【媒介管理】第三章 領導職能

1、媒介指點實際本章要點掌握媒介指點的涵義、本質和根本實際熟習各種指點方式的特點什么是指點？指點的影響力是什么？什么樣的指點方式是有效的？什么樣的指點是好指點？不同層次的指點者其才干要求有何不一樣？說法一指點是什么？不就是一種藝術嗎？很多時候是靠悟的，而不是學的！說法二我們單位的前一位指點不錯，大家都挺服他！而如今上任的這位就不敢恭維啦，裝得很兇，可以大家并不聽他的！說法三士為知己者死！景象一有些指點事必躬親，勞累不堪，可是管理效果并不理想！為什么？一個忙碌的指點者未必是一個好的指點者！景象二 某單位一位中層管理人員，學問高、資歷深、才干強，可以他的部門就是管不好！一、指點概念的界定 指點的涵義：

2、 指點是指管理者依托其影響力，經(jīng)過鼓勵、溝通、指揮等手段，帶著被指點者或跟隨者，去實現(xiàn)組織目的的活動過程。二、指點與管理的聯(lián)絡與區(qū)別指點者與管理者的區(qū)別指點任務與管理任務的區(qū)別管理者領導者正確地做事做正確的事安于現(xiàn)狀，忙于行政管理挑戰(zhàn)慣例，尋找新的途徑需要管理制度加以規(guī)范使人心悅誠服強調的是效率強調的是結果接受現(xiàn)狀強調未來的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強調控制培養(yǎng)信任運用制度強調價值觀和理念注重短期目標強調長遠發(fā)展方向強調方法強調方向要求員工順從標準鼓勵員工進行變革運用職位權力運用個人魅力避免不確定性勇于冒險等待機會的到來令機會發(fā)生仔細看管一切創(chuàng)造成長考慮如何把一件事做對做好考慮一件事是不是對的考慮一件

3、事是否緊急考慮一件事是否重要考慮是否以最快的速度來執(zhí)行考慮做事的方向是不是對的擔心事情不能低于怎樣的底線在乎事情能達到怎樣的上限考慮用先進方法來完成任務考慮做一件事情的目的是否有意義講究事情的實用性講究原則通曉如何在一個現(xiàn)有的系統(tǒng)中實施各種操作產(chǎn)生一種新系統(tǒng)、新秩序的人更在意怎樣加快晉升的速度在展望未來時，考慮哪些是有前途的是聽話的士兵是自己的主人是模仿者是原創(chuàng)者比較項目管理 領導從職能上看管理的范圍大領導行為是屬于管理的范圍從崗位上看管理者未必是領導者領導者必定是管理者制定計劃為達成目標，制定出詳細的步驟和計劃進度，進行資源分配。展現(xiàn)未來的前景與目標，指明達到遠景目標的戰(zhàn)略組織和人員配備思路

4、組建所需組織結構及配備人員，規(guī)定權責關系，制訂具體政策和規(guī)程，建立一系列的制定監(jiān)督下屬的工作狀況重在指導人員。同協(xié)作者溝通，指明方向、路線。幫助人們更好理解目標、戰(zhàn)略及實現(xiàn)目標后的效益。引導人們根據(jù)需要組建工作組、建立合作伙伴關系。執(zhí) 行在執(zhí)行中強調采用控制的方式來解決問題。通過具體的詳細的計劃監(jiān)督進程和結果。一般采取鼓動和激勵的方式。在思想上動員和鼓勵人們克服工作中的障礙與困難，推動各項工作順利開展。效 果一般只能發(fā)揮組織成員的現(xiàn)有能力?？沙浞滞诰蚪M織成員的潛在能力。三、指點的本質 指點本質上是一種對他人的影響力，即管理者對下屬及組織行為的影響力。指點的根底是下屬的跟隨與服從。因此，可以說指

5、點的本質在于影響或引導而非指揮或命令。指點對下屬及組織的影響力來自兩方面：一是權益影響力，二是非權益影響力。指點影響力權益影響力非權益影響力法定權強制權獎賞權專長權感召權所謂影響力是指一個人在與他人的交往中，影響和改動他人的心思和行為的才干。權益影響力權益影響力本質是指社會或一個組織賦予某些人一定的職務、位置、權益等，使之具有支配下屬的影響力。這種影響力與特定的個人無關，只與職務發(fā)生聯(lián)絡。a.權益影響力的構成法定權：組織授予指點者一定的職位，使其占據(jù)權利位置或支配位置，可以對下屬發(fā)號施令。強迫權：用懲罰的措施迫使他人服從的力量。獎賞權：用鼓勵手段鼓勵下屬努力完成組織目的。b.制約權益影響力的主

6、要要素傳統(tǒng)觀念；職位要素；資歷要素非權益影響力非權益影響力不是外界附加的，它產(chǎn)生于個人的本身要素，與職位沒有關系。a.非權益影響力構成專長權 感召權b.制約非權益影響力的要素品格；才干；知識；情感四、指點職能的作用1、指揮作用指點迷津、明確方向；2、協(xié)調作用協(xié)調關系、調解矛盾；3、先行作用身先士卒、同舟共濟；4、鼓勵作用排憂解難、鼓舞斗志；5、澆灌作用上下溝通、培育情感。擔任媒介指點的條件指點者的根本素質和條件。 指點者的根本素質很大程度上決議著組織活動的成敗。 指點者的根本素質和條件主要包括四個方面： (一)思想素質 1、有劇烈的事業(yè)心、責任感和創(chuàng)業(yè)精神； 2、有良好的思想作風和任務作風；3

7、、艱苦樸素，與群眾同甘共苦，模范遵守規(guī)章制度和品德規(guī)范； 4、有較高的情商。 (二)合理的知識構造 1、應掌握市場經(jīng)濟原理； 2應懂管理原理、統(tǒng)計學、會計學、經(jīng)濟法、財政金融和外貿(mào)等方面知識。 3、應懂得技術知識，本行業(yè)開展方向； 4、應懂心思學、行為科學、社會學等方面知識； (三)、業(yè)務技藝 1較強的綜合分析、判別和概括才干； 2較強的組織、指揮、控制和決策才干； 3溝通、協(xié)調組織內(nèi)外各種關系的才干； 4不斷探求和創(chuàng)新的才干； 5知人善任的才干。(四)身體素質 必需身體強壯，精神充沛。第二節(jié) 指點方式和指點實際 把他的下級看成“經(jīng)濟人就會物質刺激；看成“社會人，就會實施鼓勵；看成“現(xiàn)代人就會

8、無為而治。案例：看球賽引起的風波 金工車間是該廠獨一進展倒班的車間。一個星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉播的足球競賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點了IO幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，他調查了沒有，我們并沒有影響消費義務，而且主任沒等幾個青年把話說完，嚴峻地警告說：“我不論他們有什么理由，假設下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當月的獎金。 誰知，就在宣布“禁令的那個周末晚上，車間主任去查崗時又發(fā)現(xiàn)，上二班的竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質問班長

9、是怎樣回事，班長無可奈何地掏出三張病假條和三張調休條，說：“昨天都好好的，今天一上班都送來了。說著，湊到主任身邊勸道：“主任，說真?zhèn)€的，其實我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只需靈敏一下，看完了電視大家再補上時間，不是兩全其美嗎？上個星期的二班，為了看電視，星期五就把活提早干完了，您也不車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去分析與思索1車間主任會采取什么舉動？2他以為二班年輕人的作法合理嗎？3在一個組織中如何采取有效措施處理群體需求與組織目的的沖突？4假設他是這位車間主任，應如何處置這件事？一、指點方式1按權益控制程度劃分集權型、分權

10、型和均權型指點2按指點重心所向劃分“以事為中心、“以人為中心和“人事并重式指點3按指點者的態(tài)度劃分體諒型、嚴峻型指點4按決策權益大小劃分獨斷型、民主型和自在型指點二、人性假設實際“工具人假設以為人在消費活動中所起的作用和機械的作用沒有多大的區(qū)別，管理的義務，就在于迫使工人像機械一相去任務。“經(jīng)濟人假設以為人的一切行為都是為了最大限制滿足本人的經(jīng)濟利益；相應采取注重物質刺激，實行嚴厲監(jiān)視控制的方式?！吧鐣思僭O以為人有劇烈的社會心思需求，職工的“士氣是提高消費率最重要的要素；采取注重人際關系，鼓勵職工參與的方式?！白晕覍崿F(xiàn)人假設以為人特別注重本身社會價值，以自我實現(xiàn)為最高價值；采取鼓勵奉獻，自我

11、控制方式?！皬碗s人假設以為人的需求是多種多樣的，其行為會因時、因地、因條件而異；相應采取系統(tǒng)、權變管理方式。三、指點實際指點特性實際指點行為實際指點權變實際一指點特性實際根本觀念：最古老的指點實際觀念。關注指點者個人特性人格、進取心、指點志愿、耿直與老實、自信、體質、智慧、專業(yè)知識、自我監(jiān)控等，并試圖確定可以培育偉大管理者的共同特性。這本質上是對管理者素質進展的早期研討。管理理學家的研討主要集中在三個方面： 身體特征、個性特征、才智特征斯蒂芬羅賓斯區(qū)分指點者與非指點者的六項特質進取心領導者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望他們進取心強，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，并有高度的主動精神

12、領導愿望領導者有強烈的愿望去影響和領導別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔責任誠實與正直領導者通過真誠與無欺以及言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關系自信下屬覺得領導者從沒缺乏過自信。領導者為了使下屬相信他的目標和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信智慧領導者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量的信息，并能夠確立目標、解決問題和作出正確的決策工作相關知識有效的領導者對于公司、行業(yè)和技術事項擁有較高的知識水平。廣博的知識能夠使他們作出富有遠見的決策，并能理解這種決策的意義指點特性實際研討的局限性：雖然在勝利的指點者身上曾經(jīng)找到100種以上的特性，但從未找到完全一致的方式。氣質、體格、知識等要素和

13、有效的指點有關，但是，這些要素中的絕大多數(shù)又與許多其他環(huán)境要素有關。指點技巧要隨著人在組織中從事的任務類型而變化。忽視了下屬的能動性。不清楚是指點者的自信導致了勝利，還是指點者的勝利建立了自信。二指點行為實際1指點行為延續(xù)一致體實際由美國管理學家坦南鮑姆和施密特于1958年提出的，以為指點行為是包含了各種指點方式的延續(xù)一致體，是多種多樣的。在民主型和民主型中間還有多種指點方式，終究選哪一種正確無法定論，需指點者根據(jù)詳細情況，思索各種要素后而定。指點行為的延續(xù)一致體圖示領導者動作職權下級享有的自由度領導者自行決策并予公布領導者對下屬“推銷”其決策領導者發(fā)表他的意見并征求有無疑問領導者提出臨時決策

14、，接受修改意見領導者提出問題，接受下屬建議，再做決策領導者提出限制條件，要求集體共同決策領導者允許下屬在允許的范圍內(nèi)自由活動獨裁：任務為重關系為重：民主權威的來源2指點行為四分圖實際是1945年由美國俄亥俄州立大學工商企業(yè)研討所的學者提出的。指點行為：關懷人和關懷組織。強 關懷人 弱強“關懷人弱“任務組織弱“關懷人弱“任務組織強“關懷人強“任務組織弱“關懷人強“任務組織弱 任務組織 強3管理方格實際在指點行為四分圖實際根底上，1964年布萊克和莫頓提出的。指點行為歸結于兩類： 對人的關懷縱軸 對消費成果 (或義務)的關懷橫軸)9.11.15.59.91.9對人的關懷對消費的關懷低低高高(1)

15、1.1方式為貧乏型放任型管理,對職工和消費義務都不太關懷，指點者對職工漠不關懷,指點本人也只以最低限制來完成必需做的任務。(2) 1.9方式為俱樂部型管理,指點者非常關注職工的情況，支持、關懷和體諒職工,但對義務的完成那么很少關懷不注重指揮、監(jiān)視、規(guī)章制度。(3)9.1方式為權威型義務型管理,指點者只注重擔務的完成,但不注重人的要素,對下屬的士氣和開展很少留意重擔務輕人。(4)9.9方式為團隊型管理,對職工和消費都極為關懷,努力使個人需求和組織目的最為有效的結合.(5)5.5方式為中間型管理,指點對人的關懷度和對消費的關懷度可以堅持平衡,追求正常的效率和令人稱心的士氣。缺乏革新精神，員工的發(fā)明

16、性得不到充分發(fā)揚，在猛烈的競爭中難以取勝。案例 副總家失火以后一家公司的銷售副總，在外出差時家里失火了。他接到妻子后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排一下。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰讓他回來的？他要馬上出差，假設他下午還不走，我就免他的職。這位副總很有心情，無可奈何地從老總辦公室里出來后又馬上出差走了。老總聽說副總已走，馬上把黨、政、工、團擔任人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短的時間內(nèi)，不惜一切代價把副總家里的損失彌補回來，把家屬安排好?！締栴}】1. 從管理方格實際分析這位老總屬于哪一種指點風格？為什么？2. 從本案例中他可以獲得哪些啟迪？3.

17、他贊成這位老總的做法嗎？有何建議？三權變實際 根本觀念：以為不存在一種普遍適用、獨一正確的指點方式，只需結合詳細情景，因時、因地、因事、因人制宜的指點方式，才是有效的指點方式。其根本觀念可用下式反映：有效指點 = F(指點者，被指點者，環(huán)境)即有效地指點是指點本身、被指點者與指點過程所處的環(huán)境的函數(shù)。兩種典型的模型：菲德勒模型、指點生命周期實際。菲德勒模型 1951年由美國伊利諾大學心思學和管理學家菲德勒提出的。設計了一種名叫 “最難共事者問卷LPCLeast preferred coworker questionnaireLPC值來測定人屬于哪種類型任務型 、人際關系型LPC測試問卷格式想象

18、一個最不能共事的人，此人是他如今的同事或是過去的同事。這人不一定是他最不喜歡的人，而是他以為最難共事的人，請描畫他對這人的印象。高興8 7 6 5 4 3 2 1不高興友善8 7 6 5 4 3 2 1不友善回絕1 2 3 4 5 6 7 8接納有益8 7 6 5 4 3 2 1無益不熱情-1 2 3 4 5 6 7 8 熱情緊張 1 2 3 4 5 6 7 8 輕松疏遠 1 2 3 4 5 6 7 8 親密冷漠1 2 3 4 5 6 7 8 熱心協(xié)作8 7 6 5 4 3 2 1不協(xié)作助人8 7 6 5 4 3 2 1敵意無聊1 2 3 4 5 6 7 8 有趣好爭- 1 2 3 4 5 6

19、 7 8 融洽自信8 7 6 5 4 3 2 1猶疑高效8 7 6 5 4 3 2 1低效郁悶1 2 3 4 5 6 7 8 開朗開放8 7 6 5 4 3 2 1防備將以上16項的得分相加假設LPC大于或等于64分 人際關系型的指點者LPC較低58分以下 任務型的指點者LPC58-63分 處于較為理想的位置，但也必需根據(jù)詳細情境來分析運用LPC問卷只能對個人的根底指點風格進展評價。 菲德勒把影響指點有效性的環(huán)境要素歸于三個方面： 職位權益：指點者所處職位具有的權益的大小。 義務構造：指義務的明確程度和部下對這些義務的擔任程度。 上下級關系：即指點者得到被指點者的擁護和支持的程度；費德勒情境指點模型圖上下級關系好差任務結構明確不明確明確不明確職位權力強弱強弱強弱強弱情境類型12345678情境特征有利適中不利有效的領導方式任務型關系型任務型關系導向型任務導向型高低杰克韋爾奇的勝利指點六法那么掌握本人的命運，否那么他人會代他這樣做。直面目前的現(xiàn)實，而不是面對它過去的樣子或是他希望它成為的樣子。坦率地與每個人相處。不要管理，而要指點。在不得不進展改革之前就著手改革。假設他不具有競爭優(yōu)勢，就不要參與競爭。