冷鏈自提柜公司戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制

1、泓域/冷鏈自提柜公司戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制冷鏈自提柜公司戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112763004 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112763004 h 2 HYPERLINK l _Toc112763005 二、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112763005 h 9 HYPERLINK l _Toc112763006 三、 BSC、KPA、KPI和KRA的關(guān)系 PAGEREF _Toc112763006 h 10 HYPERLINK l _Toc112763007 四、 平衡計(jì)分卡 PAGEREF _

2、Toc112763007 h 12 HYPERLINK l _Toc112763008 五、 一致性 PAGEREF _Toc112763008 h 12 HYPERLINK l _Toc112763009 六、 協(xié)調(diào)性 PAGEREF _Toc112763009 h 13 HYPERLINK l _Toc112763010 七、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc112763010 h 14 HYPERLINK l _Toc112763011 八、 戰(zhàn)略管理的過程 PAGEREF _Toc112763011 h 17 HYPERLINK l _Toc112763012 九、 實(shí)施國(guó)際化

3、戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī) PAGEREF _Toc112763012 h 22 HYPERLINK l _Toc112763013 十、 國(guó)際化戰(zhàn)略的三個(gè)主要收益 PAGEREF _Toc112763013 h 25 HYPERLINK l _Toc112763014 十一、 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)影響：比較優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc112763014 h 30 HYPERLINK l _Toc112763015 十二、 波特的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc112763015 h 31 HYPERLINK l _Toc112763016 十三、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc11276301

4、6 h 35 HYPERLINK l _Toc112763017 十四、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112763017 h 46 HYPERLINK l _Toc112763018 十五、 組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc112763018 h 59 HYPERLINK l _Toc112763019 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112763019 h 60 HYPERLINK l _Toc112763020 十六、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112763020 h 61項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xxx有限公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人石xx（三）

5、項(xiàng)目建設(shè)單位概況當(dāng)前，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國(guó)際看，世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢(shì)依然嚴(yán)峻，出口增長(zhǎng)放緩。從國(guó)內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速?gòu)母咚僭鲩L(zhǎng)轉(zhuǎn)向中高速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式從規(guī)模速度型粗放增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為主。新常態(tài)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營(yíng)壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)

6、，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”、中國(guó)制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢(shì)頭更加鞏固。公司將把握國(guó)內(nèi)外發(fā)展形勢(shì)，利用好國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，抓住發(fā)展機(jī)遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。公司全面推行“政府、市場(chǎng)、投資、消費(fèi)、經(jīng)營(yíng)、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場(chǎng)戰(zhàn)略，以高度的社會(huì)責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號(hào)召，融入各級(jí)城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對(duì)服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 未來(lái)，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承

7、“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國(guó)。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會(huì)組織，并通過明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與公司發(fā)展的良性互動(dòng)。（四）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、符合我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來(lái)，我國(guó)為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品

8、的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場(chǎng)及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力

9、保障。4、建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對(duì)研發(fā)測(cè)試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測(cè)試驗(yàn)、新產(chǎn)品測(cè)試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。發(fā)展質(zhì)量不斷提升。冷鏈設(shè)施區(qū)域布局更加優(yōu)化、結(jié)構(gòu)發(fā)展更加合理、功能類型更加完善。冷鏈物流規(guī)?；M織效率大幅提升，冷鏈物流成本水平顯著降低。精細(xì)化、多元化、品質(zhì)化冷鏈物流服務(wù)能力不斷提升，培育23家競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的冷鏈物流龍頭企業(yè)。冷鏈物流標(biāo)準(zhǔn)化、智慧化、綠色化水平不斷提升。（五）項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)目選址位于xxx（以

10、選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約71.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建筑面積70796.75，其中：主體工程51795.84，倉(cāng)儲(chǔ)工程8158.70，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施8079.48，公共工程2762.73。（六）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資24365.90萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資19381.42萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.54%；建設(shè)期利息471.96萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.94%；流動(dòng)資金4512.52萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資

11、的18.52%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資19381.42萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用15731.84萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用3082.45萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)567.13萬(wàn)元。（七）資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資24365.90萬(wàn)元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款9631.95萬(wàn)元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營(yíng)業(yè)收入（SP）：52500.00萬(wàn)元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：44027.51萬(wàn)元。3、凈利潤(rùn)（NP）：6186.15萬(wàn)元。4、全部投資回收期（Pt）：6.29年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：18.08%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：8327.57萬(wàn)元。（九）

12、項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國(guó)家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（十）項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積47333.00約71.00畝1.1總建筑面積70796.75容積率1.501.2基底面積26979.81建筑系數(shù)57.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝249.732總投資萬(wàn)元24365.902.1建設(shè)投資萬(wàn)元19381.422.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元15731.842.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元3082.452.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元567.132.2建設(shè)期利息萬(wàn)元471.962.3流動(dòng)資金萬(wàn)元4512.523資金籌措萬(wàn)元24365.

13、903.1自籌資金萬(wàn)元14733.953.2銀行貸款萬(wàn)元9631.954營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元52500.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元44027.516利潤(rùn)總額萬(wàn)元8248.207凈利潤(rùn)萬(wàn)元6186.158所得稅萬(wàn)元2062.059增值稅萬(wàn)元1869.1010稅金及附加萬(wàn)元224.2911納稅總額萬(wàn)元4155.4412工業(yè)增加值萬(wàn)元14552.4613盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元21413.66產(chǎn)值14回收期年6.29含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率18.08%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元8327.57所得稅后公司基本情況（一）公司簡(jiǎn)介未來(lái)，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社

14、會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國(guó)。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會(huì)組織，并通過明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與公司發(fā)展的良性互動(dòng)。（二）核心人員介紹1、石xx，中國(guó)國(guó)籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任x

15、xx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。2、張xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級(jí)會(huì)計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。3、魏xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長(zhǎng)；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)；2016年1

16、1月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。4、趙xx，中國(guó)國(guó)籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。5、程xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)；2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席。BSC、KPA、KPI和KRA的關(guān)系BSC意為平衡計(jì)分卡，是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展

17、四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核一績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。KPA意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過程域指出了企業(yè)需要集中力量改進(jìn)和解決問題的過程。同時(shí)，這些關(guān)鍵過程域指明了為了要達(dá)到該能力成熟度等級(jí)所需要解決的具體問題。每個(gè)KPA都明確地列出一個(gè)或多個(gè)的目標(biāo)，并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實(shí)踐。實(shí)施這些關(guān)鍵實(shí)踐就能實(shí)現(xiàn)這個(gè)關(guān)鍵過程域的目標(biāo)，從而達(dá)到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度理解為KPA，意為關(guān)鍵績(jī)效行動(dòng)，可以簡(jiǎn)單叫作關(guān)鍵行為指標(biāo)，當(dāng)一件任務(wù)暫時(shí)沒有找到可

18、衡量的KPI或一時(shí)難以量化的時(shí)候，可以對(duì)完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個(gè)分解動(dòng)作進(jìn)行要求，形成多個(gè)目標(biāo)，對(duì)多個(gè)目標(biāo)進(jìn)行檢查，達(dá)到考量的結(jié)果。KPA是做好周計(jì)劃和日計(jì)劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統(tǒng)計(jì)可以將一個(gè)任務(wù)的KPI梳理出來(lái)。KRA意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。KPI意為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。每個(gè)KRA都涵蓋了幾個(gè)KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工

19、具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)，建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵?？梢园袺PA、KPI、KRA、BSC系統(tǒng)地聯(lián)系起來(lái)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)KPA是指標(biāo)量化執(zhí)行階段，KPI是指標(biāo)量化考核階段，KRA是指標(biāo)必要達(dá)成的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)管理階段，BSC是指標(biāo)的戰(zhàn)略管理階段，這四個(gè)名詞是績(jī)效量化管理不斷升級(jí)的關(guān)鍵詞，也是企業(yè)實(shí)施績(jī)效量化管理發(fā)展的四個(gè)階段。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的重要工具。平衡計(jì)分卡是一個(gè)過程，要求公司從四個(gè)方面評(píng)價(jià)戰(zhàn)略：財(cái)務(wù)績(jī)效、消費(fèi)者知識(shí)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。按照卡普蘭和諾頓的觀點(diǎn)，平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核

20、指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。一致性戰(zhàn)略不應(yīng)該包含不一致的目標(biāo)和政策。通常，組織沖突和部門間爭(zhēng)吵是管理無(wú)序的表征，但這些問題也可能是戰(zhàn)略不一致的信號(hào)。有如下三條準(zhǔn)則可以幫助企業(yè)確定組織問題是否由戰(zhàn)略不一致導(dǎo)致。（1）如果人事變動(dòng)后管理問題仍然持續(xù)不斷，以及問題像是因事而不是因人而發(fā)生，那么可能就存在戰(zhàn)略的不一致。（2）如果企業(yè)某個(gè)部門的成功意味著或者可以解讀為另一個(gè)部門的失敗，那么戰(zhàn)略有可能是不一致的。（3）如果政策問題總是要到高層管理者那里才得以解決，那么戰(zhàn)略可能是不一致的。協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性是指戰(zhàn)略制訂者在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，既要考察個(gè)

21、體趨勢(shì)，又要探究組合趨勢(shì)。一個(gè)戰(zhàn)略必須代表一種自適應(yīng)性對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部變化的響應(yīng)。制訂戰(zhàn)略時(shí)，將企業(yè)關(guān)鍵內(nèi)部因素和外部因素匹配的一個(gè)難點(diǎn)在于，大多數(shù)趨勢(shì)是其他趨勢(shì)交互作用的結(jié)果。例如，托兒所服務(wù)的增多由許多趨勢(shì)導(dǎo)致，包括教育平均水平提高、通貨膨脹加劇以及工作女性數(shù)量的增多。雖然單一的經(jīng)濟(jì)或人口趨勢(shì)可能多年未變，但各種趨勢(shì)的交互作用卻一刻未停地發(fā)生著。戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內(nèi)部往往設(shè)置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的。一般來(lái)說(shuō)，擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個(gè)層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對(duì)于

22、只擁有單個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關(guān)注范圍是由多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組成的、從事多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)整體。它的側(cè)重點(diǎn)包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容。（1）強(qiáng)調(diào)把創(chuàng)造價(jià)值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。公司戰(zhàn)略通過設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和活動(dòng)范圍，增加公司各個(gè)不同部門的價(jià)值，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，最終實(shí)行實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的價(jià)值大于各獨(dú)立組成部分價(jià)值的簡(jiǎn)單總和的目標(biāo)。（2）對(duì)公司的多市場(chǎng)范圍（即配置、構(gòu)造）給予關(guān)注，包括公司的產(chǎn)品界線和垂直界線。根據(jù)對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力分析的結(jié)果，公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)范圍和

23、領(lǐng)域，即回答：企業(yè)要用什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)滿足哪一類顧客的需求？確定了經(jīng)營(yíng)范圍后，公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分配資源，以滿足它們?cè)诟髯允袌?chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的需要。（3）強(qiáng)調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層級(jí)制度中的活動(dòng)與業(yè)務(wù)。在確定了所從事的業(yè)務(wù)后，公司戰(zhàn)略還應(yīng)考慮該怎樣去發(fā)展業(yè)務(wù)，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和活動(dòng)相互支持，彼此協(xié)調(diào)，企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。綜上所述，公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)其在多個(gè)市場(chǎng)上的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的方式。對(duì)于不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，公司戰(zhàn)略的重要性也不同。如果公司經(jīng)營(yíng)者的擴(kuò)張意圖強(qiáng)烈，公司戰(zhàn)略就應(yīng)成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)；反之，對(duì)于成立已久且無(wú)新的擴(kuò)張計(jì)劃的公司來(lái)

24、說(shuō)，就應(yīng)把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上。近年來(lái)比較熱門的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購(gòu)和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在某個(gè)特定的市場(chǎng)上成功開展競(jìng)爭(zhēng)制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃。從事多元化經(jīng)營(yíng)的公司往往擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是由分管各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的管理者制訂的，它主要側(cè)重于在特定的細(xì)分市場(chǎng)中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和選擇有效的經(jīng)營(yíng)模式，例如發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；針對(duì)市場(chǎng)需求開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)；評(píng)估產(chǎn)品和服務(wù)在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個(gè)SBU的多元化企業(yè)，它的業(yè)務(wù)涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產(chǎn)品和服務(wù)等多個(gè)

25、不同領(lǐng)域，僅它的金融服務(wù)就包括了個(gè)人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)和信用保險(xiǎn)等多項(xiàng)內(nèi)容。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實(shí)施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)內(nèi)各主要職能部門和短期戰(zhàn)略計(jì)劃一般可以分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側(cè)重，點(diǎn)在于發(fā)揮各部門的優(yōu)勢(shì)，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果說(shuō)公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是“做正確的事”，那么職能戰(zhàn)略則強(qiáng)調(diào)“正確地做事”。職能戰(zhàn)略實(shí)施的好壞會(huì)在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，相比公司戰(zhàn)略和

26、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略具有更詳細(xì)、具體和可操作性強(qiáng)的特點(diǎn)，如確定生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力，設(shè)，定質(zhì)量目標(biāo)等可以量化的指標(biāo)。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，它們之間的相互關(guān)系如圖15所示。值得注意的是，上述三個(gè)層次的戰(zhàn)略中，只有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略才真正屬于戰(zhàn)略范疇，而職能層戰(zhàn)略是根據(jù)上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟，因此屬于戰(zhàn)術(shù)范疇。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程是公司贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取超額利潤(rùn)的理性途徑。戰(zhàn)略管理的過程可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略評(píng)價(jià)四個(gè)部分。由于環(huán)境變化的不可預(yù)測(cè)，

27、在現(xiàn)實(shí)生活中不存在最完美的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略都是在邊實(shí)施邊調(diào)整的過程中制訂出來(lái)。豐田公司最初進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的并不是轎車，而是一種試驗(yàn)型客車，因?yàn)椴涣私馐袌?chǎng)需求和政策，導(dǎo)致當(dāng)年的年銷售量?jī)H為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國(guó)市場(chǎng)，他們重新制訂了戰(zhàn)略，第一步就是進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)研以發(fā)現(xiàn)美國(guó)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。結(jié)果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國(guó)人對(duì)汽車的需求觀念發(fā)生了變化，越來(lái)越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車。結(jié)果豐田的皇冠轎車一經(jīng)推出，就以其經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的特定迅速占領(lǐng)了美國(guó)市場(chǎng)，到1980年，豐田汽車在美國(guó)的銷量已達(dá)到了58000輛，占美國(guó)進(jìn)口汽車總額的25%。可見，戰(zhàn)略管理過程的四

28、個(gè)階段實(shí)際上是一個(gè)循環(huán)反復(fù)，不斷完善的動(dòng)態(tài)過程。（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)，外部環(huán)境分析，以及內(nèi)部資源和能力分析三個(gè)部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)使命、愿景闡述了企業(yè)在中長(zhǎng)期希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，是企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標(biāo)的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的起點(diǎn)，也是戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會(huì)影響企業(yè)使命實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和威脅，包括對(duì)宏觀環(huán)境和行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素，如經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、法律等因素，產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境則是指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，

29、包括企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問題，如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業(yè)目前的地位？盡管外部環(huán)境中的變量很多，對(duì)企業(yè)的影響較為復(fù)雜，而且其中的很多因素都是企業(yè)無(wú)法掌控的，但通過環(huán)境的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機(jī)會(huì)或威脅。3、內(nèi)部資源和能力分析對(duì)內(nèi)部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位，找到優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以便在制訂戰(zhàn)略時(shí)能揚(yáng)長(zhǎng)避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數(shù)量和質(zhì)量，利用企業(yè)的獨(dú)特技能和資源，建立或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與外部環(huán)境分析相比，對(duì)內(nèi)部資源和能力的分析有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰(zhàn)略選擇

30、戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上制訂能讓企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效戰(zhàn)略，它包括企業(yè)的三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它旨在確定企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域，以及在確定業(yè)務(wù)后要如何在各事業(yè)部進(jìn)行資源分配以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及在所選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)要如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)來(lái)取得超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個(gè)職能部門的短期性戰(zhàn)略，涉及對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個(gè)階段：制訂備選方案、評(píng)估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對(duì)企業(yè)的使命、愿景、目標(biāo)、外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力的分析后，企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備

31、選方案制訂的人員需要充分掌握企業(yè)內(nèi)、外部的情況。2、評(píng)估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰(zhàn)略方案中，企業(yè)戰(zhàn)略制訂者應(yīng)了解每一種戰(zhàn)略方案的長(zhǎng)處和局限性，然后根據(jù)參與者的綜合判斷來(lái)對(duì)這些戰(zhàn)略方案進(jìn)行排序。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境中的機(jī)會(huì)，較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅；二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時(shí)，還要分析它的風(fēng)險(xiǎn)，確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發(fā)生了意外情況，對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略方案的影響有多大，需要做出哪些調(diào)整或更換什么樣的備選方案。（三）戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)并取得成果

32、的過程。在這一過程中，企業(yè)通過分解戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立年度目標(biāo)、配置資源、建立有效的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略實(shí)施主要應(yīng)考慮三個(gè)關(guān)鍵問題。1、公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)主要是解決所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)能降低代理成本和代理風(fēng)險(xiǎn)，防止經(jīng)營(yíng)者對(duì)所有者的利益背離，從而達(dá)到保護(hù)所有者的目的。2、組織結(jié)構(gòu)新戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，一般要設(shè)計(jì)和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相互適應(yīng)和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的，如何在不同層次和部門間分配資源是戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)關(guān)鍵問題。成功的戰(zhàn)略實(shí)施離不開企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持和理解。由于戰(zhàn)略實(shí)施的主體是人，因此對(duì)人的管理就格外重要，協(xié)調(diào)不同部門和人員的活動(dòng)需要領(lǐng)導(dǎo)者

33、具備良好的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)才能。在弗雷德，戴維看來(lái)，“戰(zhàn)略實(shí)施的成功與否取決于管理者激勵(lì)雇員能力的大小”。企業(yè)的管理者除了需要在物質(zhì)方面激勵(lì)員工，還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化，在組織內(nèi)部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之中，大多數(shù)情況下，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)果與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)就是將反饋回來(lái)的實(shí)際成效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進(jìn)行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。如果這種偏差是因?yàn)樵瓉?lái)判斷失誤或是環(huán)境發(fā)生了意想不到的變化而引起的，企業(yè)就要重新審視環(huán)境，制訂新的戰(zhàn)略方案。倘若沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種變化或

34、是沒有及時(shí)采取措施進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和變革，企業(yè)就有可能因錯(cuò)失良機(jī)而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀(jì)60年代，當(dāng)不銹鋼刀片最初出現(xiàn)在市場(chǎng)上的時(shí)候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長(zhǎng)且價(jià)錢合理等優(yōu)點(diǎn)很快受到了消費(fèi)者的歡迎。盡管這種產(chǎn)品的市場(chǎng)份額不及吉利刀片的20%，但它強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭吸引了眾多的小競(jìng)爭(zhēng)者。吉利公司擔(dān)心生產(chǎn)這種利潤(rùn)不高的刀片會(huì)影響到它的主要利潤(rùn)來(lái)源（高級(jí)藍(lán)色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協(xié)地說(shuō)：“我們無(wú)意改變計(jì)劃?！敝钡?個(gè)月后，吉利公司才迫于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，并且在美國(guó)全國(guó)范圍內(nèi)開展了聲勢(shì)浩大的促銷活動(dòng)，可即使是這樣，公司市場(chǎng)占有率還是減少了幾個(gè)百分點(diǎn)，

35、而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)對(duì)于及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的問題，并做出戰(zhàn)略調(diào)整起到了至關(guān)重要的作用。實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)雷蒙德弗農(nóng)在闡述國(guó)際化戰(zhàn)略的典型原理時(shí)指出，一般來(lái)說(shuō)，公司都是先在本國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，諸如德國(guó)、法國(guó)、日本、瑞典、加拿大和美國(guó)等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的公司更是如此。然后，創(chuàng)新產(chǎn)品的需求才會(huì)擴(kuò)展到其他國(guó)家，于是公司開始把本國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品出口到其他國(guó)家，以滿足這些國(guó)家的需求。隨著國(guó)外市場(chǎng)需求的逐步增加，這些公司開始決定在國(guó)外運(yùn)營(yíng)。因此，弗農(nóng)認(rèn)為，這些以國(guó)際化戰(zhàn)略的形式采取的行動(dòng)有助于公司延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期。公司實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的另一個(gè)原因是獲取需要的稀缺性資源。在

36、某些行業(yè)中，關(guān)鍵原材料的供應(yīng)，尤其是礦物和能源，直接關(guān)系到公司的產(chǎn)品生產(chǎn)。當(dāng)然，能源和礦業(yè)公司為了獲取原料也會(huì)在全球范圍內(nèi)開展經(jīng)營(yíng)，然后再將獲得的資源賣給生產(chǎn)商。力拓礦業(yè)集團(tuán)是全球礦業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，作為一個(gè)國(guó)際化公司，雖然力拓的大部分資產(chǎn)都集中在澳大利亞和北美洲，但是它在歐洲、南美洲、亞洲和非洲地區(qū)也有自己的業(yè)務(wù)。力拓通過各種手段來(lái)獲取原料，包括收購(gòu)露天和地下礦藏、鋼廠、煉油廠和冶煉廠等。而在其他一些行業(yè)，人力成本在公司總成本中占據(jù)相當(dāng)大的比例，因此，這些行業(yè)的公司會(huì)將一部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力成本比較低的國(guó)家，如服裝和電子制造業(yè)。與日俱增的全球化整合運(yùn)營(yíng)的壓力也是實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的另一個(gè)原因。隨著

37、國(guó)家工業(yè)化進(jìn)程的發(fā)展，一些產(chǎn)品和商品的需求也變得更加相似。這種對(duì)國(guó)際品牌產(chǎn)品的無(wú)差異需求，可能是由發(fā)達(dá)國(guó)家相似的生活方式造成的。全球溝通的不斷增加也提高了不同國(guó)家的人對(duì)不同文化背景下的生活方式的想象和模仿能力。宜家在41個(gè)國(guó)家共計(jì)擁有超過12.7萬(wàn)名員工，是一個(gè)名副其實(shí)的國(guó)際化零售品牌，銷售各式各樣的家具和相關(guān)產(chǎn)品。通過全球一體化運(yùn)營(yíng)（包括營(yíng)銷和廣告），宜家以組件的形式銷售家具，這些家具組件被購(gòu)買者包裝在平板包裝箱內(nèi)運(yùn)送給顧客，由顧客自行組裝。這種商業(yè)模式為運(yùn)輸和裝卸提供了便利，從而進(jìn)一步促進(jìn)了全球化品牌的發(fā)展。宜家還憑借其創(chuàng)意和有效地全球化廣告，榮獲了2011年戛納廣告節(jié)的年度廣告大獎(jiǎng)，這一

38、榮譽(yù)再次證明了宜家全球一體化經(jīng)營(yíng)的成效。在越來(lái)越多的行業(yè)中，技術(shù)成為驅(qū)動(dòng)公司全球化的主要因素，因?yàn)橐挂?guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到能降低成本的程度，經(jīng)常需要比僅滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求大得多的投資規(guī)模。另外，在新興市場(chǎng)上，技術(shù)的采用速度不斷加快，如互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)應(yīng)用，從而將交易、資本、文化和勞動(dòng)力更好地融合在一起。從這個(gè)角度講，技術(shù)是將全世界的不同市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)連接在一起的基礎(chǔ)。國(guó)際化戰(zhàn)略可以使公司充分利用技術(shù)條件，將其經(jīng)營(yíng)整合得天衣無(wú)縫。中國(guó)和印度這種新興市場(chǎng)上潛在的巨大需求也強(qiáng)有力地推動(dòng)了公司國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，總部位于法國(guó)的家樂福集團(tuán)就是一個(gè)很好的例子。家樂福是全球第二大（僅次于沃爾瑪）和歐洲最大的零售商，主要運(yùn)營(yíng)

39、著四種模式的商店一一大型超市、超級(jí)市場(chǎng)、折扣店和便利店。最近，家樂福收購(gòu)了三家中國(guó)大陸零售商的少量股權(quán)，以此來(lái)提高它在這一地，區(qū)的知名度，因?yàn)樵摴疽庾R(shí)到，這個(gè)市場(chǎng)對(duì)它今后的發(fā)展至關(guān)重要，印度以及其他新興經(jīng)濟(jì)體在文化、政治和經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的認(rèn)知等方面，與西方國(guó)家存在明顯的區(qū)別，但它們卻擁有巨大的潛在市場(chǎng)，并且政府部門對(duì)外國(guó)直接投資的支持力度也在不斷加大。然而，這些方方面面的差異仍然給國(guó)際化戰(zhàn)略帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)，尤其是公司，在尋求滿足新興市場(chǎng)的需求時(shí)，必須學(xué)會(huì)如何管理一系列的政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)際化戰(zhàn)略的三個(gè)主要收益有效地實(shí)施一項(xiàng)或多項(xiàng)國(guó)際化戰(zhàn)略可以為公司帶來(lái)三種主要收益，這些收益將促進(jìn)公司獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)

40、力。1、擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模公司可以通過國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，在本國(guó)以外的市場(chǎng)上建立強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位，擴(kuò)大潛在市場(chǎng)規(guī)模，有時(shí)這種規(guī)模是相對(duì)可觀的。如上所述，獲得更多的顧客是家樂福將中國(guó)視為增長(zhǎng)源泉的主要原因。最近，日本大型制藥公司Takeda以137億美元收購(gòu)了瑞士制藥公司Nycomed，該收購(gòu)使Takeda成為歐洲市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)者。更重要的是，該收購(gòu)還擴(kuò)大了Takeda在新興市場(chǎng)上的分銷能力，而就在此時(shí)，世界各地的其他制藥公司正忙著與專利到期對(duì)收入造成影響進(jìn)行殊死搏斗。實(shí)際上，該收購(gòu)還可以使Takeda在中國(guó)Takeda在中國(guó)的銷售量增加4倍。與星巴克一樣，家樂福和Takeda都是依靠國(guó)際化戰(zhàn)略來(lái)擴(kuò)大

41、它們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)規(guī)模。像星巴克、家樂福、Takeda這樣的公司都清楚地知道，有效地處理好文化價(jià)值觀和傳統(tǒng)習(xí)俗對(duì)顧客的品位與偏好產(chǎn)生的影響，是極具挑戰(zhàn)性的工作。然而，這些公司還是欣然接受了這一挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@樣做對(duì)提高公司的業(yè)績(jī)有相當(dāng)大的好處。而其他公司接受這一挑戰(zhàn)，主要是因?yàn)楸緡?guó)市場(chǎng)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)非常有限，例如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂和百事可樂就是這樣。一段時(shí)間以來(lái)，這兩家公司一直很難獲得在美國(guó)市場(chǎng)上的成長(zhǎng)。事實(shí)上，這些公司的成長(zhǎng)絕大部分來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)，但是這兩家公司尋求國(guó)際成長(zhǎng)的方式卻不盡相同。百事公司因其菲多利部分而成為世界上最大的休閑食品生產(chǎn)商，它正是依靠國(guó)外市場(chǎng)的薯片銷售來(lái)彌補(bǔ)北美地區(qū)增長(zhǎng)緩慢的飲料銷售。

42、可口可樂的產(chǎn)品多元化雖然比不上百事公司，但是其地域多元化卻毫不遜色。可口可樂是全球最大的軟飲料濃縮物和糖漿以及果汁及其他相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)商，銷售的產(chǎn)品遍布全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。該公司銷售收入中只有約32%來(lái)自北美地區(qū)，這也證明國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)該公司獲得競(jìng)爭(zhēng)的成功起了相當(dāng)大的作用，也就是說(shuō)，它并不是以北美地區(qū)的產(chǎn)品銷售為基礎(chǔ)來(lái)戰(zhàn)勝其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事公司的。國(guó)際市場(chǎng)的整體規(guī)模也對(duì)公司實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略獲得的收益有潛在影響。一般來(lái)講，國(guó)際市場(chǎng)規(guī)模越大，潛在回報(bào)越高，公司投資的風(fēng)險(xiǎn)越小。另外，公司參與競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際市場(chǎng)的科技設(shè)施如何也非常重要，因?yàn)榭茖W(xué)知識(shí)以及知識(shí)利用所需的人力資源，可以促使公司更有效地銷售產(chǎn)品

43、和服務(wù)，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值。2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)氛圍通過增加參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)數(shù)量，公司可以享受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，尤其是在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面。更廣泛地說(shuō)，公司可以將不同國(guó)家的產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、分銷以及售后服務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，從而強(qiáng)化公司持續(xù)降低成本的能力，同時(shí)還有可能增加顧客的價(jià)值。例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手空中客車公司和波音公司擁有大量的生產(chǎn)設(shè)備，并且還將一部分活動(dòng)外包給全球各地的公司，原因就在于，這兩家公司希望將規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為為顧客創(chuàng)造價(jià)值的源泉。除了航空制造業(yè)，規(guī)模在眾多行業(yè)中都起著關(guān)鍵的作用，汽車制造業(yè)就把規(guī)模經(jīng)濟(jì)視為實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的一大收益。在未來(lái)幾年，在全球市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)的福特公司將主要依靠在亞洲市場(chǎng)上的快速成長(zhǎng)來(lái)

44、刺激銷售、增加利潤(rùn)。到2015年年底，福特公司希望自己在北美洲以外的市場(chǎng)的年銷售量能達(dá)到800萬(wàn)輛。福特正實(shí)施全球化公司層國(guó)際化戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)?？梢宰C明該公司正實(shí)施的這一戰(zhàn)略的一個(gè)事實(shí)是，福特現(xiàn)在只運(yùn)營(yíng)單一的全球業(yè)務(wù)，開發(fā)可以在全球進(jìn)行生產(chǎn)和銷售的汽車和卡車。到2015年，公司希望其向全球銷售的75%的車輛來(lái)自5個(gè)不同的制造平臺(tái)。公司還希望憑借這5個(gè)平臺(tái)來(lái)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低成本。這5個(gè)平臺(tái)只允許公司生產(chǎn)少數(shù)幾種類型的產(chǎn)品。福特希望能將中國(guó)市場(chǎng)上銷售的產(chǎn)品類型由5種增加到15種，將印度市場(chǎng)的產(chǎn)品類型由5種增加到8種。另外，通過不同國(guó)家的部門以及網(wǎng)絡(luò)伙伴之間資源和知識(shí)的共享，公司也可以在國(guó)際市

45、場(chǎng)上挖掘其核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過這種資源和知識(shí)共享模式，公司可以學(xué)會(huì)如何制造協(xié)同效應(yīng)，從而進(jìn)一步幫助公司以更低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。國(guó)際航空發(fā)動(dòng)機(jī)聯(lián)盟的許多成員就是這樣做的，如勞斯萊斯、日本航空發(fā)動(dòng)機(jī)公司。最近，依靠成員的聯(lián)合能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)際航空發(fā)動(dòng)機(jī)聯(lián)盟開發(fā)了創(chuàng)新產(chǎn)品Purepower齒輪傳動(dòng)渦扇發(fā)動(dòng)機(jī)平臺(tái)。其中一款發(fā)動(dòng)機(jī)就用在了空中客車公司的A320飛機(jī)上，聯(lián)盟將這一行為看作對(duì)其創(chuàng)新的積極反應(yīng)。公司在各種國(guó)際化市場(chǎng)上的運(yùn)作為其創(chuàng)造了許多新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，尤其是為研發(fā)活動(dòng)提供了學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。而研發(fā)能力的提高又可以進(jìn)一步加強(qiáng)創(chuàng)新，這對(duì)于公司獲得短期和長(zhǎng)期成功都是非常關(guān)鍵的。然而，研究顯示，想要從國(guó)際

46、研發(fā)投資中獲利，公司必須具有過硬的研發(fā)系統(tǒng)來(lái)吸收有效的研發(fā)活動(dòng)產(chǎn)生的各種知識(shí)。3、地域優(yōu)勢(shì)把工廠設(shè)到海外市場(chǎng)有時(shí)可以幫助公司減少成本。當(dāng)工廠所處的位置更容易獲取低廉勞動(dòng)、能源和其他資源時(shí)，公司則更容易獲得這一優(yōu)勢(shì)。其他的地域優(yōu)勢(shì)還包括獲得重要的供應(yīng)商和客戶。一旦占據(jù)了有利的地理位置，公司就必須通過有效地管理來(lái)獲得最大化的地域優(yōu)勢(shì)。公司的成本，尤其是生產(chǎn)和分銷過程中產(chǎn)生的成本，以及國(guó)外顧客的需求特征，都會(huì)對(duì)地域優(yōu)勢(shì)的程度產(chǎn)生影響。另外，文化也會(huì)影響地域優(yōu)勢(shì)。如果公司實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的過程中，涉及的不同國(guó)家的文化比較容易融合，那么公司在進(jìn)行國(guó)際業(yè)務(wù)交易時(shí)遇到的困難就會(huì)更少。最后，物理距離也會(huì)影響公司

47、的地域選擇，以及在所選擇的區(qū)域管理工廠的方式。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)影響：比較優(yōu)勢(shì)國(guó)內(nèi)資源可得性對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的影響可以借用比較優(yōu)勢(shì)原理來(lái)說(shuō)明。該理論認(rèn)為，如果一國(guó)利用自身豐富的資源來(lái)生產(chǎn)需要密集使用該種資源的產(chǎn)品，那么就有比較優(yōu)勢(shì)。中國(guó)有豐富的勞動(dòng)力資源；美國(guó)擁有豐富的技術(shù)資源，比如受過良好訓(xùn)練的科學(xué)家和工程師、研究設(shè)施和大學(xué)。那么中國(guó)在勞動(dòng)力密集型的產(chǎn)品生產(chǎn)上就有比較優(yōu)勢(shì)，比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費(fèi)類電子產(chǎn)品裝配等；而美國(guó)則在技術(shù)密集型產(chǎn)品上有比較優(yōu)勢(shì)，比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫(yī)療診斷設(shè)備和管理咨詢服務(wù)等。比較優(yōu)勢(shì)這個(gè)專門術(shù)語(yǔ)是指生產(chǎn)不同產(chǎn)品的相對(duì)效率。然而，只要匯率不發(fā)生急劇的變化

48、（即匯率不能大幅度偏離購(gòu)買力平價(jià)水平），那么比較優(yōu)勢(shì)就應(yīng)該轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在國(guó)際貿(mào)易模型中，資源稟賦在決定各國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)時(shí)的作用是非常明顯的。發(fā)達(dá)的工業(yè)化國(guó)家一般都是勞動(dòng)密集型產(chǎn)品和低技術(shù)科技含量產(chǎn)品的進(jìn)口國(guó)，而它們出口的則主要是資本密集和技術(shù)密集的產(chǎn)品以及需要復(fù)雜技巧的服務(wù)，例如咨詢、信息、醫(yī)療和金融服務(wù)。表131列出了幾種產(chǎn)品和幾個(gè)國(guó)家的比較優(yōu)勢(shì)指數(shù)。其中，正值表示比較優(yōu)勢(shì)，負(fù)值表示比較劣勢(shì)。從表中可以看到，日本在機(jī)械和運(yùn)輸工具方面具有比較優(yōu)勢(shì)，而在石油及煉制品具有較大比較劣勢(shì)。在傳統(tǒng)上，比較優(yōu)勢(shì)理論將重點(diǎn)放在國(guó)內(nèi)資源稟賦、人口和資本存量上。但是，實(shí)證研究表明，文化、宗教信仰、社會(huì)因素和諸

49、如技術(shù)、人力資本、管理能力和基礎(chǔ)設(shè)施（如交通和通信設(shè)施以及法律制度）等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎(chǔ)設(shè)施影響比較優(yōu)勢(shì)。當(dāng)最小最佳經(jīng)營(yíng)規(guī)模的要求也比較大，或者市場(chǎng)需求受到分割時(shí)，一國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的大小就會(huì)影響這些產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量巨大一直是美國(guó)企業(yè)的一個(gè)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，歐洲聯(lián)盟和北美自由貿(mào)易區(qū)的創(chuàng)建也正是為了擴(kuò)大市場(chǎng)范圍。波特的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在一個(gè)針對(duì)13個(gè)工業(yè)化國(guó)家的比較優(yōu)勢(shì)的模式和決定因素的研究中，邁爾克，波特使我們對(duì)國(guó)內(nèi)環(huán)境對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個(gè)原則之上。（1）一國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力依賴于該國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但國(guó)內(nèi)環(huán)境也會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響

50、，它能夠?yàn)槠髽I(yè)的資源、能力和關(guān)鍵管理行為的發(fā)展提供一個(gè)基地。（2）一國(guó)若想在某一部門長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須獲得動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)，也就是說(shuō)，該國(guó)企業(yè)必須通過創(chuàng)新和提升自己的資源與能力，拓展各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。日本汽車產(chǎn)業(yè)里的成功表明，日本企業(yè)有強(qiáng)大的能力去拓展它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而英國(guó)在許多產(chǎn)業(yè)部門的失敗正好與之相反，表明了英國(guó)正是由于缺乏持續(xù)創(chuàng)新和提升的能力，終于使得一度擁有的優(yōu)勢(shì)變成明日黃花。（3）國(guó)內(nèi)環(huán)境對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響較少發(fā)生在國(guó)內(nèi)資源的可行性上，而更多發(fā)生在影響創(chuàng)新和提升能力的動(dòng)態(tài)環(huán)境上。1、要素狀況傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢(shì)理論注重的是含義寬泛的資源稟賦，而波特則強(qiáng)調(diào)了兩種資源，一是累積性資源；二是

51、發(fā)展專業(yè)化資源。例如，在分析好萊塢為何會(huì)主導(dǎo)電影時(shí)，波特就指出了熟練勞動(dòng)力的地區(qū)集中，其中包括洛杉磯大學(xué)和南加州大學(xué)電影學(xué)院的作用。同樣，資源限制也會(huì)鼓勵(lì)替代能力的發(fā)展。日本由于自然資源的匱乏，小型化和低故障生產(chǎn)能力非常強(qiáng)；意大利則由于勞動(dòng)法的嚴(yán)格規(guī)定，自動(dòng)化生產(chǎn)得到了巨大的發(fā)展。2、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)相對(duì)許多產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的存在是一個(gè)關(guān)鍵資源。波特的實(shí)證發(fā)現(xiàn)，國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與產(chǎn)業(yè)群有密切關(guān)系。例如，美國(guó)的半導(dǎo)體、電腦和電腦軟件就是這樣的一個(gè)產(chǎn)業(yè)群，德國(guó)的化學(xué)制品、人造染料、紡織品和紡織機(jī)械也是這樣一個(gè)互相支持的產(chǎn)業(yè)群。3、需求狀況國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求狀況為創(chuàng)新和質(zhì)量改進(jìn)提供了主要的動(dòng)力，

52、例如，瑞士和比利時(shí)的巧克力生產(chǎn)商的卓著表現(xiàn)與兩國(guó)消費(fèi)者的挑剔不無(wú)關(guān)系；日本照相機(jī)生產(chǎn)企業(yè)能在市場(chǎng)上居于主導(dǎo)地位，在很大程度上要?dú)w功于日本人對(duì)業(yè)余攝影的熱情和對(duì)創(chuàng)新的積極態(tài)度；德國(guó)汽車公司在高檔市場(chǎng)取得了巨大的成功（如梅賽德斯、寶馬和保時(shí)捷），而在大眾市場(chǎng)則表現(xiàn)平平，這可能與德國(guó)人偏愛高質(zhì)量機(jī)械設(shè)備和過分追求高速駕車的樂趣有很大的關(guān)系。4、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)一國(guó)在特定部門的競(jìng)爭(zhēng)力離不開該國(guó)企業(yè)在這些產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)。波特對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升方面的作用非常重視。與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)相比，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)往往更加直接、更加人性化，結(jié)果，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)就可能為創(chuàng)新和效率提供強(qiáng)有力的刺激。日本汽車產(chǎn)業(yè)的

53、一大特點(diǎn)就是九大汽車生產(chǎn)商并存，彼此之間為爭(zhēng)奪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)，照相機(jī)、消費(fèi)類電子產(chǎn)品和傳真機(jī)行業(yè)的情況也大同小異。歐洲一些國(guó)家雖然在創(chuàng)立民族品牌方面下了非常大的功夫，但收效甚微，這也可能是因?yàn)闅W洲國(guó)家的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)不夠充分。5、戰(zhàn)略與國(guó)內(nèi)環(huán)境的一致性要想在全球競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)里確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與比較優(yōu)勢(shì)模式之間達(dá)成一致。例如，對(duì)英國(guó)餐具行業(yè)來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)由于工資水平低和鋼材價(jià)格低，競(jìng)爭(zhēng)力相當(dāng)強(qiáng)，所以像J.比拉姆公司這樣的英國(guó)企業(yè)要想在大眾不銹鋼餐具市場(chǎng)上生存幾乎沒有可能性，能夠生存下去的只有那些依賴于先進(jìn)技術(shù)（如理查德森的廚刀）或定位于高檔銀餐具市場(chǎng)的企業(yè)。在音響和其他視聽器材行

54、業(yè)，歐洲和美國(guó)公司主打技術(shù)密集和設(shè)計(jì)密集型產(chǎn)，品，索尼等日本公司以產(chǎn)品創(chuàng)新和自動(dòng)化生產(chǎn)線為依托展開競(jìng)爭(zhēng)，而低端產(chǎn)品由泰國(guó)、中國(guó)、馬來(lái)西亞等國(guó)家提供。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之間的聯(lián)系并非戰(zhàn)略與國(guó)內(nèi)可得資源和能力之間達(dá)成一致這么簡(jiǎn)單，它還涉及企業(yè)組織能力的開發(fā)和完善。而企業(yè)內(nèi)部能力的發(fā)展又與一國(guó)的文化和社會(huì)結(jié)構(gòu)有著密切關(guān)系。日本企業(yè)善于整合不同技術(shù)開發(fā)出新產(chǎn)品，在通過持續(xù)改進(jìn)強(qiáng)化質(zhì)量方面也有建樹，這其中，吸收外來(lái)觀念和協(xié)作日本傳統(tǒng)發(fā)揮了較大的作用。同樣，美國(guó)企業(yè)卓越的財(cái)務(wù)管理技術(shù)和企業(yè)家的開拓精神、個(gè)人主義和利己主義的傳統(tǒng)也有較大的關(guān)系。所以，在設(shè)計(jì)確立企業(yè)市場(chǎng)地位和發(fā)展組織能力的長(zhǎng)期戰(zhàn)略時(shí)，

55、必須考慮到對(duì)民族特性的充分利用。美國(guó)的埃克森、可口可樂和通用公司，都是在各自產(chǎn)業(yè)取得了巨大成功的杰出企業(yè)，它們都有著一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是協(xié)調(diào)了自身能力與關(guān)鍵的民族特征之間的關(guān)系。SWOT分析說(shuō)明（一）優(yōu)勢(shì)分析（S）1、工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新，通過引入國(guó)際先進(jìn)的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度，形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn)，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。2、

56、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來(lái)減少三廢排放，實(shí)現(xiàn)污染的源頭和過程控制，通過引進(jìn)智能化設(shè)備和采用自動(dòng)化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績(jī)效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)近年來(lái)，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動(dòng)輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運(yùn)作層進(jìn)行有機(jī)整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺(tái)，智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時(shí)縮短了產(chǎn)品交付期，提高了

57、公司的競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了對(duì)客戶的服務(wù)能力。4、區(qū)位優(yōu)勢(shì)公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，能源配套優(yōu)勢(shì)明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢(shì)使公司在市場(chǎng)拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5、經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，主要高級(jí)管理人員長(zhǎng)期專注于印染行業(yè)，對(duì)行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對(duì)行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)有著較為準(zhǔn)確的把握，對(duì)產(chǎn)品趨勢(shì)具有良好的市場(chǎng)前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能

58、夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（二）劣勢(shì)分析（W）1、資本實(shí)力相對(duì)不足近年來(lái)，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，各類產(chǎn)品市場(chǎng)逐步打開，公司對(duì)流動(dòng)資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對(duì)先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項(xiàng)目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大對(duì)公司的資本實(shí)力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式，以求增強(qiáng)資本實(shí)力，更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位。但與行業(yè)的龍頭廠

59、商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目投資，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，促進(jìn)公司向規(guī)模經(jīng)濟(jì)化方向進(jìn)一步發(fā)展。（三）機(jī)會(huì)分析（O）1、符合我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來(lái)，我國(guó)為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場(chǎng)及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、

60、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對(duì)研發(fā)測(cè)試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測(cè)試驗(yàn)、新產(chǎn)品測(cè)試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。（四）威脅分析（T