十大員工激勵案例

1、十大員工激勵案例十大員工激勵案例導(dǎo)讀：本文分享十個不同公司的員工激勵方法：一、索尼公司的內(nèi)部招聘制度有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與 職工一起就餐、聊天。他長期來一直保持著這個習(xí)慣，以培養(yǎng)員 工的合作意識和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一 位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是， 盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后， 這個員工終于開口了： 我畢業(yè)于東XX大學(xué)，有一份待遇十分 優(yōu)厚的工作。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng) 時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā) 現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活

2、。坦率地說，我這位 科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長 批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不但不支持，不解釋， 還挖苦我賴*想吃天鵝肉，有野心。二、日本松下員工激勵日本松下公司每季度都要召開一次各部門經(jīng)理參加的討論 會，以便了解彼此的經(jīng)營成果。開會以前，把所有部門按照完成 任務(wù)的情況從高到低分別劃分為、B、C、D四級。會上，燈部 門首先報告，然后依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了 人們爭強好勝的心理，因為誰也不情愿排在最后。三、美國XX航空員工激勵美國XX航空的內(nèi)部雜志經(jīng)常以我們的排名如何這個部 分hxx航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里，員工可以看 到運務(wù)處針

3、對準(zhǔn)時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例 行報告和統(tǒng)計數(shù)字。并將當(dāng)月和前一個月的評估結(jié)果做比較，制 訂出XX航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名。還列出業(yè)界的平均 數(shù)值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準(zhǔn)的距離。 XX航空的員工對這些數(shù)據(jù)具有十足的信心，因為他們知道，公 司的成就和他們的工作表現(xiàn)息息相關(guān)。當(dāng)某一家同行的排名連續(xù) 高于XX航空幾個月時公司內(nèi)部會在短短幾天內(nèi)散布這個消息。 到最后，員工會加倍努力，期待趕上人家。XX航空第一線員工 的消息之靈通是許多同行無法相比的。四、安利員工激勵手冊安利被評為20XX年ZG10個最佳顧主，與其充分溝通分不 開。在安利的內(nèi)部XX上員工可以隨時發(fā)

4、表自己的建議和不滿， 公司有專門的人員處理XX站上的員工意見，并且迅速向員工作 出回應(yīng)。安利在全國有60個地區(qū)中心，2000名員工，每個月 各地地區(qū)中心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經(jīng) 理都會利用這個機會和員工見面，聽取員工意見。許多問題，大 家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監(jiān)會出現(xiàn)在不 同地區(qū)的會場上，隨時了解員工的動向，并把安利的使命傳達給 每一位員工。五、Lwson員工激勵Lwson是日本第二大連鎖便利店，當(dāng)TkeshiNiinmi在5月 份接任Lwson的總裁職務(wù)時，當(dāng)初的過度擴張給Lwson留下了 太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價錢，許多分店都虧 損了

5、;該公司所涉足的新業(yè)務(wù)，如自動取款機(TM)和XX上購物 中心，都未能帶來收益，該公司的快餐不但以單調(diào)乏味而著 稱，現(xiàn)在又有了令人恐懼的名聲。此后，Niinmi就像一陣 旋風(fēng)一樣接管了 Lwson，在日本的企業(yè)界，他那曬得烏黑的臉 龐已為人所熟知。在接任Lwson總裁后不久，Niinmi就定下了巡視Lwson 旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的計劃，而且我總是 試圖與Lwson員工進行直截了當(dāng)?shù)臏贤?，也許他們有時會想， 那個討厭的家伙!?但我總是很直率。這種直言不諱的作風(fēng)讓 Lwson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的 分析師MichinoriShimizu認為，改善Lw

6、son各分店與高級治 理層之間的溝通是Niinmi上任伊始對公司作出的最大貢獻。他 指出，Niinmi的直率作風(fēng)有助于提高士氣，因為這讓員工感到： 激進的改革正在進行之中。他在該報告中建議投資者買進Lwson 的股票，整個公司的氣氛有所改善，Lwson已經(jīng)變?yōu)檫@樣一家 公司 在那里，員工可以自由地向上級發(fā)表意見。有鑒于Niinmi 的努力，Lwson高漲的士氣正在逐步轉(zhuǎn)化為更美麗的經(jīng)營業(yè)績， 雖然整個經(jīng)濟形勢不好，雖然競爭對手SevenEleven的實力不凡，但在日經(jīng)指數(shù)過去3個月的暴跌中,Lwson的股價依舊保持了穩(wěn)定，實現(xiàn)了初步 的成功。六、通用汽車員工激勵通用汽車為了提高勞動生產(chǎn)率曾實施

7、過一次企業(yè)再造、改革 計劃，對汽車生產(chǎn)裝配操作加強操縱。改革后，工人把它看作是恢復(fù)了三十年代血汗工廠式的 治理讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來越容易、 簡單和重復(fù)，對工人的技能要求降低了，工人無法對工作產(chǎn)生興 趣，不滿大大增加，工人的不滿指責(zé)從100個增加到5000個 最后工人舉辦了一次罷工，企業(yè)損失4500萬美圓。此后屢次發(fā) 現(xiàn)裝配線停工的事，因為工人怠工，汽車沒有進行必要的檢驗就 出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問題。七、德國企業(yè)里的工廠委員會在德國企業(yè)里，參與治理主要通過工廠委員會的協(xié)商、董事 會的共同決策、監(jiān)事會的制衡及其他一些方式實現(xiàn)。工廠委員會 由不包括治理階層的所有員工選舉代表組

8、成，委員會定期與雇主 舉辦聯(lián)合會議。法律規(guī)定雇主有義務(wù)向工廠委員會提供各種信息 和有關(guān)文件，尤其是涉及財務(wù)生產(chǎn)、工作流程的改變等方面。員 工超過100人的企業(yè)，工廠委員會必須委任一個財務(wù)委員會， 定期與治理層會面，了解公司的財務(wù)狀況;1000人以上的企業(yè)， 每季度雇主還必須書面報告企業(yè)各方面的情況。委員會幾乎可以 對企業(yè)中所有重大的決策與舉措表達看法。在工作時間、工資福 利等方面，委員會還具有共同決策權(quán)，特別是當(dāng)發(fā)現(xiàn)勞動條件的 改變損害了員工的人性化需要時，可以要求雇主予以改變或賠償。八、DELL公司員工激勵案例DELL公司培訓(xùn)銷售人員是如何采取太太式培訓(xùn)的。他 們把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的太

9、太，銷售經(jīng)理像太太一樣 不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓舞，才能讓新人形成長期的良好銷售 習(xí)慣，從而讓銷售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng) 理一起完成的。銷售新人不但向直線經(jīng)理匯報，還要向培訓(xùn)經(jīng)理 匯報。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能（每周給銷售新 人排名用e-mil把排名情況通知他們。沒有壓力就沒有動力!）， 銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和治理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達到提高 業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程 和技巧，邀請有經(jīng)驗的銷售人員來分享經(jīng)驗。然后每周末召開會議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新 人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周 的銷售計劃。

10、銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長、 下一步的走向。最終，太太在工作中能夠自覺指導(dǎo)新人運用 銷售技巧，及時鼓舞新人、有效治理新人。太太式培訓(xùn)的效 果十分驚人，用數(shù)字可以說明。DELL銷售代表每季度平均銷售 額是8 0萬美圓，沒有太太式培訓(xùn)的時候，新人第一季度平 均銷售為20萬美圓，經(jīng)過這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均業(yè)績達到56萬美圓，遠遠高于以前銷售新人20萬的銷售。九、日立公司內(nèi)的婚姻介紹所在把公司看作大家庭的日本，老板很重視員工的婚姻大事。 例如，日立公司內(nèi)就設(shè)立了一個專門為員工架設(shè)鵲橋的婚 姻介紹所。一個新員工進入公司，可以把自己的學(xué)歷、快樂喜 愛、家庭背景、身高、體重等資料輸入鵲橋電腦XX絡(luò)。當(dāng) 某名員工遞上求偶申請書，他（或她）便有權(quán)調(diào)閱電腦檔案，申請 者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案，直 到找到中意的對象為止。一旦他被選中，聯(lián)系人會將挑選方的一 切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會。 約會后雙方都必須向聯(lián)系人報告對對方的看法。日立公司人力資 源部門的治理人員說：由于日本人工作緊張，職員很少有時間尋 找合適的生活伴侶。我們很樂意為他們幫這個忙。另一方面，這