董事會(huì)危機(jī)管理職能的界定

1、董事會(huì)危機(jī)管理職能的界定目前,全球經(jīng)濟(jì)正在被一場(chǎng)巨大的金融危機(jī)浪潮所吞噬著,隨著美國(guó)政府接管房地美和房利美、美國(guó)通用汽車(chē)破產(chǎn)不可避免等危機(jī)事件在全球頻發(fā),“危機(jī)管理”成為新聞媒體報(bào)道關(guān)注的焦點(diǎn)話題 ,針對(duì)危機(jī)管理的研究及應(yīng)對(duì)措施變得前所未有的緊迫和意義重大。既然在公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)普遍分離的現(xiàn)代公司制度下 ,董事會(huì)已經(jīng)成為現(xiàn)代公司治理的主體與核心,那么,當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)事件時(shí),董事會(huì)是否具有危機(jī)管理職能呢?一、董事會(huì)危機(jī)管理的“天然”職能當(dāng)前實(shí)踐與研究對(duì)董事會(huì)危機(jī)管理職能的忽視。危機(jī)管理是一個(gè)緊要問(wèn)題,但絕大多數(shù)公司董事卻沒(méi)有為公司危機(jī)做好準(zhǔn)備。美國(guó)公司董事會(huì)成員雜志和普華庫(kù)伯公司 2021 年

2、曾對(duì) 1100 位公司董事進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查,當(dāng)被問(wèn)及董事會(huì)是否討論過(guò)公司面對(duì)重大危機(jī)的應(yīng)急行動(dòng)計(jì)劃時(shí),只有 41的人給予了確定性回答。經(jīng)合組織公司治理原則、美國(guó)商業(yè)圓桌會(huì)議、英國(guó)凱得伯利報(bào)告、澳大利亞投資經(jīng)理協(xié)會(huì)指南、愛(ài)爾蘭投資經(jīng)理協(xié)會(huì)指南、法國(guó)維也納特報(bào)告中關(guān)于董事領(lǐng)導(dǎo)與控制職能的相關(guān)準(zhǔn)則描述 ,大都主要集中在制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)、任免經(jīng)營(yíng)者計(jì)劃、監(jiān)督與評(píng)估經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)以及審核公司財(cái)務(wù)報(bào)告與信息披露的公開(kāi)透明職責(zé)上 ,無(wú)一表述涉及董事會(huì)的危機(jī)管理職能。從公司治理的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看,董事會(huì)分工日趨專(zhuān)門(mén)化, 即在董事會(huì)內(nèi)部設(shè)立各種專(zhuān)門(mén)委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)履行不同性質(zhì)的職責(zé)。國(guó)際上的做法一般會(huì)設(shè)立薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)

3、、提名委員會(huì)等專(zhuān)業(yè)委員會(huì)。我國(guó)公司治理準(zhǔn)則在“董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)”部分指出:上市公司董事會(huì)可以按照股東大會(huì)的有關(guān)決議,設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、提名、薪酬與考核等專(zhuān)門(mén)委員會(huì)。目前,國(guó)內(nèi)外對(duì)企業(yè)危機(jī)管理主題的研究,基本上界定在危機(jī)發(fā)生的內(nèi)外部環(huán)境、危機(jī)發(fā)生的不同周期和對(duì)策、危機(jī)擴(kuò)散的模式、預(yù)警機(jī)制以及CEO 經(jīng)理層在處理危機(jī)中的重要作用。同樣地,它們無(wú)一研究提出或涉及到董事會(huì)的危機(jī)管理職能。另外,在CNKI 檢索中,以“董事會(huì)+危機(jī)管理”作為篇名的檢索結(jié)果顯示為。企業(yè)危機(jī)管理的內(nèi)涵與本質(zhì)特點(diǎn)。危機(jī),通俗理解為“危險(xiǎn)與機(jī)遇”。企業(yè)危機(jī)是指發(fā)展態(tài)勢(shì)不確定的、對(duì)企業(yè)全局以及利益相關(guān)者利益產(chǎn)生嚴(yán)重威脅的、需要在資源

4、相對(duì)缺乏、時(shí)間緊迫、信息不充分的情勢(shì)下機(jī)敏決策和快速處理的重大事件。危機(jī)管理是為了預(yù)防、轉(zhuǎn)化危機(jī)而采取的一系列保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常進(jìn)行,使企業(yè)擺脫逆境, 避免或減少企業(yè)及利益相關(guān)者所遭受的損失 ,將危機(jī)化解為轉(zhuǎn)機(jī)的一種企業(yè)管理的積極主動(dòng)行為。鑒于企業(yè)危機(jī)管理內(nèi)涵 ,我們發(fā)現(xiàn)其具有以下本質(zhì)特點(diǎn):(1)危機(jī)是關(guān)乎企業(yè)生死攸關(guān)的大事件,它危及甚至扼殺企業(yè)的發(fā)展使命和美好愿景。因此,危機(jī)管理要求企業(yè)基于公司的發(fā)展使命出發(fā),戰(zhàn)略性地制定企業(yè)危機(jī)管理策略及體系,修正或重塑企業(yè)發(fā)展使命和路徑再造。(2)危機(jī)管理,它要求企業(yè)內(nèi)部全體成員一致行動(dòng),這是一種自上而下的統(tǒng)一戰(zhàn)略行動(dòng)執(zhí)行,基于企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)并指揮企業(yè)全

5、體成員積極有序地應(yīng)對(duì)并處理企業(yè)危機(jī)事件。 (3)危機(jī)管理, 它要求企業(yè)利用社會(huì)關(guān)系資源,解決危機(jī)爆發(fā)帶來(lái)的資源缺乏和信息不充分等劣勢(shì),最大限度地化解危機(jī)所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)和降低企業(yè)及利益相關(guān)者可能遭受的各種損害。董事會(huì)本質(zhì)特征中所蘊(yùn)含的危機(jī)管理職能。董事會(huì),作為代表股東在現(xiàn)代公司治理中起核心作用的內(nèi)部治理機(jī)制的制度安排 ,成為公司治理系統(tǒng)的主體與核心。董事會(huì)的職能在于確定并提煉公司愿景和使命,制定公司發(fā)展戰(zhàn)略,把握公司發(fā)展方向,并對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行監(jiān)督、評(píng) 價(jià)和激勵(lì),以及營(yíng)造良好的企業(yè)形象和社會(huì)友善關(guān)系。同樣地,鑒于董事會(huì)的本質(zhì)特征,我們發(fā)現(xiàn)其蘊(yùn)含著危機(jī)管理的職能:(1)使命職能。公 司全體股東制定企

6、業(yè)的美好愿景和發(fā)展使命 ,決定企業(yè)發(fā)展方向。在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)普遍分離的現(xiàn)代公司制度下 ,董事會(huì)作為公司全體股東代表,是公司治理體系的核心與主體,其代表公司全體股東具體行使企業(yè)使命職能,負(fù)責(zé)確定和提煉企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命,以此指導(dǎo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展路徑。(2)戰(zhàn)略職能。目前,全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境急劇惡化,經(jīng)理市場(chǎng)不完善,以及敵意接管企圖等現(xiàn)象日趨嚴(yán)重,為了避免和解決這些問(wèn)題,對(duì)董事會(huì)提出了戰(zhàn)略參與要求,使董事會(huì)又擔(dān)負(fù)起戰(zhàn)略決策職能。隨著公司經(jīng)理制度的逐步完善,董事會(huì)作為公司的權(quán)利執(zhí)行機(jī)關(guān),并不 參與負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理工作,此時(shí),董事會(huì)負(fù)責(zé)確定、批準(zhǔn)并審核公司戰(zhàn)略的職能工作顯得更為重要。(3)關(guān)系職能。隨

7、著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的進(jìn)一步發(fā)展,其他利益相關(guān)者在公司治理中的作用開(kāi)始凸顯,這種現(xiàn)象 對(duì)董事會(huì)提出了新的職能要求關(guān)系職能,即要求董事會(huì)積極營(yíng)造與利益相關(guān)者友善關(guān)系,最終形成一種相互關(guān)系價(jià)值。董事會(huì)關(guān)系職能根植于資源依賴(lài)?yán)碚?公司視為一個(gè)開(kāi)放體系,公司生存與發(fā)展依賴(lài)于外部組織與環(huán)境因素,而董事會(huì)成員正是組織與外部環(huán)境聯(lián)結(jié)與溝通的橋梁。資源依賴(lài)?yán)碚撜J(rèn)為,董事會(huì)的作用就是提供信息,以減少環(huán) 境的不確定性,并為公司發(fā)展提供各種資源。董事會(huì)危機(jī)管理職能界定。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境和現(xiàn)代公司制度下,董事會(huì)及其所服務(wù)的企業(yè)不可避免地會(huì)面臨著各種危機(jī), 危機(jī)管理對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)具有特別重大的意義。依據(jù)文章已有的論述與分析

8、,發(fā)現(xiàn)企業(yè)危機(jī)管理的本質(zhì)特點(diǎn)與董事會(huì)職能中所蘊(yùn)含著的危機(jī)管理職能相吻合,故本文對(duì)董事會(huì)的危機(jī)管理職能作出較為系統(tǒng)的闡述?，F(xiàn)對(duì)董事會(huì)的危機(jī)管理職能界定如下:(1)董事會(huì)危機(jī)管理的使命職能。危機(jī)具有破壞性、致命打擊性,有可能改變企業(yè)的發(fā)展使命和企業(yè)目標(biāo);而董事會(huì)的使命職能,使得其能夠基于企業(yè)的發(fā)展使命層面出發(fā),審核公司發(fā)展戰(zhàn)略,從而制定出具有導(dǎo)向性和革命性的危機(jī)管理應(yīng)對(duì)策略,徹底地化解危機(jī)事件及其負(fù)面效應(yīng)。(2)董事會(huì)危機(jī)管理的戰(zhàn)略職能。危機(jī)的爆發(fā)具有恐慌性、混亂性;而董事會(huì)的戰(zhàn)略管理職能, 使得其能夠從戰(zhàn)略的高度考慮,制定戰(zhàn)略層面上的危機(jī)管理策略和措施,從而使得企業(yè)全體員工以此為依據(jù)與指導(dǎo),采取

9、自上而下的一致戰(zhàn)略行動(dòng)執(zhí)行,形成危機(jī)應(yīng)對(duì)及處理聯(lián)盟,積極、主動(dòng)、有序地應(yīng)對(duì)處理危機(jī)。(3)董事會(huì)危機(jī)管理的關(guān)系職能。危機(jī)的爆發(fā)具有資源匱乏性、信息不充分性;而通過(guò)董事會(huì)成員積極營(yíng)造與利益相關(guān)者的友善關(guān)系和豐富的社會(huì)網(wǎng)絡(luò),從而解決企業(yè)危機(jī)應(yīng)對(duì)處理過(guò)程中面臨的資源匱乏和信息不充分,最大限度地降低危機(jī)對(duì)企業(yè)及其他利益相關(guān)者造成的各種損害。二、董事會(huì)危機(jī)管理職能框架的構(gòu)建董事會(huì)危機(jī)管理職能的總體框架圖。為了提高董事會(huì)成員危機(jī)管理的意識(shí)和能力,使每位董事都明白董事會(huì)在企業(yè)中具有 “天然的” 危機(jī)管理職能,提高其工作上的目的性和主動(dòng)性,構(gòu)建一套系統(tǒng)、規(guī)范且有效發(fā)揮效能的董事會(huì)危機(jī)管理程序制度控制是規(guī)避危機(jī)

10、或應(yīng)對(duì)并處理危機(jī)的基礎(chǔ)。本文將參照希斯提出的危機(jī)管理 4R 模型,基于董事會(huì)危機(jī)管理的使命職能、戰(zhàn)略職能及關(guān)系職能 ,構(gòu)建董事會(huì)危機(jī)管理職能的總體框架圖,詳見(jiàn)下圖:董事會(huì)危機(jī)管理職能的各階段反應(yīng)。危機(jī)管理的希斯 4R 模型主要包括:縮減力(Reduction)、預(yù)備力(Readiness)、反應(yīng)力(Response) 和恢復(fù)力(Recovery),即危機(jī)管理主要包括減少危機(jī)情境的攻擊力和 影響力,使企業(yè)做好處理危機(jī)情況的準(zhǔn)備,盡力應(yīng)對(duì)已發(fā)生的危機(jī),以及從中恢復(fù)四個(gè)階段。針對(duì)董事會(huì)危機(jī)管理職能的總體框架 ,董事會(huì)危機(jī)管理職能各階段反應(yīng)的具體闡述如下:(1)董事會(huì)危機(jī)管理的縮減力階段。早在危機(jī)真正

11、爆發(fā)之前,所有危機(jī)都會(huì)發(fā)出早期預(yù)警信號(hào),所以危機(jī)的事前防范與預(yù)警機(jī)制顯得十分重要,這就是縮減力。在該階段, 董事會(huì)必須明晰企業(yè)愿景,確定企業(yè)發(fā)展使命,制定并審核企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,督促、審核經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理。該階段要求董事會(huì)必須積極主動(dòng)地建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制和計(jì)劃,其主要工作集中在三個(gè)方面:一是確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的政策;二是建立董事會(huì)決策范圍內(nèi)重大項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估及風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)等管理程序;三是對(duì)高級(jí)經(jīng)理層建立和落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理制度進(jìn)行的督導(dǎo)程序。例如,企業(yè)通過(guò)在董事會(huì)中設(shè)立危機(jī)管理專(zhuān)門(mén)委員會(huì),負(fù)責(zé)對(duì)戰(zhàn)略委員會(huì)提出的方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,最大限度地預(yù)防和規(guī)避企業(yè)遭遇危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。(2)董事會(huì)危機(jī)管理的預(yù)備力階段。即

12、使企業(yè)具備了最佳的危機(jī)預(yù)警機(jī)制和計(jì)劃,但是由于市場(chǎng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性,企業(yè)仍然難以全部規(guī)避危機(jī)風(fēng)險(xiǎn),因此危機(jī)管理的另一個(gè)重要方面就是充分預(yù)備。該階段董事會(huì)的主要工作集中在兩個(gè)方面 :一是董事會(huì)要有意識(shí)、主動(dòng)地構(gòu)建和增強(qiáng)董事會(huì)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng) ,檢查經(jīng)營(yíng)層的危機(jī)預(yù)備系統(tǒng);二是董事會(huì)尤其外部董事被視為組織與環(huán)境產(chǎn) 生聯(lián)系的一種戰(zhàn)略,要求其積極營(yíng)造與利益相關(guān)者的友善關(guān)系,構(gòu)建豐 富的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此,我們建議董事會(huì)選擇那些具有較強(qiáng)危機(jī)處 理能力并能重視履行其職責(zé)和義務(wù)的管理專(zhuān)家、有豐富的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資 源并能積極營(yíng)造利益相關(guān)者友善關(guān)系的成員任董事 ,以增強(qiáng)董事會(huì)處理危機(jī)的能力。(3)董事會(huì)危機(jī)管理的反應(yīng)

13、力階段。突發(fā)的危機(jī)事件在 逃過(guò)了企業(yè)危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)和預(yù)備系統(tǒng)后 ,必將啟動(dòng)企業(yè)的危機(jī)管理應(yīng)急系統(tǒng)。這時(shí)企業(yè)的危機(jī)管理顯得更為緊迫和利害攸關(guān)。該階段 公司董事會(huì)的主要工作集中在兩個(gè)方面:一是董事會(huì)積極主動(dòng)反應(yīng),發(fā) 揮自身的戰(zhàn)略指導(dǎo)職能,指揮企業(yè)全體成員自上至下的一致戰(zhàn)略行動(dòng), 形成危機(jī)應(yīng)對(duì)處理聯(lián)盟;二是董事會(huì)利用豐富的社會(huì)關(guān)系,調(diào)配社會(huì)網(wǎng) 絡(luò)資源,以解決危機(jī)爆發(fā)的資源匱乏性和信息不充分性,最大限度地降 低危機(jī)帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)和對(duì)其他利益相關(guān)者的各種損害。但是 ,在該階段董事會(huì)需要明確自己是危機(jī)管理的處理指揮中心 ,而不是現(xiàn)場(chǎng)指揮者,不能越俎代庖而限制或降低公司經(jīng)理層危機(jī)管理現(xiàn)場(chǎng)指揮職能 效用的發(fā)

14、揮。(4)董事會(huì)危機(jī)管理的恢復(fù)力階段。最后,從危機(jī)中恢復(fù)發(fā)展,重塑公司發(fā)展使命和戰(zhàn)略 ,公司路徑再造,選拔新的經(jīng)營(yíng)者,以保障企業(yè)長(zhǎng)久、安全、健康發(fā)展。該階段董事會(huì)的主要工作是從危機(jī)中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),修正或增強(qiáng)企業(yè)危機(jī)管理的預(yù)警系統(tǒng)和預(yù)備系統(tǒng),以及修 正在危機(jī)處理應(yīng)急系統(tǒng)中的策略和措施,維護(hù)董事會(huì)與其他利益相關(guān) 者的友善關(guān)系和企業(yè)的良好社會(huì)公眾形象。另外 ,企業(yè)危機(jī)管理也是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程,例如,對(duì)董事會(huì)成員進(jìn)行較系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理訓(xùn)練,改進(jìn)董事會(huì)結(jié)構(gòu)或董事會(huì)成員構(gòu)成。例如,在公司內(nèi)部設(shè)立 “首席風(fēng)險(xiǎn)官(CRO)”,將風(fēng)險(xiǎn)管理的任務(wù)和責(zé)任進(jìn)一步分解,并由其監(jiān)督 CEO 及其他管理者的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)度且進(jìn)行內(nèi)部

15、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告,董事會(huì)則可以通過(guò)對(duì)CRO進(jìn)行監(jiān)督來(lái)減少監(jiān)督成本,并提高風(fēng)險(xiǎn)管理的專(zhuān)業(yè)化水平和效率?？傊?在企業(yè)危機(jī)管理過(guò)程中,董事會(huì)的戰(zhàn)略審核將會(huì)影響危機(jī)預(yù) 警系統(tǒng)、計(jì)劃等管理機(jī)制的構(gòu)建,突發(fā)的危機(jī)事件將會(huì)啟動(dòng)企業(yè)的危機(jī)預(yù)備系統(tǒng),而危機(jī)的控制需要啟動(dòng)企業(yè)的應(yīng)急系統(tǒng)和利用董事與其他利益相關(guān)者的友善關(guān)系和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源,以化解或?qū)⑽：抵磷畹? 最后從危機(jī)中恢復(fù)則要求董事會(huì)履行使命和戰(zhàn)略重塑職能。企業(yè)危機(jī)管理的整個(gè)過(guò)程視作一個(gè)開(kāi)環(huán)系統(tǒng),各階段不斷反饋、學(xué)習(xí),借助企業(yè)外界信息和資源,修正和增強(qiáng)企業(yè)危機(jī)管理系統(tǒng),最大限度地規(guī)避或降低企業(yè)危機(jī)的爆發(fā)。三、董事會(huì)危機(jī)管理職能實(shí)施的幾個(gè)難題本文在研究與實(shí)踐中提出并界

16、定了董事會(huì)危機(jī)管理的 “天然”職能,并借鑒希斯危機(jī)管理的 4R 模型,基于董事會(huì)的使命職能、戰(zhàn)略職能和關(guān)系職能,構(gòu)建了董事會(huì)危機(jī)管理職能的總體框架,并進(jìn)一步闡述了模型的各階段反應(yīng)。但是,對(duì)于董事會(huì)危機(jī)管理職能在企業(yè)實(shí)踐中的應(yīng)用及效率問(wèn)題,涉及以下幾個(gè)難題:企業(yè)危機(jī)爆發(fā)的閾限值確定。危機(jī)事件指企業(yè)系統(tǒng)的最佳均衡狀態(tài)受到了外界的強(qiáng)大沖擊,企業(yè)所能承受的最大限度沖擊就是危機(jī)爆發(fā)閾限值,那么企業(yè)危機(jī)爆發(fā)的閾限值如何確定,如何檢測(cè)閾限值及測(cè)度依據(jù)是什么,這些都是危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)發(fā)揮作用的前提。董事會(huì)與經(jīng)理危機(jī)管理職能分配。如何界定董事會(huì)在危機(jī)管理過(guò)程中的指揮職能而不具有執(zhí)行職能,以不至于與經(jīng)理層的危機(jī)管理執(zhí)行職能發(fā)生沖突,明確企業(yè)危機(jī)管理的中心指揮者與現(xiàn)場(chǎng)指揮者問(wèn)題,這是較棘手的。戰(zhàn)略投資者問(wèn)題。無(wú)論在什么資本市場(chǎng)前提下,企業(yè)發(fā)展都需要融資,企業(yè)歡迎戰(zhàn)略投資者,但是目前頻發(fā)的企業(yè)危機(jī)事件中有部分是因戰(zhàn)略投資者的敵意收購(gòu)或是關(guān)聯(lián)交易所故意或惡意引發(fā)的 ,這對(duì)資本市場(chǎng)與企業(yè)如何辨別真正的戰(zhàn)略投資者提出了挑戰(zhàn)。外部董事激勵(lì)問(wèn)題。董事會(huì)具有“