xx普通服務(wù)績效管理框架方案

1、普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報告三）2002年11月20日，蕭山機(jī)密績效管理實(shí)施方案討論稿本文內(nèi)容由遠(yuǎn)卓管理顧問提供，未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播。萬向集團(tuán)一體化市場物流咨詢項(xiàng)目報告說明由于普通汽車服務(wù)公司處于初創(chuàng)時期，各項(xiàng)工作仍在起步階段，本報告關(guān)注的重點(diǎn)是盡可能詳細(xì)地進(jìn)行績效管理體系的總體介紹、指標(biāo)體系的詳細(xì)分解，為普通公司開展有效的績效管理提供整體思路本報告首先結(jié)合普通汽車服務(wù)公司的情況對績效管理體系的KPI考評體系、計(jì)劃預(yù)算體系、目標(biāo)管理體系作了介紹，然后重點(diǎn)對普通公司2003年的計(jì)劃預(yù)算大綱進(jìn)行了指標(biāo)分解，提出了普通公司2003年部門經(jīng)理以上管理人

2、員的KPI指標(biāo)內(nèi)容，并提出了實(shí)施績效管理的思路績效管理是個動態(tài)的不斷改善的過程，一方面要根據(jù)不同的階段工作重點(diǎn)改變考核的主要內(nèi)容，另一方面，隨著普通公司在績效管理上的經(jīng)驗(yàn)積累不斷加大考評的力度和深度1建立績效管理體系的目標(biāo)規(guī)范公司目標(biāo)管理，完成公司年度預(yù)算（財(cái)務(wù)目標(biāo) / 非財(cái)務(wù)目標(biāo)）明確上下級在工作中的期望，明確個人崗位責(zé)、權(quán)、利，控制經(jīng)營風(fēng)險及時溝通、反饋，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時指導(dǎo)幫助配合薪酬方案，實(shí)現(xiàn)考評規(guī)范化，達(dá)到公平/公開的激勵配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)良性晉升 / 淘汰機(jī)制2普通績效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的總體思路公司戰(zhàn)略建立一體化市場物流平臺設(shè)定績效目標(biāo) 短期目標(biāo) 長期目標(biāo)確

3、認(rèn)績效障礙 人員 資金 流程克服績效障礙 人員 資金 流程監(jiān)控與評估 平衡考績表 例外部分 行動計(jì)劃獎勵與指導(dǎo) 表現(xiàn) 表揚(yáng) 承認(rèn)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？需要采取什么行動？我們進(jìn)步了多少？什么是我們的障礙？我們鼓勵了正確的行為嗎？公司總體目標(biāo)分解為子目標(biāo)將各子目標(biāo)分解到各職能部門和各DC，形成各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)對各部門和DC可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行篩選，形成各部門和DC的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)確定各部門和DC的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)的權(quán)重本方案的工作重點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略覆蓋全國的連鎖網(wǎng)絡(luò)一流的汽車零部件流通品牌三年內(nèi)銷售規(guī)模達(dá)到10億3完整的績效管理體系以KPI考核結(jié)果為依據(jù)，以準(zhǔn)確的計(jì)劃、預(yù)算和嚴(yán)格的流程執(zhí)行為保障，以有效

4、的薪資激勵體系為手段業(yè)績評估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評到個人KPI考核體系薪資激勵體系計(jì)劃、預(yù)算、流程體系權(quán)限/崗位職責(zé)職務(wù)等級序列薪資等級序列對位以年薪制為核心的薪酬體系將月薪分為固定薪金和浮動薪金兩部分（職級不同，比例不同）浮動部分根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計(jì)算發(fā)放將收入真正與貢獻(xiàn)掛鉤制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃制定公司預(yù)算大綱明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)對每階段工作進(jìn)行及時準(zhǔn)確的計(jì)劃和預(yù)算安排工作中嚴(yán)格按照流程辦事在計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標(biāo)考評體系業(yè)績指標(biāo)考評應(yīng)該成為衡量公司每一個員工業(yè)績評估與獎金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度4員工績效管理程序包括四個環(huán)節(jié)：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價和激勵計(jì)

5、劃輔導(dǎo)績效管理制定季度考核指標(biāo)、目標(biāo)由主管與員工填寫季度KPI計(jì)劃表定期溝通，提供解決問題的指導(dǎo)和幫助根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)對作出的工作進(jìn)行總結(jié)，評價制定下一個季度的目標(biāo)提出改進(jìn)計(jì)劃計(jì)算提成、獎金提出晉升、個人發(fā)展、工資、調(diào)整建議激勵評價二級考核，明確管理層級管理者與員工深度參與評價結(jié)果可以用比例作為控制參考半年度進(jìn)行管理者360度評估5遠(yuǎn)卓根據(jù)普通的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的特點(diǎn)，對公司總部和DC等不同層面提出了相應(yīng)的績效管理建議普通正處創(chuàng)業(yè)階段，成長的速度和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是成功的關(guān)鍵因素大型連鎖倉儲銷售的業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)，需要迅速形成規(guī)模優(yōu)勢才能立穩(wěn)腳跟，物流管理是業(yè)務(wù)效率的關(guān)鍵整體運(yùn)作需要以物流

6、管理為中心的管理信息系統(tǒng)的支撐公司總部是投資中心，DC是利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)在公司總部和各DC均使用KPI考評指標(biāo)對部門業(yè)績進(jìn)行考核和管理首先在公司總部和DC主要負(fù)責(zé)人開始實(shí)施KPI績效考核體系準(zhǔn)確的計(jì)劃/預(yù)算體系和流程制度是績效管理體系得以順利實(shí)施的前提與業(yè)績考評掛鉤的薪資/激勵體系是績效管理體系得以順利實(shí)施的保障績效管理體系初步建議通過績效管理體系的設(shè)計(jì)引導(dǎo)公司順利完成創(chuàng)業(yè)過程，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng)業(yè)時期的速度與質(zhì)量為中心，并根據(jù)實(shí)際的進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和修正公司總部的指標(biāo)內(nèi)容：戰(zhàn)略滾動計(jì)劃，供應(yīng)鏈管理，DC布局，主要業(yè)務(wù)流程總部職能部門的指標(biāo)內(nèi)容：整體網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作

7、狀態(tài)跟蹤，業(yè)務(wù)流程的跟蹤和完善DC的指標(biāo)內(nèi)容：所在地終端網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展；產(chǎn)品的組織和配送；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中現(xiàn)金流控制是關(guān)鍵績效管理體系應(yīng)當(dāng)易于實(shí)施，數(shù)據(jù)易于獲得績效管理體系設(shè)計(jì)要求6目錄KPI考評體系KPI考評體系總體介紹KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法KPI考評體系的一般程序預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系嚴(yán)格的執(zhí)行過程目標(biāo)管理體系2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標(biāo)和實(shí)施考核的建議7KPI 考評體系的定義和基本功能三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績 效 考 核反 映 隨 時 間 進(jìn) 步 的 情 況 分 析 、 計(jì) 劃 分 析 工 作 的問 題 計(jì) 劃 工 作 的 重 點(diǎn) 匯 報 、 指

8、 導(dǎo) 向 上 匯 報 的 重 點(diǎn) 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 KPI(Key Performance Indication)考評體系定義是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)能使管理層從最關(guān)鍵的指標(biāo)去把握業(yè)績的好壞，并盡可能地使考評結(jié)果定量化是從分析和計(jì)劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提升業(yè)務(wù)水平KPI Key Performance Indicator，即 “ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”8KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 經(jīng) 營 計(jì) 劃 KPI 考評體系每年或必要時 每常規(guī)考核期（如每季度） 每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營計(jì)劃完成公司經(jīng)營預(yù)算簽訂

9、業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績制定財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)計(jì)劃公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)算流程制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)經(jīng)營計(jì)劃流程9基于KPI考評體系設(shè)計(jì)的業(yè)績合同是高層管理的有力工具總裁主管DC的副總裁DC總經(jīng)理DC副總經(jīng)理(主管DC下各區(qū)網(wǎng)點(diǎn))專營店管理人員基層人員總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同合同簽訂可選擇做與不做不做業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同DC職能部門經(jīng)理部門職員業(yè)績合同業(yè)績合同部門職員10KPI考評體系的三大環(huán)節(jié)與KPI考評結(jié)果掛鉤計(jì)算薪酬、季度獎、年終獎制定員工激勵方案支持對員工的培訓(xùn)工 作要 點(diǎn) 負(fù)責(zé)人普通高層及中層經(jīng)理、人事部普通高層、人事部 KPI指標(biāo)確定 KPI考評實(shí)施流程及溝通流程KPI評分流程普

10、通各級人員、人事部、信息中心依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇 各職位的KPI考評指標(biāo) 對公司價值/利潤的影響程度 指標(biāo)計(jì)算的可操作程度 該崗位對指標(biāo)的可控程度 制定激勵與培訓(xùn)方案考核過程11為了通過KPI考評體系對各部門工作進(jìn)行管理，必須有相應(yīng)的薪酬激勵體制作為有效的調(diào)控工具以年收入為薪酬規(guī)劃對象的薪資設(shè)計(jì)模式，將年收入中的一部分以浮動工資的方式發(fā)放浮動工資金額與員工實(shí)現(xiàn)的業(yè)績情況掛鉤，在固定基數(shù)的基礎(chǔ)上根據(jù)KPI考核的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整業(yè)績評估應(yīng)當(dāng)是以定量的評估指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照不同程度使之量化績效評估結(jié)果決定浮動收入舉例固定工資浮動工資特殊獎勵薪資總

11、額福利津貼績效評估12為保障關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評分能夠全面而準(zhǔn)確的反應(yīng)工作業(yè)績，必須建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)通過對數(shù)據(jù)的采集、分類和分析，尋找和確定各考核對象的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值，并在最終評估時給出可靠的數(shù)值所有的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該一致KPI考核指標(biāo)評分?jǐn)?shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)的獲取形成考核評分?jǐn)?shù)據(jù)分類13為保障及時有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)的來源，并指定專門部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總原始資料采集可控的數(shù)據(jù)資料是順利執(zhí)行考核流程的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)成本費(fèi)用工作進(jìn)度計(jì)劃完成收入/收益訂單完成進(jìn)度市場開發(fā)進(jìn)度投資預(yù)算回款財(cái)務(wù)核算舉 例原始資料分析形成業(yè)績考核流程中的可控點(diǎn)14高度重視 大力推動中層管理者/

12、被考評部門充 分 溝 通 彼 此 理 解相 互 配 合高層管理者中層管理者/被考評部門中層管理者/被考評部門績效管順理體系利實(shí)施高層管理者的高度重視是績效管理體系得以切實(shí)實(shí)施的基礎(chǔ)，上下層間的充分溝通和部門間的相互理解、配合是績效管理體系得以順利實(shí)施的必要條件15目錄KPI考評體系KPI考評體系總體介紹KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法KPI考評體系的一般程序預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系嚴(yán)格的執(zhí)行過程目標(biāo)管理體系2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標(biāo)和實(shí)施考核的建議16KPI考評體系通過將公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的部門目標(biāo)，幫助經(jīng)理層對各部門進(jìn)行有效管理，從而實(shí)現(xiàn)公司整體業(yè)績的最大化對公司價值/利

13、潤的影響程度大指標(biāo)計(jì)算可操作該職位對指標(biāo)基本可控為了明確指標(biāo)重點(diǎn)，個數(shù)不宜過多 戰(zhàn)略決策層決策支持層決策執(zhí)行層123ABCDEFabcd關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)由上至下層層分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特征17KPI考評指標(biāo)的評分等級：1分 2分 3分 4分 5分完成目標(biāo)達(dá)到100，則評分得分為4分以定量指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照程度使之量化依各指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重，最終的考評分是加權(quán)平均值實(shí)行180度考核（上級對下級，部門對部門）以“看得見、摸得著、努力能實(shí)現(xiàn)”為指導(dǎo)原則KPI考評指標(biāo)是對公司、部門（事業(yè)部）價值/利潤影響程度最大的指標(biāo)，一般為3-5個，最多不超過6

14、個 KPI考評指標(biāo)是可操作的KPI考評指標(biāo)是員工通過努力可達(dá)到的KPI考評指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工職級/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對指標(biāo)可控KPI考評指標(biāo)的確定原則保障公司利益為先保證對員工客觀、公正的評價指標(biāo)選擇評分原則總體前提18目標(biāo)分解、指標(biāo)穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述是KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)時應(yīng)把握的要點(diǎn)個人和部門的目標(biāo)由公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解達(dá)到，與其聯(lián)系緊密。促使員工以全局的觀念來思考問題指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動指標(biāo)的執(zhí)行情況對于被考核人來說應(yīng)該可控制。關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況要

15、進(jìn)行量化描述，可以對每一KPI指標(biāo)建立五分制的“KPI定義指標(biāo)表”目標(biāo)分解指標(biāo)穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描述KPI 指 標(biāo) 設(shè) 計(jì) 要 點(diǎn)19KPI考評指標(biāo)分效益類、營運(yùn)類和組織類三大考核方向體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價值的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲得能力盈利水平投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤效益類營運(yùn)類組織類界定 考核目的 類別細(xì)分 舉例實(shí)現(xiàn)公司價值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量利用最有效的營運(yùn)杠桿，確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成的能力衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理崗位設(shè)

16、置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù) 培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度部門管理費(fèi)用市場份額實(shí)際資本支出與市場預(yù)算差異產(chǎn)量計(jì)劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率20KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的步驟，體現(xiàn)了公司總體目標(biāo)普通分解的過程，也是公司上下級之間溝通的過程制作考核表單和考評制度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化描述確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)值確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)項(xiàng)目制定公司各級計(jì)劃預(yù)算確定公司總體目標(biāo)每年末，由董事會和經(jīng)理層共同討論確定下一年度公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對整體目標(biāo)進(jìn)行初步的分解，從公司的總體目標(biāo)出發(fā)，考慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素從總體目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素出發(fā)，考慮各個部門應(yīng)當(dāng)如何支持和保證各因素的實(shí)現(xiàn)從指標(biāo)的重要性、可考察性和執(zhí)

17、行者可控性三方面評價，選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并確定相應(yīng)權(quán)重每年末，召開高層經(jīng)理會議，討論下一年度的預(yù)算大綱各部門根據(jù)公司預(yù)算大綱制定各部門的計(jì)劃和預(yù)算匯總各部門預(yù)算，經(jīng)理層最后確定各部門計(jì)劃預(yù)算，并調(diào)整確定公司整體計(jì)劃預(yù)算根據(jù)已經(jīng)制定的工作計(jì)劃和資金預(yù)算，結(jié)合業(yè)績期望，確定各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)值，即確定評分標(biāo)準(zhǔn)確定資料來源部門對每一個被考評部門，匯總該部門所有的考評指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)，建立部門業(yè)績考評表制定確保 KPI考評體系順利實(shí)施的相關(guān)制度文件和流程文件確定業(yè)績考評的評價角度對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和落實(shí)的指標(biāo)值，建立五分制的“部門KPI考核定義表”21業(yè)績合同制定程序中，上下級業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配制定公司

18、戰(zhàn)略和年度預(yù)算，設(shè)定總體目標(biāo)制定總部部門戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標(biāo)對KPI考評指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見制定DC戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標(biāo)對KPI考評指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見制定DC部門整體目標(biāo)及預(yù)算對KPI考評指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見制定中層以上管理者的KPI考評指標(biāo)和業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)部門經(jīng)理的業(yè)績合同樣板示例分解部門整體目標(biāo)至各個KPI考評指標(biāo)分解DC整體目標(biāo)至各個KPI考評指標(biāo)分解DC部門目標(biāo)至各個崗位的KPI考評指標(biāo)中高層管理者業(yè)績合同初稿（KPI考評指標(biāo)與目標(biāo)值）與中高層管理者簽訂業(yè)績合同反饋意見制定并與總部部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同反饋意見制定并與DC部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同反饋意見分解總

19、公司整體目標(biāo)至各KPI考評指標(biāo)協(xié)商簽定業(yè)績合同制定業(yè)績合同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計(jì)劃選擇考核指標(biāo)按總公司年度預(yù)算確定KPI考評指標(biāo)目標(biāo)值按DC部門預(yù)算確定KPI考評指標(biāo)目標(biāo)值按DC預(yù)算確定KPI考評指標(biāo)目標(biāo)值按總部部門預(yù)算確定KPI考評指標(biāo)目標(biāo)值DC部門DC總部部門公司總部/總裁責(zé)任方22業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（以DC總經(jīng)理為例）審核批準(zhǔn)副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員，DC總經(jīng)理/副總經(jīng)理審核批準(zhǔn)副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員，DC總經(jīng)理/副總經(jīng)理發(fā)起副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員，DC總經(jīng)理/副總經(jīng)理協(xié)助各級部門確定目標(biāo)值提供和督促下級財(cái)務(wù)部門提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)協(xié)助各級部

20、門確定目標(biāo)值反饋意見和認(rèn)同提供意見提供意見提出考核辦法制定職能部門全體人員、DC總 / 副總經(jīng)理、DC下屬部門經(jīng)理業(yè)績合同收集、匯總業(yè)績合同協(xié)商簽定業(yè)績合同制定業(yè)績合同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計(jì)劃選擇考核指標(biāo)銷售部總裁財(cái)務(wù)部物流部辦公室DC總經(jīng)理參與討論并認(rèn)同簽訂業(yè)績合同協(xié)調(diào)推動簽訂過程責(zé)任方提供意見23完成目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100% 完成目標(biāo)額80% 完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下KPI考評指標(biāo)的計(jì)算方法KPI評分分值定義實(shí)際完成情況相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下B、定性指標(biāo)A、定量指標(biāo)實(shí)際完成量分

21、值很好：5分良好：4分正常：3分不足：2分很差：1分描 述5分4分3分2分1分24遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo) 4達(dá)到目標(biāo) 3遠(yuǎn)低目標(biāo) 1低於目標(biāo)2定量KPI指標(biāo)銷售收入達(dá)標(biāo)3027例1實(shí)際: 32KPI+ 4 = 例2實(shí)際: 29KPI=3-定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際:介于5分和4分之間KPI得分:例2實(shí)際:介于2分和1分之間KPI得分:評分標(biāo)準(zhǔn)加盟店開發(fā)完成率 提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo) 4達(dá)到目標(biāo) 3遠(yuǎn)低

22、目標(biāo) 1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評分標(biāo)準(zhǔn)KPI考評指標(biāo)的計(jì)算方法對定量指標(biāo)，在評分時可以盡量折算定量指標(biāo)盡量折算，取小數(shù)2位舉例25KPI考評指標(biāo)的計(jì)算方法對較主觀的定性指標(biāo),如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查用戶下 屬被考核人上 級相關(guān)部門滿意度綜合評價1 綜合性強(qiáng)，集中了多個角度的反饋信息 2 信息質(zhì)量可靠3 通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部/外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理4 從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響 5 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識全視角考評26目錄KPI考評體系KPI考評體系總體介紹KPI考評指標(biāo)的制定和

23、評分方法KPI考評體系的一般程序預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系嚴(yán)格的執(zhí)行過程目標(biāo)管理體系2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標(biāo)和實(shí)施考核的建議27運(yùn)用KPI考評體系進(jìn)行考核的步驟實(shí)施獎懲方案溝通結(jié)果決定獎懲自我總結(jié)交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)考核期末，人力資源部負(fù)責(zé)按各部門業(yè)績考評表上的資料來源收集數(shù)據(jù)人力資源部依據(jù)“部門KPI考核定義表” 計(jì)算各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分值，并依據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重計(jì)算該部門綜合KPI分值被考評部門對本考核期工作進(jìn)行小結(jié)，并對KPI考核中的問題進(jìn)行解釋部門經(jīng)理以上員工應(yīng)提交書面工作總結(jié)由直接上級與部門經(jīng)理進(jìn)行個別交流聽取意見和對初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定獎懲方案部門經(jīng)理和部門內(nèi)員工

24、交流后，初步定下部門內(nèi)員工獎懲方案每年末，由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定各部門負(fù)責(zé)人及該部門的獎懲方案，并審批通過部門內(nèi)員工的獎金分配方案人力資源部記錄并實(shí)施獎懲結(jié)果，撰寫各部門本年度的考核報告，并存檔由直接上級通知下級員工最終獎懲方案，并進(jìn)行必要的溝通28普通 KPI 考評流程建議流程文件編號組織考評培訓(xùn)流程考評流程本流程共 頁第 頁生效日期:責(zé)任方備注流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總經(jīng)理/副總部門業(yè)績考評評分表財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等各種考核數(shù)據(jù)部門業(yè)績考評匯總表部門自我總結(jié)獎懲建議方案（獎懲建議應(yīng)根據(jù)年初制定的獎懲規(guī)定撰寫）匯總獎懲建議方案人力資源部根

25、據(jù)權(quán)限表按權(quán)限規(guī)定對各部門進(jìn)行業(yè)績考評人力資源部各部門人力資源部考核數(shù)據(jù)與被考核部門經(jīng)理進(jìn)行溝通編寫?yīng)剳徒ㄗh方案匯總獎懲建議方案被考核部門考核人與被考核部門人力資源部經(jīng)理計(jì)劃與小結(jié)匯總統(tǒng)計(jì)考評結(jié)果建立各部門業(yè)績考評表部門自我總結(jié)29普通 KPI 考評流程建議 （續(xù)）流程考評流程流程文件編號本流程共 頁之第 頁生效日期:責(zé)任方備注流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:副總經(jīng)理和被考核部門人力資源部各部門實(shí)施獎懲匯報通知考評結(jié)果和獎懲方案并進(jìn)行充分溝通人力資源部總經(jīng)理人力資源部備案總經(jīng)理/副總考評結(jié)果和獎懲方案撰寫各部門本年度的考核報告高層經(jīng)理決策會議修改確定獎懲

26、方案人力資源部30KPI考評體系各階段中對公司人員的要求每季度部門業(yè)績和與員工個人業(yè)績匯總部門間協(xié)調(diào)工作確定KPI評分（上下級之間溝通，指出業(yè)績和不足，最終達(dá)成共識）各部門按照下季度的工作目標(biāo)與計(jì)劃開展工作人事部（辦公室）根據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算，組織制定KPI指標(biāo)和打分標(biāo)準(zhǔn)，并確定季度獎系數(shù)在與被考核人進(jìn)行充分溝通，得到被考核人的確認(rèn)及公司總經(jīng)理批準(zhǔn)之后正式實(shí)施KPI考評體系每位被考核人了解本部門目標(biāo)，個人的KPI指標(biāo)和相應(yīng)目標(biāo)被考核人簽訂業(yè)績合同考評期初，被考核人提出考評期工作計(jì)劃（由直接上級安排考評期的工作）被考核人根據(jù)計(jì)劃和相應(yīng)目標(biāo)執(zhí)行工作每月部門業(yè)績和被考核人個人業(yè)績的匯總每月工作

27、結(jié)果分析（上下級之間溝通）信息中心負(fù)責(zé)公司中、高層經(jīng)理和各部門KPI考核數(shù)據(jù)的匯集考評期末，人事部/信息中心協(xié)助做本期的KPI指標(biāo)匯總并填寫每個被考評人的KPI考評表被考核人同時填寫自我評定表上下級之間就季度KPI分值進(jìn)行溝通公司組織部門以上經(jīng)理召開季度經(jīng)營總結(jié)會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排按KPI得分發(fā)放季度獎要求結(jié)果季度獎金結(jié)算年終考評和獎金結(jié)算季度考評KPI考評期中KPI考評期前KPI 考 評 期 末* 假設(shè)考核期為一個季度人事部根據(jù)季度獎計(jì)算公式計(jì)算并發(fā)放當(dāng)期獎金上下級之間就獎勵情況進(jìn)行溝通人事部負(fù)責(zé)匯集公司中高層經(jīng)理和各部門的季度KPI考評分值,平均后形成年度

28、KPI分值填寫KPI考核表相關(guān)部分被考核人同時填寫本年工作自我評定表上下級之間就已形成的年度KPI分值進(jìn)行溝通按KPI得分發(fā)放年終獎金確定人員的提升/調(diào)離/降職等職位變動方案相應(yīng)的確定下年度人員培訓(xùn)計(jì)劃31在業(yè)績合同考核期內(nèi)要對完成情況進(jìn)行連續(xù)跟蹤或者經(jīng)常性的定期跟蹤公布結(jié)果分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)主要工作采集量化指標(biāo)的考核期完成數(shù)據(jù)（包括量化的定性指標(biāo)）完成情況與分配到各考核期的目標(biāo)值進(jìn)行比較向上、向下通報本考核期業(yè)績完成情況分指標(biāo)表揚(yáng)超額完成單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位人事部（辦公室）、財(cái)務(wù)部、信息中心總部人事部（辦公室）DC總裁、各DC總經(jīng)理及人事部（辦公室）負(fù)責(zé)單位32KPI考評指標(biāo)報告是高

29、層領(lǐng)導(dǎo)決策的數(shù)據(jù)來源之一主要工作KPI清單財(cái)務(wù)部人事部（辦公室）相關(guān)業(yè)務(wù)部門信息中心KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計(jì)KPI定期及不定期報告供高層決策者使用或向內(nèi)外有關(guān)部門提供數(shù)據(jù)信息技術(shù)部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設(shè)計(jì)并完成數(shù)據(jù)輸入/輸出信息中心在相關(guān)部門的幫助下設(shè)計(jì)KPI報告高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定KPI指標(biāo)清單定期輸出KPI報告至使用人 參與人 輸 出高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單總裁財(cái)務(wù)經(jīng)理人事經(jīng)理辦公室經(jīng)理相關(guān)部門（財(cái)務(wù)、人事部）解釋KPI清單，明確KPI的計(jì)算和分析方法以及原數(shù)據(jù)來源信息中心輔助設(shè)計(jì)KPI的報告格式KPI解釋清單KPI報告模板信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源

30、和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設(shè)計(jì)完善系統(tǒng)安全和授權(quán)措施，保證系統(tǒng)的保密性信息中心所有相關(guān)部門定期或按要求不定期的將KPI報告提交至使用人信息中心33信息中心提供業(yè)績合同中的各項(xiàng)KPI值，作為人事部填寫KPI考評表的基礎(chǔ)成品業(yè)務(wù)群銷量現(xiàn)金成本管理費(fèi)用投資額公司ROIC=凈利=公司總裁財(cái)務(wù)類指標(biāo)ROIC=凈利=原始數(shù)據(jù) 管理信息系統(tǒng)KPI報告輸入KPI報告輸入業(yè)績合同業(yè)績合同KPI類別 KIP 權(quán)重 目標(biāo)效益類營運(yùn)類組織類處理原始數(shù)據(jù)計(jì)算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出34根據(jù)業(yè)績合同完成情況進(jìn)行年終考評，與考評結(jié)果掛鉤制定相應(yīng)的激勵和培訓(xùn)方案主要工作將各層級的本年度

31、業(yè)績考核結(jié)果由下至上匯總被考核人對本年工作進(jìn)行小結(jié)人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案總經(jīng)理召開公司年度經(jīng)營總結(jié)會人事部根據(jù)年度KPI考核結(jié)果計(jì)算獎金數(shù)額，制定獎懲方案由直接上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案，雙方溝通并就獎懲決定達(dá)成共識總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級管理人員的獎懲人事部負(fù)責(zé)實(shí)施獎懲決定人事部撰寫考核對象本年度的考核報告，并存檔總裁各DC總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理人事部（辦公室）總裁各DC總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理參 與 人確定獎金數(shù)額和固定工資漲幅實(shí)施獎懲決定年終業(yè)績考核總裁各DC總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理通過考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，上下共同探討解決方案以本年度的考核結(jié)果為依據(jù)，制定下年度的人員

32、培訓(xùn)和提升/任免等激勵機(jī)制探討經(jīng)營問題和解決方案制定員工的激勵和培訓(xùn)方案人事部（辦公室）總裁各DC總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理35目的：在KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案參加者： 總經(jīng)理、副總經(jīng)理主持者：總經(jīng)理會議時間： 半天至一天總公司經(jīng)營業(yè)績審核會議題：總結(jié)本期間公司及各DC的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理本期間的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾確定本年度各部門經(jīng)理具體獎懲方案和下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級管理者的獎

33、懲人力資源部匯總獎懲方案上報公司董事會審批后執(zhí)行召開總公司經(jīng)營業(yè)績審核會，確定年度獎懲方案經(jīng)營業(yè)績審核會內(nèi)容36決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨(dú)交流獎懲決定通報獎懲決定進(jìn)行必要的溝通被考核人直接上級被考核人約半小時目 的： 參加者：時 間：交流溝通程序： 直接上級向被考核人通報獎懲決定 回答被考核人可能提出的問題 雙方就獎懲決定達(dá)成共識確保被審核人受到公正的獎懲，確保上級領(lǐng)導(dǎo)清楚的掌握部門工作情況37KPI指標(biāo) 權(quán) 重 KPI綜合得分 得 分對KPI得分的簡要評價:中高層經(jīng)理年度考核報告姓 名填表時間部門/DC職 務(wù)總經(jīng)理意見：簽 名：日 期：舉例人事部負(fù)責(zé)實(shí)施獎懲決定，撰寫各考核對象本

34、年度的考核報告并存檔38業(yè)績考核的結(jié)果(9-block)將作為人員變動的根本依據(jù)高 中 低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提撥，并提出專門的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星 10-15%中堅(jiān)力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者 5-10%低 中 高基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績表現(xiàn)能力潛力中堅(jiān)力量進(jìn)入下一

35、個發(fā)展機(jī)會-學(xué)習(xí)能力-思維能力-解決問題-影響能力-團(tuán)隊(duì)意識-管理意識39目錄KPI考評體系預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系嚴(yán)格的執(zhí)行過程目標(biāo)管理體系2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標(biāo)和實(shí)施考核的建議40公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格KPI考核指標(biāo)的確定，建立在目標(biāo)管理和準(zhǔn)確的計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上制訂預(yù)算大綱分析當(dāng)年業(yè)績展望來年目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)分解公布預(yù)算大綱企業(yè)總體目標(biāo)部門目標(biāo)要求制定部門預(yù)算根據(jù)部門目標(biāo)與預(yù)算編制方法進(jìn)行部門預(yù)算修改預(yù)算方案根據(jù)溝通結(jié)果修改部門經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算委員會職能部門預(yù)算委員會應(yīng)對部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo)分析預(yù)算提案匯總平衡總預(yù)算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差以雙向

36、溝通與會議的方式討論部門經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算總報告復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報告發(fā)布預(yù)算總報告，確定部門KPI考評值41預(yù)算大綱目標(biāo)性的界定指標(biāo)預(yù)算大綱是公司發(fā)展戰(zhàn)略的年度工作重點(diǎn)的落實(shí)預(yù)算大綱是公司編制經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的指針作用預(yù)算大綱應(yīng)由所高層管理者團(tuán)隊(duì)共同制定預(yù)算大綱確定后，公司經(jīng)營管理層將根據(jù)預(yù)算大綱對組織編制公司的經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算編制方式編制依據(jù)預(yù)算大綱應(yīng)當(dāng)是公司未來計(jì)劃期經(jīng)營目標(biāo)以及重大經(jīng)營策略的規(guī)劃和控制目標(biāo)去年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)42公司整體目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤目標(biāo)市場目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)開發(fā)目標(biāo)。公司總體的經(jīng)營管理目標(biāo)被詳盡地描述為財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目

37、標(biāo)二大類，便于理解和執(zhí)行，構(gòu)成了公司的預(yù)算大綱預(yù)算大綱43財(cái)務(wù)目標(biāo)國內(nèi)采購產(chǎn)品收入國際采購產(chǎn)品收入加盟收入服務(wù)收入凈資產(chǎn)回報率利潤收入目標(biāo)成本目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤目標(biāo)其他收入目標(biāo)產(chǎn)品收入目標(biāo)作業(yè)成本目標(biāo)采購成本目標(biāo)營銷費(fèi)用目標(biāo)管理費(fèi)用目標(biāo)財(cái)務(wù)費(fèi)用目標(biāo)流轉(zhuǎn)稅目標(biāo)其他稅負(fù)目標(biāo)經(jīng)營管理目標(biāo)的分解一：財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售額費(fèi)用目標(biāo)貼牌產(chǎn)品收入集團(tuán)公司產(chǎn)品收入投資目標(biāo)44市場占有非財(cái)務(wù)目標(biāo)內(nèi)部滿意度品牌影響客戶滿意度管理改善達(dá)成市場目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)渠道網(wǎng)絡(luò)反應(yīng)速度客戶投訴處理客戶投訴率配送準(zhǔn)確度員工流動人均培訓(xùn)時間渠道網(wǎng)絡(luò)品牌影響員工滿意度質(zhì)量目標(biāo)安全目標(biāo)經(jīng)營管理目標(biāo)的分解二：非財(cái)務(wù)目標(biāo)45預(yù)算大綱與公

38、司經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算大綱計(jì)劃預(yù)算功能計(jì)劃功能預(yù)算部門計(jì)劃部門預(yù)算收入目標(biāo)成本目標(biāo)利潤目標(biāo)市場目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)在時間、職能兩個緯度的展開落實(shí)計(jì)劃預(yù)算大綱的總體目標(biāo) 46計(jì)劃預(yù)算體系能對企業(yè)的總體經(jīng)營資源做出合理的安排計(jì)劃預(yù)算體系可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理計(jì)劃預(yù)算體系可以是公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的過程計(jì)劃預(yù)算體系能夠協(xié)調(diào)組織各部門的工作計(jì)劃預(yù)算體系能幫助獲得一個評估管理者實(shí)際業(yè)績績效的基本標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的目的和作用47在編制預(yù)算大綱的基礎(chǔ)上，公司進(jìn)一步編制經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，把經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化到各個考核期和各個部門部門部門部門部門部門部門部門部門收入預(yù)算直接成本費(fèi)用市場開發(fā)費(fèi)

39、用行政管理費(fèi)用所得稅模擬資產(chǎn)負(fù)債表模擬現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)預(yù)算銷售執(zhí)行計(jì)劃市場開發(fā)計(jì)劃客戶滿意度行政計(jì)劃人力資源計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃協(xié)調(diào)與相互融合管理者統(tǒng)一承擔(dān)達(dá)成計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任一般跨度是一年至三年，可滾動編制預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批，最后應(yīng)由公司董事會通過實(shí)際的業(yè)績要定期與預(yù)算作比較，對偏差要做出解釋和分析總體戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)在時間上的展開戰(zhàn)略目標(biāo)在部門之間的分配計(jì)劃預(yù)算大綱經(jīng)營計(jì)劃用計(jì)劃方式表達(dá)，預(yù)算的制定往往從計(jì)劃開始財(cái)務(wù)預(yù)算用財(cái)務(wù)指標(biāo)表達(dá)，是計(jì)劃的貨幣化體現(xiàn)方式計(jì)劃和預(yù)算必須協(xié)調(diào)制訂48制定經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算是在執(zhí)行層面進(jìn)行戰(zhàn)略資源和戰(zhàn)略目標(biāo)平衡的細(xì)化過程公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)

40、算大綱戰(zhàn)略資源分析制定經(jīng)營計(jì)劃制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行層面展開戰(zhàn)略目標(biāo)在執(zhí)行層面平衡戰(zhàn)略資源49*部門*部門*部門*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo) * 萬元* %* %* 萬元* 萬元財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算把預(yù)算大綱的總體目標(biāo)分解到各個部門，并按照計(jì)劃期進(jìn)一步展開50銷售計(jì)劃銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計(jì)劃DC部門建設(shè)計(jì)劃DC作為利潤中心，應(yīng)如何考慮自己的經(jīng)營計(jì)劃和資源配置內(nèi)部人員配置物流外包（整個產(chǎn)品/服務(wù)的價值傳遞過程中的外包環(huán)節(jié)，服務(wù)商選擇，按照營業(yè)收入目標(biāo)的外包成本）DC在內(nèi)部資源不足條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費(fèi)用估算；是否愿意采用在公司內(nèi)調(diào)節(jié)人力資源的方

41、式，內(nèi)部結(jié)算方式與成本的估算；DC對固定資產(chǎn)的投入計(jì)劃其他經(jīng)營計(jì)劃資源配置預(yù)算費(fèi)用成本計(jì)劃（材料、人工、外包以及其他費(fèi)用）流程改進(jìn)等活動帶來的費(fèi)用支出和投資人力資源費(fèi)用其他預(yù)算費(fèi)用開支51職能部門應(yīng)如何制定各自的工作計(jì)劃與預(yù)算工作計(jì)劃（按照職能劃分的目標(biāo)落實(shí)）部門建設(shè)等其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部人員配置在內(nèi)部資源不足條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費(fèi)用估算；其他經(jīng)營計(jì)劃資源配置預(yù)算成本費(fèi)用計(jì)劃（與工作直接相關(guān)的成本投入和與部門建設(shè)相關(guān)的費(fèi)用投入）其他預(yù)算費(fèi)用開支52各部門結(jié)合目標(biāo)制定經(jīng)營計(jì)劃與資源配置財(cái)務(wù)目標(biāo)本職能部門的重大項(xiàng)目營業(yè)收入利潤積累性目標(biāo)成本類目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)市場份額部門人數(shù)控制部門制度建

42、設(shè)部門資料管理舉例經(jīng)營計(jì)劃資源配置由各部門來編制計(jì)劃目標(biāo)53目標(biāo)制訂的難度（歷史數(shù)據(jù)的匱乏、對未來的不確定性）某些目標(biāo)不好量化不可預(yù)見費(fèi)用的預(yù)算有人將計(jì)劃預(yù)算當(dāng)成游戲計(jì)劃預(yù)算修改沒有規(guī)章高層管理人員不重視預(yù)算檢查部門成為公敵打分隨意，不嚴(yán)謹(jǐn)預(yù)算制訂和執(zhí)行也許存在一些這樣的困難54預(yù)算委員會由高層直接領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算委員會在預(yù)算制訂中應(yīng)給予編制部門有力的編制指導(dǎo)會計(jì)將成本分?jǐn)偟桨l(fā)生費(fèi)用的部門，費(fèi)用的支出依權(quán)限由該部門主管決定預(yù)算在執(zhí)行上是硬性的，除非特殊情況發(fā)生對預(yù)算要定期的檢查和及時修改預(yù)算控制的一些要點(diǎn)551月3月9月12月6月示意年度預(yù)算實(shí)際業(yè)績微調(diào)下月度預(yù)算月度預(yù)算微調(diào)通過月度預(yù)算的微調(diào)，可以在

43、實(shí)際業(yè)績與預(yù)算發(fā)生差異時，較為迅速的調(diào)整日常經(jīng)營活動，以保障其按照預(yù)算順利執(zhí)行。半年度預(yù)算調(diào)整在每半年度結(jié)束時，應(yīng)當(dāng)對年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，重新審視宏觀政策、行業(yè)趨勢、競爭者動態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動等相關(guān)因素。通過預(yù)算的階段性調(diào)整，用一個可以爭取的目標(biāo)不斷的引導(dǎo)公司各個部門調(diào)整經(jīng)營活動，最終實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)根據(jù)公司實(shí)際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃，使其更符合實(shí)際，適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境和自身能力的變化56目錄KPI考評體系預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系嚴(yán)格的執(zhí)行過程目標(biāo)管理體系2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標(biāo)和實(shí)施考核的建議57目標(biāo)管理是對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程的管理，能積極有效地配合計(jì)劃的完成目標(biāo)管

44、理以工作目標(biāo)的完成過程為對象進(jìn)行分解地、階段性地、落實(shí)到個人的措施控制。這種控制是雙向的，互相溝通的。目標(biāo)管理不是對目標(biāo)的管理結(jié)合了以往以工作為中心或以人際關(guān)系為中心的管理方法，有效提高員工的工作熱情從目標(biāo)管理的實(shí)施過程中，學(xué)會怎樣選擇重點(diǎn)，并不斷優(yōu)化工作流程以工作為中心以人際關(guān)系為中心目標(biāo)管理MBO - Management By Objectives58目標(biāo)管理是企業(yè)內(nèi)部上下級澄清彼此期望值，提高自我認(rèn)同感的有效工具每個部門的具體階段工作目標(biāo)可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和自身能力的變化而不斷變化，但目標(biāo)管理的原則和方法基本不變在復(fù)雜多變的環(huán)境中，目標(biāo)管理提供了公司內(nèi)部溝通和密切關(guān)系的機(jī)會，并促進(jìn)部門和

45、公司的學(xué)習(xí)過程目標(biāo)管理提倡雙向互動的方式，通過實(shí)踐，一組包括業(yè)績、流程改善和個人發(fā)展在內(nèi)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏局面自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合，使經(jīng)營計(jì)劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上，把員工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來目標(biāo)管理的作用使人人成為經(jīng)營者59目標(biāo)管理的重要特點(diǎn)參與計(jì)劃和自我管制用目標(biāo)連鎖連接辨別重點(diǎn)目標(biāo)參與計(jì)劃和自我管理目標(biāo)制訂者同時成為所設(shè)目標(biāo)的承擔(dān)者為了達(dá)成目標(biāo)，每個員工都應(yīng)在自己的職務(wù)范圍內(nèi)，獨(dú)立地理解目標(biāo)，并按規(guī)定的程序和方法去努力工作，發(fā)現(xiàn)更好的程序和方法立即提出各人把自己一個年度或一個時期內(nèi)應(yīng)完成的成果作為目標(biāo)提前確定，讓個人目標(biāo)和整體目標(biāo)聯(lián)

46、接，并明確自己應(yīng)該承擔(dān)的目標(biāo)內(nèi)容，重點(diǎn)指向每個人有明確的工作職責(zé)和職務(wù)意識，并以工作為主體，每個人應(yīng)充分明晰這項(xiàng)工作目標(biāo)的質(zhì)與量以自己制定的目標(biāo)作為對自己工作的評估基準(zhǔn)，用以時刻鞭策自己為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力職務(wù)意識和徹底的責(zé)任感60目標(biāo)管理推進(jìn)的階段與目標(biāo)體系化設(shè)定目標(biāo)階段總經(jīng)理制訂公司目標(biāo)與方針商討與調(diào)整部門目標(biāo)的設(shè)定和記錄部門目標(biāo)的、商討及決定主管與員工談話個人目標(biāo)的設(shè)定個人目標(biāo)的匯總過程管理上司的總體性管理相關(guān)目標(biāo)的整體調(diào)整匯報表制訂暢所欲言的雙向交流自我進(jìn)行管制權(quán)限委讓通過自我管制，實(shí)現(xiàn)自我啟發(fā)記錄測定和評價階段主管與員工當(dāng)面評價達(dá)成度的測定和評價和人事考核制度結(jié)合與同事評價相結(jié)合自

47、我評價與自我啟發(fā)記錄戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃預(yù)算體系KPI指標(biāo)設(shè)定KPI考評體系薪酬激勵體系61目標(biāo)管理的過程（1）制訂工作要項(xiàng)：是指現(xiàn)階段工作中最重要的部分。在制訂目標(biāo)時，我們并不是事無巨細(xì)地去設(shè)計(jì)每件事情，而是以工作要項(xiàng)做為制訂的基準(zhǔn)，而且所有要項(xiàng)都應(yīng)當(dāng)由主管根據(jù)公司及部門的戰(zhàn)略目標(biāo)并與部屬事先訂好，在雙方共同接受的前提下，方可確定為本階段目標(biāo)。62完成標(biāo)準(zhǔn)：是指部屬完成工作達(dá)到可接受的程度。目標(biāo)要項(xiàng)指出“做什么”，完成標(biāo)準(zhǔn)則說明該“衡量尺度”。這個標(biāo)準(zhǔn)是判定績效的基礎(chǔ)。 工作效果 規(guī)矩/方法 資源支持 考核方式 激勵機(jī)制目標(biāo)管理的過程（2）63評估：它是對目標(biāo)要項(xiàng)完成情況質(zhì)量和數(shù)量的衡量與判斷。這部

48、分工作是由主管和部屬擔(dān)任，自我評價的結(jié)果一般做參考性使用。目標(biāo)管理的過程（3）64評估面談：指發(fā)生在主管與部屬之間就評估所做的討論。面談內(nèi)容包括下列各點(diǎn)：讓部屬知道主管對他的評估要點(diǎn)。兩方面同意一個公平的評估的方案。雙方都對評估的結(jié)果形成統(tǒng)一的看法。雙方對工作中應(yīng)改進(jìn)的部分進(jìn)行討論。雙方對績效改進(jìn)計(jì)劃形成一致的意見。目標(biāo)管理的過程（4）65在職輔導(dǎo)：經(jīng)過評估面談后，主管與部屬都已各自“歸位”，回到了各自日常的工作崗位。這時，對部屬施以在職輔導(dǎo)就變成主管日常工作的一部分了。通過在職輔導(dǎo)，使得員工的日常工作在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上得到有效的改善目標(biāo)管理的過程（5）661、應(yīng)視目標(biāo)管理為促進(jìn)工作改善、員工

49、的發(fā)展的手段，而不把它看作只是一個評估獎金多少的依據(jù)2、要注重日常正式評估與溝通主管要能評估部屬的工作績效，也能把評估的結(jié)果傳達(dá)給部屬知道。這種評估與溝通的過程應(yīng)該是經(jīng)常而且繼續(xù)的工作；不應(yīng)拖到年度或季度考核面談時才做；也不應(yīng)該只是完全依賴日常的非正式的監(jiān)督。3、要協(xié)助員工針對自己的不足進(jìn)行改進(jìn) 考評應(yīng)能衡量出一項(xiàng)工作中所包涵的各部分在考核期內(nèi)執(zhí)行的情況，要能指出部屬能力所在，也要能指出何處需要加強(qiáng)。當(dāng)主管掌握了這些資料而且與部屬取得一致的看法后，接著就要制訂一項(xiàng)績效改進(jìn)計(jì)劃并付諸實(shí)行。4、要始終支持員工，建立信賴感 建立并維持與員工的相互信賴，是一位成功的主管所必需的。有許多方式可以建立信賴

50、，其中最直接明了的一種就是等部屬在事情做完后肯定其價值。另一種方式就是主管對部屬表示個人的關(guān)心。最主要的是主管必須對他的部屬在公司未來的前程發(fā)展表示足夠的重視。5、要善于用績效獎勵的辦法來肯定員工的努力 獎勵可以用金錢的方式，但更要多利用非金錢的方式，如表揚(yáng)、分派特別的工作、外派培訓(xùn)、授權(quán)，更多征徇其意見、較好的工作環(huán)境、身份的顯示等。6. 目標(biāo)考評過程始終要有適當(dāng)?shù)目刂?既便主管們都能接受目標(biāo)考評計(jì)劃，他們的上一級管理者也希望能照章實(shí)行，目標(biāo)考評還是應(yīng)該視為一件“必須做”的事，嚴(yán)格照章實(shí)行可以避免一些“該做”的事卻沒有做。 目標(biāo)考評在多數(shù)公司仍是一項(xiàng)強(qiáng)制性的工作，是一項(xiàng)能提高上下級主動性的非

51、自愿性工作。因此適當(dāng)?shù)目刂迫匀皇潜夭豢缮伲? 主持考核工作的中層主管也需要接受培訓(xùn)，主管們必須具備應(yīng)有的技術(shù)來完成該計(jì)劃 主管應(yīng)具備的技能有：如何訂出工作要項(xiàng)；如何評估績效；如何輔導(dǎo)；如何做評估面談；如何發(fā)展員工績效改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施目標(biāo)管理的7個要點(diǎn)67主管應(yīng)把握：面談的目的在于討論工作績效與方法而不是人格的問題主管面談的十點(diǎn)方針：建立并維持彼此的依賴，那么花幾分鐘作應(yīng)酬式的交談也是值得主管要用積極的字眼清楚地讓部屬明了此次面談要做什么鼓勵部屬說話。面談一定要是雙向的溝通傾聽不打岔。要在傾聽的過程中挖掘?qū)Ψ降南敕?，以及他的感覺，而不只是保持緘默不說話避免對立及沖突。雖然雙方能表示不同見解，但主管應(yīng)

52、避免造成對立及爭辯的場面集中在績效，而不在性格。因?yàn)檫@是績效面談集中在未來而非過去優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重該結(jié)束時立刻停止以積極的方式結(jié)束面談，要使部屬離開時滿懷積極的意念面談的技巧68坦誠相見，把考績表拿給部屬看，不要藏起來就部屬的考績作解釋不要怕承認(rèn)錯誤，考核只是暫時性的摘述要點(diǎn)。討論完畢之后，再與部屬一起回顧重點(diǎn)面談要注意的技巧和評價的目的激勵良性行為和修正或批評不符合規(guī)范的行為滿足員工獲悉別人如何看待自己工作成果的好奇心為以后評判有關(guān)員工的情況提供一個堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)69在信息交流階段，要牢記以下規(guī)則在給出反饋信息時，要作事實(shí)判斷陳述，而不要作價值判斷陳述。這意味著，當(dāng)你提到某個行為時，不要說：“你很

53、懶?！边@是價值判斷性陳述；而要說：“你比別人工作慢。”這是事實(shí)判斷性的陳述。舉例要具體，不要空泛?！澳惬@得了不正當(dāng)?shù)睦妫本褪强辗旱?；“你在臨時休息時歇了二十分鐘而別人都只歇了五分鐘，”這是具體的。當(dāng)下屬可能干得更好時，你的意見要直截了當(dāng)。確使屬下清楚地聽到你的話。讓他重復(fù)你說過的話，特別是那些愉快的話。要注意你不是在滿足自己的要求，而是在滿足屬下的要求。不要隨便問“為什么”。如果你問他為什么用這種方法完成任務(wù)而不用另一種更有效的方法，當(dāng)然沒錯。但可能涉及到其心理或者其童年往事，還是小心為妙。注意下屬的需求、情緒等。有些下屬可能總是順從，你說什么就聽什么，你很難知道他們對所受到的評價有何反應(yīng)

54、。70有做好一項(xiàng)工作的成就感做得好有人賞識擔(dān)負(fù)更多的工作責(zé)任，熱情高漲 在本企業(yè)工作中成長合理的、以績效控制為目的的目標(biāo)管理應(yīng)使員工獲得充分激勵71目錄KPI考評體系預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系嚴(yán)格的執(zhí)行過程目標(biāo)管理體系2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標(biāo)和實(shí)施考核的建議72普通總體戰(zhàn)略目標(biāo)在2003年的時間軸上展開，分為籌備期、試運(yùn)行期、推出期，處于初創(chuàng)時期第三步：正式推出第二步：試運(yùn)行第一步：項(xiàng)目籌備階段性標(biāo)志項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正式開始工作主要人員上崗?fù)瓿晌锢碓O(shè)施建設(shè)完成備貨各地DC開展銷售工作加盟經(jīng)銷商/零售商開始開展實(shí)際銷售業(yè)務(wù)加盟經(jīng)銷商統(tǒng)一形象以普通連鎖名義開展業(yè)務(wù)全國市場上全面推出普通連鎖服

55、務(wù)目標(biāo)物理設(shè)施完成產(chǎn)品線規(guī)劃基本完成信息系統(tǒng)規(guī)劃完成供應(yīng)商合作規(guī)則確立經(jīng)銷商合作規(guī)則確立各供應(yīng)商與普通連鎖簽署供貨協(xié)議各經(jīng)銷商與普通連鎖簽署供貨協(xié)議形成完整產(chǎn)品線，且貨源穩(wěn)定形成穩(wěn)定的供應(yīng)商名錄建立質(zhì)量檢測體系信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等調(diào)試完善篩選、穩(wěn)定經(jīng)銷商確定經(jīng)銷商加盟規(guī)則完善銷售預(yù)測功能確定管理制度和業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一渠道形象確定加盟商管理制度和業(yè)務(wù)流程考評第二步工作的業(yè)績修改試運(yùn)營中出現(xiàn)的問題市場推廣活動政府公關(guān)活動檢驗(yàn)銷售預(yù)測繼續(xù)完善前兩步中的遺漏開始地域擴(kuò)張時間三到四個月六個月（預(yù)計(jì)在2003年年底）普通連鎖73普通公司處于初創(chuàng)階段的自身和環(huán)境特點(diǎn)，運(yùn)用KPI考核體系的條件不充分，需要一個漸進(jìn)

56、的導(dǎo)入過程階段性工作比重較大：公司籌建、DC建設(shè)、流程和規(guī)章建設(shè)等工作具有階段性特點(diǎn)經(jīng)營管理層和職能部門非常規(guī)工作比重較大環(huán)境不確定性因素較多：對各地的市場情況還處于摸索階段，對市場缺少跟蹤和快速反應(yīng)的條件；和供應(yīng)商的合作關(guān)系剛剛開始建立，對供應(yīng)商的質(zhì)量、服務(wù)缺乏把握；內(nèi)部管理和流程運(yùn)作處于磨合期，需要不斷地邊事件邊改善市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和效果有待于落實(shí)歷史數(shù)據(jù)缺乏：沒有相關(guān)數(shù)據(jù)的支撐，對KPI指標(biāo)確定缺少依據(jù)，需要一個完善的過程缺乏KPI考核體系管理的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用KPI考核體系需要一個漸進(jìn)的導(dǎo)入過程74普通公司運(yùn)用KPI考核體系推進(jìn)的原則是先業(yè)務(wù)部門，后全面推廣；先KPI和主管考評相結(jié)合，后以KPI考

57、評為主部分部門經(jīng)理以上采用KPI考核體系KPI考核和主管考評并重KPI指標(biāo)在總體考評中的比重較小全部部門經(jīng)理以上崗位采用KPI考核體系KPI考核和主管考評并重KPI指標(biāo)在總體考評中的比重相當(dāng)全部部門經(jīng)理以上崗位采用KPI考核體系關(guān)鍵的基層崗位全部采用KPI考評體系KPI考核為主KPI指標(biāo)在總體考評中的比重占80以上起步階段流程基本穩(wěn)定網(wǎng)絡(luò)初步建成企業(yè)運(yùn)作穩(wěn)定KPI 考核體系運(yùn)用成熟從哪兒入手需要從現(xiàn)階段工作重點(diǎn)和可操作性來考慮75完整的績效考評體系包括KPI考評和主管考評兩部分，要注重KPI考評和主管考評相接合績效考評體系KPI考評主管考評可量化、易統(tǒng)計(jì)、好控制的指標(biāo)考評期內(nèi)的關(guān)鍵工作計(jì)劃和預(yù)

58、算的控制重點(diǎn)非重點(diǎn)工作內(nèi)容難以量化的指標(biāo)常規(guī)工作規(guī)范性指標(biāo)崗位KPI考核的比重主管評定的比重總經(jīng)理50%50%營銷副總50%50%產(chǎn)品副總50%50%辦公室主任30%70%財(cái)務(wù)部經(jīng)理30%70%信息部經(jīng)理30%70%銷售部經(jīng)理50%50%產(chǎn)品部經(jīng)理50%50%物流部經(jīng)理50%50%銷售員50%50%2003年KPI考核和主管考核的比重建議762003年普通公司的預(yù)算大綱（企業(yè)目標(biāo)）公司整體目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)投資目標(biāo)零售終端開發(fā)目標(biāo)配送效率目標(biāo)人力資源目標(biāo)產(chǎn)品組合目標(biāo)建設(shè)目標(biāo)完成籌備、試運(yùn)行，正式推出普通連鎖示意，討論總銷售收入 2 億，其中批發(fā)業(yè)務(wù)銷售收入 萬元，萬

59、向采購產(chǎn)品銷售收入 萬元，外部采購銷售收入 萬元采購成本控制在 萬元、運(yùn)作費(fèi)用控制目標(biāo) 萬元，庫存總量控制在 萬元管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用以及壞帳準(zhǔn)備的控制目標(biāo)總投資控制在 萬元建立46個DC, 吸引320600個網(wǎng)點(diǎn)配送反應(yīng)速度 小時，配送準(zhǔn)確度達(dá)到 ，退換貨比例控制在 總部和DC人員到位，組織相關(guān)培訓(xùn)產(chǎn)品線達(dá)到桑塔納配件100種，捷達(dá)配件100種，原廠件和副廠件比例為 ： ，品牌產(chǎn)品比例為 組織逐步健全穩(wěn)定運(yùn)作、流程順暢，信息系統(tǒng)健全運(yùn)作772003年普通公司的預(yù)算大綱收入目標(biāo)分解財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)投資目標(biāo)批發(fā)業(yè)務(wù)萬向產(chǎn)品采購產(chǎn)品總體DC1DC2DC3（合計(jì)）（合計(jì)）（合

60、計(jì)）（合計(jì)）總體銷售指標(biāo)落實(shí)在銷售部銷售目標(biāo)具體分解到各個DC，并按照時間軸（例如季度）展開一季度二季度782003年普通公司的預(yù)算大綱成本目標(biāo)分解財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)投資目標(biāo)批發(fā)產(chǎn)品采購產(chǎn)品總體DC1DC2DC3（合計(jì)）（合計(jì)）（合計(jì)）（合計(jì)）產(chǎn)品成本指采購成本，產(chǎn)品部負(fù)責(zé)對應(yīng)于銷售收入，采購成本應(yīng)當(dāng)分解到DC一季度二季度萬向產(chǎn)品792003年普通公司的預(yù)算大綱費(fèi)用目標(biāo)分解財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)投資目標(biāo)財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售費(fèi)用管理費(fèi)用推廣費(fèi)用總體DC1DC2DC3（合計(jì)）（合計(jì)）（合計(jì)）（合計(jì)）按部門分解2003年市場推廣工作是重點(diǎn)，推廣費(fèi)用單列考核目標(biāo)財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制重要在于流