共享儲能設(shè)備公司企業(yè)經(jīng)營決策

1、泓域/共享儲能設(shè)備公司企業(yè)經(jīng)營決策共享儲能設(shè)備公司企業(yè)經(jīng)營決策目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112115745 一、 現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容是產(chǎn)權(quán)制度及法人治理制度 PAGEREF _Toc112115745 h 2 HYPERLINK l _Toc112115746 二、 公司治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112115746 h 6 HYPERLINK l _Toc112115747 三、 創(chuàng)新經(jīng)營的條件 PAGEREF _Toc112115747 h 15 HYPERLINK l _Toc112115748 四、 創(chuàng)新經(jīng)營的特征和內(nèi)容 PAGER

2、EF _Toc112115748 h 17 HYPERLINK l _Toc112115749 五、 經(jīng)營理念 PAGEREF _Toc112115749 h 18 HYPERLINK l _Toc112115750 六、 經(jīng)營計劃 PAGEREF _Toc112115750 h 19 HYPERLINK l _Toc112115751 七、 決策的類型 PAGEREF _Toc112115751 h 22 HYPERLINK l _Toc112115752 八、 決策的重要性 PAGEREF _Toc112115752 h 25 HYPERLINK l _Toc112115753 九、 盈虧

3、平衡分析法 PAGEREF _Toc112115753 h 26 HYPERLINK l _Toc112115754 十、 決策樹法 PAGEREF _Toc112115754 h 27 HYPERLINK l _Toc112115755 十一、 企業(yè)經(jīng)營決策的程序 PAGEREF _Toc112115755 h 28 HYPERLINK l _Toc112115756 十二、 決策的原則 PAGEREF _Toc112115756 h 33 HYPERLINK l _Toc112115757 十三、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112115757 h 36 HYPERLINK l

4、_Toc112115758 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112115758 h 41 HYPERLINK l _Toc112115759 十五、 共享儲能模式是當(dāng)前獨(dú)立儲能電站盈利可行方案 PAGEREF _Toc112115759 h 42 HYPERLINK l _Toc112115760 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc112115760 h 42 HYPERLINK l _Toc112115761 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112115761 h 43 HYPERLINK l _Toc112115762 十八、 發(fā)展規(guī)劃 PAGER

5、EF _Toc112115762 h 49 HYPERLINK l _Toc112115763 十九、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc112115763 h 53 HYPERLINK l _Toc112115764 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112115764 h 53現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容是產(chǎn)權(quán)制度及法人治理制度企業(yè)的現(xiàn)代化管理是民主管理和科學(xué)管理的結(jié)合，建立公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是股權(quán)結(jié)構(gòu)。以股東投資行為為基礎(chǔ)，傳統(tǒng)所有權(quán)在公司中轉(zhuǎn)換為股權(quán)和公司法人權(quán)利，二者相互獨(dú)立又相互制衡。1、公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司產(chǎn)權(quán)制度的具體表現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)組織管理制度的基本模式被認(rèn)為是現(xiàn)

6、代公司法人治理結(jié)構(gòu)，公司組建以后有股東會、董事會、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)事會組成公司治理結(jié)構(gòu)對其進(jìn)行治理。公司治理機(jī)構(gòu)的設(shè)置和運(yùn)作就是公司產(chǎn)權(quán)的具體體現(xiàn)，它體現(xiàn)出產(chǎn)權(quán)的分解和制衡。（1）股東會是出資人聯(lián)合會，是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。股東通過股東會選舉和約束董事會，對重大決策進(jìn)行表決，以維護(hù)自身利益。另外，股東還可以通過股權(quán)的流動，對公司的行為形成外部制約。（2）董事會代表其所有者行使部分職能。董事會作為法人財產(chǎn)的代表對公司資產(chǎn)的運(yùn)作和增值負(fù)責(zé)，承擔(dān)資產(chǎn)風(fēng)險；對公司重大業(yè)務(wù)和重大行政事務(wù)具有決定權(quán)。（3）經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，對法人財產(chǎn)具有直接的經(jīng)常性的經(jīng)營管理權(quán)。經(jīng)理人員具體地運(yùn)作公司的實物資產(chǎn)，當(dāng)然，也對經(jīng)

7、營結(jié)果負(fù)責(zé)。（4）監(jiān)事會具有來自出資人所賦予的監(jiān)督權(quán)。從現(xiàn)代公司的角度看，監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán)不僅來自股東的授予，也包括職工和社會的授予。這樣形成了股權(quán)、公司法人產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)既相分離又相互聯(lián)系、相互制約的公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。2、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問題是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善一個企業(yè)能不能建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在很大程度上取決于它的治理結(jié)構(gòu)是否有效?，F(xiàn)代企業(yè)制度區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)制度的主要特點，是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，在所有者與經(jīng)營者之間形成相互制衡機(jī)制的公司治理結(jié)構(gòu)，使公司在法治條件下運(yùn)行。我國公司法對公司的組織機(jī)構(gòu)的職權(quán)范圍和議事規(guī)則作了明確規(guī)定，但是，由于改制中利益再分配引發(fā)的巨大阻力，以及法治實

8、施初期對企業(yè)調(diào)控功能的不到位等諸多因素，使得法人治理結(jié)構(gòu)仍存在著運(yùn)行中的問題：在實際運(yùn)行中，股東大會不能按規(guī)定召開；在股權(quán)高度集中、內(nèi)部人控制嚴(yán)重的情況下，股東大會不能有效行使職責(zé)。大多數(shù)公司因?qū)εc會股東的資格作了嚴(yán)格的持股數(shù)限制，且我國對中小股東參加股東大會又沒有委托代理制的規(guī)定，中、小股東的權(quán)益實際受到剝奪。改制企業(yè)董事會的董事結(jié)構(gòu)不合理，聘用外部董事的很少，大多數(shù)董事是執(zhí)行董事或在執(zhí)行層中擔(dān)任經(jīng)理、副經(jīng)理，法人治理的分權(quán)和制衡很難實現(xiàn)。公司高級管理人員的責(zé)任混同公司責(zé)任，不能形成激勵和制約；董事會決議違反法律、公司章程、行政法規(guī)造成的損失由參與決議的董事負(fù)賠償責(zé)任，有待進(jìn)一步明確規(guī)定。對

9、公司監(jiān)事會及監(jiān)事行使監(jiān)督的職權(quán)缺乏進(jìn)一步的保障。公司監(jiān)事多為公司職員，受董事會和經(jīng)理層的領(lǐng)導(dǎo)，監(jiān)事不知事和難以監(jiān)事現(xiàn)象突出。1998年4月，經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）根據(jù)世界各國的公司治理結(jié)構(gòu)的經(jīng)驗和理論研究成果，成立了制定公司治理結(jié)構(gòu)的國際性基準(zhǔn)的專門委員會，擬定了公司治理結(jié)構(gòu)原則，并于1999年5月通過，現(xiàn)已成為世界發(fā)達(dá)國家的共識。因此，我們要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，有必要對我國企業(yè)法人治理機(jī)制進(jìn)一步完善。（1）要規(guī)范公司治理就必須切實保障股東大會有效履行其職責(zé)，發(fā)揮股東大會的作用。改制后的公司應(yīng)嚴(yán)格按照公司法的規(guī)定定期召開股東大會，公司成立時，應(yīng)當(dāng)重視對“企業(yè)憲法”一公司章程的嚴(yán)格制定。公

10、司章程是公司的根本，是股東意志的體現(xiàn)。嚴(yán)格遵守公司章程和議事規(guī)則，審議各類報告和任免董事、監(jiān)事以及通過董事會解聘不稱職的高級管理人員。OECD理事會通過的上述原則，其中一個主要內(nèi)容是：公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確保所有股東，包括小股東和外國股東受到平等待遇。如果他們的權(quán)利受到損害，他們應(yīng)有機(jī)會得到補(bǔ)償。小股東利益得不到保護(hù)，這在我國上市公司中也是亟待解決的突出問題，而改進(jìn)和完善投票表決制度則是保護(hù)小股東利益和規(guī)范股東大會運(yùn)行的制度基礎(chǔ)。建議實行小股東累積投票制以有效地防止大股東的壟斷。（2）法人治理不同于自然人治理的傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作，樹立公司運(yùn)作上的法治思想，是建立好董事會的文化理念基礎(chǔ)。在現(xiàn)代股份有限

11、公司中，公司的經(jīng)營被董事會及經(jīng)理層所控制，公司法中應(yīng)明確規(guī)定股份公司董事會中外部董事的最低比例，明確外部董事的職責(zé)，建立獨(dú)立的外部董事制度和一套完整的、精細(xì)的議事規(guī)則。加強(qiáng)政府導(dǎo)向，建立有效的董事人力市場，提高董事素質(zhì)，認(rèn)真遵守競業(yè)禁止義務(wù)，不濫用董事職權(quán)，負(fù)起對股東的責(zé)任。建立有激勵和約束力的董事報酬機(jī)制，使董事的利益與股東利益相聯(lián)系，從利益上增強(qiáng)董事提高職業(yè)素質(zhì)的動力和壓力。（3）為防止公司經(jīng)營者濫用公司所有者的資產(chǎn)，必須有一個專門的機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)監(jiān)督經(jīng)營者。要建立起公司內(nèi)部有效的自我監(jiān)督和自我約束機(jī)制，必須保證監(jiān)事會的獨(dú)立性，不受經(jīng)營者的束縛；監(jiān)事的任免、收入、福利以及執(zhí)行監(jiān)督的費(fèi)用應(yīng)由股東

12、大會來決定。此外，應(yīng)賦予監(jiān)事會在提議董事會召開臨時股東大會不被接受時一定范圍內(nèi)的召集權(quán)，保證公司行為的規(guī)范及實現(xiàn)股東權(quán)益的最大化。我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不單純是為了與計劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)制度劃清界限，而更重要的是要通過企業(yè)制度的創(chuàng)新，迅速建立起一支能與西方大企業(yè)和跨國公司進(jìn)行抗衡的企業(yè)隊伍。現(xiàn)代企業(yè)制度的建立標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)從全球范圍來衡量，我國企業(yè)制度的改革和創(chuàng)新將是一個不斷完善的過程。公司治理結(jié)構(gòu)1、公司治理結(jié)構(gòu)的定義公司治理結(jié)構(gòu)：是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財產(chǎn)所有者）、董事會、高級管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架。簡單地說，就是如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。良好的公司治理結(jié)構(gòu)

13、，可解決公司各方利益分配問題，對公司能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否具有競爭力，起到?jīng)Q定性的作用。我國公司治理結(jié)構(gòu)是采用“三權(quán)分立”制度，即決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)分屬于股東會、董事會或執(zhí)行董事、監(jiān)事會。通過權(quán)力的制衡，使三大機(jī)關(guān)各司其職，又相互制約，保證公司順利運(yùn)行。公司治理結(jié)構(gòu)（又譯法人治理結(jié)構(gòu)、公司治理）是一種對公司進(jìn)行管理和控制的體系。它不僅規(guī)定了公司的各個參與者，例如，董事會、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者的責(zé)任和權(quán)利分布，而且明確了決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。公司治理的核心是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的條件下，由于所有者和經(jīng)營者的利益不一致而產(chǎn)生的委托一代理關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是降低代理成本，

14、使所有者不干預(yù)公司的日常經(jīng)營，同時又保證經(jīng)理層能以股東的利益和公司的利潤最大化為目標(biāo)。2、公司治理結(jié)構(gòu)的作用公司治理結(jié)構(gòu)要解決涉及公司成敗的兩個基本問題。一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協(xié)調(diào)股東與企業(yè)的利益關(guān)系。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，由于股權(quán)分散，股東有可能失去控制權(quán)，企業(yè)被內(nèi)部人（即管理者）所控制。這時控制了企業(yè)的內(nèi)部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企業(yè)的長期發(fā)展。公司治理結(jié)構(gòu)正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。二是企業(yè)內(nèi)各利益集團(tuán)的關(guān)系協(xié)調(diào)。這包括對經(jīng)理層與其他員工的激勵，以及對高層管理

15、者的制約。這個問題的解決有助于處理企業(yè)各集團(tuán)的利益關(guān)系，又可以避免因高管決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。3、公司治理結(jié)構(gòu)的選擇西方的公司治理結(jié)構(gòu)通常有英美模式、日本歐洲大陸模式等。英美重視個人主義的不同思想，在企業(yè)中的組織是以平等的個人契約為基礎(chǔ)。股份有限公司制度制定了這樣一套合乎邏輯的形態(tài)，即依據(jù)契約向作為剩余利益的要求權(quán)者并承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的股東付予一定的企業(yè)支配權(quán)，使企業(yè)在股東的治理下運(yùn)營，這種模式可稱為“股東治理”模式。它的特點是公司的目標(biāo)僅為股東利益服務(wù)，其財務(wù)目標(biāo)是“單一”的，即股東利益最大化。在“股東治理”結(jié)構(gòu)模式下，股東作為物質(zhì)資本的投入者，享有著至高無上的權(quán)力。它可以通過建立對經(jīng)營

16、者行為進(jìn)行激勵和約束的機(jī)制，使其為實現(xiàn)股東利益最大化而努力工作。但是，由于經(jīng)營者有著不同于所有者的利益主體，在所有權(quán)與控制權(quán)分離的情況下，經(jīng)營者有控制企業(yè)的權(quán)利，在這種情況下，若信息非對稱，經(jīng)營者會通過增加消費(fèi)性支出來損害所有者利益，至于債權(quán)人、企業(yè)職工及其他利益相關(guān)者會因不直接參與或控制企業(yè)經(jīng)營和管理，其權(quán)益也必然受到一定的侵害，這就為經(jīng)營者謀求個人利益最大化創(chuàng)造了條件。日本和歐洲大陸尊重人和，在企業(yè)的經(jīng)營中，提倡集體主義，注重勞資的協(xié)調(diào)，與英美形成鮮明對比。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的目標(biāo)并非唯一的追求股東利益的最大化。企業(yè)的本質(zhì)是系列契約關(guān)系的總和，是由企業(yè)所有者、經(jīng)營者、債權(quán)人、職工、

17、消費(fèi)者、供應(yīng)商組成的契約網(wǎng)，契約本身所隱含的各利益主體的平等化和獨(dú)立化，要求公司治理結(jié)構(gòu)的主體之間應(yīng)該是平等、獨(dú)立的關(guān)系，契約網(wǎng)觸及的各方稱為利益相關(guān)者，企業(yè)的效率就建立在這些利益相關(guān)者基礎(chǔ)之上。為了實現(xiàn)企業(yè)整體效率，企業(yè)不僅要重視股東利益，而且要考慮其他利益主體的利益，一個采取不同方式的對經(jīng)營者的監(jiān)控體系。具體講就是，在董事會、監(jiān)事會當(dāng)中，要有股東以外的利益相關(guān)者代表，其目的旨在發(fā)揮利益相關(guān)者的作用。這種模式可稱為共同治理模式。1999年5月，由29個發(fā)達(dá)國家組成的經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD），理事會正式通過了其制定的公司治理結(jié)構(gòu)原則，它是第一個政府間為公司治理結(jié)構(gòu)開發(fā)出的國際標(biāo)準(zhǔn)，并得到

18、國際社會的積極響應(yīng)。該原則旨在為各國政府部門制定有關(guān)公司治理結(jié)構(gòu)的法律和監(jiān)管制度框架提供參考，也為證券交易所、投資者、公司和參與者提供指導(dǎo)，它代表了OECD成員國對于建立良好公司治理結(jié)構(gòu)共同基礎(chǔ)的考慮，其主要內(nèi)容包括：（1）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)維護(hù)股東的權(quán)利；（2）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確保包括小股東和外國股東在內(nèi)的全體股東受到平等的待遇；如果股東的權(quán)利受到損害，他們應(yīng)有機(jī)會得到補(bǔ)償；（3）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)利，并且鼓勵公司和利益相關(guān)者為創(chuàng)造財富和工作機(jī)會以及為保持企業(yè)財務(wù)健全而積極地進(jìn)行合作；（4）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)保證及時準(zhǔn)確地披露與公司有關(guān)的任何重大問題，包括財務(wù)

19、狀況、經(jīng)營狀況、所有權(quán)狀況和公司治理狀況的信息；（5）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對管理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會對公司和股東負(fù)責(zé)。從以上幾點可以看出，這些原則是建立在不同公司治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上的，該原則充分考慮了各個利益相關(guān)者在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用，認(rèn)識到一個公司的競爭力和最終成功是利益相關(guān)者協(xié)同作用的結(jié)果，是來自不同資源提供者特別是包括職工在內(nèi)的貢獻(xiàn)。實際上，一個成功的公司治理結(jié)構(gòu)模式并非僅限于“股東治理”或“共同治理”，而是吸收了二者的優(yōu)點，并考慮本公司環(huán)境，不斷修改優(yōu)化而成的。當(dāng)然，這并不否認(rèn)公司治理結(jié)構(gòu)理論上的分類。4、我國上市公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷目前我國上市公司治

20、理結(jié)構(gòu)的特征和存在的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）上市公司發(fā)行的股票種類繁多，持有不同種類股票的股東對公司治理結(jié)構(gòu)有不同的影響。目前在深、滬兩市上市公司發(fā)行的全部股票中，既有A股也有B股，而A股中又包括國家法人股、社會法人股、職工股和社會公眾股，B股中則包含了外資法人股、外資股、境內(nèi)社會法人股、境內(nèi)個人股。因此存在著眾多與公司有直接或間接利益關(guān)系的主體。這些主體持有公司的股票，就是公司的所有者，就應(yīng)有權(quán)參與公司治理以實現(xiàn)自身的投資目的，但不同利益主體各自的投資利益不盡相同，難免發(fā)生利益沖突，這就使得我國上市公司治理結(jié)構(gòu)由于涉及面的廣泛而變得更加復(fù)雜。（2）股權(quán)結(jié)構(gòu)以國家股和法人股等非流通股

21、為主，尤以國家股比重最大，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。大多數(shù)上市公司是由國有企業(yè)改制或由國家和國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)投資新建而來，加之證券法中關(guān)于企業(yè)改制過程中其國有凈資產(chǎn)的折股比例不得低于65%的規(guī)定，使得新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中表現(xiàn)出國有股一股獨(dú)大。而國家關(guān)于國家股和法人股不允許上市流通的規(guī)定，更從制度上確保了國有股的絕對優(yōu)勢地位。由此市場上就出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：即持有流通股的廣大股東承擔(dān)著由公司的經(jīng)營業(yè)績好壞引起股價波動的市場風(fēng)險，卻很難作為股東行使到參與公司治理的權(quán)利，而持有國家股、法人股的股東獨(dú)攬公司大權(quán)卻不必承擔(dān)股票市場的風(fēng)險。這顯然是一種不合理的現(xiàn)象。（3）上市公司舉債比例小，債權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。上市公司的

22、債務(wù)多來自借款和應(yīng)付款，債權(quán)籌資的比重低。由前文所知，廣義上的公司治理結(jié)構(gòu)包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、債權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會結(jié)構(gòu)。債權(quán)人借助債務(wù)協(xié)議同樣也可以對董事會實施一定的影響力，而這種影響力會最終反映在公司的經(jīng)營活動中。在國外，由于債權(quán)籌資有成本低、債權(quán)人不能參與公司的日常經(jīng)營決策和年終利潤分配等優(yōu)點，深受廣大上市公司的歡迎。而在我國，情況卻恰恰相反，盡管證券法中對上市公司發(fā)行債券的條件要比申請配股的條件寬松得多，可申請發(fā)行債券的公司仍寥寥無幾。歸結(jié)其原因，國家股占絕對控股地位的現(xiàn)狀很好地說明了這一點。上市公司即使給出了10配10這樣高的配股比率，流通股的比重仍然與國家股和法人股相差甚遠(yuǎn)，加之流通股的股東多

23、數(shù)是中小散戶投資者，持股分散，所以配股根本無法越動國家的控股地位。我國股東似乎完全可以忍受上市公司多年不分派股利的行為使得股票籌資成本甚至小于債券籌資的同期成本，上市公司當(dāng)然會青睞于前者。（4）董事會中內(nèi)部董事占絕大多數(shù)，董事會結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致權(quán)力失衡。董事從股東中選舉產(chǎn)生，而持股數(shù)又代表著所持的選票數(shù)，因此，控股股東通過推舉代表其利益的董事參加董事會的方式掌控著董事會。我國多數(shù)上市公司中國家股占控股地位，自然代表國家的董事在董事會中占優(yōu)勢，而代表法人股、社會公眾股的董事雖然人數(shù)眾多處于票數(shù)上的劣勢，這就使得董事會的投票決策機(jī)制形同虛設(shè)，出現(xiàn)了公司治理上的“無效區(qū)”。董事會通過聘任符合自己利益的

24、公司經(jīng)理階層，達(dá)到層層控制公司的目的。目前我國多數(shù)國有企業(yè)的董事、經(jīng)理還是由控股股東委派而來，其代表股東行使的權(quán)利過大，甚至出現(xiàn)了不少董事長兼任總經(jīng)理的情況，總經(jīng)理取代了董事會的部分職權(quán)，將董事會架空，自己管理自己，自己評價自己，成為名副其實的“內(nèi)部控制人”，使得公司治理中的約束機(jī)制和激勵機(jī)制完全喪失效力，這樣的公司治理結(jié)構(gòu)不僅損害了中小股東的利益，也損害了大股東自身的利益。5、利益相關(guān)者合作邏輯與共同治理現(xiàn)代企業(yè)治理原則正在逐步走出股東至上主義的傳統(tǒng)思維定式，從單邊治理走向共同治理。共同治理的核心就是通過企業(yè)內(nèi)的正式制度安排來確保每個產(chǎn)權(quán)主體具有平等參與企業(yè)所有權(quán)分配的機(jī)會，同時又依靠相互監(jiān)

25、督的機(jī)制來制衡各產(chǎn)權(quán)主體的行為；通過適當(dāng)?shù)耐镀睓C(jī)制和利益約束機(jī)制來穩(wěn)定利益相關(guān)者之間的合作，并達(dá)到產(chǎn)權(quán)主體行為統(tǒng)一于企業(yè)的適應(yīng)能力提高這一共同目標(biāo)之上。共同治理模式包括兩個并行的機(jī)制：董事會和監(jiān)事會。董事會中的共同治理機(jī)制確保各個產(chǎn)權(quán)主體有平等的機(jī)會參與企業(yè)重大決策；監(jiān)事會中的共同治理機(jī)制則是確保各個產(chǎn)權(quán)主體平等地享有監(jiān)督權(quán)，從而實現(xiàn)相互制衡。首先，構(gòu)建董事會中的共同治理機(jī)制。董事會是公司的法人代表機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)的營運(yùn)，其成員傳統(tǒng)上由股東大會根據(jù)一股一票的原則選舉產(chǎn)生。這種僅體現(xiàn)股東意志的董事會構(gòu)架顯然不符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的要求。為了體現(xiàn)利益相關(guān)者合作邏輯，應(yīng)在董事會中引入非股東董事。一

26、是職工董事?？赏ㄟ^制定專門的法律條款，根據(jù)職工人數(shù)的多少規(guī)定公司董事會中職工董事的最低比例。例如，職工超過100名以上的企業(yè)董事會中必須有一名以上的職工董事，國有控股的大型企業(yè)董事會中的職工董事比例保持在1/41/3。職工董事由職工代表大會根據(jù)多數(shù)同意的原則民主選舉產(chǎn)生。二是銀行董事。在“兩業(yè)分離”的條件下，銀行作為債權(quán)人不能直接進(jìn)入公司董事會，但銀行可以通過表決權(quán)代理制或信托制來代理中小股東投票，進(jìn)而選派代表進(jìn)入公司董事會。三是獨(dú)立董事。由法律規(guī)定獨(dú)立董事必須占公司董事會成員的一定比例，這樣就有助于公司平衡大小股東的利益沖突，履行公司的社會責(zé)任，實現(xiàn)公司的長期發(fā)展。其次，構(gòu)建監(jiān)事會中的共同治

27、理機(jī)制。利益相關(guān)者進(jìn)入公司的監(jiān)事會對于改善監(jiān)事會對董事會和公司經(jīng)理人員的監(jiān)督效率是有明顯益處的。除了股東監(jiān)事占公司監(jiān)事會成員一半以上外，還可以進(jìn)入一定比例的職工監(jiān)事和銀行監(jiān)事。職工監(jiān)事在公司的內(nèi)部，擁有信息優(yōu)勢，能比較容易觀察到董事與經(jīng)理人員行為，有助于通過監(jiān)事會及時做出預(yù)防性措施或懲罰性決定；銀行監(jiān)事則可通過對銀行賬戶及時觀察到企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債狀況、資金流轉(zhuǎn)情況、償債能力等，對企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀作出判斷，并通過監(jiān)事會約束公司決策者的行為，從而更好地發(fā)揮監(jiān)事會監(jiān)督作用。最后，企業(yè)重組或接管中對利益相關(guān)者合法權(quán)益的保護(hù)。伴隨著每一次的企業(yè)收購，對企業(yè)內(nèi)部人都是一次沖擊。為了防止股東在惡意收購中隨意損害

28、利益相關(guān)者的合法權(quán)益，可在公司法中加入某些限制性條款。例如，可規(guī)定任何一個股東無論通過收購還是代理權(quán)征集取得公司發(fā)行在外股票的20%股權(quán)后，即不再享有表決權(quán)，除非得到與此利益無關(guān)的絕大部分股東的同意；任何人如果在獲得一家公司的控股地位后的18個月內(nèi)轉(zhuǎn)售所持有的股票，必須將由此所得的利潤還給該公司；控股方案被批準(zhǔn)后的兩年內(nèi)，如果解雇一名合格的員工，所有者必須支付其一定的補(bǔ)償費(fèi)。 創(chuàng)新經(jīng)營的條件1、創(chuàng)新型的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者必備的技能如下：（1）預(yù)見技能。對經(jīng)常不斷變化的內(nèi)外環(huán)境能深謀遠(yuǎn)慮。（2）想象技能。運(yùn)用說服和榜樣引導(dǎo)下屬按領(lǐng)導(dǎo)者或整個組織的意圖行事。（3）價值綜合技能。把員工在經(jīng)濟(jì)，安全、

29、心理、精神等方面的需求統(tǒng)合起來，使大家有共同的動機(jī)，價值觀和目標(biāo)。（4）授權(quán)技能。樂意并且有效地與下屬分享權(quán)力。（5）自知或反省技能。既明了自己的需求與目標(biāo)，也了解下屬的需求與目標(biāo)。2、創(chuàng)新型人才一般認(rèn)為成功的創(chuàng)新者大多具有以下特征：（1）思想活躍，具有豐富的想象力。他們對新事物反應(yīng)敏銳，或者說是一些“追求夢想”的人。（2）果敢堅毅，富于冒險精神。他們偏愛挑戰(zhàn)性的工作，不怕失敗和挫折，能夠堅持不懈地追求目標(biāo)和成就，是一些“不達(dá)目的，絕不罷休”的人。（3）滿腔熱情，充滿獻(xiàn)身精神。他們干勁十足，能夠全力以赴地投入探索與試驗，對工作執(zhí)著，人們常常稱他們?yōu)椤肮ぷ骺瘛?。?）突出自己，富有競爭精神。他們

30、喜歡自行其是，厭惡循規(guī)蹈矩，或者說是一些“蔑視直接的命令，刻板式的計劃、程序，酷愛按自己的構(gòu)想辦事”的人。3、創(chuàng)新的環(huán)境塑造創(chuàng)新的環(huán)境，一般應(yīng)做到以下幾點：樹立職工的主人翁地位感；放松控制，鼓勵創(chuàng)新；容忍失敗，鼓勵試驗和冒險；建立鼓勵創(chuàng)新的機(jī)制。創(chuàng)新經(jīng)營的特征和內(nèi)容1、創(chuàng)新經(jīng)營的特征（1）它所強(qiáng)調(diào)的并不是“改變”的內(nèi)容，例如新產(chǎn)品，新制度等，而是創(chuàng)新精神和變革的實踐，是促成、實現(xiàn)新事物的過程。（2）創(chuàng)新經(jīng)營依賴于企業(yè)中人的能力與素質(zhì)。經(jīng)營創(chuàng)新的初始階段通常只是一種思想，甚至只是人的一種靈感或直覺，要依賴創(chuàng)新者的不斷探索與實踐，才能逐漸成熟，形成創(chuàng)新成果。具有創(chuàng)造性思維和實踐精神的人才是企業(yè)經(jīng)營

31、創(chuàng)新的基本力量和因素。（3）創(chuàng)新經(jīng)營是企業(yè)管理能力的綜合體現(xiàn)。管理者擔(dān)負(fù)著經(jīng)營創(chuàng)新的重大責(zé)任，他要能夠?qū)?chuàng)新培育成企業(yè)精神，形成有利于創(chuàng)新的環(huán)境和氣氛，以激發(fā)、引導(dǎo)并實現(xiàn)有效的創(chuàng)新。（4）創(chuàng)新經(jīng)營包括企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面的創(chuàng)造和變革。它并非都是大型研究項目，整體的改造和重大的技術(shù)突破，也不一定需要嚴(yán)密的科學(xué)論證，系統(tǒng)設(shè)計或完整的計劃。有時只是針對經(jīng)營中存在的問題，通過創(chuàng)新思維，采取別人意想不到的新點子，不必耗費(fèi)多少人力物力也能進(jìn)行有效的創(chuàng)新。2、創(chuàng)新經(jīng)營的主要內(nèi)容創(chuàng)新經(jīng)營主要內(nèi)容有四點：組織管理與制度的創(chuàng)新；經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略創(chuàng)新；產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新；營銷方式與策略、手段創(chuàng)新。經(jīng)營理念經(jīng)營理念，

32、是指貫穿企業(yè)經(jīng)營活動全過程的指導(dǎo)思想，它是由一系列觀念或觀點構(gòu)成的對經(jīng)營過程中發(fā)生的各種關(guān)系的認(rèn)識和態(tài)度的總和。具體地表現(xiàn)為六個觀念。市場觀念。市場是企業(yè)實現(xiàn)商品價值的場所。樹立市場觀念，就是要以市場為導(dǎo)向，面向市場、適應(yīng)市場；創(chuàng)造需求、培育市場。用戶觀念。樹立顧客至上，用戶第一的服務(wù)觀念。競爭觀念。創(chuàng)新觀念。開發(fā)觀念。6效益觀念。經(jīng)營哲學(xué)，是指經(jīng)營者對經(jīng)營過程中發(fā)生的各種關(guān)系發(fā)展變化的規(guī)律性認(rèn)識和樹立的信念。經(jīng)營哲學(xué)的核心是價值觀。人們往往以為企業(yè)既然是一個以盈利為目的的商品生產(chǎn)者，其價值觀當(dāng)然應(yīng)當(dāng)是追求最高利潤，這是絕對荒謬的。任何時候，利潤目標(biāo)都不應(yīng)是企業(yè)第一的目標(biāo)，更不是唯一的目標(biāo)。利

33、潤是企業(yè)維持其生存和發(fā)展所不可缺少的。沒有利潤企業(yè)就不能發(fā)展，甚至也不能生存。企業(yè)存在必須盈利。但是，企業(yè)的存在價值絕不僅僅是盈利。社會主義制度本身決定了社會主義企業(yè)的第一位的目標(biāo)是社會服務(wù)；戰(zhàn)后資本主義國家也采取一些措施保護(hù)消費(fèi)者利益，迫使資本主義企業(yè)向社會提供優(yōu)良的產(chǎn)品和勞務(wù)；同時，現(xiàn)代化大機(jī)器生產(chǎn)，提高了生產(chǎn)效率，促進(jìn)社會財富的豐富，企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵從生產(chǎn)轉(zhuǎn)為銷售和市場，企業(yè)之間的激烈競爭促使企業(yè)提高質(zhì)量、改進(jìn)服務(wù)。因此，用戶觀念、市場觀念、服務(wù)觀念是現(xiàn)代化大生產(chǎn)條件下企業(yè)經(jīng)營的絕對規(guī)律。經(jīng)營計劃1、經(jīng)營計劃的特點企業(yè)的經(jīng)營計劃，是指為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而編制和執(zhí)行的，指導(dǎo)企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活

34、動的綜合性計劃。它是企業(yè)經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方針的進(jìn)一步具體化，是企業(yè)全體職工的行動綱領(lǐng)。它具有以下特點：（1）經(jīng)營計劃具有決策性。它是以企業(yè)作為相對獨(dú)立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者為前提，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部實力制定和編制的，它直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。（2）經(jīng)營計劃具有外向性。它與社會、市場和用戶有著密切的聯(lián)系，其基本目的就是實現(xiàn)企業(yè)與外部環(huán)境的動態(tài)平衡。并獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。（3）經(jīng)營計劃具有綜合性。它的基本內(nèi)容既包括市場調(diào)查、預(yù)測、生產(chǎn)、銷售，也包括技術(shù)、財務(wù)和后勤，是指導(dǎo)企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的綱領(lǐng)。（4）經(jīng)營計劃具有激勵性。它把國家利益、企業(yè)利益和職工個人利益有機(jī)結(jié)合起來，

35、形成一股強(qiáng)大的動力，能激勵企業(yè)全體職工為之而奮斗。2、企業(yè)經(jīng)營計劃的任務(wù)企業(yè)經(jīng)營計劃的任務(wù)有以下幾點：把經(jīng)營目標(biāo)具體化；分配各種資源；協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動；提高經(jīng)濟(jì)效益。3、經(jīng)營計劃的方法計劃方法是編制計劃的手段和工具。借助于一定的計劃方法，才能把計劃任務(wù)和理論原則化為指導(dǎo)實際行動的具體計劃指標(biāo)?？茖W(xué)的計劃方法是提高計劃水平的重要保證。企業(yè)編制經(jīng)營計劃常用的方法有滾動計劃法、PDCA循環(huán)法和平衡法。（1）滾動計劃法。滾動計劃是一種連續(xù)、靈活、有彈性的計劃形式。每次編制和修訂時，都要根據(jù)前期計劃執(zhí)行情況和客觀條件的變化，將計劃向前延伸一段時間，使計劃不斷向前滾動、延伸，故稱為滾動計劃。其特點是：計劃

36、期分為若干個執(zhí)行期，近期計劃內(nèi)容制訂得詳細(xì)具體，是計劃的具體實施部分，具有指令性；遠(yuǎn)期的內(nèi)容則較粗略籠統(tǒng)，是計劃的準(zhǔn)備實施部分，具有指導(dǎo)性。計劃執(zhí)行一定時期，就要根據(jù)其實際執(zhí)行情況和客觀條件的變化對以后各期的計劃內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?、調(diào)整，并向前延續(xù)一個新的執(zhí)行期。滾動計劃法具有明顯的優(yōu)越性。準(zhǔn)確性。變被動調(diào)整為主動調(diào)整，可使計劃更好地反映客觀生產(chǎn)實際，極大地提高了計劃的準(zhǔn)確性，使計劃真正起到了指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的作用。連續(xù)性。使短期計劃與長期計劃緊密結(jié)合起來，保證了長短期計劃的相互銜接，充分發(fā)揮了長期計劃對短期計劃的指導(dǎo)作用。科學(xué)性。使企業(yè)連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營過程始終有一個連續(xù)性的計劃作指導(dǎo)，把生產(chǎn)與

37、經(jīng)營，計劃與市場有機(jī)地結(jié)合起來了，極大地提高了計劃的科學(xué)性。（2）PDCA循環(huán)法。PDCA循環(huán)法，是指按照計劃、執(zhí)行、檢查和處理四個階段的順序，周而復(fù)始地循環(huán)進(jìn)行計劃管理的一種工作方法。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃的管理工作，按照PDCA循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)時，具有以下三個特點：大環(huán)套小環(huán)，互相促進(jìn)。各環(huán)每循環(huán)周轉(zhuǎn)一圈，就提高一步。關(guān)鍵在于處理階段。（3）平衡法。通過協(xié)調(diào)與計劃要達(dá)到目標(biāo)有關(guān)的因素，使其在計劃期內(nèi)保持合理比例，以取得最好經(jīng)濟(jì)效益的活動。決策的類型依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，決策可以分成許多類型，了解各種不同類型的特點，有助于管理者合理決策。1、按決策的重要程度可分：經(jīng)營決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策經(jīng)營決策又稱企業(yè)戰(zhàn)略

38、決策，對企業(yè)而言是最重大、至關(guān)重要的決策，比如確定或改變企業(yè)的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)，新產(chǎn)品開發(fā)，企業(yè)上市，兼并企業(yè)，合資經(jīng)營，擴(kuò)展生產(chǎn)能力等。它具有全局性、長期性和戰(zhàn)略性，影響時間長、范圍廣的特點。決策的重點在于解決組織與外部環(huán)境問題，注重組織整體績效的提高。一般是高層管理者做出。管理決策的制定必須納入經(jīng)營決策的軌道，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，比如機(jī)構(gòu)重組、人事調(diào)整、資金籌措與使用等，它具有局部性、中期性與戰(zhàn)術(shù)性，影響時間較短和范圍較小的特點。決策的重點是對組織內(nèi)部資源進(jìn)行有效地組織和利用，以提高管理效能。一般是中層管理者做出。業(yè)務(wù)決策具有瑣細(xì)性、短期性與日常性的特點。業(yè)務(wù)決策是企業(yè)為了解決日常工

39、作和業(yè)務(wù)活動中的問題而作出的決策，比如庫存控制、食堂飯菜的品種、職工洗澡時間等。它屬單純執(zhí)行性決策，決策的重點在于對日常作業(yè)進(jìn)行有效地組織，以提高作業(yè)效率。一般是基層管理者做出，2、按決策問題所處的條件可分：確定性決策、風(fēng)險性決策和不確定性決策確定性決策是指決策者確知環(huán)境條件，每一種備選方案只會產(chǎn)生一種確定無疑的結(jié)果，只要比較各個方案的結(jié)果，就可以做出選擇。風(fēng)險性決策是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，可能會出現(xiàn)幾種狀態(tài)，對可能出現(xiàn)的狀態(tài)數(shù)目與概率可以預(yù)先估計，在不同的狀態(tài)下，每一種備選方案可能會產(chǎn)生幾種不同的結(jié)果，因此不管哪種方案都有風(fēng)險。不確定性決策是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，可能會出現(xiàn)的

40、幾種狀態(tài)的數(shù)目與概率無從估計，對每一種備選方案可能產(chǎn)生的后果也難以估計，這種備選方案的不確定性來自于環(huán)境的不穩(wěn)定性。決策者只能依靠自己的經(jīng)驗、直覺和估計作出決策。3、按決策是否具有重復(fù)性劃分：程序化決策和非程序化決策程序化決策是指對經(jīng)常出現(xiàn)的例行公事所做的決策，也稱常規(guī)決策，主要處理常規(guī)性、重復(fù)性的問題，比如常用物資的采購、“三包”產(chǎn)品質(zhì)量問題的處理、何時報銷管理人員的差旅費(fèi)等。這些問題反復(fù)或按照一定的頻率出現(xiàn)，其特點和規(guī)律性易于掌握，因而通常可將這類問題的決策程序固定下來，制定成規(guī)章或標(biāo)準(zhǔn)來加以解決。每當(dāng)這些問題出現(xiàn)就可以按規(guī)定來決策，不必每次重新做決策。非程序化決策是指那些非例行的、沒有先

41、例可依據(jù)的新問題所做的決策，也稱非常規(guī)決策。比如新產(chǎn)品的開發(fā)、市場開拓、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大等。對這些問題的決策要考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，無法用常規(guī)的辦法來處理。對這類決策，決策者往往沒有固定的模式、規(guī)則和處理經(jīng)驗可循，完全靠決策者的洞察力、判斷力、知識和信念來解決。4、按決策的主體分：個體決策和集體決策個體決策是指決策的診斷活動、設(shè)計活動、選擇活動由一個人來完成，不需要其他人參與。個體決策具有果斷性、責(zé)任明確、效率高的優(yōu)點；但同時具有效果差、相關(guān)人員接受度不高的缺點。集體決策是指決策的診斷活動、設(shè)計活動、選擇活動由兩個人以上的群體來完成，哪怕其中只有一個環(huán)節(jié)是群體完成，也可稱為集體決策。集體決策具

42、有決策質(zhì)量高、所選方案接受度高的優(yōu)點；但同時具有決策成本高、效率低的缺點。無論是何種決策都有其優(yōu)缺點，不能簡單地說某種決策一定優(yōu)于另外一種決策，只能是在不同的情景下更適合用某種決策。決策的重要性一個正確的決策有助于公司茁壯成長，一個錯誤的決策卻可以讓企業(yè)一敗涂地。1、決策是管理的核心西蒙說管理就是決策。盡管管理工作是多個方面的，但從某種意義上講，也都是圍繞著決策而展開的。不論是管理活動中的計劃、組織，還是管理活動：中的領(lǐng)導(dǎo)、控制，都離不開決策。而且管理活動中的每一個具體環(huán)節(jié)都還有具體的決策問題?？梢哉f，決策貫穿于管理過程的始終，存在于一切管理領(lǐng)域。因此，可以說決策是管理的基礎(chǔ)。2、決策事關(guān)組織

43、的生存與發(fā)展決策既要確定管理的方向和目標(biāo)，又要為達(dá)到管理目標(biāo)提供行動方案，還要優(yōu)化行動方案。決策選擇的行動方案的優(yōu)劣直接影響到目標(biāo)實現(xiàn)的速度、程度和質(zhì)量，直接影響到管理的效率。方案選擇得當(dāng)，就會取得投入小、收益大的效果，從而提高管理的效率，使企業(yè)蓬勃發(fā)展；否則，就會降低管理的效率，為企業(yè)帶來重大損失，甚至直接威脅到企業(yè)的存亡。3、決策是管理者的最主要的職責(zé)有組織就有管理，有管理就有決策，任何管理和決策工作都是由人去完成的。不論管理者在組織中的地位如何，決策都是他們的主要職責(zé)。而且，管理者的地位越高，其做出決策的作用和影響也越大。特別是在當(dāng)代社會，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新技術(shù)革命無不沖擊著經(jīng)濟(jì)、社會

44、的發(fā)展，這些活動的影響面越來越大，管理就越來越復(fù)雜，許多新問題層出不窮。管理者面對各種尖銳的挑戰(zhàn)和激烈的社會競爭，要高瞻遠(yuǎn)矚，審時度勢，統(tǒng)觀全局，及時作出反應(yīng)和決策?？梢哉f，管理者每天都要采取許多行動，其中最主要和重要的行動就是做決策。盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法，又稱量本利分析法。它根據(jù)產(chǎn)品的銷售量、成本和利潤三者之間的關(guān)系，建立數(shù)學(xué)模型，分析企業(yè)的盈利或虧損狀況，從而評價選擇方案，這種方法是企業(yè)經(jīng)營決策的有效工具。該方法的基本做法是，把企業(yè)的生產(chǎn)成本分為固定成本和變動成本兩部分，觀察業(yè)務(wù)量（業(yè)務(wù)量通常是指產(chǎn)量、銷售量或銷售額）與單位變動成本的差額，假如前者大于后者，便存在“邊際貢獻(xiàn)”，當(dāng)總

45、的邊際貢獻(xiàn)與固定成本相等時，恰好盈虧平衡，這時候，每增加一個單位產(chǎn)品，就會增加一個邊際貢獻(xiàn)的利潤。固定成本是指在一定相關(guān)范圍內(nèi)，不隨業(yè)務(wù)量變化而變化的那部分成本。比如，固定資產(chǎn)折舊、廠房、設(shè)備、企業(yè)管理經(jīng)費(fèi)、車間經(jīng)費(fèi)、計時形式的工人工資等。變動成本是指成本總額與業(yè)務(wù)量的變化成正比變動的成本，即當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)量增加時，總成本隨之增加。比如原材料、計件形式的生產(chǎn)工人工資等。進(jìn)行盈虧平衡分析的主要問題是找出盈虧平衡點，并進(jìn)行分析。利用金額（收入或成本）與業(yè)務(wù)量（銷售量或產(chǎn)量）的坐標(biāo)系，可繪出盈虧平衡圖，盈虧平衡點越低，方案盈利的機(jī)會就越大，方案的風(fēng)險就越小，反之，風(fēng)險就大。通過盈虧平衡分析可知：一是可

46、以判斷企業(yè)目前的銷售量對企業(yè)盈利或虧損的影響；二是可以確定企業(yè)的經(jīng)營安全率。經(jīng)營安全率是反映企業(yè)經(jīng)營狀況的一個指標(biāo)。要提高經(jīng)營安全率，企業(yè)可采取相應(yīng)的措施。比如，擴(kuò)大適銷產(chǎn)品的銷量，降低單位產(chǎn)品變動成本，提高設(shè)備、廠房利用率等。了解并掌握一定的決策方法有助于管理者做出合理的決策，但是，在什么情境下適用于哪種決策方法需要管理者自己判斷。決策樹法決策樹法利用概率論的原理，用圖形表達(dá)決策問題。用決策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過對各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計算比較，為決策者提供決策的依據(jù)。決策樹由五個要素構(gòu)成：決策點、分枝、方案節(jié)點、結(jié)

47、果節(jié)點和剪枝。具體實施的步驟如下：（1）擬定各種備選方案，畫出決策樹；（2）推測不同自然狀態(tài)下的概率及損益值，并標(biāo)在相應(yīng)的概率分枝上、結(jié)果節(jié)點上；（3）計算益損期望值；（4）比較各方案的期望值，進(jìn)行比較選擇，凡是期望值小的方案一律剪掉。決策樹法的優(yōu)點是用圖形反映決策過程，直觀形象，而且邏輯思路清晰，比較適宜復(fù)雜的多級風(fēng)險型決策問題。企業(yè)經(jīng)營決策的程序既然決策是一個過程，那么我們有必要探討一下決策過程所經(jīng)歷的具體步驟：識別問題、確定目標(biāo)、收集資料、擬定備選方案、選擇方案、方案實施與反饋。1、識別問題決策是為了解決一定問題所進(jìn)行的管理活動，所以，必須圍繞一定的問題來展開。問題其實就是應(yīng)有現(xiàn)象與實際

48、現(xiàn)象的差距，管理者必須首先必須找出這個差距，并分析這個差距的來由，進(jìn)而為消除或縮小差距想出辦法。這就好比醫(yī)生看病首先得診斷出病人到底生什么病，然后才能開藥方。識別問題是一個非常重要的環(huán)節(jié)，只有準(zhǔn)確的找出企業(yè)存在的問題并仔細(xì)分析問題的性質(zhì)、特點和影響面，才能做下一步工作，否則就會使決策面臨失敗，進(jìn)而使整個企業(yè)面臨危險。2、確定目標(biāo)發(fā)現(xiàn)并清楚地認(rèn)識了問題，是否要采取行動和采取什么行動，取決于決策目標(biāo)的確定。決策目標(biāo)既是決策方案評價和選擇所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，也是衡量決策要實施的行動是否取得預(yù)期結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)。沒有目標(biāo)，決策工作就沒有方向；同樣的決策問題，假使決策目標(biāo)不同，決策就會大不相同。目標(biāo)具有層次性，所以

49、決策目標(biāo)不止一個而是多個，有的甚至是相互矛盾的，這時候通常的做法是：在滿足需要的前提下，盡量減少目標(biāo)個數(shù)。如合并類似目標(biāo)、當(dāng)目標(biāo)之間存在從屬關(guān)系時，可將次要的目標(biāo)作為約束條件、將單項目標(biāo)綜合成一個目標(biāo)等。將目標(biāo)按輕重緩急進(jìn)行排列，把重點集中到“必須實現(xiàn)”的目標(biāo)上。目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)。當(dāng)目標(biāo)之間存在矛盾時，應(yīng)以總目標(biāo)為基準(zhǔn)進(jìn)行協(xié)調(diào)。確定的目標(biāo)應(yīng)符合以下要求：全面詳盡而有重點；明確具體，盡可能量化；易于分解，責(zé)任落實；先進(jìn)合理，積極可靠，留有余地；各類目標(biāo)可以相互制約，并協(xié)調(diào)一致；具有時效性。3、收集資料21世紀(jì)是信息制勝的時代，信息意味著商機(jī)。信息是決策的客觀依據(jù)，在許多情況下，不能進(jìn)行確定型決策主

50、要是因為信息不完備；決策失誤依然是信息不充分、不完備。所以，在做決策時，首先應(yīng)該系統(tǒng)、完整、及時收集信息。決策者所掌握的情報和信息資料越多、越準(zhǔn)確，則對決策越有利，做出的決策也就越合理。比如一房地產(chǎn)商要開發(fā)一個樓盤，他必須要了解某些相關(guān)政策傾向、政府對本區(qū)的總體發(fā)展規(guī)劃、這個樓盤周圍的環(huán)境、顧客的需求等信息，他掌握的信息越多，對他做出明智的決策越有幫助，才能保證他開發(fā)的這個樓盤有經(jīng)濟(jì)價值。對收集資料的要求：廣泛性。即凡與目標(biāo)有關(guān)的信息資料，無論直接或間接，都要盡可能收集?？茖W(xué)性。即對收集來的資料必須采取科學(xué)的方法進(jìn)行加工整理?？陀^性。即情報資料必須客觀地記載對象、時間、地點和數(shù)量等。連續(xù)性。即

51、要求情報資料能連續(xù)地反映事物發(fā)展的全過程及其規(guī)律性，盡可能連貫。對于信息的收集，一方面，要有針對性地進(jìn)行收集、整理；另一方面，也要依靠平時的積累和儲備，充分發(fā)揮諸如“信息中心”、“資料室”、“數(shù)據(jù)庫”等的作用。4、擬定備選方案根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題、確定的目標(biāo)和收集的資料，需要設(shè)計出多個可行的、供選擇的方案，可行方案應(yīng)滿足以下條件：實現(xiàn)的可能性。即從企業(yè)內(nèi)外部實現(xiàn)的條件和實施的結(jié)果看能否保證決策目標(biāo)的實現(xiàn)。相互排他性，即各方案必須有區(qū)別，各自獨(dú)立。整體詳盡性。即盡可能多地列出有可能達(dá)到目標(biāo)的備選方案；方案可比性。即每一方案都應(yīng)根據(jù)已確定的約束條件和評價標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)體系，用確切的定量數(shù)據(jù)反映方案的效果，以

52、便比較和選擇。擬定備選方案有如下三個具體步驟：分析研究影響目標(biāo)實現(xiàn)的外部和內(nèi)部條件，以及決策事物未來運(yùn)動趨勢和發(fā)展?fàn)顩r的積極因素和消極因素；將內(nèi)部條件和外部環(huán)境的有利和不利因素、決定事物未來的趨勢和發(fā)展?fàn)顩r的各種估計進(jìn)行排列組合，擬定出適當(dāng)?shù)膶崿F(xiàn)目標(biāo)方案；將這些目標(biāo)方案同目標(biāo)要求進(jìn)行粗略的對比，權(quán)衡利弊，從中初步篩選。管理者必須努力發(fā)掘出各種可能的方案，以免遺漏實現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑，所以，在擬定備選方案時，應(yīng)廣泛聽取意見，集思廣益。備選方案通常來自兩種途徑：一是經(jīng)驗。經(jīng)驗可能是決策者自己或決策群體自己的，也可能是別的管理者或別的群體的實際做法。二是創(chuàng)造。企業(yè)需要發(fā)展，就必須有新穎的、獨(dú)創(chuàng)的方案，

53、不是過去的再現(xiàn)，也不是別人的翻版。一個企業(yè)要確立核心競爭力，創(chuàng)造具有十分重要的地位和作用。5、選擇方案每個備選方案從某一個角度來講，都有其合理的一面，但從另一個角度來看，也有其缺陷，如何合理分析判斷每個備選方案的利弊，應(yīng)對方案進(jìn)行評估論證，這是決策中的關(guān)鍵工作。對決策方案的論證主要有：價值論證，就是指論證該方案付諸實施后能否帶來價值和帶來多大的價值。一方面是從社會、經(jīng)濟(jì)，當(dāng)前和長遠(yuǎn)，物質(zhì)和精神，投入和產(chǎn)出等多方面綜合平衡方案的價值，并通過各方面的價值平衡，得出一個總的價值評價。另一方面是把決策目標(biāo)和方案放在事物發(fā)展的過程中來看，看方案是否比過去進(jìn)步，是否有助于今后的發(fā)展?？尚行哉撟C，就是指論證

54、方案是否可以在實踐中付諸行動，并取得預(yù)計的結(jié)果。首先研究該決策方案實施的時機(jī)是否成熟，能否利用機(jī)遇達(dá)到增加經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。最后要進(jìn)行系統(tǒng)可行性研究，對決策整個過程中能預(yù)見到的每個環(huán)節(jié)，對整個企業(yè)、甚至對整個行業(yè)的影響也需要進(jìn)行可行性分析。應(yīng)變論證，就是指估計原有決策條件發(fā)生變化，提出相應(yīng)的應(yīng)變措施，對這些措施進(jìn)行論證，論證的結(jié)果就是應(yīng)變方案。制定應(yīng)變方案是從最壞的可能性準(zhǔn)備，而向最好的方向努力，即使最壞的情況出現(xiàn)時，也因事先做了準(zhǔn)備，可以應(yīng)付自如，不致造成損失或盡量減少損失。6、方案實施與反饋決策過程就是管理過程，它貫穿整個管理活動，所以，決策過程不僅是一個選擇方案的過程，還要考察方案的全

55、面實施。制定具體的實施措施，并使執(zhí)行者了解和接受這個方案至關(guān)重要。在實施的過程中，通常會出現(xiàn)一些意想不到的新情況，這就需要及時把執(zhí)行情況和變化了的客觀情況反饋到?jīng)Q策系統(tǒng)，以便及時做出修正和補(bǔ)充，或者重新設(shè)計方案、重新做出決策，通過“決策一執(zhí)行一決策一再執(zhí)行”的過程，多次反復(fù)并不斷進(jìn)行補(bǔ)充完善，最終達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。以上決策的步驟只是決策過程的一個粗略的階段劃分，不能教條地予以理解和對待。在實際的操作過程中，可能存在各個階段相互交叉的情況，或者省略某個階段這都不足為奇。另外，對決策過程各階段的劃分也還存在其他的劃分方法。比如，復(fù)旦大學(xué)的藥明杰教授把決策的過程劃分為四個階段：診斷活動、設(shè)計活動、

56、選擇活動和執(zhí)行活動。決策的原則企業(yè)經(jīng)營決策是一項非常復(fù)雜且重要的工作，它考慮的因素很多，既要考慮企業(yè)內(nèi)部問題，又要考察企業(yè)外部環(huán)境。因此，要做出合理的決策，通常應(yīng)遵循以下六個原則：決策目標(biāo)明確性原則、決策的民主原則、決策的可行性原則、決策的滿意性原則、決策的系統(tǒng)性原則、決策的反饋原則。1、決策目標(biāo)明確性原則沒有目標(biāo)，決策只能是盲目的，目標(biāo)模糊的決策注定是要失敗的。因此，在決策前，一定要搞清楚為什么進(jìn)行決策、為解決什么問題而決策。值得一提的是目標(biāo)具有多重性、層次性的特點，所以在決策時既要考慮眼下問題的解決，又要考慮整個組織的目標(biāo)。2、決策的民主原則決策的民主原則就是要堅持集體與個人相結(jié)合的原則，

57、就是要充分發(fā)揮專家和智囊的作用，調(diào)動各方面的積極性和主動性，使決策建立在廣泛民主的基礎(chǔ)上，并在民主的基礎(chǔ)上進(jìn)行集中。這樣一方面可以充分發(fā)揮各方面的專長，提高決策質(zhì)量，防止個人決策的片面性；另一方面又為今后決策的實施提供了保證。3、決策的可行性原則再完美的決策若不可行也只能是空中樓閣，因此，可行性原則要求決策者在決策時，不僅要考慮到企業(yè)的內(nèi)部實際情況，還要顧及社會、政治、道德等因素；不僅要估計有利因素和成功的機(jī)會，更要預(yù)測不利條件和失敗的風(fēng)險；不僅要靜態(tài)地計算實際與可能之間的差距，還要對各種影響因素的發(fā)展變化進(jìn)行定量和定性的動態(tài)分析。4、決策的滿意性原則西蒙認(rèn)為人的理性是處于完全理性和完全非理性

58、之間的一種有限理性，所以，沒有最優(yōu)的決策，只有令人滿意的決策。決策的“滿意”原則是針對“最優(yōu)化”原則提出的?！白顑?yōu)化”的理論假設(shè)是把決策者作為完全理性化的人，他以“絕對理性”為指導(dǎo)，按“最優(yōu)準(zhǔn)則”行事。但由于組織處在復(fù)雜多變的環(huán)境中，要使決策者對未來一個時期作出“絕對理性”的判斷，必須具備以下條件：決策者對相關(guān)的一切信息能全部掌握；決策者對未來的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化能準(zhǔn)確預(yù)測；決策者對可供選擇的方案及方案實施的后果完全知曉；決策不受時間和其他資源的約束。顯然，這四個條件對任何決策者，無論是個人還是集體，也不論素質(zhì)有多高，都不可能完全具備。因此決策不可能是“最優(yōu)化”的，而只能要求是“令人滿意

59、”或較為適宜的。5、決策的系統(tǒng)性原則性現(xiàn)代企業(yè)是一個復(fù)雜的、有多種相互聯(lián)系的子系統(tǒng)共同構(gòu)成，要使整個系統(tǒng)良好運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須全方位考慮。系統(tǒng)理論就是把決策對象看作一個系統(tǒng)，并以這個系統(tǒng)的整體目標(biāo)為核心，追求整體效應(yīng)為目的。為此系統(tǒng)原則要求在決策時，首先應(yīng)貫徹“整體大于部分之和”的原理，統(tǒng)籌兼顧，全面安排，各要素和單個項目的發(fā)展要以整體目標(biāo)滿意為準(zhǔn)繩；其次，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)外各層次、各要素、各項目之間的相互關(guān)系要協(xié)調(diào)、平衡配套，要建立反饋系統(tǒng)，實現(xiàn)決策實施運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的動態(tài)平衡。6、決策的反饋原則反饋原則能讓決策者了解決策是否可行以及實施過程中發(fā)生的一切變化，以便及時做出調(diào)整。由于事物的發(fā)展和客觀環(huán)境的不斷

60、變化，決策者受知識、經(jīng)驗、能力的限制，致使決策在實施中可能會偏離預(yù)定目標(biāo)，這就需要根據(jù)反饋情況采取措施，對原方案或目標(biāo)加以相應(yīng)的調(diào)整和修正，使決策趨于合理。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx有限公司（二）項目聯(lián)系人宋xx（三）項目建設(shè)單位概況公司全面推行“政府、市場、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好