全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word謀定而后動(dòng):全面(qunmin)預(yù)算管理體系的構(gòu)建 HYPERLINK 2008年11月25日14：06 HYPERLINK t _blank eNet硅谷動(dòng)力【導(dǎo)讀(do d)】： 通過實(shí)施(shsh)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，建立一個(gè)強(qiáng)大的預(yù)算管理工作平臺(tái)，使集團(tuán)各預(yù)算單位可以在該平臺(tái)上共同參與全面預(yù)算管理，以標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)集團(tuán)全面(qunmin)預(yù)算管理工作，提升集團(tuán)全面預(yù)算管理效率。A控股有限責(zé)任公司簡稱“A公司是XXX市一家大型國有資產(chǎn)經(jīng)營公司。該公司在“十五期間完成了整體轉(zhuǎn)型，確

2、立了競爭優(yōu)勢?！笆晃迤陂g，A公司方案通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，實(shí)施股份制改革，加大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，集中優(yōu)勢資源開展重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，適時(shí)退出不具備市場競爭力的產(chǎn)業(yè)，做到有所為，有所不為。然而，隨著市場競爭不斷加劇和企業(yè)規(guī)模不斷日益擴(kuò)大，A公司原有的預(yù)算管理體系在滿足企業(yè)內(nèi)部管控、應(yīng)對市場競爭方面捉襟見肘。公司管理層認(rèn)識(shí)到，為實(shí)現(xiàn)“十一五戰(zhàn)略規(guī)劃愿景，提高公司管理水平，建立一套“量身定制的全面預(yù)算管理體系已刻不容緩。在這種形勢下，該公司首先對公司管理現(xiàn)狀進(jìn)行了剖析： 1兩級架構(gòu)、多級管理的組織模式 “十五期間，A公司成功地進(jìn)行了股權(quán)改制和輔業(yè)剝離，逐步形成了兩級架構(gòu)、多級管理的組織模式。即總部對各二級控股

3、子公司的戰(zhàn)略、大額投融資決策進(jìn)行直接管理，并通過定期召開運(yùn)營分析會(huì)對二級子公司的運(yùn)營進(jìn)行指導(dǎo)和控制。二級控股子公司負(fù)責(zé)自身及所屬下級單位的運(yùn)營管理。這種以股權(quán)關(guān)系為主導(dǎo)的預(yù)算組織體系不能表達(dá)A公司的產(chǎn)業(yè)板塊開展思路。 2分散的會(huì)計(jì)核算及報(bào)表體系 A公司各下屬企業(yè)按總部要求定期報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表，會(huì)計(jì)核算那么由各會(huì)計(jì)主體分別進(jìn)行，同一產(chǎn)業(yè)不同實(shí)體的核算體系和相關(guān)信息系統(tǒng)未實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。 3預(yù)算管理體系難以滿足戰(zhàn)略開展的要求 工程實(shí)施前，A公司尚未形成標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算管理體系。根據(jù)該市國資委的要求，A公司組織各下屬企業(yè)編報(bào)預(yù)算，然而，這種預(yù)算主要適用于外部投資者，缺乏對公司內(nèi)部管理的決策支持和運(yùn)營指導(dǎo)?？冃Э己四?/p>

4、標(biāo)及執(zhí)行分析以運(yùn)營部門的經(jīng)營責(zé)任書為準(zhǔn)，預(yù)算的目標(biāo)導(dǎo)向管控弱化。 4缺乏有效的預(yù)算工具 A公司原先使用EXCEL編制預(yù)算，作為一個(gè)電子表格工具，其進(jìn)行預(yù)算分析和權(quán)限控制功能較弱，存在以下缺陷或缺乏：1難以有效協(xié)調(diào)和管理各預(yù)算單位共同參與預(yù)算；2 無法進(jìn)行事中控制；3預(yù)算編制工作量大；4難以多角度、靈活、立體反映數(shù)據(jù)；5公式設(shè)置復(fù)雜、易出錯(cuò)，多套數(shù)據(jù)易混淆。 在對現(xiàn)狀分析的根底上，結(jié)合“十一五規(guī)劃愿景，A公司對全面預(yù)算管理系統(tǒng)實(shí)施的目標(biāo)進(jìn)行了設(shè)定： 完善公司治理結(jié)構(gòu)； 促進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理，推動(dòng)會(huì)計(jì)核算體系的統(tǒng)一和完善； 成為管理控制體系的重要組成局部； 實(shí)施預(yù)算，實(shí)現(xiàn)相關(guān)信息系統(tǒng)的無縫集成，提高數(shù)

5、據(jù)利用效率。 落實(shí)(lush)目標(biāo) 明確(mngqu)思路 由于(yuy)全面預(yù)算管理兼具方案(fng n)、協(xié)調(diào)(xitio)、鼓勵(lì)、評價(jià)、組織學(xué)習(xí)等多個(gè)功能，從而成為 HYPERLINK t _blank 現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理控制的主要方法。然而，在公司內(nèi)部，全面預(yù)算管理體系并不是萬能的管理秘鑰，其應(yīng)與公司戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理等系統(tǒng)形成有機(jī)互動(dòng)。為此，A公司在全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)過程中，堅(jiān)持并表達(dá)了如下設(shè)計(jì)思路： 1戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理形成互動(dòng)的管理閉環(huán) 在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算和績效管理是密不可分的有機(jī)整體，三者形成閉環(huán)見圖1。只有通過三者的高效互動(dòng)，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)

6、，預(yù)算在其中發(fā)揮了承上啟下的重要作用。 圖1 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算、績效管理(gunl)形成一個(gè)閉環(huán)2與集團(tuán)管控模式匹配，全面預(yù)算管理模式分兩個(gè)(lin )階段開展(kizhn) 結(jié)合(jih)公司的開展(kizhn)戰(zhàn)略，A公司正在由投資管理型結(jié)構(gòu)向兼有操作管理和運(yùn)作管理特征的混合結(jié)構(gòu)開展。集團(tuán)對不同產(chǎn)業(yè)板塊的管控程度不同：對優(yōu)先開展產(chǎn)業(yè)實(shí)行緊密控制，具有較強(qiáng)的操作管理型特征；對培育開展產(chǎn)業(yè)、適度開展產(chǎn)業(yè)和適時(shí)退出產(chǎn)業(yè)，運(yùn)作管理型的特征較為突出。因此，在充分考慮未來混合型模式的開展趨勢，使全面預(yù)算管理體系具有較好的延續(xù)性和可拓展性的根底上，A公司認(rèn)為，在目前階段對全資及控股子公司可采用分級管理

7、運(yùn)作管理的管控模式，隨著A公司組織模式的開展及管理手段的逐步成熟，再逐步過渡到分級管理和緊密管理相結(jié)合的混合型管控模式。 1在當(dāng)前階段，A公司全面預(yù)算應(yīng)采取分級管理模式見圖2。 控股公司總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃、策略目標(biāo)及年度運(yùn)營方案確實(shí)定；二級單位重大投融資預(yù)算的審批及關(guān)鍵指標(biāo)的平衡、集團(tuán)匯總預(yù)算的編制、指導(dǎo)和監(jiān)督二級公司預(yù)算管理工作；審批重大預(yù)算調(diào)整申請。 二級公司負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案和年度運(yùn)營方案；根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的策略目標(biāo)編制具體經(jīng)營預(yù)算；執(zhí)行集團(tuán)審定的預(yù)算；在集團(tuán)授權(quán)范圍內(nèi)審批預(yù)算的調(diào)整；接受集團(tuán)在預(yù)算管理方面的指導(dǎo)。2在未來25年，逐步過渡到分級管理和緊密管理相結(jié)合

8、的混合模式。 在混合管理模式下，A公司總部逐步加強(qiáng)對優(yōu)先開展產(chǎn)業(yè)的管理，將生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動(dòng)的相關(guān)重大決策納入集團(tuán)管控范圍，形成緊密型管理模式；對其他產(chǎn)業(yè)仍沿用分級管理模式，從而形成分級管理和緊密管理相結(jié)合的混合型管理模式。 圖2 A公司全面(qunmin)預(yù)算分級管理模式3通過全面(qunmin)預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)帶動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平的全面提升 全面預(yù)算管理(gunl)以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，能夠統(tǒng)一本部及二級控股子公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)協(xié)同作戰(zhàn)；全面預(yù)算還可以實(shí)現(xiàn)資源的統(tǒng)籌調(diào)配，平衡集團(tuán)內(nèi)部投融資方案(fng n)，保證(bozhng)集團(tuán)財(cái)務(wù)的健康開展；同時(shí)，能夠保證資源優(yōu)先分配給最

9、能為股東創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，提高投資回報(bào)率。本部和各重點(diǎn)二級控股公司的全面預(yù)算在統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行編制，推動(dòng)了集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算及報(bào)告體系的統(tǒng)一。 4建立一個(gè)統(tǒng)分結(jié)合的預(yù)算信息系統(tǒng) A公司的兩層管理模式?jīng)Q定了總部戰(zhàn)略決策層和各子公司運(yùn)營決策層所需要的信息在明細(xì)程度和角度上的差異。因此，該預(yù)算系統(tǒng)既要能夠從行業(yè)、產(chǎn)品大類、客戶和供給商等不同角度提供總括的預(yù)算數(shù)據(jù)以滿足集團(tuán)總部的管理信息需求，又要能夠結(jié)合各子公司不同的銷售政策、供給鏈管理、本錢核算需求，滿足子公司各部門的預(yù)算編制和分析需求。同時(shí)，系統(tǒng)還需具有良好的可擴(kuò)展性，以適應(yīng)公司管理模式的開展。為提高預(yù)算編制和分析效率，減少重復(fù)勞動(dòng)，預(yù)算系

10、統(tǒng)還應(yīng)與其他信息系統(tǒng)ERP或財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫集成，最大限度地實(shí)現(xiàn)信息共享。預(yù)算(y sun)管理 HYPERLINK t _blank 信息化的實(shí)施(shsh) 在既定的思路下，我們(w men)首先對A公司的預(yù)算組織和流程進(jìn)行了必要的梳理和調(diào)整，建立了從目標(biāo)設(shè)立到預(yù)算編制，再到預(yù)算控制和分析(fnx)的預(yù)算體系。在此根底(gnd)上，進(jìn)行了信息化實(shí)施。 圖3 A公司全面預(yù)算管理體系1預(yù)算管理的組織和流程梳理 A公司的預(yù)算管理體系包括預(yù)算編制、執(zhí)行和反應(yīng)三個(gè)主要局部。其中，預(yù)算編制由設(shè)立目標(biāo)、業(yè)務(wù)方案和編制預(yù)算三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成；預(yù)算監(jiān)控與預(yù)算執(zhí)行同步進(jìn)行；通過預(yù)算分析和報(bào)告反應(yīng)預(yù)算執(zhí)行信息，用以修

11、正預(yù)算指標(biāo)、業(yè)務(wù)方案和管理方法。預(yù)算的編制、執(zhí)行和反應(yīng)形成了一個(gè)相互促進(jìn)的密閉環(huán)見圖3。 預(yù)算制定以集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)。在啟動(dòng)預(yù)算制定工作前，應(yīng)對戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行回憶和調(diào)整，以保證策略目標(biāo)、方案和預(yù)算編制有正確的指導(dǎo)和依據(jù)。 圖4 預(yù)算制定(zhdng)流程預(yù)算(y sun)制定是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵局部(jb)，包括設(shè)立目標(biāo)(mbio)、制定運(yùn)營方案(fng n)和編制預(yù)算三項(xiàng)活動(dòng)。三者間存在相互依存，相互影響的關(guān)系，有時(shí)需經(jīng)過屢次反復(fù)循環(huán)見圖4。圖5反映了各子公司與集團(tuán)預(yù)算報(bào)表體系的關(guān)系。 圖5 集團(tuán)預(yù)算報(bào)表體系A(chǔ)公司總部和各二級控股子公司的監(jiān)控方式不同。A公司總部側(cè)重于對重大工程

12、的事前審批、事后分析控制和審計(jì)監(jiān)控。各二級子公司對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行事中監(jiān)控。 預(yù)算分析的根本范圍是預(yù)算報(bào)表的各項(xiàng)內(nèi)容。A公司確定了差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)，對到達(dá)重要性標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行重點(diǎn)分析。同時(shí)，還明確了各預(yù)算參與部門的內(nèi)外部信息收集和預(yù)算分析職責(zé)。通過層層上報(bào)、上下結(jié)合的方式，確保各層管理者能夠獲得所需信息。 預(yù)算分析報(bào)告是預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)，也是調(diào)整預(yù)算、運(yùn)營方案或提出行動(dòng)改良方案的建議書。在預(yù)算分析報(bào)告中各責(zé)任主體會(huì)對預(yù)算執(zhí)行的總體情況、重大差異、差異原因和改良建議進(jìn)行詳細(xì)說明。 預(yù)算調(diào)整分為預(yù)算目標(biāo)調(diào)整和預(yù)算內(nèi)調(diào)整。A公司嚴(yán)格控制對預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整。如因經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化確需調(diào)整，必須履

13、行嚴(yán)格的審批手續(xù)。預(yù)算內(nèi)調(diào)整通過編制滾動(dòng)預(yù)算的方式完成。滾動(dòng)預(yù)算按季編制，以提高預(yù)算對行動(dòng)的指導(dǎo)意義。 全面預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定、執(zhí)行與控制需要與績效考評手段結(jié)合，才能充分發(fā)揮其目標(biāo)管理與流程控制的作用。另一方面，預(yù)算也為績效考核提供了可衡量的根底。因此，預(yù)算指標(biāo)是績效考核的重要組成局部。同時(shí)，預(yù)算管理工作的績效也是集團(tuán)績效考核需要重點(diǎn)關(guān)注的方面之一。2選型與設(shè)計(jì)(shj) 結(jié)合預(yù)算(y sun)管理體系的需求，A公司(n s)對預(yù)算 HYPERLINK t _blank 軟件(run jin)的功能(gngnng)進(jìn)行了明確： 多角度、靈活地展現(xiàn)數(shù)據(jù)； 嚴(yán)格、靈活的權(quán)限控制，讓整個(gè)組織有效參與的預(yù)

14、算管理平臺(tái)； 強(qiáng)大的財(cái)務(wù)智能和模型分析，計(jì)算公式設(shè)置簡便； 靈活創(chuàng)立管理報(bào)表； 能夠與財(cái)務(wù)或業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)接口； 支持彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算的編制。 全面預(yù)算管理應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計(jì)秉承了完整、實(shí)用、穩(wěn)定、可伸縮、平安、先進(jìn)、開放、經(jīng)濟(jì)的總體設(shè)計(jì)原那么。與公司管控體系相匹配，工程組精心設(shè)計(jì)了兩層管理、多套應(yīng)用的軟件應(yīng)用模式。兩層多套的應(yīng)用模式設(shè)計(jì)使得A公司總部和各子公司以及各子公司之間既能保持相對的獨(dú)立性，滿足不同個(gè)體的預(yù)算需求，又能夠構(gòu)建一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)，使預(yù)算管理具有一致性，各單位能夠在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)下，全面參與預(yù)算管理工作。 3配置 A公司總部及各子公司的系統(tǒng)配置是在方案的根底上，充分考慮各公司的業(yè)務(wù)

15、個(gè)性化，既要滿足總部對各子公司預(yù)算的統(tǒng)一要求即報(bào)送根底預(yù)算報(bào)表的要求，也要滿足各子公司在銷售政策、生產(chǎn)周期、排產(chǎn)方式、本錢核算、供給鏈管理、投融資決策等多方面的經(jīng)營特點(diǎn)。使整個(gè)A公司集團(tuán)建立了既符合總部統(tǒng)一要求，又能指導(dǎo)各子公司具體運(yùn)營的預(yù)算體系。 配置的另一個(gè)特色就是各分、子公司預(yù)算數(shù)據(jù)的分類匯總。各分、子公司的數(shù)據(jù)通過工具合并到A公司總部的預(yù)算軟件中，從而實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總部和子公司之間整合數(shù)據(jù)、各取所需的預(yù)算管理目標(biāo)。因此，應(yīng)用統(tǒng)一的預(yù)算軟件，A公司總部不僅可以查看匯總數(shù)據(jù)，也可以分別查看各子公司的具體預(yù)算數(shù)據(jù)，以了解具體業(yè)務(wù)動(dòng)向，獲取具體的決策支持信息。 4集成 通過軟件自帶的HAL工具完成

16、預(yù)算系統(tǒng)和其他信息系統(tǒng)的集成。該工具具有直觀的圖形用戶界面，只需進(jìn)行簡單的拖拉，即可實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的對接。目前，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)對接的實(shí)際核算系統(tǒng)不僅包括用友、金蝶、金算盤等主流軟件，也包括A公司企業(yè)自行開發(fā)的ERP和MRPII系統(tǒng)。 HAL工具的接口程序可生成可執(zhí)行文件。通過預(yù)算軟件的自定義菜單將接口程序掛接在預(yù)算軟件的菜單里。最終用戶即可通過點(diǎn)擊菜單自動(dòng)獲取實(shí)際數(shù)據(jù)，也可設(shè)定周期，由系統(tǒng)定期自動(dòng)獲取數(shù)據(jù)。預(yù)算系統(tǒng)與實(shí)際運(yùn)營系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了無縫集成，數(shù)據(jù)的采集效率得到大大提高。 5系統(tǒng)拓展 考慮到A公司管理模式的未來開展，A公司的預(yù)算體系具有靈活的可拓展性。在集團(tuán)管理模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榧婢卟僮鞴芾砗瓦\(yùn)作管理特征的混

17、合型模式時(shí)，集團(tuán)可將納入緊密層管理的企業(yè)的預(yù)算模型配置入總部的預(yù)算應(yīng)用體系中，從而更及時(shí)、詳細(xì)地掌握預(yù)算編制和執(zhí)行情況，提高決策效率。案例(n l)借鑒意義 作為(zuwi)多元化開展(kizhn)的大型(dxng)企業(yè)集團(tuán)，A公司的預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)具有廣泛(gungfn)的借鑒意義。 首先，企業(yè)集團(tuán)組織形式復(fù)雜，預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)需要在充分分析集團(tuán)戰(zhàn)略的根底上，結(jié)合集團(tuán)組織模式進(jìn)行。為充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的作用，應(yīng)對當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行必要的調(diào)整。 其次，需考慮不同管理層次的信息需求。統(tǒng)分結(jié)合的預(yù)算模式既能保證集團(tuán)對預(yù)算的統(tǒng)一要求和標(biāo)準(zhǔn)，滿足戰(zhàn)略決策層的信息要求；又能保持子公司預(yù)算模型的個(gè)性化設(shè)計(jì)，符合其運(yùn)營管理需求。 第三，全面預(yù)算管理體系既需符合集團(tuán)管理開展現(xiàn)狀，又需引導(dǎo)管理的改良。預(yù)算報(bào)告和分析體系的設(shè)計(jì)方面，一方面需要考慮到管理層當(dāng)前的管理需求和方式，另一方面也需充分發(fā)揮預(yù)算體系作為管理控制工具的作用，帶動(dòng)管理的提升。 第四，系統(tǒng)選型需要考慮到各子公司應(yīng)用系統(tǒng)的差異性，選擇通用性強(qiáng)、易于與不同系統(tǒng)整合、具有靈活的信息提煉和查詢功能的 HYPERLINK t