《海爾企業(yè)文化手冊(cè)》

1、更多人力資源管理全套資料，敬請(qǐng)關(guān)注微信公眾號(hào)：人事資料庫(kù)海爾集團(tuán)(概述) 進(jìn)展篇1、 海爾戰(zhàn)略進(jìn)展的三個(gè)階段2、 海爾進(jìn)展的歷程3、 三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移管理篇1、 海爾管理進(jìn)展的四個(gè)階段2、 海爾管理理念3、 海爾管理模式OEC管理法1一個(gè)核心2三個(gè)基本原則3 PDCA 2.管理提示5.1 80/20原則問題解決三步法九個(gè)把握要素：5W3H1S6S海爾企業(yè)文化手冊(cè)海爾企業(yè)文化中心名目理念篇1、 我們的企業(yè)文化2、 我們的海爾精神3、 我們的海爾作風(fēng)4、 我們的海爾理念生存理念用人理念質(zhì)量理念營(yíng)銷理念競(jìng)爭(zhēng)理念市場(chǎng)理念售后服務(wù)理念出口理念資本運(yùn)營(yíng)理念海爾技術(shù)改造理念技術(shù)創(chuàng)新理念職能工作服務(wù)理念5、 我

2、們對(duì)市場(chǎng)的兩條原則緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)絕不對(duì)市場(chǎng)說“不”6、 我們的創(chuàng)新觀念源頭論資源論整合力市場(chǎng)鏈SST零距離銷售美譽(yù)度吃“休克魚”7、 我們的形象用語形象用語標(biāo)準(zhǔn)字體各類產(chǎn)品形象用語海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字體8、 我們的形象識(shí)別標(biāo)志9、 我們的吉利物10、時(shí)刻提示11、問題警示錄12、思想警示錄13、我們的個(gè)人修養(yǎng)14、我們的思想政治原則15、我們的思路16、我們的運(yùn)行模式我們的海爾集團(tuán) 海爾是首批公布的十大馳名商標(biāo)中唯一的家電名牌。海爾集團(tuán)在張瑞敏總裁提出的創(chuàng)海爾世界名牌的思想指導(dǎo)下，企業(yè)從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠快速成長(zhǎng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的家電第一品牌，產(chǎn)品包括58大門類9200

3、多個(gè)品 種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)。1999年，集團(tuán)國(guó)內(nèi)外營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)268 億元，其中工業(yè)銷售收入212億元。目前集團(tuán)有職工兩萬多人，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等產(chǎn)品市場(chǎng)占有率均居全國(guó)首位。以“先難后易”戰(zhàn)略，堅(jiān)持打海爾品牌出口，海爾實(shí)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)拓展，現(xiàn)海外經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)已達(dá)3.6萬個(gè)，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，1999年，海爾產(chǎn)品出口創(chuàng)匯1.38億美元，同比增長(zhǎng)了一倍。海爾還在美國(guó)、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫等國(guó)家設(shè)廠，正在向國(guó)際化大集團(tuán)的目標(biāo)邁進(jìn)。1997年8月，海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為首批技術(shù)創(chuàng)新六家試點(diǎn)企業(yè)之一

4、，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。海爾的目標(biāo)是進(jìn)入世界500強(qiáng)，創(chuàng)出世界名牌，為民族爭(zhēng)光。進(jìn)展篇海爾進(jìn)展歷程1、海爾戰(zhàn)略進(jìn)展的三個(gè)階段名牌戰(zhàn)略階段（1984年1992年）特征：只做冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探究并積累了企業(yè)管理的豐富閱歷，為今后的進(jìn)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)， 總結(jié)出了一套可移植的管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（1992年1998年）特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品進(jìn)展（1984年只有冰箱，1998年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年 ）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)

5、域市場(chǎng)，已經(jīng)建立自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了肯定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。2、 海爾進(jìn)展的歷程1984年，海爾前身青島市東風(fēng)電機(jī)廠是一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠，有800多名員工，全廠只有一名中專生，生產(chǎn)電動(dòng)葫蘆等小的機(jī)電產(chǎn)品。1984年時(shí)已虧空147萬元，企業(yè)已陷入發(fā)不出當(dāng)月工資的困 境。1984年12月，上級(jí)派當(dāng)時(shí)任青島市家電公司副總經(jīng)理的張瑞敏組建了青島電冰箱廠，打算引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱的生產(chǎn)線。這次引進(jìn)屬于購(gòu)買利勃海爾的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)。在張瑞敏總裁提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，青島電冰箱總廠在眾多冰箱廠中以高質(zhì)量?jī)?yōu)質(zhì)服務(wù)脫穎而出，1988年獲全國(guó)冰箱行業(yè)第一枚國(guó)

6、優(yōu)金牌。1991年12月20日，青島電冰箱總廠合并了原青島空調(diào)器廠、得貝電冰柜廠，成立了海爾集團(tuán)。成立集團(tuán)后，海爾產(chǎn)品以資本運(yùn)營(yíng)的方式開頭向白色家電領(lǐng)域里擴(kuò)張；1997年9月，以推出“探路者”、“全數(shù)字”彩電為標(biāo)志，進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，而后又進(jìn)入電腦、移動(dòng)通訊領(lǐng)域。1992年我集團(tuán)在青島市東部征地800畝、在海爾工業(yè)園西側(cè)征地160畝建立了海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園、海爾信息產(chǎn)業(yè)園。1999年4月30日，在美國(guó)南卡州建立了美國(guó)海爾工業(yè)園。我集團(tuán)十五年來在不斷進(jìn)展、力為國(guó)家做貢獻(xiàn)的同時(shí)，樂觀參與社會(huì)公益事業(yè)，先后投資建立了萊西期望學(xué)校，制作百集動(dòng)畫片海爾兄弟，資助青島市兒童藝術(shù)劇團(tuán)、青島教育事業(yè)，建立了海爾

7、科 技館，為社會(huì)奉獻(xiàn)出海爾一片真誠(chéng)，回報(bào)社會(huì)的關(guān)愛。3、三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移1999年初，在確定企業(yè)進(jìn)展思路時(shí)，張瑞敏總裁明確地提出了將1999年作為“海爾的國(guó)際化年”， 全面實(shí)施國(guó)家化戰(zhàn)略，使海爾成為國(guó)際知名品牌。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾集團(tuán)制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu) 架、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等一系列整合方案，以確保“海爾國(guó)際化”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面，張瑞敏總裁提出了“三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移”。 3.1管理方向的轉(zhuǎn)移：從直線職能型組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造 （BPR）的市場(chǎng)鏈轉(zhuǎn)移扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場(chǎng)，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)。信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)信息暢通

8、的市場(chǎng)鏈。依據(jù)：企業(yè)過去是以利潤(rùn)的最大化為目的，而現(xiàn)在企業(yè)則以用戶滿足的最大化為目的。3.2市場(chǎng)方向的轉(zhuǎn)移：從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移認(rèn)知：“先難后易”達(dá)到認(rèn)知，靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者認(rèn)同海爾品牌。扎根：“三位一體”實(shí)現(xiàn)扎根，“三位一體”的結(jié)構(gòu)以在當(dāng)?shù)卦?，包括廣告都應(yīng)本土化。名牌：超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求和在當(dāng)?shù)厝谥侨谫Y，制造名牌。3.3產(chǎn)業(yè)方向的轉(zhuǎn)移：從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移通過零距離銷售的模式，形成網(wǎng)上銷售的基礎(chǔ)。運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的管理、網(wǎng)絡(luò)化的營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)化的選購(gòu)，為海爾電子商務(wù)打下基礎(chǔ)。管理篇一、海爾管理進(jìn)展的四個(gè)階段由無序到有序（1984年1988年）由有序到體系（1988年1990

9、年）由體系到高度（1990年1992年）由高度到延長(zhǎng)（1992年）二、海爾的管理理念斜坡球體論Haier創(chuàng)新海爾進(jìn)展的動(dòng)力與源泉企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜面上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上進(jìn)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。三、海爾管理模式1、OEC管理法“OEC”管理法英文Overall Every Control and Clear的縮寫。“OEC”內(nèi)容OOverall全方位EEvery每人Everyday每天Everything每件事CControl把握Clear清理“OEC”管理法也可表示為： 日事日畢日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提

10、高。“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系日清體系激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必需與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。案例A、美國(guó)海爾人：當(dāng)日的工作決不往后拖！1999年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一 次，因運(yùn)輸公司駕駛員的緣由，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事原來不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來即可，但美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件準(zhǔn)時(shí)調(diào)換了回來。B、金昌順現(xiàn)在工作為何這么“順”？金昌順經(jīng)過培訓(xùn)上崗

11、，干起了冰箱總裝焊接工，他的幻想是想當(dāng)“海爾的焊接大王”。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法？由于心急，剛開頭金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接競(jìng)賽中成果不抱負(fù)，便一度產(chǎn)生了消沉心情。他的師傅發(fā)覺這個(gè)現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何力量的提高有一個(gè)過程，不要心急，工作效果假如日事日畢，日清日高，每天提高1%，長(zhǎng)期堅(jiān)持下來，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。師傅的話深深觸動(dòng)了金昌順。從今后，他苦練基本功，業(yè)余時(shí)間尋來些廢舊的切割管子，每天晚上練習(xí)。同事們說：發(fā)覺廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓人佩服！金昌順焊接技術(shù)每天有提高，他最終實(shí)現(xiàn)了自己的幻想，在98年冰箱事業(yè)部進(jìn)行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，

12、并受到公司的嘉獎(jiǎng)。1. 1一個(gè)核心市場(chǎng)不變的法則是永久在變。我們要依據(jù)永久在變動(dòng)的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)案例打“飛靶”50年月，美國(guó)人曾靠打“固定靶”，即瞄準(zhǔn)固定的市場(chǎng)，組織生產(chǎn)，降低成本，提高效率，贏得了市場(chǎng)。60年月，日本人崛起。日本人靠打“游動(dòng)靶”，即細(xì)分市場(chǎng)，為自己制造了新的機(jī)會(huì)，贏得了市場(chǎng)?，F(xiàn)在，在信息爆炸、競(jìng)爭(zhēng)激烈的狀況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調(diào)整自己的位置，才能夠在瞬息萬變的市場(chǎng)中贏得主動(dòng)。2三個(gè)基本原則閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必需有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有進(jìn)展。不斷優(yōu)化的原則：依據(jù)木桶理論，找

13、出薄弱項(xiàng)，并準(zhǔn)時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。1.3 PDCAPPLAN方案DDO實(shí)施CCHECK檢查AACTION總結(jié)P階段：依據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，通過調(diào)查設(shè)計(jì)試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。D階段：依據(jù)所制訂的方案和措施付諸實(shí)施。C階段：在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對(duì)比方案和目標(biāo)檢查執(zhí)行的狀況和效果，準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺問題。A階段：依據(jù)檢查的結(jié)果，實(shí)行相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來的方案或查找新的目標(biāo)，制定新的計(jì)劃。2、管理提示2.1 80/20原則80/20原則：關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。由于，管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)的，但從管理角度

14、上說，卻是從屬地位的。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此，在海爾，每當(dāng)發(fā)覺問題，管理者要擔(dān)當(dāng)80%的責(zé)任。案例這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任！1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理打算，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的一般員工擔(dān)當(dāng)了她所應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髫?zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在的問題如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)當(dāng)像處理這位員工這樣，落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，到底當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會(huì)返修與第一品牌的要求還有很大差距，

15、這一切決不是這位員工一個(gè)人有力量造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必定”。既然如此，把握全局的干部更應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)責(zé)任在先，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯(cuò)誤越來越少。依據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。2問題解決三步法緊急措施：將消滅的問題臨時(shí)緊急處理，避開事態(tài)擴(kuò)大或惡化，緊急措施必需堅(jiān)決有效。過渡措施：在對(duì)問題產(chǎn)生的緣由充分了解的前提下，實(shí)行措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。根治措施：針對(duì)問題的根源拿出具體可操作性的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消退本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。九個(gè)把握要素5W

16、3H1S干什么工作都要考慮5W3H1S5Wwhy目的3Hhow方法what 標(biāo)準(zhǔn)how much數(shù)量where地點(diǎn)how much cost成本who責(zé)任人ISsafety安全when 進(jìn)度6S整理：留下必要的，其他都清除掉整頓：有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識(shí) 清掃：工作場(chǎng)所看得見、看不見的地方全清掃潔凈清潔：維持整理、清掃的成果，保持潔凈亮麗素養(yǎng)：每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，遵守規(guī)章，有美譽(yù)度安全：一切工作均以安全為前提6S大腳印什么叫“6S大腳印”？“6S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法?！?S大腳印”在什么地方有？“6S大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。“6S大腳印”怎么使用？“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)。假如有突出成果的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會(huì)與大家共享；假如有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴 的掛念，更快地提高。理念篇1、 我們的企業(yè)文化海爾企業(yè)文化層次我們企業(yè)文化的核心價(jià)值觀：創(chuàng)新2、 我們的海爾精神敬業(yè)報(bào)國(guó)追求卓越敬業(yè)報(bào)國(guó)的中心思想是傳統(tǒng)文化的“忠”，“忠”就是回報(bào)，海爾人就是要用最好的產(chǎn)品和服務(wù)來回報(bào)用戶、回報(bào)社會(huì)、回報(bào)國(guó)家；“忠”就是真誠(chéng)，海爾人真誠(chéng)到永久。追求卓越的核心思想是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了海爾人