項(xiàng)目策劃管理與project的應(yīng)用

1、項(xiàng)目治理與Pojec2000的應(yīng)用一、 項(xiàng)目治理與Proect2000的關(guān)系在項(xiàng)目治理知識(shí)體系中,包括九大知識(shí)領(lǐng)域（范圍治理、時(shí)刻治理、費(fèi)用治理、質(zhì)量治理、人力資源治理、溝通治理、風(fēng)險(xiǎn)治理、采購(gòu)治理、綜合治理）。但從項(xiàng)目治理輔助工具軟件Projct2000來(lái)講,它包含了這九大知識(shí)領(lǐng)域中的大核心領(lǐng)域,另外4個(gè)領(lǐng)域需要通過(guò)其它輔助工具或人工操作來(lái)完成。包括的大領(lǐng)域如下所述:1、范圍治理項(xiàng)目治理的第一個(gè)知識(shí)領(lǐng)域確實(shí)是“范圍治理”，在項(xiàng)目范圍中，包括兩層內(nèi)容：一是項(xiàng)目范圍；二是產(chǎn)品范圍。項(xiàng)目范圍針對(duì)的是我們項(xiàng)目的目標(biāo)，包括軟件開(kāi)發(fā)、集成、培訓(xùn)和項(xiàng)目實(shí)施等。產(chǎn)品范圍側(cè)重在軟件的需求范圍,能夠理解為對(duì)項(xiàng)目

2、范圍的一個(gè)重要補(bǔ)充。兩者有一定關(guān)聯(lián),但也各有側(cè)重,只有這兩者相加，才構(gòu)成了我們完整的項(xiàng)目范圍。然而在Poje00工具中，指的項(xiàng)目范圍是指第一種,結(jié)果輸出確實(shí)是分解。、時(shí)刻治理時(shí)刻治理也稱(chēng)進(jìn)度治理，在Prj2000中，它提供了工期可能、工作搭接關(guān)系、進(jìn)度安排、進(jìn)度操縱等差不多功能。還能夠自動(dòng)計(jì)算出關(guān)健路徑，能夠?qū)ｉT(mén)方便的設(shè)置我們的里程碑操縱點(diǎn)，并能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)跟蹤。還提供了多種時(shí)刻的治理方法,甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖、日歷圖等。應(yīng)該講時(shí)刻治理,是Pojet2000中最強(qiáng)大的功能。3、 費(fèi)用治理在費(fèi)用治理中，Project000中采納的是“自底向上費(fèi)用估算”的技術(shù),由于它是依靠每個(gè)WB任務(wù)的估算，因此使

3、得費(fèi)用估算更為準(zhǔn)確。同時(shí)它還能與EXCEL等進(jìn)行結(jié)合,生成費(fèi)用曲線圖和掙得值趨勢(shì)圖。、人力資源治理在人力資源治理中，Project200提供了人力資源的規(guī)劃、人力資源責(zé)任矩陣、資源需求直方圖、資源均衡等，它能幫我們做好資源的分配、進(jìn)行資源的工作量、成本和工時(shí)的統(tǒng)計(jì)。5、 整合治理項(xiàng)目治理的整合治理確實(shí)是關(guān)于整個(gè)項(xiàng)目的范圍、時(shí)刻、費(fèi)用、資源等進(jìn)行綜合治理和協(xié)調(diào),在Projt00中,它能依照范圍、時(shí)刻、資源的變化自動(dòng)進(jìn)行相應(yīng)計(jì)算和調(diào)整。二、 Poe200使用前的環(huán)境設(shè)置在進(jìn)行打算編制前，需先設(shè)置好Project20的使用環(huán)境,如此能夠更方便我們打算編制時(shí)的操作。環(huán)境設(shè)置一要依照自己的適應(yīng),二是要依

4、照項(xiàng)目的實(shí)際情況。下面介紹幾種常用的環(huán)境設(shè)置項(xiàng)。首先,要設(shè)置項(xiàng)目摘要信息，在摘要信息中需輸入該項(xiàng)目的標(biāo)題、項(xiàng)目經(jīng)理和單位等信息。要緊是便于打印時(shí)顯示的信息。操作方法：選中菜單文件屬性摘要信息-。設(shè)置項(xiàng)目的日歷，默認(rèn)從星期日開(kāi)始,中國(guó)人的適應(yīng)一般是從周一開(kāi)始。操作方法:選中菜單工具選項(xiàng)-日歷-每周開(kāi)始于-。* 設(shè)置任務(wù)類(lèi)型，默認(rèn)為“固定工時(shí)”,固定工時(shí)的含義是當(dāng)一項(xiàng)任務(wù)分配給一個(gè)人做是1天,當(dāng)增加一人時(shí),則工期自動(dòng)變?yōu)?天。我們的操作適應(yīng)應(yīng)該是人員增加時(shí),原工期一般要求仍不變。因此需選擇為“固定工期”。操作方法:選中菜單工具-選項(xiàng)日程-默認(rèn)任務(wù)類(lèi)型。*設(shè)置WB編號(hào)，默認(rèn)無(wú)WBS編號(hào)，為了打算閱讀

5、清晰，建議設(shè)置大綱編號(hào)作為WBS編號(hào)。操作方法:選中菜單 工具選項(xiàng)視圖-選中顯示大綱編號(hào)。*設(shè)置工作時(shí)刻,默認(rèn)是按標(biāo)準(zhǔn)日，也即周六、周日休息。行政日指不但考慮周六、周日休息，而且考慮到中國(guó)的傳統(tǒng)節(jié)假日（如國(guó)慶、五一等）。我們一般要依照項(xiàng)目的具體情況,如該項(xiàng)目比較工期比較緊，項(xiàng)目組要求每周六加班，周日休息，那么就需將周六設(shè)置為“非默認(rèn)工作時(shí)刻”。操作方法:選中菜單工具-更改工作時(shí)刻-選中對(duì)象-非默認(rèn)工作時(shí)刻。* 設(shè)置條形式樣式,可依照自己的適應(yīng),設(shè)定關(guān)健任務(wù)、非關(guān)健任務(wù)、進(jìn)度條、里程碑為不同的樣式和顏色。操作方法：選中菜單 格式-條形圖樣式-。講明:建議環(huán)境設(shè)置能夠設(shè)置為一個(gè)模板，如此就無(wú)需每個(gè)

6、項(xiàng)目都進(jìn)行設(shè)置一下，提高打算編制效率。三、如何使用Projct000來(lái)制定打算在項(xiàng)目治理知識(shí)體系中,項(xiàng)目的打算包括4個(gè)核心打算和4個(gè)輔助打算,4個(gè)核心打算為:范圍打算、人力資源打算、進(jìn)度打算和費(fèi)用打算;個(gè)輔助打算為:質(zhì)量打算、溝通打算、風(fēng)險(xiǎn)打算和采購(gòu)打算。利用Prect000工具,能專(zhuān)門(mén)方便的完成4個(gè)核心打算的制定。為了使我們能夠更好的掌握如何運(yùn)用Project工具來(lái)做打算的,在那個(gè)地點(diǎn)將上述講述的4個(gè)核心打算，分解成個(gè)步驟來(lái)講述，并在每個(gè)步驟當(dāng)中,給予案例,如此更便于我們的理解和操作。案例背景描述：某企業(yè)決定開(kāi)發(fā)一套項(xiàng)目治理軟件。該軟件的要緊功能包括:項(xiàng)目及工作信息的錄入、項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)打算圖的繪

7、制、項(xiàng)目時(shí)刻打算的安排、甘特圖打算的制定、項(xiàng)目執(zhí)行信息的錄入與分析及各種打算報(bào)表的輸出等。該企業(yè)預(yù)備投入5萬(wàn)元進(jìn)行該系統(tǒng)的開(kāi)發(fā),時(shí)刻要求是2025周。該軟件項(xiàng)目的打算開(kāi)始時(shí)刻是202.1日，企業(yè)要求軟件正式驗(yàn)收前需要試運(yùn)行4周以上的時(shí)刻,并依照試運(yùn)行情況進(jìn)行適當(dāng)修改。1、目標(biāo)確定項(xiàng)目目標(biāo)確實(shí)是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果,是衡量項(xiàng)目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目目標(biāo)包括約束性目標(biāo)和成果性目標(biāo)。約束性目標(biāo)要緊指進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量三重約束，成果性目標(biāo)要緊指要完成的產(chǎn)品。項(xiàng)目目標(biāo)的描述必須明確、具體、盡量定量描述，需滿(mǎn)足Smart原則:* Speciic 明確esuable可衡量性* Acievable 盡管極具

8、挑戰(zhàn)性, 然而有打算完成 Rul Driven 面向成果* Tme 具時(shí)刻性案例示范：目標(biāo)描述:a、 總費(fèi)用：在5萬(wàn)的費(fèi)用預(yù)算內(nèi)；b、 時(shí)刻:從20年1月日開(kāi)始，至2002年月27日完成,總工期2周；、 交付物：開(kāi)發(fā)一套功能齊全的項(xiàng)目治理軟件、其中要緊功能為：項(xiàng)目及工作信息的錄入;項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)打算圖的繪制;項(xiàng)目時(shí)刻打算的安排;甘特圖打算的制定;項(xiàng)目執(zhí)行信息的錄入與分析及各種打算報(bào)表的輸出等。講明：在Projec2000中，沒(méi)有特定的項(xiàng)目目標(biāo)書(shū)面位置,能夠?qū)ｉT(mén)采納Word文檔進(jìn)行描述，也可直接在Poet2000中的備注欄中注明。、 范圍定義范圍定義確實(shí)是將項(xiàng)目可交付成果分成幾個(gè)小的、更易治理的單元。

9、范圍定義的結(jié)果是形成工作結(jié)構(gòu)分解圖（BS)。WS分解確實(shí)是先把復(fù)雜的項(xiàng)目逐步分解成一層一層的要素(工作），直到具體明確為止。BS分解的步驟：* 總項(xiàng)目* 子項(xiàng)目或主體工作任務(wù)*要緊工作任務(wù) 次要工作任務(wù)* 具體工作包WB的表現(xiàn)形式：* 樹(shù)形列表鋸齒列表S分解結(jié)果要求：* 可治理、可定量測(cè)量、可獨(dú)立分配任務(wù)的;* 能夠進(jìn)行費(fèi)用和時(shí)刻的可能;*不體現(xiàn)工期和活動(dòng)的先后順序; 包括治理活動(dòng);* 分解完后需進(jìn)行核對(duì)。講明：WBS分解是項(xiàng)目打算的基礎(chǔ),也是最關(guān)健的。需要做的前期調(diào)研和需求分析工作。假如WBS偏差率較高,則整個(gè)打算的差不多上專(zhuān)門(mén)難執(zhí)行。因此這塊基石一定要打好。另外,在WBS分解過(guò)程當(dāng)中,項(xiàng)目

10、治理工作內(nèi)容不能漏掉。案例示范：在Prect 2000中，WBS分解采納的是鋸齒形式，WB編碼能自動(dòng)生成,最多可分解為0多層，100萬(wàn)個(gè)WBS任務(wù)。如:3、 工作排序工作排序的確定涉及到各工作之間相互關(guān)系的識(shí)不和講明。任何工作的執(zhí)行必須依靠于一定工作的完成,也確實(shí)是講它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才行，這確實(shí)是工作的先后依靠關(guān)系。工作的先后依靠關(guān)系有兩種:一種是工作之間本身存在的、無(wú)法改變的邏輯關(guān)系。如設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)。還有一種是組織關(guān)系，一般由治理人員依照實(shí)際情況來(lái)確定。我們要在邏輯關(guān)系的基礎(chǔ)上再加以分析,考慮組織關(guān)系。工作排序需要確定的內(nèi)容：* 強(qiáng)制的邏輯關(guān)系的確定； 組織關(guān)系的確定；*外部制約

11、關(guān)系的確定; 實(shí)際過(guò)程中的限制和假設(shè)。工作排序常用的方法： 單代號(hào)法（AON法）* 雙代號(hào)法(AOA法)案例示范：4、 工期可能工時(shí)的可能是項(xiàng)目打算制定的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作,它直接關(guān)系到項(xiàng)目的總工期。假如可能的太短,那么在工作中會(huì)造成被動(dòng)局面；相反，假如可能的太長(zhǎng)，那么整個(gè)工期延長(zhǎng)。因此講在工時(shí)可能的時(shí)候,要在考慮到各種資源、人力、物力、財(cái)力的情況下,把工作置于獨(dú)立的正常狀態(tài)下進(jìn)行可能，要做統(tǒng)盤(pán)考慮，不可顧此失彼。工期可能的方法:*專(zhuān)家推斷。依靠于專(zhuān)家組成員的歷史經(jīng)驗(yàn)。 類(lèi)比可能法。依靠于同類(lèi)型項(xiàng)目的歷史實(shí)際數(shù)據(jù)。講明:在人力資源尚未分配時(shí),進(jìn)行工時(shí)可能,一般以按平均資源能力進(jìn)行估算。5、 進(jìn)

12、度安排依照項(xiàng)目?jī)?nèi)容的分解，找出各組成要素工作的先后順序，可能出各工作的連續(xù)時(shí)刻之后,就要安排好項(xiàng)目的時(shí)刻進(jìn)度。因?yàn)樵谶M(jìn)度安排之前,我們的打算差不多上假設(shè)在正常情況下的打算，實(shí)際中我們的打算會(huì)受到各種因素的阻礙和限制，因此需要依照這些限制重新對(duì)進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。進(jìn)度安排要緊是要依照實(shí)際情況來(lái)考慮我們的打算。另外,在進(jìn)度安排中，要將里程碑打算和關(guān)健路徑打算加入。進(jìn)度安排的方法:*關(guān)健路徑法。關(guān)健路徑是指機(jī)動(dòng)時(shí)刻為0的工作,假如延期，會(huì)導(dǎo)致總工期延期,需特不關(guān)注。* 里程碑打算法。為更好的對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的進(jìn)展測(cè)量進(jìn)行測(cè)量，需設(shè)置合理的里程碑點(diǎn)，用于檢查時(shí)期性成果的輸出,以及實(shí)際進(jìn)度與打算的偏差。*打算評(píng)審技

13、術(shù)（PER）。關(guān)于工作先后邏輯關(guān)系及活動(dòng)不確的時(shí)刻,可采納最最短時(shí)刻a、最可能時(shí)刻、最長(zhǎng)時(shí)刻b,然后按照分布計(jì)算該工作的期望時(shí)刻。 并行壓縮法。關(guān)于限定工期的項(xiàng)目,往往需采納并行處理技術(shù),保證項(xiàng)目在限定的工期內(nèi)完成。并行處理盡管壓縮了時(shí)刻,但同時(shí)會(huì)引發(fā)人力資源和質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn),需綜合考慮。案例示范:在該項(xiàng)目的Pjec甘特圖進(jìn)度安排中,紅色表示關(guān)健路徑、綠色表示里程碑檢查點(diǎn)、藍(lán)色表示非關(guān)健路徑。6、 人力資源安排資源打算涉及到?jīng)Q定什么樣的資源，以及多少資源將用于項(xiàng)目的每一工作的執(zhí)行過(guò)程之中。那個(gè)地點(diǎn)的資源包括人、設(shè)備和材料等。象我們的設(shè)備分解單也是屬于資源打算中的設(shè)備和材料資源,也是項(xiàng)目經(jīng)理必須考慮

14、的。另外還有更重要的一個(gè)確實(shí)是人力資源打算。也確實(shí)是我們要打算好每項(xiàng)任務(wù)由誰(shuí)來(lái)完成,我們打算的資源能否滿(mǎn)足要求。以及我們能夠獲得哪些人力資源，對(duì)各種資源的需求及需求打算加以描述。人力資源打算：*分析出人力資源需求 人力資源獵取人力資源培訓(xùn)在Project2000中，先需建立資源庫(kù)，具體操作是:工具資源分配資源。將項(xiàng)目所需人力資源錄入，人力資源包括本部門(mén)、協(xié)作部門(mén)、用戶(hù)和第三方廠商等。資源庫(kù)建立完后，就可采納拖放的方式來(lái)對(duì)每條任務(wù)分配資源。資源分配完畢后,項(xiàng)目打算編制者需調(diào)整和優(yōu)化資源，如資源過(guò)度分配或資源剩余等。講明：1、那個(gè)地點(diǎn)所指的資源,均指人力資源，其它如設(shè)備資源沒(méi)有包括在此中。2、在第

15、四步工期可能時(shí),尚未分配資源,因此按平均資源能力可能,但資源分配后，對(duì)工期可能要做相應(yīng)一些調(diào)整。案例示范：、費(fèi)用可能費(fèi)用可能指的是預(yù)估完成項(xiàng)目各工作所需資源的費(fèi)用的近似值。目前我們考慮的資源要緊是人力資源和差旅費(fèi)用。而設(shè)備和材料資源暫未考慮。費(fèi)用可能應(yīng)該與工作質(zhì)量的結(jié)果相聯(lián)系。費(fèi)用可能過(guò)程中亦應(yīng)該考慮各種形式的費(fèi)用交換。費(fèi)用可能的常用方法：* 類(lèi)比可能法。依靠于歷史數(shù)據(jù)的積存。* 從上而下可能法。 從下到上可能法。在Project20中,采納的方法是“從下到上可能法”,這種技術(shù)通常首先可能各個(gè)獨(dú)立工作的費(fèi)用,然后再匯總從下往上可能出整個(gè)項(xiàng)目的總費(fèi)用?？赡芟鄬?duì)會(huì)比較準(zhǔn)確。在rojec00預(yù)算中，

16、我們首先要輸入人力資源的單位價(jià)格,在Prjet工具中,人力資源差不多單位為:工時(shí)。在數(shù)據(jù)錄入時(shí)要進(jìn)行換算,需將每天標(biāo)價(jià)除以，轉(zhuǎn)換為工時(shí)單價(jià)。人力單價(jià)可能完后,還要對(duì)差旅、招待、活動(dòng)、通信費(fèi)、辦公等其它費(fèi)用進(jìn)行單價(jià)可能,如差旅費(fèi)平均每趟多少,招待費(fèi)平均每次多少，活動(dòng)費(fèi)平均每次多少等,這些單價(jià)要依據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜度和地域等因素來(lái)確定，有的還要參照公司財(cái)務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)(如通信費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)規(guī)定、差旅補(bǔ)貼規(guī)定等)。在Proej2000的差旅、招待費(fèi)等的單價(jià)錄入中，類(lèi)型選擇為“材料”。案例示范：、費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用的預(yù)算包括給每一項(xiàng)獨(dú)立工作分配全部費(fèi)用,以獵取度量項(xiàng)目執(zhí)行的費(fèi)用基線。費(fèi)用預(yù)算能夠分為三部分，即人工費(fèi)

17、用預(yù)算、輔助服務(wù)費(fèi)用預(yù)算和采購(gòu)物品費(fèi)用預(yù)算。但我們目前費(fèi)用預(yù)算要緊考慮的是人工費(fèi)用預(yù)算和差旅等其它費(fèi)用。在Projet2000中,當(dāng)費(fèi)用可能完成后,一般來(lái)講人力成本便自動(dòng)計(jì)算出來(lái)了。但關(guān)于差旅等其它費(fèi)用還需按里程碑或或主體任務(wù)進(jìn)行分配,關(guān)于較小的項(xiàng)目也可就在總項(xiàng)目中分配(本例確實(shí)是在總項(xiàng)目中分配）。分配方法與第六步的人力資源分配方法一樣。案例示范:四、打算的應(yīng)用打算的編制,不是單獨(dú)由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)做,應(yīng)該是要求項(xiàng)目成員或項(xiàng)目要緊成員一起參與。項(xiàng)目打算制定完后，還要組織打算的評(píng)審。打算評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后，就形成了項(xiàng)目的基準(zhǔn)打算，那個(gè)基準(zhǔn)打算是日后項(xiàng)目操縱的杠桿,也是項(xiàng)目績(jī)效考核的重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。應(yīng)用一:里程碑

18、打算里程碑,一般差不多上項(xiàng)目的關(guān)健操縱點(diǎn),里程碑的設(shè)置應(yīng)滿(mǎn)足時(shí)期成果和易測(cè)量?jī)煞N屬性。對(duì)項(xiàng)目高層經(jīng)理或項(xiàng)目主管來(lái)講,他們進(jìn)度操縱的焦點(diǎn)往往確實(shí)是里程碑打算。操作方法是，選中菜單的項(xiàng)目-篩選-里程碑。并插入列備注(輸出成果）。案例示范：（藍(lán)色字體確實(shí)是我們的里程碑點(diǎn),共4個(gè))應(yīng)用二：關(guān)健任務(wù)關(guān)健任務(wù),也即機(jī)動(dòng)時(shí)刻為0的工作,只在關(guān)健任務(wù)上的工期延期一天，則總工期必將延期一天。因此關(guān)健任務(wù)對(duì)總工期的操縱有關(guān)至關(guān)重要的作用。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)講,進(jìn)度操縱的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在關(guān)健路徑的任務(wù)上。關(guān)健路徑顯示有兩種方法:一是在菜單的格式-甘特圖向?qū)шP(guān)健路徑;另一種是在菜單的項(xiàng)目-篩選關(guān)健路徑。第一種情況在前面打算編制的

19、第6步進(jìn)度安排時(shí)有體現(xiàn)。下面以第二種為例。案例示范：應(yīng)用三:任務(wù)責(zé)任分配基準(zhǔn)打算形成后，項(xiàng)目經(jīng)理需將各任務(wù)分配給個(gè)每個(gè)項(xiàng)目成員。并要求每個(gè)項(xiàng)目成員簽署任務(wù)責(zé)任書(shū)或任務(wù)承諾書(shū),一般在正式開(kāi)工前的開(kāi)工會(huì)議上進(jìn)行。任務(wù)分派完后，如此我們的打算就開(kāi)始正式進(jìn)入執(zhí)行時(shí)期了。在jct20中的任務(wù)分配，操作過(guò)程是:資源使用狀況在列中加入開(kāi)始時(shí)刻、完成時(shí)刻、完成百分比、備注(即輸出成果）等列,使得任務(wù)分配的信息更全面。案例示范：應(yīng)用四：資源負(fù)荷分析打算完成后，還要檢查資源分配是否超負(fù)荷,如資源超負(fù)荷過(guò)多，則該打算專(zhuān)門(mén)難執(zhí)行。檢查資源超負(fù)荷的方法如下:首先，檢查哪些資源已超負(fù)荷分配了。操作方法:擊點(diǎn)左邊欄中的“資

20、源工作表”，紅色同時(shí)標(biāo)志列中有感嘆號(hào)的,則為該資源超負(fù)荷分配了。案例示范:接著,超負(fù)荷資源找出來(lái)后，我們接著要將該資源超負(fù)荷分配的任務(wù)要找出來(lái)。操作方法:選中菜單的項(xiàng)目-篩選使用資源,然后依照彈出的提示框,選擇資源“王五”。則可看出超負(fù)荷分配的任務(wù)。案例示范:關(guān)于人力資源分配時(shí),必須掌握一個(gè)均衡分配的原則,不能某一段時(shí)刻人力資源需求量驟增，某一段時(shí)刻驟減。如此對(duì)人力資源的調(diào)配和獵取帶來(lái)困難。項(xiàng)目經(jīng)理能夠通過(guò)“人力資源工時(shí)曲線圖”關(guān)心進(jìn)行分析。操作方法:選擇 視圖-工具欄分析，則這是在Projet200工具中會(huì)出現(xiàn):“在XCEL中分析時(shí)刻刻度數(shù)據(jù)”,點(diǎn)擊該快捷圖標(biāo)選擇完整項(xiàng)目選擇導(dǎo)出的域?yàn)椤肮r(shí)

21、”-選擇時(shí)刻單位為“周”導(dǎo)出數(shù)據(jù)案例示范：（人力資源工時(shí)曲線圖)應(yīng)用五:費(fèi)用預(yù)算曲線圖在費(fèi)用預(yù)算,如按時(shí)刻坐標(biāo)來(lái)分析，有兩種表現(xiàn)方式,一是費(fèi)用預(yù)算曲線圖，二是費(fèi)用預(yù)算累計(jì)曲線圖。操作方法：同上面的“人力資源工時(shí)曲線圖”差不多一致，只是需在導(dǎo)出域中選為“成本”便可。案例示范：(費(fèi)用預(yù)算曲線圖)關(guān)于費(fèi)用預(yù)算累計(jì)曲線圖,同上述操作方法差不多一致，確實(shí)是在選擇導(dǎo)出的域?yàn)椤袄塾?jì)成本”便可。案例示范:（費(fèi)用預(yù)算累計(jì)成本曲線圖）另外,在費(fèi)用預(yù)算中,如從資源坐標(biāo)來(lái)分析,費(fèi)用來(lái)源分為兩大類(lèi),一是人力成本費(fèi)用,二是差旅、交通、招待、會(huì)議、等費(fèi)用。費(fèi)用從資源角度顯示如下。(因此也可將人力資源成本倒出到EXEL中進(jìn)行

22、小計(jì)。）案例示范：五、 如何使用roje 200來(lái)操縱打算1、進(jìn)度跟蹤在操縱項(xiàng)目之前,必須將Project打算保存成基準(zhǔn)打算，操作方法:工具跟蹤-保存比較基準(zhǔn)（注：在Proc2002當(dāng)中,能夠保存為多個(gè)比較基準(zhǔn))。項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中,項(xiàng)目經(jīng)理需定時(shí)（如每三天或一周一次），對(duì)項(xiàng)目的基準(zhǔn)打算進(jìn)行REVE，檢查實(shí)際進(jìn)度與打算進(jìn)度之間的偏差。操作方法:工具跟蹤-更新任務(wù)。則會(huì)彈出如下窗口。案例示范:假如，實(shí)際工期花費(fèi)了11工作日,則在實(shí)際工期中輸入1便可，完成百分比,則會(huì)自動(dòng)計(jì)算,在下面進(jìn)度操縱中，便會(huì)體現(xiàn)實(shí)際工期比打算工期多用了1天。注：也可采納直接雙擊任務(wù)欄,填寫(xiě)完成百分比、實(shí)際開(kāi)始時(shí)刻和實(shí)際完成時(shí)

23、刻。在填寫(xiě)完成百分比時(shí),可建立快捷鍵，更方便操作。操作方法:視圖工具欄跟蹤。如圖所示：2、 未完成任務(wù)的查看在項(xiàng)目跟蹤過(guò)程中,重點(diǎn)會(huì)對(duì)未完成任務(wù)進(jìn)行跟蹤,那么如何顯示出這些未完成任務(wù)的信息呢?操作方法是:工具篩選-未完成的任務(wù)。案例示范:3、 進(jìn)度和費(fèi)用偏差由于保存了基準(zhǔn)打算，因此就有了與實(shí)際情況的比較的基準(zhǔn)。假如,在“用戶(hù)需求調(diào)研”任務(wù)實(shí)際多花了一天，需求分析雙增加了“李四”來(lái)幫忙。如此，打算與實(shí)際便產(chǎn)生了偏差。操作方法：在列中按鼠標(biāo)右鍵，插入“比較基準(zhǔn)工期”、“工期差異”、“成本”、“比較基準(zhǔn)成本”、“成本差異”等列。如此就構(gòu)成了實(shí)際與打算的對(duì)比表。案例示范:4、 項(xiàng)目跟蹤甘特圖項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與打算進(jìn)度的偏差,通過(guò)跟蹤甘特圖能夠比較直觀的看出來(lái)。優(yōu)點(diǎn)確實(shí)是視覺(jué)上比較直觀。缺點(diǎn)是偏差范圍沒(méi)有像第3點(diǎn)那樣準(zhǔn)確。兩者各有所長(zhǎng)。操作方法:選中“跟蹤甘特圖”便可。在下圖中，下面灰色部分表示原比較基準(zhǔn)進(jìn)度條,上面的藍(lán)色部分表示實(shí)際進(jìn)度條。從該圖中可看出實(shí)際進(jìn)度有后延。案例示范:5、 項(xiàng)目總體進(jìn)展情況統(tǒng)計(jì)從項(xiàng)目進(jìn)度操縱層次來(lái)看，進(jìn)度操縱可