù)）話說(shuō)三分：琢磨去吧，隨便君王思想：缺乏法制，隨意大概即可：缺乏標(biāo)準(zhǔn)，隨機(jī)江湖意氣：關(guān)系哲學(xué)，隨人責(zé)任缺失：被動(dòng)等待，唯命太監(jiān)心態(tài)：橫向?yàn)閴荆v向唯官承諾：讓自己主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任我的事情，我來(lái)做責(zé)任到此為止，不將問(wèn)題帶到上司面前我有問(wèn)題，我承擔(dān)，不找借口對(duì)結(jié)果而非過(guò)程負(fù)責(zé)：呈現(xiàn)期望的結(jié)果卓越：讓自己時(shí)時(shí)走在別人的前面先人一步，不須老板交代不僅做老板吩咐的。而且期待的不斷創(chuàng)新改進(jìn)工作方法，爭(zhēng)做一流積極：讓自己更積極事事主動(dòng)，填補(bǔ)責(zé)任空缺（對(duì)有助于組織 價(jià)值實(shí)現(xiàn)的邊際責(zé)任）凡事行動(dòng)為先主動(dòng)配合，讓顧客“贏”塌實(shí)：讓自己更客觀以老板角度思考，不

36、自作主張充分準(zhǔn)備，操之于我保持經(jīng)常溝通，保持融入1、無(wú)論抓什么工作，都應(yīng)從思想教育入手，首先提高認(rèn)識(shí)、端正態(tài)度，打通思想，統(tǒng)一意志。思想通了，才能一通百通只要通過(guò)思想工作，把群眾的積極性、主動(dòng)性調(diào)動(dòng)起來(lái)，把群眾的智慧和力量集中起來(lái)，才能克服全力的困難，完成重大的任務(wù)。相反，如果思想工作不到位，領(lǐng)導(dǎo)者的意圖沒(méi)有為部屬真正理解和接受，多數(shù)群眾不想干或不知道怎么干，再好的計(jì)劃也無(wú)法實(shí)現(xiàn)，再嚴(yán)密的管理措施也落不到實(shí)處。培養(yǎng)：好的戰(zhàn)斗作風(fēng)紅四方面軍的作風(fēng)概括為：狠、硬、快、猛、活狠：有敵無(wú)我；有我無(wú)敵的精神氣概聞戰(zhàn)則喜，求勝心切，敢于刺刀見(jiàn)紅，近戰(zhàn)殲敵；硬：就是指部隊(duì)敢打硬仗、惡仗，泰山崩于面前而色不變

37、，越是艱難危急的時(shí)刻，越是無(wú)所畏懼快：強(qiáng)調(diào)首長(zhǎng)指揮果斷，部隊(duì)行動(dòng)迅速，在戰(zhàn)役組織的各個(gè)環(huán)節(jié)，都能爭(zhēng)分奪秒，抓住戰(zhàn)機(jī)，速戰(zhàn)速?zèng)Q；猛：指部隊(duì)?wèi)?zhàn)若雷霆，進(jìn)攻時(shí)猛打猛沖，排山倒海；追擊時(shí)窮追猛打，摧枯拉朽；防守時(shí)以十當(dāng)百，眾志成城；活：指部隊(duì)機(jī)動(dòng)靈活，善于利用客觀形勢(shì)和敵軍弱點(diǎn)，避實(shí)就虛，避強(qiáng)擊弱，靈活多變，以巧取勝培養(yǎng)自覺(jué)責(zé)任意識(shí)把人聚合，打造團(tuán)隊(duì)精神在非洲的草原上如果見(jiàn)到羚羊在奔跑，那一定是獅子來(lái)了；如果見(jiàn)到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見(jiàn)到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是什么來(lái)了？螞蟻軍團(tuán)！大雁的啟示 每只雁鼓動(dòng)雙翼時(shí)，對(duì)尾隨的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型時(shí)，比孤

38、雁單飛增加了百分之七十一的飛行距離。當(dāng)帶頭的雁疲倦了，它會(huì)退回隊(duì)伍，由另一只取代它的位置。隊(duì)伍中后面的大雁會(huì)以叫聲鼓勵(lì)前面的伙伴繼續(xù)前進(jìn)。有雁只生病或受傷時(shí)，其它兩只雁會(huì)由隊(duì)伍飛下協(xié)助及保護(hù)它。這兩只雁會(huì)一直伴隨在它的旁邊，直到它康復(fù)或死亡為止。然后他們自己組成隊(duì)伍再開(kāi)始飛行，或者去追趕上原來(lái)的雁群技能信任責(zé)任感集體工作產(chǎn)品個(gè)人的成長(zhǎng)業(yè)績(jī)成果解決問(wèn)題技術(shù)/功能人際關(guān)系相互的少數(shù)人個(gè)人具體目標(biāo)共同方法有意義的目的團(tuán)隊(duì)基本要素的集中論述三角形的三個(gè)頂點(diǎn)表明了團(tuán)隊(duì)所能提供的東西；三條邊和中心則表述了使團(tuán)隊(duì)能提供這些東西的那種原則的要素團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績(jī)目標(biāo)和方法而相互

39、承擔(dān)責(zé)任的人們所組成的群體。為數(shù)不多的成員互補(bǔ)的技能共同的目的和業(yè)績(jī)目標(biāo)共同的工作方法相互承擔(dān)責(zé)任主要工作職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)逐步建立、管理和完善全國(guó)中小學(xué)和教育主管部門的營(yíng)銷渠道，鍛煉和培育渠道能力，形成強(qiáng)大的通路實(shí)現(xiàn)能力，成為各業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)大載體協(xié)同企劃部制定騰圖品牌戰(zhàn)略，并通過(guò)營(yíng)銷中心執(zhí)行根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定營(yíng)銷中心年度銷售計(jì)劃和預(yù)算，并報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)將年度銷售任務(wù)分解至各銷售大區(qū)總監(jiān)和銷售分公司總經(jīng)理，審核與監(jiān)督其業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)管理各類業(yè)務(wù)沖突統(tǒng)籌銷售營(yíng)運(yùn)管理，關(guān)注整體運(yùn)作效率的提高協(xié)調(diào)與規(guī)范營(yíng)銷中心與各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)銜接流程負(fù)責(zé)營(yíng)銷業(yè)務(wù)各類潛在風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防，重大問(wèn)題的快速反

40、應(yīng)和解決重大客戶和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的維護(hù)維持與管理領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)商（包括集團(tuán)其他業(yè)務(wù)單元）的選擇、評(píng)估和談判工作各級(jí)營(yíng)銷管理隊(duì)伍的培養(yǎng)和儲(chǔ)備技能與經(jīng)驗(yàn)要求多年企業(yè)全面負(fù)責(zé)營(yíng)銷管理和大型全國(guó)性銷售組織的管理經(jīng)驗(yàn)深刻理解營(yíng)銷管理的各個(gè)重要方面，包括銷售管理、客戶管理、客戶服務(wù)、市場(chǎng)研究、市場(chǎng)推廣、品牌管理等具備極強(qiáng)的市場(chǎng)運(yùn)做與談判能力能夠承擔(dān)強(qiáng)大的工作壓力和強(qiáng)度良好的溝通能力與團(tuán)隊(duì)精神關(guān)鍵崗位定義營(yíng)銷中心總經(jīng)理組織建立的根本使命就是完成預(yù)定的目標(biāo)與追求，如何實(shí)現(xiàn)這一使命，需要強(qiáng)有力的管控手段：1、績(jī)效控制：目的就是調(diào)節(jié)特定單位的總體結(jié)果 前導(dǎo)：達(dá)到什么結(jié)果需要從戰(zhàn)略需求角度明確到溝通共識(shí) 衡量：對(duì)產(chǎn)出結(jié)

41、果進(jìn)行事后監(jiān)督評(píng)估產(chǎn)出差距 驅(qū)動(dòng)：建立與特定結(jié)果掛鉤的激勵(lì)方式提升/淘汰、提薪/降薪、獎(jiǎng)金/期權(quán)等 執(zhí)行中的兩難問(wèn)題：如果我們對(duì)設(shè)計(jì)的績(jī)效控制系統(tǒng)執(zhí)行不夠嚴(yán)格或驅(qū)動(dòng)力不足，將會(huì)導(dǎo)致：?jiǎn)T工對(duì)這種控制系統(tǒng)的藐視或者動(dòng)力不足如果我們嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效控制系統(tǒng)或掛鉤力度太大，也將導(dǎo)致：?jiǎn)T工刻意討價(jià)還價(jià)，試圖降低績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或難度或周期，以便規(guī)避懲罰；或者試圖不惜損害組織的利益尋求個(gè)人的利益最大化或者刻意尋找理由，推卸自己的責(zé)任同時(shí)存在兩個(gè)問(wèn)題：由于客觀因素而導(dǎo)致績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有達(dá)成，你是繼續(xù)執(zhí)行這套績(jī)效控制系統(tǒng)，懲戒員工，還是破例不予追究？結(jié)果就是沒(méi)有完成績(jī)效，懲罰于事何補(bǔ)？4、兩個(gè)重要的管控手段關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)跟蹤頻

42、率定義及計(jì)算方法數(shù)據(jù)來(lái)源營(yíng)銷中心年度工作計(jì)劃年度營(yíng)銷年度工作計(jì)劃%( 計(jì)劃數(shù)據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)) / 計(jì)劃數(shù)據(jù)營(yíng)銷中心銷售目標(biāo)的完成情況季度通過(guò)營(yíng)銷中心完成銷售額與預(yù)算之比較集團(tuán)財(cái)務(wù)部銷售費(fèi)用率的控制季度營(yíng)銷中心的人力成本、配送和各種銷售費(fèi)用之和/銷售額與預(yù)算值的比較集團(tuán)財(cái)務(wù)部銷售利潤(rùn)率月度息稅前利潤(rùn)/銷售總額集團(tuán)財(cái)務(wù)部銷售增長(zhǎng)率年度本年度銷售收入/上年度銷售收入集團(tuán)財(cái)務(wù)部人均培訓(xùn)天數(shù)年度營(yíng)銷中心專業(yè)營(yíng)銷人員每年平均所受各類培訓(xùn)的天數(shù)人力資源部公司核心人才隊(duì)伍的培養(yǎng)和儲(chǔ)備年度公司合格內(nèi)部核心人才到位數(shù)量/公司所需核心人才數(shù)量人力資源部核心人才流失率年度核心人才的實(shí)際離職人數(shù)/核心人才的平均總?cè)藬?shù)人力資

43、源部新客戶發(fā)展數(shù)量年度本年度新開(kāi)發(fā)的客戶數(shù)量與預(yù)算之比較營(yíng)銷部市場(chǎng)占有率年度產(chǎn)品的銷售量/同類產(chǎn)品的銷售量企劃部客戶流失率年度本年度流失的客戶數(shù)量/總的客戶數(shù)量營(yíng)銷中心企業(yè)員工滿意度年度以問(wèn)卷調(diào)查的方式獲得的公司員工對(duì)企業(yè)的滿意度，取總體滿意度分?jǐn)?shù)人力資源部客戶滿意度年度客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度營(yíng)銷中心關(guān)鍵崗位定義營(yíng)銷中心總經(jīng)理4、兩個(gè)重要的管控手段（續(xù)）2、行為規(guī)劃控制：目的就是及時(shí)而針對(duì)性調(diào)節(jié)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的路徑、行動(dòng)與手段 前導(dǎo)：減少或降低變數(shù)最佳實(shí)踐行動(dòng)的預(yù)測(cè) 管理：以終為始階段里程碑的偏離彌補(bǔ)過(guò)程控制 驅(qū)動(dòng)：打開(kāi)“黑匣子”使工作透明化詳細(xì)說(shuō)明了各自的分工、工作時(shí)間/地點(diǎn)與實(shí) 現(xiàn)工作的途徑

44、/方法/手段，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)想的變化 執(zhí)行中的兩難問(wèn)題：結(jié)果與計(jì)劃的時(shí)間平衡問(wèn)題：計(jì)劃是需要時(shí)間與精力的，員工是否愿意花費(fèi)時(shí)間？同時(shí)計(jì)劃需要不斷跟進(jìn)與過(guò)程管理，管理者是否具有這種管理的習(xí)慣？計(jì)劃與變化的平衡問(wèn)題：工作或環(huán)境處于不斷的變化，如何調(diào)整這種計(jì)劃不如變化快的矛盾？同時(shí)存在兩個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工執(zhí)行計(jì)劃的能力與態(tài)度，即我們常常頭疼的執(zhí)行力問(wèn)題組織總是一個(gè)系統(tǒng)而一體化運(yùn)作，一個(gè)環(huán)節(jié)執(zhí)行不力將導(dǎo)致整體計(jì)劃的執(zhí)行。如何協(xié)調(diào)整體關(guān)系？GE戰(zhàn)略的實(shí)施 - 年度預(yù)算的制定和執(zhí)行：預(yù)算的準(zhǔn)備需要3個(gè)月左右，包括滾動(dòng)調(diào)整三年規(guī)劃是全員的預(yù)算。使每個(gè)人都直接或間接地與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤。計(jì)算方法：利潤(rùn)成本毛利人均人數(shù)具體預(yù)

45、算每個(gè)人經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定：高于平均水平，高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，高于自己去年能力水平自上而下，由下而上，不斷深入和完善與商務(wù)戰(zhàn)略相一致并與行動(dòng)計(jì)劃掛鉤定期檢查，及時(shí)解決問(wèn)題每個(gè)部門都有一個(gè)每周更新的行動(dòng)計(jì)劃，明確里程碑，責(zé)任人和完成日期。部門每周列會(huì)（通常是 會(huì)議）檢查行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行情況。高層領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)參加。每季度事業(yè)部?jī)?nèi)部要花幾天總結(jié)業(yè)績(jī)和重點(diǎn)工作完成情況。高層領(lǐng)導(dǎo)班子都會(huì)參加。會(huì)上應(yīng)該有非常尖銳的討論1）聯(lián)絡(luò)職位的設(shè)置：源于“知識(shí)”而非正式權(quán)力如果兩個(gè)職能/單位之間需要大量的聯(lián)系，可以考慮設(shè)置一個(gè)“專門”的聯(lián)絡(luò)職位，繞開(kāi)縱向渠道，直接進(jìn)行溝通；2）特別工作組或聯(lián)合工作委員會(huì)（常設(shè)或非常設(shè)）：就共同的利

46、益或關(guān)心的議題進(jìn)行定期非定期的會(huì)晤，以解決相互的協(xié)調(diào)關(guān)系3）整合管理者：如果組織需要比聯(lián)絡(luò)職位或工作組/聯(lián)合工作委員會(huì)更強(qiáng)力協(xié)調(diào)能力，可以設(shè)置整合管理者一個(gè)具有正式權(quán)力的聯(lián)絡(luò)職位，如品牌經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等；4）矩陣結(jié)構(gòu)：打破即往的權(quán)力鏈、形成聯(lián)合負(fù)責(zé)的局面好處就是對(duì)同一指令，相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)理有同樣的責(zé)任，因此不得不求同存異，相互妥協(xié)，以達(dá)成整體的結(jié)果5）此外的基本的管控與協(xié)調(diào)的手段： 直接監(jiān)督 相互協(xié)調(diào)5、5個(gè)協(xié)調(diào)手段運(yùn)用聯(lián)絡(luò)機(jī)制：目的解決跨職能或單位之間相依性問(wèn)題績(jī)效控制系統(tǒng)行為規(guī)劃控制系統(tǒng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)子目標(biāo)、預(yù)算及其他標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)運(yùn)行計(jì)劃結(jié)果戰(zhàn)略計(jì)劃程序進(jìn)度表和運(yùn)行規(guī)定與說(shuō)明工作職責(zé)/流程標(biāo)準(zhǔn)化工作

47、輸出標(biāo)準(zhǔn)化工作技能標(biāo)準(zhǔn)化聯(lián)絡(luò)職位工作組或工作委員會(huì)整合管理者矩陣結(jié)構(gòu)培育心理契約檢查與輔導(dǎo)考核獎(jiǎng)懲與反饋企業(yè)發(fā)展的過(guò)程與組織機(jī)構(gòu)企業(yè)成長(zhǎng)的歷史與邏輯沿著兩條線路進(jìn)行探險(xiǎn)和遠(yuǎn)征：準(zhǔn)備起跑單一產(chǎn)品 企業(yè)單一產(chǎn)業(yè) 多產(chǎn)品企業(yè)非相關(guān)產(chǎn)業(yè) 多產(chǎn)品企業(yè)本地化 企業(yè)區(qū)域性 企業(yè)全國(guó)性 企業(yè)跨國(guó)性 企業(yè)國(guó)際化 企業(yè)事業(yè)領(lǐng)域客戶領(lǐng)域伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的命題與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化直線制直線職能制事業(yè)部制矩陣制分子公司制產(chǎn)品成本收益對(duì)比決定著企業(yè)的生死存亡企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要內(nèi)容是產(chǎn)品供、研、產(chǎn)、銷產(chǎn)品就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的幾乎所有活動(dòng)都是圍繞“產(chǎn)品”來(lái)進(jìn)行的產(chǎn)品的供、研、產(chǎn)、銷等運(yùn)營(yíng)問(wèn)題自然

48、地“下放”到了公司屬下的各個(gè)相應(yīng)事業(yè)部或子公司分公司，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的次級(jí)問(wèn)題。一系列“更高級(jí)”問(wèn)題相繼產(chǎn)生：進(jìn)入還是不進(jìn)入某個(gè)事業(yè)領(lǐng)域，保持還是退出某個(gè)事業(yè)領(lǐng)域，如何進(jìn)入、保持或退出？怎樣保持公司整體上的協(xié)調(diào)一致和高效運(yùn)營(yíng)，各個(gè)事業(yè)領(lǐng)域之間的協(xié)同效應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)？如何培養(yǎng)或聘取最擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)各個(gè)事業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)理人才，怎樣考核、激勵(lì)和約束他們？如何取得更大規(guī)模和更有產(chǎn)出效率的資源（比如資本）以支持各個(gè)事業(yè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)？公司的資源在總體上應(yīng)該怎樣配置才最有效率？股東關(guān)系如何維護(hù)？公司如何防止和抵御來(lái)自于公司市場(chǎng)的惡意收購(gòu)和兼并，等等相關(guān)產(chǎn)業(yè) 多產(chǎn)品企業(yè)新型組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)變革39大多數(shù)公司的組織設(shè)計(jì)既不

49、講科學(xué)，也不講藝術(shù)：很少是經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的、有條不紊的設(shè)計(jì)成果，而是長(zhǎng)年累月演進(jìn)而成：控制與反控制；責(zé)權(quán)分配與調(diào)整等偶然結(jié)果所以，就會(huì)不斷出現(xiàn)：職責(zé)不清或條塊分割或各自為政，導(dǎo)致戰(zhàn)略意圖無(wú)法貫徹下去；戰(zhàn)略執(zhí)行不到位或走樣；部門之間相互傾軋，使得彼此的協(xié)作和資源共享成為泡影解決這些問(wèn)題？全面組織再造非常復(fù)雜，充滿變數(shù)，需要無(wú)休止權(quán)衡利弊得失，甚至不團(tuán)結(jié)；所以，面對(duì)結(jié)構(gòu)問(wèn)題：企業(yè)通常只是集中經(jīng)歷解決突出的問(wèn)題，但這種“頭痛醫(yī)頭”的做法往往使公司總的組織結(jié)構(gòu)更難以調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略之間的匹配性更差組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的兩個(gè)途徑1、不涉及結(jié)構(gòu)性變動(dòng)的調(diào)整步驟1）不對(duì)部門進(jìn)行重大調(diào)整 理清、細(xì)化職責(zé)的劃分（權(quán)力

50、和職責(zé)的歸屬） 理清、細(xì)化工作關(guān)系和工作流程（包括協(xié)調(diào)機(jī)制） 制訂更適合的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)2）重新制訂技能標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)措施 調(diào)整選拔人才的標(biāo)準(zhǔn) 重新界定技能發(fā)展的要求 調(diào)整激勵(lì)措施3）塑造非正式的背景環(huán)境 進(jìn)一步明確公司需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 制訂行為規(guī)范、價(jià)值規(guī)范和其他有關(guān)文化規(guī)范2、涉及結(jié)構(gòu)性變動(dòng)的調(diào)整步驟1）對(duì)部門進(jìn)行重大調(diào)整（部門職權(quán)界限調(diào)整/部門角色改變/合并或組合新的部門）2）改變組織結(jié)構(gòu)（組合新的事業(yè)部/改變上下級(jí)關(guān)系）組 織 結(jié) 構(gòu) 變 革 成 功 需 要 詳 細(xì) 的 變 革 計(jì) 劃 領(lǐng) 導(dǎo) 層 小 組 員 工 組 織 領(lǐng) 導(dǎo) 認(rèn) 同 領(lǐng) 導(dǎo) 參 與 領(lǐng) 導(dǎo) 推 動(dòng) 確 認(rèn) 新 的 利 益

51、相 關(guān) 者 贏 得 認(rèn) 同 共 同 推 動(dòng) 項(xiàng) 目 小 組 認(rèn) 同 建 立 變 革 所 需 的 信 心 和 能 力 確 認(rèn) 新 的 工 作 團(tuán) 隊(duì) 建 立 新 的 團(tuán) 隊(duì) 所 需 技 能 確 定 并 培 養(yǎng) 所 需 技 能 明 確 崗 位 職 責(zé) 建 立 員 工 變 革 的 勇 氣 和 新 的 技 能 調(diào) 整 人 力 資 源 政 策 員 工 過(guò) 渡 調(diào) 整 方 案 確 定 組 織 中 變 革 的 阻 力 和 切 入 點(diǎn) 溝 通 方 案 成 功 的 變 革 計(jì) 劃 需 要 高 層 在 各 層 次 的 支 持 和 參 與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論42組織理論：稱為廣義的組織理論或大

52、組織理論，包括組織運(yùn)行的全部環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等發(fā)展的三個(gè)階段1、古典組織理論是以韋伯、法約爾等人的行政組織理論為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)2、近代組織理論是以行為科學(xué)為理論根據(jù)，強(qiáng)調(diào)人的因素，從組織行為的角度研究組織的結(jié)構(gòu)3、現(xiàn)代組織理論是以權(quán)變管理理論為依據(jù)，吸納以前成果，又強(qiáng)調(diào)企業(yè)面臨的內(nèi)外條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作是企業(yè)管理的基本前提 分為1、靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容主要研究：組織的體制（責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)）機(jī)構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）、規(guī)章（管理行為規(guī)范）；2、動(dòng)

53、態(tài)組織結(jié)構(gòu)理論包括以上并加入人的因素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及組織運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的協(xié)調(diào)、信息控、制績(jī)效管理、激勵(lì)制度、人員配置等稱為狹義組織理論或小組織理論主要研究組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素加以研究二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則任務(wù)與目標(biāo)原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須以此為出發(fā)點(diǎn)與歸宿點(diǎn) 為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略任務(wù)與目標(biāo)服務(wù)是組織設(shè)計(jì)的根本目的和根本原則 組織任務(wù)/目標(biāo)變化組織結(jié)構(gòu)必須作相應(yīng)調(diào)整與變革專業(yè)分工與協(xié)作原則分工為提高管理工作質(zhì)量與效率，協(xié)作才能達(dá)到組織整體目標(biāo) 系統(tǒng)管理：職能相近或關(guān)系密切的部門歸類統(tǒng)一負(fù)責(zé)管轄 設(shè)立必要專業(yè)委員會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào) 創(chuàng)造協(xié)調(diào)環(huán)境：意識(shí)

54、、機(jī)制、溝通平臺(tái)有效管理幅度以保證管理工作的有效性個(gè)人經(jīng)歷/知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)+員工素質(zhì)/職能機(jī)構(gòu)健全/信息化等條件影響，非固定值集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，有利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)/指揮/資源合理分配和使用分權(quán)有利于迅速?zèng)Q策和調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性和主動(dòng)性兩者相輔相成穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則相對(duì)變化有序運(yùn)轉(zhuǎn)與彈性變更43經(jīng)理作業(yè)組長(zhǎng)作業(yè)組長(zhǎng)作業(yè)組長(zhǎng)組織體系圖員工員工員工特點(diǎn)是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱為軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門職能部門。自上而下形同直線優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高缺點(diǎn)：

55、缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須是經(jīng)營(yíng)管理全才，不利于集中研究企業(yè)管理重大問(wèn)題適用性：規(guī)模小或業(yè)務(wù)活動(dòng)比較簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)直線制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式是一種以直線制機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)/經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織形式經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任職能部門是經(jīng)理的參謀或助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：引入管理工作專業(yè)化做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮專業(yè)職能管理部門的參謀指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)者在專業(yè)管理和能力、精力的不足，有利于提高決策

56、質(zhì)量和管理效率缺點(diǎn)：隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，職能部門規(guī)模/數(shù)量/職能也會(huì)隨之增大，可能使部門之間橫向協(xié)調(diào)和協(xié)同變革復(fù)雜和困難；進(jìn)一步發(fā)展的要求就是傾向更多的分權(quán)適用性：在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛直線職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門組織體系圖作業(yè)組職能部門職能部門作業(yè)組作業(yè)組職能組職能組特點(diǎn)事業(yè)部制也稱為分權(quán)制，是在直線職能制基礎(chǔ)上演變的現(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)形式。 事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的總原則。各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧并可根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)的需要設(shè)置職能部門優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，強(qiáng)化各自角色；各事業(yè)部主管擺脫事事請(qǐng)示匯報(bào)的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，

57、有助于強(qiáng)化各事業(yè)部管理者責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)力；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，有利于強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力，形成大型聯(lián)合企業(yè)；各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤缺點(diǎn)：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立行強(qiáng)，考慮問(wèn)題容易忽視企業(yè)整體利益適用性：經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化，市場(chǎng)環(huán)境差異大，要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部組織體系圖研發(fā)職能部門職能部門生產(chǎn)銷售特點(diǎn)由職能部門和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成。 最大特點(diǎn)具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較

58、好地結(jié)合起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)調(diào)與配合，及時(shí)溝通情況，解決問(wèn)題；能在不增加機(jī)構(gòu)與人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便；能較好地解決組織機(jī)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時(shí)性的跨部門工作的執(zhí)行變得不在困難；為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜適用性：產(chǎn)品業(yè)務(wù)多樣化的企業(yè)矩陣制組織結(jié)構(gòu)職能部門B職能部門C職能部門DC項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組職能部門A總經(jīng)理48新型組織的結(jié)構(gòu)模式多維立體組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)分公司與總公司子公司與母公司企業(yè)集團(tuán)矩陣組織與事業(yè)部式的有機(jī)結(jié)合形成的管理組織結(jié)構(gòu)模式（按產(chǎn)品劃分的事

59、業(yè)部即產(chǎn)品利潤(rùn)中心）+（按職能劃分的參謀機(jī)構(gòu)即專業(yè)成本中心）+（按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)即地區(qū)利潤(rùn)中心）統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來(lái)，三方代表組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)對(duì)各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)用于跨國(guó)/跨地區(qū)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部分成相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門賦予盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，負(fù)有模擬性的盈虧責(zé)任實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性1、企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成：核心企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)、協(xié)作企業(yè)2、企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)1）依托型組織職能機(jī)構(gòu)主體企業(yè)（一般為核心企業(yè)）的職能機(jī)構(gòu)兼任集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)2）獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)各成員企業(yè)之上建立的獨(dú)立的企業(yè)集團(tuán)專門職能機(jī)

60、構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)得生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具體可采用事業(yè)部制或超事業(yè)部制3、智囊機(jī)構(gòu)即決策咨詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司信息收集與分析、提供備案、參與決策/規(guī)劃/計(jì)劃研討等出謀劃策4、業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心在集團(tuán)負(fù)責(zé)人指導(dǎo)下 成立承擔(dān)某輔助專業(yè)活動(dòng)的機(jī)構(gòu)非常機(jī)構(gòu)臨時(shí)性工作機(jī)構(gòu)（臨時(shí)團(tuán)隊(duì)）4-6-7頁(yè)分公司與總公司結(jié)構(gòu)模式較多出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)合并后個(gè)分公司保持較大的獨(dú)立性但屬于總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，其資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分在法律/經(jīng)濟(jì)均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)子公司與母公司子公司受母公司控制但具有法律上獨(dú)立的法人企業(yè)不是母公司本身的組成部分，擁有自己的企業(yè)名稱