2022年企業(yè)內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃編制分析

1、第PAGE12頁共NUMPAGES12頁2022年企業(yè)內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃編制分析【摘要】最近幾年，國際油價(jià)從持續(xù)低迷到目前的逐漸中位波動(dòng)，加之國內(nèi)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的背景下，石油需求也處于新常態(tài)之中。同樣，海外國有石油企業(yè)在石油勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營等方面都面臨著比較大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。新常態(tài)下對海外石油企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作的目標(biāo)也相應(yīng)提出了更高的要求，而以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)部審計(jì)工作正是企業(yè)治理工作的要點(diǎn)。論文就所在的海外國有石油企業(yè)內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃編制過程中存在的有關(guān)問題進(jìn)行了分類、總結(jié)和歸納，并且提出了應(yīng)對策略?！娟P(guān)鍵詞】新常態(tài);內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃;對策1海外國有石油企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)組織的特點(diǎn)海外國有石油企業(yè)根據(jù)不同石油

2、合同的安排和在公司的股份占比等情況一般分為控股和小股東聯(lián)營企業(yè)。中方控股公司中內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置模式通常是管理層領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，中方的內(nèi)部審計(jì)工作的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)基本上可以得到有力支持。如果是中方是聯(lián)合公司小股東，則內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置基本上由聯(lián)合公司大股東決定，中方可按股比享有個(gè)別審計(jì)崗位。中方的內(nèi)部審計(jì)工作主要是在相關(guān)崗位人員的積極參與施加影響上，結(jié)果也有很大不確定性。因此，本文主要討論的是海外國有控股企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的計(jì)劃編制。2企業(yè)內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃概述在內(nèi)部審計(jì)具體準(zhǔn)則當(dāng)中指明:審計(jì)計(jì)劃指的是從事內(nèi)部審計(jì)工作的企業(yè)要完成審計(jì)事項(xiàng)后需要實(shí)現(xiàn)的初期目標(biāo)，它是在一定時(shí)間當(dāng)中，對審計(jì)的工作事項(xiàng)進(jìn)行前

3、期的計(jì)劃。內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃含有項(xiàng)目的審計(jì)以及年度審計(jì)，同時(shí)還含有審計(jì)方案等。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)需要按照企業(yè)的性質(zhì)和業(yè)務(wù)類型等對審計(jì)層次進(jìn)行簡單的計(jì)劃。海外國有控股石油企業(yè)運(yùn)作的項(xiàng)目大多處于社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境較差、各種風(fēng)險(xiǎn)較高的地區(qū)，稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)長期存在。在當(dāng)今內(nèi)部審計(jì)工作注重以風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的階段，內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃的制定工作作為企業(yè)內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃的前期指導(dǎo)，對實(shí)現(xiàn)海外風(fēng)險(xiǎn)降低、企業(yè)目標(biāo)整體實(shí)現(xiàn)有重要的現(xiàn)實(shí)作用1。3企業(yè)內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃在海外控股石油國企的編制現(xiàn)狀3.1審計(jì)計(jì)劃的管理組織情況。在海外石油國企，審計(jì)管理機(jī)構(gòu)大致可分為三級，國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)審計(jì)部、海外業(yè)務(wù)審計(jì)部以及各海外項(xiàng)目公司的審計(jì)管理機(jī)構(gòu)。內(nèi)部

4、審計(jì)的計(jì)劃制定采用“自上而下，自下而上、互相結(jié)合”的方式來進(jìn)行。集團(tuán)和海外審計(jì)部門既需要在本層級實(shí)施具體的審計(jì)項(xiàng)目，同時(shí)也要對具體項(xiàng)目公司級的審計(jì)需求予以關(guān)注、了解。在此過程中，海外業(yè)務(wù)做為中間層級對集團(tuán)審計(jì)目標(biāo)的貫徹、下屬項(xiàng)目公司審計(jì)需求的落實(shí)起到了橋梁作用。審計(jì)計(jì)劃工作在經(jīng)過充分溝通后，在盡可能滿足各級管理要求和預(yù)算平衡的基礎(chǔ)上，得以制定、下達(dá)各層級的審計(jì)計(jì)劃，實(shí)施具體審計(jì)項(xiàng)目。3.2內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃編制程序。具體的工作流程為:一般情況下，在每一年的四季度始，集團(tuán)總部審計(jì)部門會(huì)下達(dá)對于制定下年度審計(jì)計(jì)劃_，要求所屬企業(yè)按照集團(tuán)工作審計(jì)目標(biāo)，向下屬海外業(yè)務(wù)企業(yè)管理層征求審計(jì)計(jì)劃;海外業(yè)務(wù)審計(jì)部同

5、樣需要向下屬海外項(xiàng)目公司征求計(jì)劃編制意見。按照企業(yè)年度的工作重點(diǎn)以及各部門的審計(jì)建議，并整理匯總海外項(xiàng)目公司的需求，然后向集團(tuán)審計(jì)部門上報(bào)，后者統(tǒng)一進(jìn)行匯總、平衡，最后，經(jīng)過各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)分級審批之后，下達(dá)下年度的審計(jì)計(jì)劃，并且嚴(yán)格的執(zhí)行。3.3內(nèi)部審計(jì)的人員構(gòu)成特點(diǎn)。海外國有石油控股企業(yè)內(nèi)部審計(jì)最初的職能重點(diǎn)是財(cái)務(wù)監(jiān)督，因此，審計(jì)人員中財(cái)務(wù)背景出身的人員較多。而隨著業(yè)務(wù)發(fā)展需要，目前的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了內(nèi)控制度設(shè)計(jì)執(zhí)行咨詢評價(jià)、企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)評估、經(jīng)濟(jì)效益效果評價(jià)等，對將風(fēng)險(xiǎn)作為指標(biāo)的內(nèi)部審計(jì)工作來說，對審計(jì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)要求也變得更加全面。3.4內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃編制采用的主要方法。利用需求調(diào)查法對征求審計(jì)

6、工作的生產(chǎn)經(jīng)營管理需求。針對海外項(xiàng)目公司、海外業(yè)務(wù)反饋的需求意見，在充分理解業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上，辨識(shí)現(xiàn)階段業(yè)務(wù)的重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，內(nèi)審人員根據(jù)現(xiàn)實(shí)需求，綜合考量、研究，最終確定是否納入內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃。各級管理層對審計(jì)工作要求進(jìn)行聽取。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作主要是通過內(nèi)部審計(jì)部門來管理，內(nèi)審部門工作負(fù)責(zé)人對內(nèi)審部門的職責(zé)定位、工作重點(diǎn)、工作質(zhì)量的考量都會(huì)直接對其內(nèi)部審計(jì)工作計(jì)劃編制產(chǎn)生重要的影響，其意愿可以充分體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃當(dāng)中。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法。這種方法指的是按照企業(yè)內(nèi)部審計(jì)人員以往年度的審計(jì)經(jīng)驗(yàn)，對企業(yè)各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分了解和認(rèn)識(shí)，基于對過去工作中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的判斷，并且對審計(jì)項(xiàng)目方法進(jìn)行確

7、定。這種方法也是審計(jì)計(jì)劃編制過程中的常用手段。4企業(yè)內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃編制工作存在的問題4.1內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃編制管理獨(dú)立性不高。其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:第一，內(nèi)部審計(jì)受制于組織設(shè)計(jì)，作為公司與其他同級部門，內(nèi)部審計(jì)工作人員容易受到其他同級部門工作人員的限制，無法站在公司管理層面對內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃進(jìn)行編制;第二，內(nèi)審部門人員不能夠?qū)ζ髽I(yè)真實(shí)存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分了解，并且針對性地制定有效對策;第三，許多企業(yè)內(nèi)部審計(jì)人員僅僅能夠?qū)χ睂俟镜念I(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行報(bào)告，這種形式將造成企業(yè)內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃不能得到有效的實(shí)施，并且缺少對權(quán)利的保護(hù)。4.2工作流程比較固定，領(lǐng)導(dǎo)重視程度不高。根據(jù)現(xiàn)行的石油企業(yè)內(nèi)部審計(jì)管理的制度，企業(yè)審計(jì)

8、計(jì)劃的編制工作模式已經(jīng)程序化，采取的編制方法每年都是相同的思路。計(jì)劃需求編制的方法都是通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的安排、調(diào)查需求以及經(jīng)驗(yàn)分析等。因此，由于固定的工作思路和方法限制，審計(jì)部門的領(lǐng)導(dǎo)對審計(jì)計(jì)劃編制工作的重視程度往往不夠高。4.3計(jì)劃編制任務(wù)重與審計(jì)人員少相互矛盾。在每年的計(jì)劃編制工作當(dāng)中，負(fù)責(zé)審計(jì)計(jì)劃編制的部門除了其他業(yè)務(wù)外，還需要花費(fèi)大部分精力來對內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃進(jìn)行編制。由于人員比較少，并且任務(wù)多的原因，許多審計(jì)計(jì)劃的調(diào)查以及了解有關(guān)程序不能及時(shí)地進(jìn)行開展。4.4內(nèi)部審計(jì)工作人員綜合能力還要繼續(xù)提高。內(nèi)部審計(jì)工作的職能變化不但要求內(nèi)部審計(jì)人員需要經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)等方面的知識(shí)，還要求其具備對數(shù)理進(jìn)行分析

9、和對計(jì)算機(jī)知識(shí)的掌握能力，但目前一些內(nèi)部審計(jì)人員的素質(zhì)還不能完全滿足新職能轉(zhuǎn)變帶來的要求。5完善企業(yè)內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃編制工作的應(yīng)對策略5.1強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)的相對獨(dú)立性，確保計(jì)劃編制的客觀性。2022年企業(yè)內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃編制分析（二）企業(yè)內(nèi)部控制工作非常重要，因?yàn)樗鸬搅擞行?zhí)行對提高集團(tuán)公司管理水平和各階段發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了積極的促進(jìn)作用。下面由范文大全大家搜集的企業(yè)內(nèi)部控制工作計(jì)劃，您。為積極穩(wěn)妥地推進(jìn)建立以源頭治理和過程控制為核心的企業(yè)內(nèi)控體系，健全和完善對全資、控股、參股公司的管理控制體系，全面提升集團(tuán)公司管理水平，強(qiáng)化集團(tuán)公司在國際化建設(shè)過程中防范風(fēng)險(xiǎn)的能力，促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，

10、特制定本方案。一、集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系建設(shè)的基本情況集團(tuán)公司非常重視內(nèi)部控制制度的建設(shè)，這些制度的有效執(zhí)行對提高集團(tuán)公司管理水平和各階段發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了積極的促進(jìn)作用。但是，從我們對股份公司、_公司等單位內(nèi)控體系建設(shè)調(diào)研的情況，以及_國資委對中央企業(yè)開展內(nèi)控體系建設(shè)的總體要求看，目前的各項(xiàng)管理制度還沒有真正融為一體，成為一套系統(tǒng)化的體系。由此導(dǎo)致了職能部門之間管理界面不清晰、管理責(zé)任不到位;下級單位對上級多頭匯報(bào)、多頭請示;同級業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)交叉，工作標(biāo)準(zhǔn)參差不齊。這些問題和矛盾的存在，制約著集團(tuán)公司整體科學(xué)管理水平的進(jìn)一步提高，與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)也不相適應(yīng)，需要我們對現(xiàn)有的各項(xiàng)管

11、理制度進(jìn)行梳理并系統(tǒng)化，以形成一套科學(xué)、完整的制度化體系。二、內(nèi)部控制體系建設(shè)的必要性內(nèi)部控制是由企業(yè)決策層、管理層和其他人員實(shí)施的，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供合理保證的過程。建立健全和不斷完善內(nèi)部控制體系是國內(nèi)外企業(yè)長期管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的結(jié)晶，有助于約束和規(guī)范企業(yè)管理行為的基本準(zhǔn)則，有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。(一)實(shí)施內(nèi)控體系建設(shè)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體協(xié)調(diào)發(fā)展目標(biāo)的需要?！癬”期間，集團(tuán)公司將以保障國家油氣安全供應(yīng)為己任，突出實(shí)施資源、市場和國際化戰(zhàn)略，率先建成一流的_現(xiàn)代化和具有較強(qiáng)國際競爭力的跨國企業(yè)集團(tuán)。隨著集團(tuán)公司的發(fā)展，尤其是實(shí)施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，客觀上需要集團(tuán)公司理順內(nèi)部管理流程，針對關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)

12、，采取積極穩(wěn)妥可行的措施，建立起一套科學(xué)、有效的內(nèi)部控制體系，增強(qiáng)抵御內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的能力，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的整體協(xié)調(diào)發(fā)展目標(biāo)創(chuàng)造適合的環(huán)境和氛圍。(二)實(shí)施內(nèi)控體系建設(shè)是集團(tuán)公司提升科學(xué)管理水平的需要。內(nèi)部控制是企業(yè)科學(xué)管理的重要內(nèi)容，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要依托。建立并認(rèn)真執(zhí)行一套設(shè)計(jì)科學(xué)、簡潔適用、運(yùn)行有效的內(nèi)控體系，將有助于企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)和掌握經(jīng)營管理中的突出風(fēng)險(xiǎn)，有助于企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部管理控制措施，有助于用規(guī)范和制度約束管理行為，有助于企業(yè)整合優(yōu)化內(nèi)部資源配置，提高資源的使用效率和效果。通過對內(nèi)控體系的長期有效執(zhí)行和不斷完善，將使集團(tuán)公司各個(gè)層面的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)處于受控狀態(tài)，全面提升集團(tuán)公司的科學(xué)管理

13、水平。(三)實(shí)施內(nèi)控體系建設(shè)是集團(tuán)公司履行出資人職責(zé)的需要。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法_理結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)的重要_保障。這就要求必須推行內(nèi)控體系建設(shè)，規(guī)范出資人與經(jīng)理人之間的代理關(guān)系和授權(quán)管理，明確各自的職責(zé)和權(quán)限，強(qiáng)化信息獲取、傳遞和溝通，促使被投資企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集團(tuán)公司能夠從管理上、制度上形成一套規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的運(yùn)行機(jī)制，及時(shí)獲取充分有效的信息用于分析和化解面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施有力監(jiān)督，增強(qiáng)有效防范風(fēng)險(xiǎn)的能力，防止出現(xiàn)內(nèi)部人控制或降低內(nèi)部人控制的程度，以維護(hù)集團(tuán)公司作為出資人的權(quán)益。(四)實(shí)施內(nèi)控體系建設(shè)是集團(tuán)公司實(shí)施依法治企的需要。二、當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部

14、控制制度設(shè)計(jì)的誤區(qū)近年來，越來越多的企業(yè)將內(nèi)部控制制度作為企業(yè)管理的主要手段，內(nèi)部控制制度的建設(shè)受到了廣大企業(yè)的高度重視，我國企業(yè)在內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)領(lǐng)域開展了卓有成效的實(shí)踐，取得了長足的進(jìn)步。但是由于經(jīng)驗(yàn)不足、內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)人員素質(zhì)不高等原因，在現(xiàn)階段，我國企業(yè)的內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)從總體上看質(zhì)量不高，對內(nèi)部控制各要素的設(shè)計(jì)不系統(tǒng)、不科學(xué)，企業(yè)的內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)仍存在著諸多誤區(qū)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)時(shí)忽略了實(shí)施成本問題，雖然制定出了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部控制制度，但是實(shí)行該制度所花費(fèi)的成本超過了因此而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，缺乏可操作性，得不償失。第二，企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部控制制度設(shè)

15、計(jì)時(shí)過于注重制度的文字編寫，忽略了制度的執(zhí)行和其作用的發(fā)揮，使制度流于形式，有的企業(yè)甚至將制定內(nèi)部控制制度作為應(yīng)付相關(guān)部門檢查、審計(jì)的手段，沒有真正意識(shí)到企業(yè)內(nèi)部控制制度的重要性。第三，企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)時(shí)對內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制設(shè)計(jì)的重視程度不夠，導(dǎo)致對企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督薄弱，難以確保制度的執(zhí)行和其有效性。由于監(jiān)督的失效容易出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象，將影響全體企業(yè)員工的控制意識(shí)和行為，嚴(yán)重的甚至導(dǎo)致內(nèi)部控制的失敗。第四，對已經(jīng)制定的內(nèi)部控制制度，很多企業(yè)未能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r及時(shí)對內(nèi)部控制制度作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，致使內(nèi)部控制制度不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，難以對企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效控制。第五，在內(nèi)部

16、控制制度的設(shè)計(jì)中忽略了人的因素，須知無論如何完善的制度，最終還是需要人去執(zhí)行，如果內(nèi)部控制制度未得到員工的認(rèn)同和理解，那么制度最終會(huì)淪為一紙空文。三、企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)要點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)的優(yōu)劣將直接影響內(nèi)部控制制度執(zhí)行的有效性，因此，在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)過程當(dāng)中，應(yīng)該避免走入設(shè)計(jì)誤區(qū)，并抓住設(shè)計(jì)要點(diǎn)進(jìn)行制度設(shè)計(jì)，以確保企業(yè)內(nèi)部控制制度的科學(xué)合理。1.控制目標(biāo)設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部控制制度首先需要有明確的控制目標(biāo)?？刂颇繕?biāo)是管理經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基本要求、實(shí)施內(nèi)部控制的最終目的，同時(shí)也是評價(jià)內(nèi)部控制的最高標(biāo)準(zhǔn)。簡單來說，設(shè)置企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)解決了企業(yè)_要進(jìn)行控制的問題，為內(nèi)部控制指明了努力的方向

17、。在企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)中，企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)的定位應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，應(yīng)該把握控制目標(biāo)的動(dòng)態(tài)性、層次性和全面性的特征進(jìn)行設(shè)計(jì)。眾所周知，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，由于發(fā)展戰(zhàn)略各異，其內(nèi)部控制的側(cè)重點(diǎn)有所不同，因此，企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)具有動(dòng)態(tài)性，進(jìn)行內(nèi)部控制目標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)該隨企業(yè)的發(fā)展而變化，實(shí)行跟蹤控制;還應(yīng)該針對企業(yè)的不同治理結(jié)構(gòu)層次、內(nèi)容對企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行分解，滿足內(nèi)部控制目標(biāo)的層次性要求，做到目標(biāo)明確、分而治之。同時(shí)，還要在制度上體現(xiàn)對內(nèi)部控制多個(gè)目標(biāo)間的協(xié)調(diào)，使整體控制效果達(dá)到最佳狀態(tài)。2.控制流程設(shè)計(jì)控制流程是依次貫穿于某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)始終的基本控制步驟及相應(yīng)環(huán)節(jié)，控制流程往往是與

18、業(yè)務(wù)流程相吻合的。在企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)中，控制流程的設(shè)計(jì)應(yīng)該是與企業(yè)控制目標(biāo)相適應(yīng)的?？刂屏鞒痰脑O(shè)計(jì)思路和方法很多，如按會(huì)計(jì)科目設(shè)計(jì)、按經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類型設(shè)計(jì)、按經(jīng)營單位或管理部門設(shè)計(jì)，等等。但是，無論使用哪種(或多種)設(shè)計(jì)思路，都需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合企業(yè)所制定的內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡比對，從而選擇最適合的設(shè)計(jì)思路和方法。為了確保制度設(shè)計(jì)的科學(xué)合理，在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)之前應(yīng)該對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類、整合和提煉，避免重復(fù)設(shè)計(jì)流程(如控制手段、控制過程相同的不同經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)被重復(fù)進(jìn)行設(shè)計(jì))。另外，在進(jìn)行控制流程設(shè)計(jì)時(shí)不可避免會(huì)出現(xiàn)交叉或重復(fù)的內(nèi)容，此時(shí)需要對這些內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，否則將影響其客觀性。

19、3.控制點(diǎn)設(shè)計(jì)控制流程是由控制點(diǎn)組成的，控制點(diǎn)又分為關(guān)鍵控制點(diǎn)和一般控制點(diǎn)兩種類型，對不同的控制點(diǎn)需要采用不同的控制方法進(jìn)行管理。關(guān)鍵控制點(diǎn)與一般控制點(diǎn)在一定的條件下是可以相互轉(zhuǎn)化的。企業(yè)制定內(nèi)部控制措施的關(guān)鍵在于抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，企業(yè)管理者只有將注意力集中于業(yè)務(wù)處理過程當(dāng)中發(fā)揮作用大、影響范圍廣、對保證整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制目標(biāo)至關(guān)重要的關(guān)鍵控制點(diǎn)上，才能確保內(nèi)部控制的效率和效果。因此，控制點(diǎn)的設(shè)計(jì)非常重要，其中關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇更是重中之重。內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點(diǎn)應(yīng)該以選擇關(guān)鍵的成本項(xiàng)目、業(yè)務(wù)活動(dòng)、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、重要要素及重要資源為選擇依據(jù)，即將影響成本項(xiàng)目費(fèi)用的主要因素，對企業(yè)競爭力、盈利能力有重大影響

20、的活動(dòng)、要素和資源及容易發(fā)生且可能造成重大損失的環(huán)節(jié)設(shè)定為內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點(diǎn)。值得注意的是，不同的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)其關(guān)鍵控制點(diǎn)是不同的，某環(huán)節(jié)在某項(xiàng)業(yè)務(wù)中屬于內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點(diǎn)并不意味著它永遠(yuǎn)都是，也許在其他的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，該環(huán)節(jié)僅是一般控制點(diǎn)。因此，在進(jìn)行內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)中，必須根據(jù)管理或內(nèi)部控制目標(biāo)的具體要求、業(yè)務(wù)活動(dòng)的類型及特點(diǎn)等來選擇和確定企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)。4.控制權(quán)限設(shè)計(jì)內(nèi)部控制權(quán)限的設(shè)計(jì)是企業(yè)建立內(nèi)部控制制度的精髓之一，控制權(quán)限是否設(shè)置合理，直接決定了內(nèi)部控制制度的客觀性和有效性。內(nèi)部控制要求企業(yè)必須建立合理的授權(quán)機(jī)制，對內(nèi)部控制的控制權(quán)限進(jìn)行合理配置。筆者認(rèn)為，對內(nèi)部控制權(quán)限進(jìn)

21、行設(shè)計(jì)要遵循重要性原則、責(zé)任明確原則，既要滿足控制目標(biāo)的需要，又要兼顧工作效率。明確內(nèi)部控制的控制權(quán)限應(yīng)從授權(quán)階段就開始進(jìn)行控制。管理層在進(jìn)行授權(quán)時(shí)，應(yīng)該統(tǒng)籌考慮授權(quán)的范圍、層次與責(zé)任，將所有的經(jīng)營活動(dòng)都納入授權(quán)范圍，把經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要性列為權(quán)限劃分的重要依據(jù)，防止出現(xiàn)權(quán)力重疊或責(zé)任真空的現(xiàn)象，做到權(quán)責(zé)明晰，為各中間管理層和全體員工以所授權(quán)限開展工作提供依據(jù)。管理者通過合理授權(quán)以保證經(jīng)營決策得以有效運(yùn)行、管理制度有效貫徹，實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡。在設(shè)計(jì)中實(shí)現(xiàn)相互牽制也非常重要，若同一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)由一個(gè)人(或一個(gè)部門)包辦，則難以實(shí)現(xiàn)管理控制的目標(biāo)，必須要有相互牽制、相互制約和相互監(jiān)督，進(jìn)行控制權(quán)限設(shè)計(jì)同樣需要考慮這方面的問題。5.控制監(jiān)督設(shè)計(jì)內(nèi)部控制監(jiān)督是經(jīng)營管理部門對內(nèi)部控制的管理監(jiān)督及內(nèi)審監(jiān)察部門對內(nèi)部控制的再監(jiān)督活動(dòng)的總稱，是隨著時(shí)間的推移而評估制度執(zhí)行質(zhì)量的過程。在我國，很多企業(yè)并非沒有建立內(nèi)部控制制度，困擾企業(yè)的主要問題是所建立的內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效果不佳，某些參與制定內(nèi)部控制制度的負(fù)責(zé)人內(nèi)部控制意識(shí)薄弱，致使內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)或出現(xiàn)“對上不對下”的尷尬局面。造成這種不良現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因就是企業(yè)忽視了對內(nèi)部控