領(lǐng)導(dǎo)是董事長管理是CEO

1、領(lǐng)導(dǎo)是董事長管理是CEO我們處于一個極度缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的時代， 領(lǐng)導(dǎo)力缺乏是一個全球性的問題，而 中國企業(yè)更是如此。由于缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，中國的企業(yè)不僅在國際化競爭中處于下風(fēng)， 而且在從一個小企業(yè)發(fā)展壯大的過程中更是充滿荊棘?！邦I(lǐng)導(dǎo)” 一詞通常有兩種含義：其一，是指領(lǐng)導(dǎo)人，領(lǐng)導(dǎo)者，即組織中確定 和實現(xiàn)組織目標(biāo)的首領(lǐng)。其二，是把領(lǐng)導(dǎo)作為一項管理工作、管理職能，通過該 項職能的行使，領(lǐng)導(dǎo)者能促成被領(lǐng)導(dǎo)者努力地實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者和管 理者，領(lǐng)導(dǎo)職能和管理職能，它們是既互相聯(lián)系，又互相區(qū)別。經(jīng)典管理學(xué)理論 認(rèn)為：好的管理者必定是好的領(lǐng)導(dǎo)者；但是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者不一定就是一個有效 的管理者。因為一個管理者除

2、了要做好領(lǐng)導(dǎo)工作外，還有其他許多工作要處理。領(lǐng)導(dǎo)職能只是管理職能的一個組成部分，一個人能夠影響別人這一事實并不 證明他同樣也能夠進(jìn)行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)。反之，一個人可能是一 個領(lǐng)導(dǎo)者，但是卻不一定是一個管理者。當(dāng)然，特別優(yōu)秀的人例外。然而組織行 為學(xué)的相關(guān)理論卻指出：在現(xiàn)代管理中，領(lǐng)導(dǎo)工作與管理工作越來越分離了， 一1文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考方面管理越來越具體，為了達(dá)到組織的目標(biāo)而采用合適的方法和手段， 對有關(guān)的人、事、物、時間和信息進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列活動。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)工作更需要超脫于具體的管理， 以便從全局出發(fā)，用戰(zhàn)略的眼光和 頭腦進(jìn)行運籌謀劃，致力于戰(zhàn)

3、略方針的決策和經(jīng)營政策的制定。 因此，管理者并 不都是領(lǐng)導(dǎo)者，而領(lǐng)導(dǎo)者也不一定是管理者。管理學(xué)和組織行為學(xué)的觀點出現(xiàn)了 一些差異，到底那一家正確？我們認(rèn)為：如果從廣義的角度來看，管理應(yīng)該是包 括領(lǐng)導(dǎo)的；而從狹義來看，管理和領(lǐng)導(dǎo)正在出現(xiàn)越來越多的差異。在當(dāng)今的競爭環(huán)境中，我們似乎過度重視管理了，甚至達(dá)到了忽視領(lǐng)導(dǎo)的程 度。按照經(jīng)典理論的定義，管理應(yīng)該包括計劃、組織、指揮或指導(dǎo)（很長一段時間內(nèi)也叫做領(lǐng)導(dǎo)）、控制、協(xié)調(diào)、決策、創(chuàng)新等內(nèi)容，也就是說，管理包容領(lǐng)導(dǎo)，只要實施了有效的管理，至少可以實現(xiàn)正常的領(lǐng)導(dǎo)。但是在實踐中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的管理水平相當(dāng)不錯，但是在戰(zhàn)略等方面存在一些問題，導(dǎo)致陷入發(fā)

4、展中的“高原現(xiàn)象”，而這些似乎和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)聯(lián)較大，如果領(lǐng)導(dǎo)問題解決的不好，僅僅依靠管理是無法解決企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的， 這從中國加入 WTOt中國企業(yè)與跨國公司的競爭中處于下風(fēng)中就可以品味出來。 最新的研究結(jié)果表明，管理和領(lǐng)導(dǎo)文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考二者是有很大的區(qū)別的，我們看到在傳統(tǒng)的管理職能中，計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)更傾向于管理范疇，而決策、創(chuàng)新和指導(dǎo)則更側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)，因此只有把雙方進(jìn)行比較清晰的界定，才能使雙方互相配合發(fā)展。如果用中國數(shù)千年的道家文化來解釋的話，領(lǐng)導(dǎo)是“道”，大道無名潛移默化，管理是“術(shù)”，更容易取得短期成效。而領(lǐng)導(dǎo)和管理也是一個矛盾的統(tǒng)一體，一體兩面，互相滲透包容。以

5、企業(yè)戰(zhàn)略的制定為例來進(jìn)行說明：一個企業(yè)要制定中長期的發(fā)展戰(zhàn)略，首先要掌握企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，尋找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、威脅和機(jī)遇，然后進(jìn)行決策和創(chuàng)新等工作，我認(rèn)為這是一個領(lǐng)導(dǎo)過程而不是一個管理過程； 但企業(yè)的戰(zhàn)略制定完成后，需要通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等來確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，這個實施過程主要依靠的是管理。因此，在整個戰(zhàn)略過程中，既包含有領(lǐng)導(dǎo)，也包含有管理，二者是相輔相成的，缺一不可。我們很容易發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)更偏重于戰(zhàn)略的制定，管理則側(cè)重于戰(zhàn)略的實施，或者更形象地打個比方，領(lǐng)導(dǎo)是董事長，而管理是CEO之所以不把管理說成是總經(jīng)理，是我感覺到管理中含有較高的領(lǐng)導(dǎo)成分，而從領(lǐng)導(dǎo)在工作中所占的比

6、重來看，CEM大于總經(jīng)理的。要想實施有效的甚至是卓越的領(lǐng)導(dǎo),就需要具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力通常文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考被表述為是領(lǐng)導(dǎo)者激勵他人自愿的在組織中做出卓越成就的能力，但我們認(rèn)為不應(yīng)該被看作是領(lǐng)袖型人物的專利和個人能力。 一個優(yōu)秀的企業(yè)，如果只是憑借著 某位英明領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力而稱雄一時， 則當(dāng)該領(lǐng)導(dǎo)人離開企業(yè)時，能否保證領(lǐng)導(dǎo) 力的有效傳承？或者當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時， 領(lǐng)導(dǎo)力是否依然能夠得到保持？而 這個問題如果得不到有效解決，打造百年企業(yè)的夢想只能永遠(yuǎn)是一個美麗的夢想 而無法實現(xiàn)。因此，應(yīng)該把領(lǐng)導(dǎo)力的概念和含義加以擴(kuò)展， 把它定義為領(lǐng)導(dǎo)者通 過自身的影響力，在企業(yè)內(nèi)部形成領(lǐng)導(dǎo)人才的

7、培養(yǎng)機(jī)制， 建立自上而下的管理體 制和文化氛圍，從每位員工身上尋找領(lǐng)導(dǎo)的潛質(zhì)并進(jìn)行挖掘和培養(yǎng)，使領(lǐng)導(dǎo)人才 能夠源源不斷地產(chǎn)生，確保優(yōu)秀企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的能力。 在國際經(jīng)濟(jì)一體化競 爭的大環(huán)境下，我們特別需要這種能夠進(jìn)行有效傳承的領(lǐng)導(dǎo)力。從一個企業(yè)的生命周期來看，主要由創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期和死 亡所組成，任何企業(yè)都逃不脫這個命運，所謂的百年老店只是使這個生命周期變 得更長一些而已。但是這個生命周期只是一個總體的大循環(huán)，其中可以嵌入許多 小循環(huán)，一個優(yōu)秀的企業(yè)在進(jìn)入成熟期后，如果能夠采取有效的領(lǐng)導(dǎo)和管理，則可以 142 文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考不直接進(jìn)入衰退期而重新進(jìn)入新的循環(huán)，從而

8、使企業(yè)的生命周期得到延長。然而,許多企業(yè)在進(jìn)入第一個成熟期后就直接走向了衰退期，很可能是在對領(lǐng)導(dǎo)和管理關(guān)系的把握上出現(xiàn)了問題，值得我們深思。只有破解了這個迷局，才有可能獲得 可持續(xù)性發(fā)展進(jìn)而打造出百年老店。從此出發(fā)，我們認(rèn)為：在創(chuàng)業(yè)期，更需要的 是領(lǐng)導(dǎo)，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和成長，管理所占的比重逐步增加，在進(jìn)入最漫長的成熟期后，通常認(rèn)為管理的比重將超過領(lǐng)導(dǎo)而占據(jù)更為重要的地位。由于創(chuàng)業(yè)期和成長期相對過短，而成熟期較長，因此，大多數(shù)中國企業(yè)更易于接受強(qiáng)化管 理而容易忽視對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，然而需要注意的是，企業(yè)從成長期向成熟期過渡時，加強(qiáng)管理固然可以保證企業(yè)比較順利地“活”下來，但是如果沒有領(lǐng)導(dǎo)力的繼

9、續(xù)提高，卻很難保證企業(yè)能夠繼續(xù)作“強(qiáng)”做“大”。因此，許多處于成熟期 的中國企業(yè)雖然在國內(nèi)成為了行業(yè)龍頭，但是在與跨國集團(tuán)進(jìn)行競爭時通常處于 劣勢的原因，很大程度上由于是領(lǐng)導(dǎo)力不足。領(lǐng)導(dǎo)力是靠領(lǐng)導(dǎo)者實施的，而管理也是通過他人來進(jìn)行工作。 對于一個企業(yè)的所有者來說，在創(chuàng)業(yè)期和成長期，他基本上是一個領(lǐng)導(dǎo)者，而在成長期的中后 管理者，如果答案是否的話，則需要從追隨者中選拔一名作為經(jīng)營管理者， 或者 從外部招聘職業(yè)經(jīng)理人，來充當(dāng)總經(jīng)理或者是 CEO而自己則擔(dān)任董事長，從戰(zhàn) 略的高度對企業(yè)今后的發(fā)展進(jìn)行運籌，提升領(lǐng)導(dǎo)力，使企業(yè)在進(jìn)入第一個成熟期 后能夠繼續(xù)得到穩(wěn)步發(fā)展，努力使企業(yè)再次進(jìn)入創(chuàng)業(yè)、成長和成熟的新的良性循 環(huán)，在競爭中獲得更大的發(fā)展，避免從第一個成熟期后就滑向衰退的下坡路。階段，隨著管理工作的逐步增加,所有者需要