陳春花-管理的常識(shí)全套資料

1、陳春花-管理的常識(shí)全套資料(全套資料，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）管理的常識(shí)陳春花教授講述寫管理的常識(shí)一書的原因?yàn)槭裁匆獙戇@本書,主要是因?yàn)槲覍杉虑槠鋵?shí)是耿耿于懷的。那么，第一件事情是，我們所有人的工作時(shí)間實(shí)際上是，應(yīng)該說是比其他地區(qū)，特別是發(fā)達(dá)地區(qū)的工作時(shí)間要長的，我自己的統(tǒng)計(jì)應(yīng)該是大部分中國人的平均工作時(shí)間是超過10個(gè)小時(shí)的,包括我在內(nèi)，也包括在座各位在內(nèi)。但是我們?nèi)司a(chǎn)出的這個(gè)數(shù)字其實(shí)是比較低的，中國人均勞動(dòng)力的產(chǎn)出只有美國人均勞動(dòng)力產(chǎn)出的4%，但是我們的工作時(shí)間是2倍于他們。而另外一個(gè)結(jié)果更讓我們覺得比較痛苦，就是我們的人均收入，其實(shí)也只有美國人均收入的4,就是我們的

2、工資只有美國人均收入的4%?？墒俏覐膩頉]有承認(rèn)我們中國人不夠聰明，或者沒有能力。.,第二件事情是，其實(shí)我們經(jīng)歷了30年，我們所有人其實(shí)都受過很多管理的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)雖然這30年來我們的進(jìn)步非常大，可是有一點(diǎn)我們卻沒有太大的改變，就是我們每個(gè)人對于企業(yè)的增長或者利潤的貢獻(xiàn)都沒有變的,大概是美國人的六分之一和三分之一。這個(gè)數(shù)字這十幾年來都沒有變,換個(gè)說法就是，我們在這個(gè)部分都沒有多大的進(jìn)步。所以我一直在問，為什么我們30年來獲得這個(gè)巨大的改變，但是我們每個(gè)人所付出的價(jià)值巨大，獲得卻沒有很明顯的改變,這里面的原因是什么？那么我會(huì)認(rèn)為整個(gè)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步是源于我們做了很多的資源投入,我們用很大量的資源投入獲得了

3、經(jīng)濟(jì)的增長。而另外一方面我會(huì)認(rèn)為，我們在管理上沒有太大的貢獻(xiàn).因?yàn)楣芾淼呢暙I(xiàn)是用同樣的資源產(chǎn)出更多，讓每個(gè)人獲得更高的績效和收益，這是管理要做的事情.但是在這個(gè)地方,我認(rèn)為是沒有做到。所以，這兩個(gè)事情就導(dǎo)致了我一直專注于一個(gè)課題的教學(xué),教育，或者研究。其實(shí)這個(gè)課叫組織行為學(xué)。組織行為學(xué)我相信很多人都聽過它，也都學(xué)過它。然后在管理學(xué)和組織行為學(xué)的基礎(chǔ)上，很多人都有過訓(xùn)練。但是為什么我前面說過的兩個(gè)問題還存在呢？那么這里面有個(gè)很大的問題就是,你們沒有很認(rèn)真的去理解管理要產(chǎn)生的價(jià)值是什么。我們應(yīng)該怎么樣去做所以，我就在這個(gè)時(shí)間，在我們每個(gè)人已經(jīng)很努力但是績效并改變并不明顯的情況下，我覺得我們有必要回

4、歸到管理的最基本的問題上面來解決,所以我才覺得要寫一本關(guān)于管理常識(shí)的書.,那么,這本書所探討的概念其實(shí)是最基本的概念,每個(gè)概念我說出來各位都會(huì)覺得非常的淺顯和非常的簡單.什么叫管理,什么叫組織，什么是領(lǐng)導(dǎo)，什么是激勵(lì)怎么樣做計(jì)劃，如何做決策，怎么樣去設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，一共有七個(gè)。那么，這七個(gè)最基本的概念，我相信每一個(gè)做管理的人都會(huì)經(jīng)常遭遇到它,也經(jīng)常會(huì)動(dòng)用它。我們不要把理論和實(shí)際操作分開,我自己有一個(gè)很明確的觀點(diǎn)就是，理論如果不成為常識(shí)，其實(shí)是沒有真正的理論的價(jià)值。當(dāng)理論成為常識(shí)的時(shí)候,也就是所有人通常的認(rèn)識(shí),才能真正的解決問題。管理的理解很多時(shí)候不是員工的素質(zhì)不行，更不是企業(yè)文化不行，在大部分效

5、率低下、內(nèi)部無法協(xié)同的組織中，由于對管理常識(shí)的誤解所導(dǎo)致的因素占了絕大多數(shù)。管理沒有對錯(cuò)，只有面對事實(shí)解決問題。絕大部分人都感覺自己已經(jīng)非常努力地工作，但結(jié)果卻不盡如人意，到底問題出在哪里？第一，管理就是讓下屬明白什么是最重要的第二，管理不談對錯(cuò)，只是面對事實(shí)，解決問題第三，管理是“管事”而不是“管人第四，衡量管理水平的惟一標(biāo)準(zhǔn)是能否讓個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)合二為一第五，管理就是讓一線員工得到并可以使用資源組織的理解在我看來：組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo),組織管理的存在是為了提升效率。組織的屬性決定了組織自身有著自己的特點(diǎn)，作為一個(gè)需要對目標(biāo)和效率做承諾的人的集合體，我們需要還原組織自己的特性，因此對

6、于組織的正確理解是：第一，“公司不是一個(gè)家”第二，組織必須保證一件事是同一組人在承擔(dān)第三，在組織中人與人公平而非平等第四，分工是個(gè)人和組織聯(lián)結(jié)的根本方法組織的能力來源于分工帶來的協(xié)作，沒有分工就沒有組織結(jié)構(gòu)的活力。組織既有人的因素也有資源的因素，但是能夠把人們聯(lián)結(jié)在一個(gè)系統(tǒng)中的關(guān)鍵因素卻是目標(biāo).有些人認(rèn)為人們之所以集合在一起是因?yàn)槔妫灿行┤苏J(rèn)為人們集合在一起是因?yàn)楣餐睦砟?，也許這兩個(gè)因素都成立,但這不是真正集合人群的因素,只有共同的目標(biāo)追求，才會(huì)把人們聯(lián)結(jié)在一起。不同的目標(biāo)設(shè)計(jì)就會(huì)導(dǎo)致不同的人群聚集在一起,也決定了人們不同的行為選擇和價(jià)值判斷，因此目標(biāo)決定組織存在的意義。管理的常識(shí)-什么

7、是管理：/manage。org2021-4-139：56：36陳春花來源：智囊悅讀領(lǐng)導(dǎo)常會(huì)說“把人給我管住”,因?yàn)閺娜粘５慕?jīng)驗(yàn)來說,管理通常被人們定義為“管人理事”.這個(gè)定義被很多人不斷地強(qiáng)化，結(jié)果，管理的主要工作就變成了對于人的工作，管理最大的困難也就變成了琢磨人的困難。更多的人還會(huì)確信，如果把人管好了，管理就做好了.但是，事實(shí)真的就如此嗎？中國企業(yè)中的人，如果從投入工作的時(shí)間來說，很多人會(huì)超過10個(gè)小時(shí)。但是從產(chǎn)出的結(jié)果來看,這10個(gè)小時(shí)并沒有我們想象得好。有人告訴我說是員工的基本素質(zhì)不夠高，又有人告訴我說是因?yàn)橹袊钠髽I(yè)需要用30年的時(shí)間走完別人300年的歷程，這兩個(gè)原因或許我可以接受，

8、但是也并不完全同意。我發(fā)現(xiàn)，真正的原因是我們的管理出了問題。第一，管理就是讓下屬明白什么是最重要的“,在咨詢行業(yè)流行這樣一個(gè)故事：一個(gè)咨詢顧問到一家公司去，老板非常高興地說：你來得正好,幫助我培訓(xùn)員工，因?yàn)樗麄儽康孟褙i一樣，我說什么他們也聽不懂。接下來這個(gè)顧問去培訓(xùn)員工，但是員工們卻對顧問講:“你快去培訓(xùn)我們老板吧,他講得全是鳥語，我們根本聽不懂?！边@里講的幾乎是許多企業(yè)的真實(shí)狀況老板和員工根本無法對話。管理者有時(shí)喜歡把事情變得復(fù)雜不易理解，以顯示自己卓爾不群且富有深度，但是管理是要做決定并讓所有人執(zhí)行這個(gè)決定的.管理所要求的合格決策,就是讓下屬明白什么是最重要的。我們常?？吹狡髽I(yè)的管理者每日

9、忙于決定他們認(rèn)為重要的問題，但是對于下屬應(yīng)該做什么，對于每一個(gè)崗位應(yīng)該做什么卻從來不作分析，不作安排,結(jié)果每一個(gè)員工都是憑著自己對于這份工作的理解，憑著自己對于企業(yè)的熱情和責(zé)任在工作，出現(xiàn)的工作結(jié)果就很難符合標(biāo)準(zhǔn)。，.。對于評價(jià)下屬有三個(gè)很糟糕的詞：第一個(gè)是“悟性”。很多管理者喜歡悟性高的下屬，他們會(huì)很自豪地告訴我，小張悟性高,所以工作做得好.我不反對下屬成熟度高,管理的效果會(huì)好，但是下屬的悟性是一個(gè)非常不確定的特征,如果工作內(nèi)容調(diào)整、工作技能要求改變，悟性總能保證足夠嗎？第二個(gè)是“領(lǐng)會(huì)”常常聽到人們談?wù)撘獙W(xué)會(huì)“領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖”沒有足夠的時(shí)間磨合，下屬想弄清楚領(lǐng)導(dǎo)的意圖是非常困難的第三個(gè)是“揣摩

10、”很多人喜歡揣摩上司的想法，更多的人會(huì)根據(jù)揣摩出來的意思去做工作行為的選擇，可是揣摩的行為會(huì)導(dǎo)致更大的風(fēng)險(xiǎn),所以常?？梢月牭焦芾碚叽舐暤赜?xùn)斥，問為什么做錯(cuò)事情!只需要了解兩個(gè)相鄰的上下級(jí)崗位即可判斷企業(yè)的決策是否合格，比如，人力資源總監(jiān)和人力資源經(jīng)理，你從人力資源總監(jiān)這個(gè)地方確定他對于人力資源經(jīng)理崗位重要事情的界定，之后你去問人力資源經(jīng)理對于自己崗位重要事情的界定,如果兩者界定的重要事情是一致的，那么該公司的管理處在良性；如果兩者界定的重要事情不一致,那么就是人力資源總監(jiān)失職。其實(shí)管理就是每一層管理者確定下一層級(jí)管理者所要明確做的事情。第二，管理是“管事而不是“管人”。“管人理事是大部分人對于

11、管理的理解，即便是他們沒有這樣的概念，也會(huì)在實(shí)際的管理工作中強(qiáng)調(diào)對于人的管理。但是很可惜，這個(gè)理解是大錯(cuò)特錯(cuò)的，正因?yàn)槲覀內(nèi)绱丝垂芾恚灾袊墓芾硪恢碧幵凇叭酥巍钡臓顟B(tài)，不管如何學(xué)習(xí)管理理論與方法，管理行為卻是依據(jù)對人的判斷來進(jìn)行的，而根本的事實(shí)是管理是“管事”而不是“管人”.我以日本管理來做例子，日本企業(yè)管理中最著名的是品質(zhì)管理，而品質(zhì)管理的獲得來源于日本的現(xiàn)場管理，日本的現(xiàn)場管理就是“5S”的活動(dòng).“5S”是讓每一個(gè)進(jìn)入現(xiàn)場的員工做好5件事:整頓、整理、整潔、清掃、素養(yǎng)。這5件事情使得現(xiàn)場管理成為可以操作的現(xiàn)實(shí)，從而得到日本的品質(zhì).中國的企業(yè)很多都進(jìn)行ISO9000的認(rèn)證工作，但是在品質(zhì)

12、上我們還是無法與日本的產(chǎn)品比較，很多人認(rèn)為是中國人的習(xí)慣不好，但是為什么我們無法養(yǎng)成好的管理習(xí)慣，如果我們也像日本企業(yè)一樣，進(jìn)入現(xiàn)場就進(jìn)行“5S”活動(dòng)，我們也可以得到一樣的品質(zhì)。我一直喜歡海爾的管理方式，雖然我們從不同的角度來評價(jià)海爾以及海爾所做的一切，但我感興趣的是為什么海爾常?？梢园哑渌髽I(yè)都在做的事情，做到有結(jié)果.其實(shí)海爾在做服務(wù)的時(shí)候也沒有我們想象的那么復(fù)雜，反而是從管理的角度，設(shè)定了“星級(jí)服務(wù)”所要做的幾件事情：“三個(gè)一”（一雙拖鞋、一塊抹布、一張地毯)和一個(gè)服務(wù)效果追蹤。每一個(gè)享受到這幾件事情的顧客，都能夠很具體地感受到海爾的服務(wù),事實(shí)上,人也是無法管理的，從人性的角度來看，每一個(gè)

13、人都希望得到尊重而不是管理每一個(gè)人都本能地認(rèn)為自己有自我約束的能力，尤其是具有自我實(shí)現(xiàn)能力的人,更加覺得提供平臺(tái)給他發(fā)揮比任何事情都重要。在這樣的認(rèn)知條件下，如果我們不理解管理應(yīng)該是面對事情，而堅(jiān)持管人的話，一定是得不到管理的效果的.所以對于很多企業(yè)管理而言,問題就出在管理者只關(guān)心人們的態(tài)度和表現(xiàn)，并沒有清晰地界定必須要做的事情,以及做事的標(biāo)準(zhǔn)。對于大多數(shù)員工來說，他們并沒有清晰的指引,應(yīng)該做什么事情,所以只有憑著興趣和情緒，或者感情來做，這樣的做事方式，一定是無法評定以及無法控制結(jié)果的。界定應(yīng)該做的事情，這就是管理了.第三，衡量管理水平的惟一標(biāo)準(zhǔn)是能否讓個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)合二為一很多人用各種

14、標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)管理水平，比如有人用管理人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)做評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有人用使用的管理工具來評價(jià)，有人用管理經(jīng)驗(yàn)來評價(jià),還有人用專家來評價(jià)。但是,評價(jià)管理水準(zhǔn)高低的標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)只有一個(gè)，就是能否透過管理，讓組織里每一個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)與組織發(fā)展的目標(biāo)合二為一.在管理中，人們都感覺到一個(gè)問題：有能力的員工常常不會(huì)受組織目標(biāo)的約束，更為可怕的情況是這些有能力的員工會(huì)背離組織的目標(biāo)。在管理中一個(gè)最常見的爭論是如何看待“忠誠”。我認(rèn)為，忠誠的衡量應(yīng)該是員工對于組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)而非其他。很多中國企業(yè)的老板之所以對于員工的忠誠看得這么重，其根本的原因是管理水平不夠.老板們知道自己的有價(jià)的資源有限，也知道自己的能力有限，所以只

15、能夠靠無價(jià)的情感來彌補(bǔ)了.這樣做的結(jié)果只能是,留住那些需要情感滿足的員工，而對于需要能力發(fā)揮得到滿足的員工來說只能是離開，這樣的企業(yè)想長久發(fā)展是絕對不可能的。在國內(nèi)的企業(yè)中，一個(gè)很普遍的現(xiàn)象一直困擾著企業(yè)家和研究學(xué)者，這個(gè)現(xiàn)象就是：在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，所有的人都會(huì)全力以赴把事情做好,但是到了企業(yè)能夠存活并有一定的成績的時(shí)候,企業(yè)開始留不住人。更令企業(yè)困難的是，一些核心成員離開企業(yè)，自己創(chuàng)立與原企業(yè)一樣業(yè)務(wù)領(lǐng)域、一樣市場領(lǐng)域的企業(yè)。很多企業(yè)家開始用各種方式減少這樣的情況出現(xiàn)，比如，約定不能夠做相關(guān)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，懲罰性的條款，市場上的拼殺,甚至還有用極端的手段來傷害。但是這些都不是根本的解決方法，根本的

16、原因是我們的企業(yè)不知道該如何管理這些員工，更加不知道需要不斷地關(guān)注人們的個(gè)人目標(biāo)的變化，讓組織目標(biāo)不斷得以實(shí)現(xiàn)的時(shí)候,個(gè)人的目標(biāo)也能夠不斷地實(shí)現(xiàn)并提升。第四,管理就是讓一線員工得到并可以使用資源這句對于管理的解釋是我認(rèn)為最為重要的。管理需要資源，而且對于管理的資源而言，最重要的是人力資源和財(cái)力資源。一個(gè)老板對我說，他不明白為什么下屬做不好,因?yàn)樗呀?jīng)非常授權(quán)，除了人事和財(cái)務(wù)的權(quán)力，其他的權(quán)力他都給了下屬。我笑著說，其實(shí)你什么權(quán)都沒給下屬,因?yàn)槌巳耸潞拓?cái)務(wù)的權(quán)力，其他的權(quán)力對于管理來說都是次要的，管理的資源首先是這兩個(gè)權(quán)力。這一點(diǎn)我相信所有人都會(huì)同意，這不是我要說的關(guān)鍵,管理的關(guān)鍵是要讓一線員

17、工得到資源并有權(quán)力運(yùn)用這些資源.在管理的架構(gòu)中，管理者因?yàn)樘幵诮Y(jié)構(gòu)的上層，因此擁有了資源以及資源的分配權(quán),但是越是處于上層的管理人員,就離顧客越遠(yuǎn),而與顧客接觸的一線員工反而沒有資源以及資源運(yùn)用的權(quán)力。有一次我到市場做調(diào)研,當(dāng)時(shí)公司派出區(qū)域總監(jiān)陪同我到分公司,我們到分公司之前，分公司的經(jīng)理在中征求,可否在我們到的時(shí)候與一位當(dāng)?shù)刈钪匾目蛻粢娒?這個(gè)客戶已經(jīng)開發(fā)了10個(gè)月，可是無法談下來，所以分公司經(jīng)理希望借助于我們這次到當(dāng)?shù)?，再爭取一下并力圖有所突破.我們到達(dá)后與這個(gè)重要的客戶見面，客戶提出的要求區(qū)域總監(jiān)當(dāng)場答應(yīng)，結(jié)果一個(gè)10個(gè)月的客戶開發(fā)在不到一個(gè)小時(shí)里就解決了.當(dāng)分公司的員工們慶賀,并認(rèn)為

18、還是區(qū)域總監(jiān)厲害的時(shí)候，我自己很傷心，回到公司，我說服總部取消區(qū)域總監(jiān)這個(gè)層面。為什么呢？因?yàn)閰^(qū)域總監(jiān)這個(gè)層面并沒有起到管理的作用，反而因?yàn)楸Ａ暨@個(gè)層面，資源就留在上面，分公司經(jīng)理沒有資源滿足顧客的需要，結(jié)果一個(gè)重要的顧客在10個(gè)月后仍無法與公司開展業(yè)務(wù)。第1章什么是管理第3節(jié):組織管理觀決定了人們?nèi)绾芜M(jìn)行管理活動(dòng)，如何看待管理.回答管理是什么，這樣的問題就是管理觀的問題。應(yīng)該可以這樣說,有了清晰的管理觀，才會(huì)有清晰的管理行為，也才會(huì)有合適的管理標(biāo)準(zhǔn).之所以關(guān)心管理觀的問題，是因?yàn)樵诠芾硇袨橹形野l(fā)現(xiàn)人們普遍存在一些誤區(qū)，人們習(xí)慣性地認(rèn)為一些行為是對的，另外一些行為是錯(cuò)的，而事實(shí)上可能這些理解本

19、身就是不正確的，因此導(dǎo)致很多管理行為無法產(chǎn)生有效的結(jié)果。而我所提倡的組織管理觀包含以下三個(gè)內(nèi)容：第一，管理只對績效負(fù)責(zé)企業(yè)的績效包含著效益和效率兩個(gè)方面的內(nèi)容。對于管理而言，我們需要有好的效益的同時(shí)又需要用最快的時(shí)間達(dá)成這個(gè)結(jié)果。因此，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產(chǎn)生績效的，我們就認(rèn)為是有效的管理行為和管理形式；如果不能夠產(chǎn)生績效,這個(gè)管理行為或者管理形式就是無效的，我們可以確定后者就是管理資源的浪費(fèi)。“”現(xiàn)象一：功勞與苦勞.我們常?？梢月牭竭@樣的說法：我雖然沒有功勞，但是我也有苦勞?！蔽覜]有什么驚人之舉，但是我也是流血流汗的呀?！拔伊骱沟臅r(shí)候，企業(yè)里還沒有你呢！”等等.人們只

20、是關(guān)注自己對于企業(yè)的付出，但是不關(guān)心這樣的付出是否真的產(chǎn)生績效，很多人的衡量標(biāo)準(zhǔn)是他自己的付出，而不是付出的效果.所以常?？吹降墓芾斫Y(jié)果是有苦勞的人得到肯定；組織里熬年頭的人得到重用。換句話說，人們常常以苦為樂，認(rèn)為付出就是對得起組織，但是我們都很清楚,只有功勞才會(huì)產(chǎn)生績效,苦勞不產(chǎn)生績效.現(xiàn)象二：能力與態(tài)度。一家企業(yè)里有一個(gè)小李、一個(gè)小劉.小李是一個(gè)任勞任怨、勤勤懇懇的員工,每天都早來晚走，經(jīng)常加班加點(diǎn)。小劉是一個(gè)準(zhǔn)時(shí)上班準(zhǔn)時(shí)下班,從不加班的員工。結(jié)果，小李得到表揚(yáng),成為優(yōu)秀員工，而小劉從未得到表揚(yáng)，更不會(huì)當(dāng)選優(yōu)秀員工。但是,如果你愿意好好思考,也許會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)問題:小李的表現(xiàn)恰恰是能力不

21、夠的原因，而小劉的表現(xiàn)正說明他的能力可以勝任這個(gè)崗位，完成任務(wù).其實(shí)，關(guān)心態(tài)度還是關(guān)心能力是一個(gè)非常重要的問題,如果我們不能夠正確對待能力和態(tài)度的關(guān)系，過多關(guān)注態(tài)度，結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致組織中能干的人干死，不能干的人活得很好，原因是你關(guān)心態(tài)度而不是能力，讓態(tài)度好的人得到肯定，結(jié)果導(dǎo)致大家關(guān)心態(tài)度，而不愿意真正地用能力說話?？墒牵挥心芰Σ艜?huì)產(chǎn)生績效，態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會(huì)產(chǎn)生績效.現(xiàn)象三：才干與品德.德與才的取舍中人們希望德才兼?zhèn)?，如果兩者不可兼得人們選擇先德后才。品德和才干一直是對于人才評價(jià)的兩個(gè)基本面，幾乎所有的人都告訴我他們會(huì)選擇德才兼?zhèn)涞娜?。我很愿意同意這個(gè)選擇，但我們面對的事實(shí)是，我們所面對

22、的下屬，一定不是德才兼?zhèn)涞?，在這個(gè)前提下,我再問如何選擇，結(jié)果80%左右的人選品德。但是我們必須知道，才干才產(chǎn)生績效，品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會(huì)產(chǎn)生績效。從這個(gè)意義上講,我會(huì)更加注重才干的評價(jià)而非品德的評價(jià)。有人開始反駁我，問我如果一個(gè)人能力很強(qiáng),才干很好，但是品德極壞，那不是對組織和社會(huì)造成極大的傷害嗎?我同意這個(gè)說法，但是我們需要澄清一個(gè)非常重要的觀點(diǎn)：人都會(huì)犯錯(cuò)誤，所以我們不能夠在品德上下賭注,管理所要做的就是讓人沒有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)。我堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)是因?yàn)楣芾硭鎸Φ娜?，不能夠用道德來評價(jià)，只能夠用行為學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來評價(jià)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，人是自私和貪婪的；從行為學(xué)的角度看，人是懶惰的。這個(gè)自私

23、、貪婪、懶惰的人，就是管理面對的人，他不是一個(gè)道德人，所以我們不能用道德來下賭注.看到今天這么多管理者犯錯(cuò)誤，覺得這是管理的錯(cuò)誤，我們的管理讓他們有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)誤,但是竟然有那么多的人認(rèn)為是品德教育不夠所致,我感到很難過.對于品德與才干這個(gè)問題的選擇上,在兩種情況下卻必須強(qiáng)調(diào)以德為先。第一種情況是招聘人員的時(shí)候,我們需要首先考量這個(gè)人的品德,關(guān)注他的價(jià)值取向,才能不是優(yōu)先考量的條件;第二種情況是提拔人員的時(shí)候，我們也需要首先考量他的品德，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候能力不是最重要的,最重要的是他能否帶領(lǐng)大家走在正確的路上。但是我所看到的實(shí)際情況是，很多企業(yè)在招聘人員的時(shí)候，很少考量這個(gè)人的品德，更多的是關(guān)心學(xué)歷、

24、工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人能力.在提拔一個(gè)人的時(shí)候，也很少關(guān)心他的品德，更多的是關(guān)心過去的業(yè)績、管理經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷.相反，在這兩種情況之外，我反而發(fā)現(xiàn)在日常的考核和日常的管理中人們常?？剂科返露雎粤瞬鸥?。這樣做就剛好做反了。第二，管理是一種分配管理其實(shí)很簡單，它只是需要做一個(gè)分配就好了，就是分配權(quán)力、責(zé)任和利益。但是需要特別強(qiáng)調(diào)的是，必須把權(quán)力、責(zé)任和利益等分，成為一個(gè)等邊三角形（見圖11）.在管理上出錯(cuò)基本上都是沒有把這三樣?xùn)|西分成等邊三角形.很多管理者喜歡把權(quán)力、利益留下，把責(zé)任分出去；好一些的管理者把權(quán)力留下，把利益和責(zé)任一起分出去；也有管理者認(rèn)為責(zé)任和權(quán)力以及利益都應(yīng)該留在自己的手上，根本不做分配。

25、這些管理觀點(diǎn)都是非常錯(cuò)誤的.管理是在責(zé)任的基礎(chǔ)上所做的行為選擇,如果是這樣的話，我們需要在界定責(zé)任的同時(shí)，配備合適的資源，并讓人們可以分享到管理所獲得的結(jié)果。因此,基于責(zé)任所做的權(quán)力和利益的分配，就是最合適的管理行為。圖11我強(qiáng)調(diào)把責(zé)任分下去，還有一個(gè)更重要的意義，就是只有分配責(zé)任,人才才會(huì)真正地被培養(yǎng)起來。沒有責(zé)任，人是無法真正激發(fā)出能力和熱情，也無法真正發(fā)揮他的作用.唯有把責(zé)任分配下去,讓每一個(gè)成員承擔(dān)起他們的責(zé)任，管理才會(huì)發(fā)揮實(shí)際的功能，再加上我們給予和責(zé)任相適應(yīng)的資源和分享，管理的效能就會(huì)發(fā)揮出來.第三，管理始終為經(jīng)營服務(wù)國外倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)做仆人，管理就是服務(wù)，我也同意,只是我們需要確認(rèn)管理

26、到底為什么服務(wù).不明確管理為什么服務(wù)，那么管理是服務(wù)就只能是一句口號(hào)而毫無意義。管理是服務(wù),最直接的意義就是管理始終為經(jīng)營服務(wù)。假若你所處的組織不是以績效評價(jià)的，比如我們的職能部門或者政府部門,那么管理始終為目標(biāo)服務(wù)。因此管理是服務(wù)是有著非常明確的含義，管理不是為任何人服務(wù)，它是為經(jīng)營(目標(biāo)）服務(wù)的?！?我們知道管理與經(jīng)營是管理者需要具備的兩種能力，經(jīng)營能力就是選擇正確的事做，管理能力就是把事做正確.從這個(gè)意義上說經(jīng)營是第一位的，管理是第二位，也就是我以前強(qiáng)調(diào)的管理不重要的一個(gè)根本原因。管理始終為經(jīng)營服務(wù)，可以用這樣一個(gè)比較來說明,當(dāng)在經(jīng)營上選擇薄利多銷的時(shí)候，管理上就要選擇成本管理和規(guī)模管理

27、；在經(jīng)營上選擇一分錢一分貨的時(shí)候,在管理上就要做品質(zhì)和品牌管理；如果像聯(lián)邦快遞一樣在經(jīng)營上選擇“隔夜服務(wù)”,管理上就要進(jìn)行流程管理；如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略,管理上必須做到柔性化管理?？纯次譅柆敚譅柆?shù)膽?zhàn)略和許多中國企業(yè)的選擇是一樣的，總是用最低的價(jià)格銷售”，但是相對于中國企業(yè)而言沃爾瑪成功地成為全球最大的企業(yè)，盈利和增長最好的企業(yè)，而我們的企業(yè)不是。其實(shí)沃爾瑪和我們的企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上沒有差異，我們的企業(yè)和它的差異就是管理與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配水平上的差異。,這些例子只是說明這樣兩個(gè)觀點(diǎn):第一,管理做什么，必須由經(jīng)營來決定；第二,管理水平不能夠超越經(jīng)營水平.中國家電企業(yè)為什么這么容易虧損

28、，并不是這些家電企業(yè)的管理不行，反而是這些家電企業(yè)的管理水平太高了,超過了它們的經(jīng)營水平。我們的大部分企業(yè)還在薄利多銷的經(jīng)營水平上,但是很多這樣的企業(yè)竟然開始了流程再造的努力,結(jié)果一定是虧損！我以同樣的理由開始擔(dān)心很多企業(yè)的管理培訓(xùn),因?yàn)槲页３１黄髽I(yè)邀請為員工講解領(lǐng)導(dǎo)力或者企業(yè)戰(zhàn)略，我想這樣的培訓(xùn)會(huì)產(chǎn)生反作用的，因?yàn)槟憬o員工的培訓(xùn)超過了員工所承擔(dān)的責(zé)任，這樣的培訓(xùn)我稱之為“培訓(xùn)過度”當(dāng)一家企業(yè)的管理水平超過經(jīng)營水平的時(shí)候這家企業(yè)離虧損就不遠(yuǎn)了.第4節(jié)：無論從實(shí)踐的角度還是理論的角度，管理所要面對的就是效率，也可以說管理就是為了提高效率。這個(gè)道理所有的人都懂，但是實(shí)際操作中，人們往往忽略了管理的

29、這個(gè)本來的目的，究其原因就是,大家沒有很好地理解管理和效率是什么樣的關(guān)系。管理解決的效率到底指的是什么?了解管理和效率是一個(gè)什么樣的關(guān)系，可以從管理理論演變的過程來理解這個(gè)問題。管理解決的第一個(gè)效率：使勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化的手段是分工認(rèn)識(shí)管理的人,一定認(rèn)識(shí)泰勒，因?yàn)樘├瘴覀冎朗裁词强茖W(xué)管理，因?yàn)樘├瘴覀冎拦I(yè)化的依據(jù)，因?yàn)樘├瘴覀兡軌虻玫搅魉€的概念和實(shí)踐，同樣因?yàn)樘├?我們發(fā)現(xiàn)管理其實(shí)是一種分工。在更復(fù)雜的制造企業(yè)中，事實(shí)也非常清楚，只有以最低的全部支出（包括人力、自然資源和以機(jī)器、建筑物形式存在的資本費(fèi)用）完成企業(yè)的工作,才能為工人和雇主帶來永久的最大化財(cái)富?；蛘撸昧硪环N方式來說明這個(gè)道

30、理:只有在企業(yè)的工人和機(jī)器的生產(chǎn)率達(dá)到了最大,也即，只有當(dāng)工人和機(jī)器的產(chǎn)出達(dá)到了最大，才可實(shí)現(xiàn)財(cái)富的最大化。道理很簡單，除非你的工人和機(jī)器比其他企業(yè)的工人和機(jī)器制造出更多的產(chǎn)品，與你的競爭對手相比,否則,你便不能向你的工人支付更多的工資。用同樣的方法，你可以比較同一國家的不同地區(qū)，甚至相互競爭的兩個(gè)國家哪個(gè)可支付更多的薪酬?？傊?，財(cái)富最大化只能是生產(chǎn)率最大化的結(jié)果。泰勒用一生的時(shí)間所要探討的問題，恰恰是管理的本質(zhì)問題:管理要解決的就是如何在有限的時(shí)間里獲取最大限度的產(chǎn)出,也就是如何使生產(chǎn)率最大化。泰勒在科學(xué)管理原理一書里面,清晰地闡述了獲得勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化的四條原理?？茖W(xué)劃分工作元素員工選擇、

31、培訓(xùn)和開發(fā)與員工經(jīng)常溝通管理者與員工應(yīng)有平等的工作和責(zé)任范圍這四條原理，明確地讓我們了解，對于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率來說，最好的手段就是分工。如果以上推理正確，那么工人和管理者雙方最重要的目標(biāo)就是培訓(xùn)和發(fā)掘企業(yè)中每個(gè)人的技能，以便每個(gè)人都能盡其天賦之所能,以最快的速度、用最高的勞動(dòng)生產(chǎn)率從事適合他的等級(jí)最高的工作?？茖W(xué)地劃分工作元素作為第一條，是告訴我們工作分工需要基于科學(xué)的角度，而不是憑借經(jīng)驗(yàn).但是做好了劃分工作元素的工作還不夠，還需要對于承擔(dān)分工的員工進(jìn)行選擇、培訓(xùn)和開發(fā),這是第二條。泰勒第一次把員工擺在最為重要的位置,也是第一次告訴大家勞動(dòng)效率取決于員工的素質(zhì)和訓(xùn)練的結(jié)果，所以管理者必須和員工進(jìn)

32、行有效的溝通，必須明確兩者之間有著清晰的分工和相應(yīng)的職責(zé)，保持了這四條原則,勞動(dòng)生產(chǎn)率就可以實(shí)現(xiàn)最大化.管理解決的第二個(gè)效率：使組織效率最大化的手段是專業(yè)化水平和等級(jí)制度的結(jié)合.事實(shí)上,管理一直以來都存在著一個(gè)基本的命題,就是權(quán)力是個(gè)人還是組織的。如果從領(lǐng)導(dǎo)理論的層面上來講，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如果要發(fā)揮影響力，必須借助于權(quán)力和個(gè)人魅力。從這個(gè)意義上,權(quán)力好像是個(gè)人的。但是我們又發(fā)現(xiàn)權(quán)力本身需要借助于一個(gè)組織來發(fā)揮作用，如果沒有組織,權(quán)力所依托的載體就成了問題，所以這個(gè)時(shí)候權(quán)力似乎又有著組織的特性現(xiàn)實(shí)生活中我們常常感覺,權(quán)力是個(gè)人的,憑借個(gè)人的影響力，在組織中發(fā)揮威力，于是權(quán)力成了很多人苦苦追求的東西。

33、從理論界，韋伯組織管理的原則約定：權(quán)力是組織而非個(gè)人。組織管理的核心就是讓權(quán)力從個(gè)人的身上回歸到職位上，也就是組織本身上，只有在這種情況下管理效率才會(huì)得到。,這樣我們就要了解另一個(gè)道理:職位的含義是什么？以往對于職位的認(rèn)識(shí)，我與大多數(shù)人的認(rèn)識(shí)是一樣的，認(rèn)為職位只是一個(gè)分工而已，并沒有把職位看做權(quán)力的一個(gè)最為基本的條件,也沒有認(rèn)識(shí)到權(quán)力并不是權(quán)力的意義，而是職位的意義。當(dāng)權(quán)力是職位的含義的時(shí)候就要求權(quán)力表現(xiàn)出專業(yè)能力，簡單地說也就是權(quán)力需要承擔(dān)職責(zé)，沒有職責(zé)的權(quán)力是不存在的。這讓我想起我們在管理中出現(xiàn)的人浮于事的狀況。因?yàn)槲覀兊暮芏嘟M織，權(quán)力與職位是分離的，所以就出現(xiàn)了權(quán)力變成象征和待遇,很多人

34、苦苦地追求權(quán)力,他們所追求的是權(quán)力帶來的種種待遇和象征性。這個(gè)時(shí)候權(quán)力就是一個(gè)純粹的權(quán)力而已，沒有承擔(dān)責(zé)任，這樣的存在使得我們的管理表面上是現(xiàn)代管理，實(shí)際上是封建管理,與現(xiàn)代管理有著根本的差異。在今天，我們還是更多地依靠權(quán)力，更多地依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力在企業(yè)發(fā)揮作用，這是我非常擔(dān)心的地方。我們已經(jīng)進(jìn)入“個(gè)人時(shí)代結(jié)束，團(tuán)隊(duì)時(shí)代開始”的環(huán)境中，如果我們還是無法發(fā)揮組織的作用，依然需要依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的作用,那么我們就無法在今天的環(huán)境中求得生存，更不要說求得發(fā)展.而如果要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，我們就需要像韋伯一樣思考和理性地設(shè)計(jì)組織，讓個(gè)人的權(quán)力不再是組織的核心要素,使每一個(gè)職位的分工與協(xié)作成為組織的核心要

35、素。除了國外企業(yè)所表現(xiàn)出的平臺(tái)優(yōu)勢非常明顯外，國內(nèi)企業(yè)我比較欣賞美的集團(tuán)的組織管理狀態(tài)，它處在職位明確、責(zé)任明確、激勵(lì)明確的組織管理體系中，事業(yè)部經(jīng)理人所展示出來的良好職業(yè)心態(tài)正是源于理想設(shè)計(jì)權(quán)力與職位關(guān)系的結(jié)果.每一個(gè)經(jīng)理人都很清楚，對于他們來說職位就意味著責(zé)任，同時(shí)也意味著權(quán)力，他們很好地理解了權(quán)力真實(shí)的含義，理解了職位和責(zé)任的真實(shí)含義，所以他們產(chǎn)出的成果也成就了美的成為中國最好的家電企業(yè)之一。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？人們習(xí)慣以條件變化來開脫效率低或效益差，比如，組織不再是一個(gè)“封閉的系統(tǒng),企業(yè)不可避免地要受市場大環(huán)境影響。組織采取的任何行動(dòng)都深受環(huán)境的巨大影響(當(dāng)然組織自身也在很大程度

36、上對環(huán)境產(chǎn)生影響），組織的行動(dòng)會(huì)受到外部和內(nèi)部的各種因素干擾而偏離了既定的方向，以上觀點(diǎn)是正確的,所以一些人會(huì)認(rèn)為因?yàn)橥獠凯h(huán)境的影響組織效率無法控制，而我們也只好接受.組織中不再存在明確的杠桿.以往我們習(xí)慣運(yùn)用組織的明確的杠桿去做管理調(diào)整，例如我們可以通過裁員來提升組織的盈利能力，可以通過輪崗來提升管理人員的管理能力,通過流程重組來提升組織的效率。但是現(xiàn)在這種簡單的線性關(guān)系已經(jīng)不存在，也許你在裁員的時(shí)候，競爭對手已經(jīng)通過新產(chǎn)品替代了你的產(chǎn)品,你在提升管理者能力的時(shí)候,市場已經(jīng)需要全面的技術(shù)替代。我們習(xí)慣的努力再也不能輕易得到你所想要的結(jié)果，因?yàn)榻裉煲呀?jīng)不能“呼風(fēng)喚雨，甚至不是“種瓜得瓜，種豆得

37、豆”的時(shí)代。所以當(dāng)人們以此認(rèn)為組織效率更加無法有明確的調(diào)整因素的時(shí)候，我們似乎也無法不同意他們的觀點(diǎn)。但是，如果真的如此，組織就無法適應(yīng)這個(gè)變化的環(huán)境,也就無法真正發(fā)揮管理的功效。但組織可以以它自身獨(dú)特的特性系統(tǒng)化的人的組合，繼續(xù)來發(fā)揮作用.之所以有上面的誤區(qū)，是因?yàn)槲覀冊诮裉斓墓芾碇?，忽略了兩個(gè)關(guān)鍵問題,而對這兩個(gè)關(guān)鍵問題的理解,構(gòu)成了組織管理的基礎(chǔ),也就是影響組織效率的兩個(gè)關(guān)鍵要素.這兩個(gè)關(guān)鍵問題是:專業(yè)化能力和等級(jí)制度。因此,組織效率最大化的手段是專業(yè)化水平與等級(jí)制度的結(jié)合。一方面我們需要強(qiáng)化專業(yè)化的能力,無論是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者還是基層人員，只有貢獻(xiàn)了專業(yè)化的水平,我們才能夠算是勝任了管理

38、工作;另一方面需要明確的分責(zé)分權(quán)制度，只有職責(zé)清晰的分工，權(quán)力明確的分配，等級(jí)安排合理，組織結(jié)構(gòu)有序，管理的效能才會(huì)有效地發(fā)揮。專業(yè)化水平與等級(jí)制度的結(jié)合正是組織效率最大化的來源。管理解決的第三個(gè)效率：使個(gè)人效率最大化的手段是個(gè)人創(chuàng)造組織環(huán)境，滿足需求，挖掘潛力我常常觀察管理者在日常管理中更多地注重做什么，竟然發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)管理者把更多的精力放在事務(wù)性的工作中，很少花時(shí)間在員工身上，他們寄希望于員工自己的能力和素質(zhì),寄希望于管理系統(tǒng)和管理制度。員工能力和素質(zhì)以及管理系統(tǒng)和管理制度都會(huì)發(fā)揮作用,但是這些作用不會(huì)自然而然地發(fā)生，它們需要觸動(dòng)和推進(jìn)，能夠觸動(dòng)和推進(jìn)的就是管理者對于員工的激勵(lì)。其實(shí)我們現(xiàn)

39、在為了管好人,也都設(shè)立了人力資源部門,但把人員激勵(lì)的工作歸結(jié)，.到人力資源部門,這是大錯(cuò)特錯(cuò)的.員工的工作是管理者自身重要的工作，不是一個(gè)職能部門的工作，如果人力資源工作是一個(gè)職能部門的職責(zé)而非所有管理者的職責(zé)，結(jié)果就是員工在組織里面“自生自滅”有能力的員工自己成長起來，沒有能力的員工自己喪失成長的機(jī)會(huì)只有每一個(gè)管理者從事人力資源工作,這個(gè)組織才能夠讓所有的人力資源發(fā)揮作用。激勵(lì)要以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向。這幾年來我們在激勵(lì)方式、激勵(lì)手段以及激勵(lì)的投入方面做了大量的努力,但是收效并不顯著，今天的獎(jiǎng)金已經(jīng)不再具有長期激勵(lì)效應(yīng)，股權(quán)計(jì)劃和年薪制度在更多的時(shí)候表現(xiàn)為一個(gè)必需的條件而不是激勵(lì)。導(dǎo)致這樣的現(xiàn)狀的

40、原因其實(shí)是以往我們的激勵(lì)是以個(gè)人成功為導(dǎo)向的，所以當(dāng)個(gè)人成功需要團(tuán)隊(duì)來支撐的時(shí)候，原有對于激勵(lì)的理解和運(yùn)用就明顯無法達(dá)到預(yù)期的效果.今天是一個(gè)需要借用團(tuán)隊(duì)智慧和能力來競爭的環(huán)境,運(yùn)用以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向的激勵(lì)才會(huì)發(fā)揮效用。把員工需求和組織發(fā)展的目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起，還有短期目標(biāo)和長期目標(biāo)沖突的問題，雖然復(fù)雜但管理必須平衡這些目標(biāo)和沖突，不能夠只關(guān)注組織目標(biāo)而忽略了個(gè)人的需求,也不能夠只強(qiáng)調(diào)個(gè)人需求而傷害組織目標(biāo)，只有兩者都能夠得到關(guān)注并實(shí)現(xiàn)，管理才能夠有效。因此,我認(rèn)為能夠讓組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)合二為一的激勵(lì)就是有效的激勵(lì)。除了激勵(lì)，職業(yè)圍城現(xiàn)象也很嚴(yán)重，有些人找不到工作頭疼，又有很多老板遭遇員工跳槽頭疼

41、。個(gè)人與組織都想以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。在這個(gè)方面,理性的認(rèn)識(shí)是非常重要的，在管理中之所以常常出現(xiàn)核心人才流失的現(xiàn)象，一方面是因?yàn)槿瞬疟旧淼倪x擇,另外一個(gè)方面是管理者沒有理解到個(gè)人在投入產(chǎn)出方面所做出的衡量。絕大部分的管理者會(huì)關(guān)注組織的投入產(chǎn)出，但是往往會(huì)忽略個(gè)人的投入產(chǎn)出，還有管理者堅(jiān)持認(rèn)為每一個(gè)人都應(yīng)該為組織做貢獻(xiàn)，之后再看得到什么。表面上看這個(gè)要求并不過分，但是由于忽略了人們對于他自己投入產(chǎn)出的評估，而這個(gè)評估決定他們的行為選擇可能就是短期的，在現(xiàn)在急于求成的社會(huì)大背景下，更會(huì)助長浮躁之風(fēng).管理正是要解決企業(yè)的三個(gè)問題:第一,如何使勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化?第二，如何使組織效率最大化？第三,

42、如何使個(gè)人效率最大化?這三個(gè)問題正是管理的基本問題，或者說管理實(shí)現(xiàn)效率就是實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)效率、組織效率、個(gè)人效率。但是，這還不是我最要強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn),我更要強(qiáng)調(diào)的是勞動(dòng)效率、組織效率和個(gè)人效率是一個(gè)不斷遞進(jìn)的過程，也就是說先有勞動(dòng)效率的獲得,再尋求組織效率，之后再發(fā)揮個(gè)人效率，才能達(dá)到最好的結(jié)果。我這樣堅(jiān)持，是因?yàn)槲覀儾贿@樣安排，強(qiáng)調(diào)個(gè)人效率在前、勞動(dòng)效率在后,就會(huì)導(dǎo)致最終沒有效率。因?yàn)橹挥芯哂袆趧?dòng)效率之后,我們才具有支付能力，有了支付能力才能夠真正為組織效率和個(gè)人效率的提升奠定基礎(chǔ)，而不是讓人們努力付出后才能考慮有所得。很多人問我,是否應(yīng)該創(chuàng)業(yè)開始就設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)，我并沒有完全反對,但是有一點(diǎn)還是要引起

43、注意，就是股權(quán)激勵(lì)最終兌現(xiàn)支付的問題。如果設(shè)計(jì)的股權(quán)激勵(lì)根本就沒有支付的能力，這樣的設(shè)計(jì)表面上看是一種發(fā)揮個(gè)人才干的方法，但是實(shí)際上不會(huì)產(chǎn)生效果。我欣賞一家公司的做法，覺得它確實(shí)管理水平很高。開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，它為管理人員設(shè)計(jì)了高額的獎(jiǎng)金制度，只要你取得業(yè)績，就可以得到高額的獎(jiǎng)金，而且不設(shè)上限.到了企業(yè)有了一定的規(guī)模和影響力的時(shí)候，開始設(shè)計(jì)管理人員的分紅計(jì)劃.當(dāng)企業(yè)具有客觀市值的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者決定為公司最核心的管理人員配送股份，每一個(gè)人都有500萬股，而這個(gè)時(shí)候它的市值是60多元。當(dāng)走到這一步的時(shí)候，因?yàn)槠髽I(yè)具有的足夠的支付能力，也讓管理人員了解到自己與企業(yè)的切身關(guān)系，相信他愿意一輩子把所有的才智

44、都貢獻(xiàn)在這家企業(yè)里。第5節(jié)：.一直以來,我們在管理中耗費(fèi)了極大的精力，也做出了極大的努力，但是成效卻不盡如人意。近30年來，中國企業(yè)的經(jīng)理人在不斷學(xué)習(xí)各種方法與新理論。但是，如同中國企業(yè)界人士翹首以望杰克韋爾奇中國之行最終感受到的是失望一樣，人們發(fā)現(xiàn)，韋爾奇神話無法在我們身上實(shí)現(xiàn)。難道是這些理論錯(cuò)了?沒有。難道是我們沒有學(xué)到真東西？也不是那些理論都是對的，也是真的，但是問題在于，我們自己對于管理的理解只對了一半。管理最為重要的作用,就是把人們聯(lián)系在一起工作，共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題之一。如果是這樣的話，管理者就承擔(dān)了這個(gè)最重要的使命：提升整體的力量，延

45、續(xù)個(gè)體的價(jià)值。在卓有成效的管理者這本書里，德魯克先生明確地指引了管理者的價(jià)值所在。我尤為認(rèn)同他對于卓有成效的理解和判斷。傳統(tǒng)管理者與有效管理者的區(qū)別是什么？在德魯克先生看來,傳統(tǒng)的管理者專注于煩瑣的事務(wù)，因?yàn)樗麄冎皇顷P(guān)心發(fā)生的事務(wù)，所以這些管理者所有的時(shí)間都在處理別人的事情上，簡單地說就是傳統(tǒng)的管理者的時(shí)間屬于別人，這是傳統(tǒng)管理者的第一個(gè)特征。傳統(tǒng)管理者的第二個(gè)特征是：身在崗位上，處在什么崗位上，就用什么樣的思維方式來看待問題，所以導(dǎo)致部門之間的不合作,導(dǎo)致很多管理者“屁股指揮腦袋”,不知道整個(gè)系統(tǒng)所需要的條件是什么.傳統(tǒng)管理者的第三個(gè)特征是只專注于事務(wù),忽略了對人的培養(yǎng)，他們總是認(rèn)為沒有人能

46、夠成長起來,下屬總是不能夠很好地完成任務(wù)。在觀察德魯克先生所描述的傳統(tǒng)的管理者的時(shí)候，我很認(rèn)同，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)大部分的管理者都具有德魯克先生所描述的傳統(tǒng)管理者的特征，這也是為什么我們的管理效率不高的主要原因.那么有效的管理者具有什么樣的特征呢?有效管理者的第一個(gè)特征就是進(jìn)行時(shí)間管理。有效的管理其實(shí)是時(shí)間管理,他們能夠確定重要的事情，確定優(yōu)先順序，確定重要的事情一定會(huì)有合適的時(shí)間進(jìn)行安排，確定每一件事情都有時(shí)間的設(shè)定,都能夠合理地解決。在有效管理者那里，不存在“忙”這個(gè)概念，所有的事情都會(huì)有序和合理,進(jìn)而也就有效。有效管理者的第二個(gè)特征是系統(tǒng)思考.對于每一個(gè)人而言,如何在組織里發(fā)揮作用，如何尋找到合

47、適的位置,取決于如何思考,如果不能夠認(rèn)識(shí)到個(gè)人和組織的關(guān)系，不能夠認(rèn)識(shí)到整體和局部的關(guān)系,無論這個(gè)人能力多強(qiáng)，也無法發(fā)揮作用.只有認(rèn)識(shí)到整體最大，局部和個(gè)人服從于整體的時(shí)候，借助于整體的力量，局部和個(gè)人才會(huì)發(fā)揮最大的效能。有效管理者的第三個(gè)特征是培養(yǎng)人。對于人的培養(yǎng)是管理者最根本的職責(zé)所在，如果可以讓每一個(gè)成員成長起來，管理的績效就會(huì)得以發(fā)揮,如果可以讓每一個(gè)成員勝任職責(zé)，組織的效率就會(huì)提升，因而培養(yǎng)人是有效管理者的特征。“德魯克先生這樣描述管理者：管理者就是貢獻(xiàn)價(jià)值.德魯克先生清晰地告訴我們什么是管理者：管理者本身的工作績效依賴于許多人，而他必須對這些人的工作績效負(fù)責(zé)?！肮芾淼闹饕ぷ魇菐椭?/p>

48、同事(包括上司與下屬）發(fā)揮長處并避免用到他們的短處。這正是管理者的價(jià)值所在，如果管理者能夠貢獻(xiàn)自己的作用,讓下屬和上司發(fā)揮績效，管理者自身的績效也就表現(xiàn)出來；如果管理者自己發(fā)揮績效并替代所有的下屬或者上司，那么這個(gè)管理者就不能夠被稱為管理者.第6節(jié)：概括地講，企業(yè)的管理內(nèi)容包括計(jì)劃管理、流程管理、組織管理、戰(zhàn)略管理和文化管理。這五項(xiàng)內(nèi)容是一個(gè)遞增的關(guān)系,要求企業(yè)依次實(shí)現(xiàn)這些管理內(nèi)容，換句話說,就是第一先解決計(jì)劃管理的問題，之后解決流程管理的問題，依次是組織管理,然后是戰(zhàn)略管理，最后是文化管理。這個(gè)順序不能夠顛倒，不能夠打亂，也不能夠只做一個(gè)而忽略其他.一個(gè)好的企業(yè)管理，是需要這五項(xiàng)內(nèi)容和諧發(fā)展

49、、協(xié)同作用的，而這五項(xiàng)內(nèi)容的協(xié)同就是企業(yè)的系統(tǒng)能力。一家具備了系統(tǒng)能力的企業(yè)才有希望具有核心能力.計(jì)劃管理：回答資源與目標(biāo)是否匹配的問題計(jì)劃管理常常被人們和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)聯(lián)系在一起，這種偏見帶來的直接后果是我們的管理處在無序狀態(tài)。而對于計(jì)劃本身的理解，無論是企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)外部，都認(rèn)為計(jì)劃是一組數(shù)據(jù)，是一個(gè)考核指標(biāo)的指導(dǎo)文本，沒有人認(rèn)真地想過，計(jì)劃本身是一個(gè)管理內(nèi)容。劃管理要解決的問題，不是數(shù)據(jù)，不是年終的考核指標(biāo)，更不是文本.計(jì)劃管理要解決的問題是目標(biāo)和資源之間關(guān)系是否匹配的問題，計(jì)劃管理就是要目標(biāo)與資源的關(guān)系處在匹配的狀態(tài)，這是一個(gè)最為基礎(chǔ)的管理內(nèi)容。因此,計(jì)劃管理由三個(gè)關(guān)鍵元素構(gòu)成：目標(biāo)、資源

50、和兩者匹配的關(guān)系.目標(biāo)是計(jì)劃管理的基準(zhǔn)。計(jì)劃管理在管理理論中也被確認(rèn)為目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)需要三個(gè)條件:第一，高層強(qiáng)有力的支持;第二，目標(biāo)要能夠檢驗(yàn)；第三，使目標(biāo)清晰。資源是計(jì)劃管理的對象。計(jì)劃管理事實(shí)上是管理資源,而不是管理目標(biāo).很多人對于計(jì)劃管理的理解多是與目標(biāo)聯(lián)系在一起的，也通常會(huì)以為目標(biāo)是計(jì)劃管理的對象，其實(shí)計(jì)劃管理的對象是資源，資源是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件，如果我們超越變化讓計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，惟一的辦法是獲得資源。目標(biāo)與資源兩者匹配的關(guān)系是計(jì)劃管理的結(jié)果,也可以說兩者的匹配關(guān)系是衡量計(jì)劃管理好壞的標(biāo)準(zhǔn):當(dāng)所擁有的資源能夠支撐目標(biāo)的時(shí)候,計(jì)劃管理得以實(shí)現(xiàn)；當(dāng)資源無法支撐目標(biāo)或者大過目標(biāo)的時(shí)候，

51、要么浪費(fèi)資源，要么“做白日夢”。所以很多時(shí)候我并不關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標(biāo)，企業(yè)設(shè)立多大的目標(biāo),我只是關(guān)心這家企業(yè)是否有資源來支撐它的目標(biāo)。當(dāng)我們的企業(yè)高調(diào)進(jìn)入國際市場的時(shí)候,我會(huì)看它是否擁有國際的人才、國際渠道、國際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，如果沒有這些，空有一個(gè)理想、一腔鴻鵠之志也是徒勞。流程管理：解決人與事是否匹配的問題如果簡單描述流程管理,其實(shí)就是人人有事做，事事有人做。我可能比很多人都熱衷于流程，因?yàn)榻鉀Q企業(yè)效率的問題，流程是關(guān)鍵.我總是想,為什么流程管理我們總是做不到位，也許文化是一個(gè)借口,因?yàn)橹袊说男袨榱?xí)慣決定了我們更喜歡職位多過流程?？墒牵覀冞€是看到把流程處理得很好的中國企業(yè)，如海爾、華

52、為、聯(lián)想，歸結(jié)起來，流程管理還是能夠做得到.實(shí)現(xiàn)流程管理需要改變管理的一些習(xí)慣，我簡單歸納為三點(diǎn):一個(gè)是打破職能習(xí)慣；二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣；三是形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。打破職能習(xí)慣.職能導(dǎo)向側(cè)重于對職能管理和控制,關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制,部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系.它沒有確定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要“的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量;又由于標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低因此我們必須打破職能的習(xí)慣.培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣。流程導(dǎo)向側(cè)重的是目標(biāo)和時(shí)間，即以顧客、市場需求為導(dǎo)向,將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程上的流程集合，對這個(gè)集合

53、進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化.每一件工作都是流程的一部分，是一個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿足整個(gè)流程的時(shí)間要求，時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。因此在流程的前提下，時(shí)間作為基本坐標(biāo)決定了我們需要系統(tǒng)地思考問題,而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門或者所處的位置，我們必須學(xué)會(huì)系統(tǒng)思維,形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。人人都有一個(gè)市場，人人都面對一個(gè)市場”，實(shí)施流程導(dǎo)向中激勵(lì)各成員共同追求流程的績效,重視顧客需求的價(jià)值是海爾實(shí)施流程管理的一種灌輸方式，這個(gè)方式恰恰讓我們看到形成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是流程管理的保障.通過讓員工理解的概念，激勵(lì)每個(gè)員工參與流程再造,重視員工的建議,等等，以完成這個(gè)艱巨

54、的管理方式改變，沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能夠是流于形式,這也是中國很多企業(yè)引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。組織管理：回答權(quán)力與責(zé)任是否匹配的問題權(quán)力與責(zé)任一直是管理中需要平衡的兩個(gè)方面,讓這兩個(gè)方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問題。實(shí)現(xiàn)組織管理需要兩個(gè)條件:專業(yè)化與分權(quán)。專業(yè)化。專業(yè)化能夠解決很多東西,包括服務(wù)的意識(shí)、分享的可能，更重要的是專業(yè)化解決人們對于權(quán)力的崇拜。如果說我們還需要保留職能的話，那么解決職能所帶來的負(fù)面影響的有效途徑是專業(yè)化的水平。如果一切以專業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，我們尊重的是標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)，人們不再依靠權(quán)力和職位來傳遞信息和指令.分權(quán).分權(quán)是我看到組織中最難做到的一個(gè)方面，

55、有時(shí)候企業(yè)也有分權(quán)手冊，也有分權(quán)制度，但是實(shí)施起來常常走樣,很多高層經(jīng)理人喜歡把分權(quán)看做調(diào)整人事的武器或者把分權(quán)看成是一種政策的資源。如果分權(quán)作為政策資源,這個(gè)時(shí)候經(jīng)理人做的不是組織管理，是領(lǐng)導(dǎo)管理，也不是分權(quán)而是授權(quán)。分權(quán)的根本標(biāo)志是一旦權(quán)力做了分配，分配者就不再擁有這個(gè)權(quán)力，當(dāng)權(quán)力可以調(diào)整的時(shí)候一定是授權(quán)不是分權(quán)。很多人喜歡混淆分權(quán)與授權(quán)的界限。戰(zhàn)略管理：解決企業(yè)核心能力的問題（:有三個(gè)基本特征組成了企業(yè)的核心競爭能力：1）核心競爭力提供了進(jìn)入多樣化市場的潛能;(2)核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品中顧客重視的價(jià)值做出關(guān)鍵貢獻(xiàn);（3）核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的能力。顯然，這三個(gè)特性都反映出

56、核心競爭力的最關(guān)鍵要素是從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心競爭力.不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價(jià)值做出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的能力不是核心競爭力；核心競爭力首先應(yīng)當(dāng)是深入理解和準(zhǔn)確把握市場和顧客需求的能力.對于這一點(diǎn)，海爾是這么總結(jié)的“與顧客零距離就是與競爭對手遠(yuǎn)距離.”核心競爭力的建立和培育對于確立企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)地位和競爭實(shí)力是極為重要的。為此,企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上從長計(jì)議，企業(yè)自己需要審查經(jīng)營的業(yè)務(wù)、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢;通過運(yùn)用企業(yè)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，獨(dú)具慧眼地識(shí)別本企業(yè)的核心競爭力發(fā)展方向，并界定構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)有哪些,這些就是戰(zhàn)略管理需要回答的問題.

57、因此簡單地講，戰(zhàn)略管理就是為得到核心競爭力所做的獨(dú)特的管理努力。在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中，需要相關(guān)的機(jī)制與環(huán)境條件加以支持。戰(zhàn)略管理包括:有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織管理機(jī)制，創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，以市場為導(dǎo)向、以顧客價(jià)值追求為中心的企業(yè)文化氛圍，依賴既開放又相互信任的合作環(huán)境。更簡潔地說,當(dāng)企業(yè)通過實(shí)現(xiàn)市場和顧客價(jià)值得到了效益，企業(yè)就必須通過內(nèi)部管理進(jìn)一步提高效率，這樣內(nèi)外結(jié)合可構(gòu)成既有企業(yè)自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優(yōu)勢。基于這些，我們認(rèn)為企業(yè)核心競爭力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢，而且是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理

58、模式等。只有在這些方面進(jìn)行強(qiáng)化突出,建立互補(bǔ)性知識(shí)與技能體系，才能使企業(yè)獲得持續(xù)性差異競爭優(yōu)勢。文化管理：解決企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的問題企業(yè)為什么或者追求什么樣的目標(biāo)？肩負(fù)何種使命？擁有什么樣的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn),是企業(yè)是否可以持續(xù)的根本因素，而這些問題的回答正是企業(yè)文化所承擔(dān)的責(zé)任。福布斯每年一度的美國富豪排行榜揭曉，這通常是英雄的盛典。因?yàn)檫M(jìn)入美國富豪榜的人,很少新鮮的面孔,他們的財(cái)富是慢慢積累起來并可以公開度量的.而每到中國富豪榜揭曉,卻都讓我們感到生存和毀滅的神秘矛盾。因?yàn)槌艘恍﹤髌婀适?，大多都?jīng)不住理性的推究和考量。隨著福布斯中國富豪的一個(gè)個(gè)落馬或遭遇不測，中國人開始對財(cái)富有了戒心，人們于是注意到了

59、富豪與企業(yè)領(lǐng)袖的區(qū)別，單憑財(cái)富并不能成為這個(gè)社會(huì)的棟梁,企業(yè)領(lǐng)袖終于成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)領(lǐng)袖成為聚焦的中心，反映了一種復(fù)雜的社會(huì)過程。而企業(yè)領(lǐng)袖代表著民族精神的方向標(biāo)，一家企業(yè)的文化之根源，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思維因果和管理方式的體現(xiàn)。因?yàn)樗季S方式不同，我們看到企業(yè)的持續(xù)與否。企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂也是企業(yè)的本質(zhì)特征，是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的管理方式下產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)績效的。從管理方式的角度（定量)，管理方式對企業(yè)文化的推動(dòng)有這樣的發(fā)展過程：人事制度人的管理企業(yè)管理方式核心價(jià)值觀企業(yè)文化。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化的發(fā)展通常歷經(jīng)企業(yè)家個(gè)性魅力(企業(yè)家文化）團(tuán)隊(duì)個(gè)性魅力(團(tuán)隊(duì)文化)企業(yè)個(gè)性魅力（企業(yè)文

60、化)最終形成的社會(huì)個(gè)性魅力(競爭性文化）。從企業(yè)文化的發(fā)展進(jìn)程來看,中國企業(yè)在過去的近30年時(shí)間里已經(jīng)逐步形成和提煉了具有創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化;隨著市場競爭及國際化競爭的日益劇烈,中國企業(yè)正在推動(dòng)著自己的企業(yè)文化向愿景導(dǎo)向的競爭性文化轉(zhuǎn)型，這其中必然還有相當(dāng)長的路要走.所以企業(yè)文化建設(shè)是一條漫長的路,這條路伴隨著企業(yè)持續(xù)成長的腳步.最后需要說明的是:計(jì)劃管理、流程管理和組織管理被稱為基礎(chǔ)管理,這是企業(yè)生存的關(guān)鍵。戰(zhàn)略管理和文化管理是更高一個(gè)層面的管理，不要把戰(zhàn)略管理和文化管理放在企業(yè)管理的基礎(chǔ)上來做，那樣會(huì)適得其反。第2章什么是組織第1節(jié)：組織是為目標(biāo)存在的,組織里的人與人是不平等的。人類為了生