人形機(jī)器人公司戰(zhàn)略實(shí)施的組織保障

1、泓域/人形機(jī)器人公司戰(zhàn)略實(shí)施的組織保障人形機(jī)器人公司戰(zhàn)略實(shí)施的組織保障目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112160199 一、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 PAGEREF _Toc112160199 h 2 HYPERLINK l _Toc112160200 二、 戰(zhàn)略實(shí)施的模式 PAGEREF _Toc112160200 h 17 HYPERLINK l _Toc112160201 三、 戰(zhàn)略實(shí)施的概念 PAGEREF _Toc112160201 h 23 HYPERLINK l _Toc112160202 四、 出口 PAGEREF _Toc112160202

2、 h 23 HYPERLINK l _Toc112160203 五、 進(jìn)入模式的動(dòng)態(tài) PAGEREF _Toc112160203 h 25 HYPERLINK l _Toc112160204 六、 政治風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc112160204 h 26 HYPERLINK l _Toc112160205 七、 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc112160205 h 27 HYPERLINK l _Toc112160206 八、 超額利潤(rùn)資源基礎(chǔ)模型 PAGEREF _Toc112160206 h 28 HYPERLINK l _Toc112160207 九、 超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)組織模型

3、PAGEREF _Toc112160207 h 30 HYPERLINK l _Toc112160208 十、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112160208 h 32 HYPERLINK l _Toc112160209 十一、 未來(lái)全球存在大量勞動(dòng)力缺口，人形機(jī)器人有望成為解決方案 PAGEREF _Toc112160209 h 33 HYPERLINK l _Toc112160210 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc112160210 h 34 HYPERLINK l _Toc112160211 十三、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112160211 h 3

4、4 HYPERLINK l _Toc112160212 十四、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112160212 h 37 HYPERLINK l _Toc112160213 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc112160213 h 44 HYPERLINK l _Toc112160214 （一）優(yōu)勢(shì)分析（S） PAGEREF _Toc112160214 h 44 HYPERLINK l _Toc112160215 1、工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc112160215 h 44 HYPERLINK l _Toc112160216 公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新，通過(guò)引入

5、國(guó)際先進(jìn)的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度，形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn)，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備，形成了門(mén)類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。 PAGEREF _Toc112160216 h 44組織結(jié)構(gòu)的基本類型毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行，如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實(shí)施需要何種組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實(shí)

6、現(xiàn)這些變化。組織結(jié)構(gòu)是部門(mén)劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式，會(huì)使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。1、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營(yíng)者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動(dòng)。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也很少，規(guī)則也很少，整個(gè)結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單。一般來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場(chǎng)的企業(yè)。我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過(guò)這一組織形式，因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)辦時(shí)只有幾個(gè)人，多是親朋好友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理費(fèi)用。一般，具有簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的公司會(huì)選擇聚焦成本領(lǐng)先

7、或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖84所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動(dòng)按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡(jiǎn)單和經(jīng)濟(jì)，職能型結(jié)構(gòu)還可以推動(dòng)勞動(dòng)的專業(yè)化分工，促進(jìn)有效地使用管理和，技術(shù)人才，減少對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：責(zé)任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)很少；有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致士氣低下，部門(mén)與人員間的沖突，授權(quán)不夠，產(chǎn)品和市場(chǎng)計(jì)劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會(huì)導(dǎo)致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門(mén)可能超要求地設(shè)計(jì)產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美，而制造部門(mén)則會(huì)

8、支持低要求的產(chǎn)品從而更，容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問(wèn)題：對(duì)于工程師，營(yíng)銷意味著產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；對(duì)于產(chǎn)品管理者，營(yíng)銷意味著市場(chǎng)調(diào)研了解消費(fèi)者；對(duì)于銷售人員，營(yíng)銷意味著推銷；對(duì)于制造管理者，營(yíng)銷意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計(jì)。所以，當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)將分歧歸咎于個(gè)性，而沒(méi)有注意使每個(gè)部門(mén)有自己想法的更深層次的共性問(wèn)題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實(shí)施分散化管理并強(qiáng)化責(zé)任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能

9、型組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長(zhǎng)，中小企業(yè)在管理不同市場(chǎng)中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，會(huì)遇到越來(lái)越多的困難。為了激勵(lì)員工、控制運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競(jìng)爭(zhēng)，有必要采取某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶和工序，以及按業(yè)務(wù)過(guò)程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中，職能業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅在總公司集中進(jìn)行，還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對(duì)銷售和利潤(rùn)負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充分授權(quán)，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績(jī)的優(yōu)劣。其結(jié)果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部

10、型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制，在組織內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)氛圍，更易于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒(méi)有局限性，其最大的局限性就是代價(jià)高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)人士，對(duì)他們必須支付酬金；二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在一些重復(fù)，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動(dòng)，公司總部也需要有各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢(shì)必需要更高素質(zhì)的管理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報(bào)酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)動(dòng)控制體系，運(yùn)行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧，也會(huì)限制創(chuàng)意和資源

11、的共享，這對(duì)公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個(gè)公司往往小于各個(gè)部門(mén)的總和。分部式設(shè)計(jì)的另一個(gè)缺陷是，某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時(shí)可能會(huì)受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。不過(guò)，對(duì)絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，好時(shí)食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)

12、部型結(jié)構(gòu)，它的分部設(shè)在美國(guó)、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對(duì)特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時(shí)，最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外，當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時(shí)可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略管理。當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時(shí)，用戶事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書(shū)出版商經(jīng)常針對(duì)大專院校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)

13、務(wù)活動(dòng)。一些航空公司有兩個(gè)主要的事業(yè)部：客運(yùn)服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)：汽車和工業(yè)市場(chǎng)、手機(jī)市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場(chǎng)。汽車和工業(yè)市場(chǎng)做得很好，而另外兩個(gè)市場(chǎng)進(jìn)展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似，其業(yè)務(wù)活動(dòng)根據(jù)實(shí)際運(yùn)作過(guò)程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不同之處在于，職能部門(mén)不對(duì)贏利或收入負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)過(guò)程部門(mén)則要核算各項(xiàng)指標(biāo)。按生產(chǎn)過(guò)程設(shè)置事業(yè)部的一個(gè)例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個(gè)事業(yè)部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w入對(duì)應(yīng)的事

14、業(yè)部。各工序事業(yè)部獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)時(shí)，生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制訂者對(duì)事業(yè)部的控制和評(píng)價(jià)愈加困難。銷售的增長(zhǎng)往往不能導(dǎo)致贏利的同步增長(zhǎng)，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過(guò)大。例如，康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個(gè)之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)

15、務(wù)單元，委任高層管理者對(duì)其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報(bào)告。該結(jié)構(gòu)通過(guò)協(xié)調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé)，促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略實(shí)施。在一個(gè)擁有100個(gè)事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征，比如參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對(duì)的用戶而組織為10個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個(gè)缺點(diǎn)，一是多增加了一個(gè)管理層次，從而增加了工資開(kāi)支；另一個(gè)是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著：促進(jìn)協(xié)調(diào)，強(qiáng)化責(zé)任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理?；ㄆ旒瘓F(tuán)在2009年將整個(gè)公司重組為兩個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：花旗集團(tuán)，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和

16、全球交易服務(wù)部、花旗控股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費(fèi)金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?；ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO潘維迪表示，重構(gòu)將使公司減少運(yùn)營(yíng)成本，集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，因?yàn)樗瑫r(shí)依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用很高。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是，它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度，比如，雙重預(yù)算授權(quán)（違背了指令一致性的原則）、雙重獎(jiǎng)懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、雙重報(bào)告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性，矩陣型結(jié)構(gòu)仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究

17、及國(guó)防等。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng)目目標(biāo)清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項(xiàng)目相對(duì)容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)大優(yōu)點(diǎn)是，它可以促進(jìn)專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)構(gòu)中，具有高度專業(yè)知識(shí)的人員可以按項(xiàng)目所需來(lái)靈活分配時(shí)間，從而有助于在項(xiàng)目過(guò)程中提高自身的技能和競(jìng)爭(zhēng)力，在這一點(diǎn)上明顯好于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)更有效，員工需要在制訂計(jì)劃時(shí)充分參與、需要培訓(xùn)、需要對(duì)彼此的角色和責(zé)任明確理解，同時(shí)需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略，美國(guó)

18、公司正越來(lái)越多地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素，如產(chǎn)品、用戶、技術(shù)、地理、職，能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時(shí)，采用矩陣型結(jié)構(gòu)將十分有效。二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展自20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)為了尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時(shí)間管理等改進(jìn)項(xiàng)目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)能力，在這樣的國(guó)際大環(huán)境下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就簡(jiǎn)單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。6、虛擬組織20世紀(jì)90年代的一個(gè)重要趨勢(shì)是，一些公司決定只限于從事自身擅長(zhǎng)的活動(dòng)，

19、而將剩余的部分交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾?lái)處理，這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結(jié)構(gòu)甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個(gè)方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設(shè)有個(gè)逐漸深化的過(guò)程，可分為三個(gè)階段，第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，第二個(gè)階段則上升到組織級(jí)別，第三個(gè)階段擴(kuò)展跨多個(gè)組織，開(kāi)始利用組織外的資源、專長(zhǎng)促進(jìn)自身的技術(shù)創(chuàng)新。虛擬組織一般通過(guò)電子手段保持各部門(mén)之間的聯(lián)系，在外包的職能部門(mén)，公司會(huì)保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計(jì)劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是減輕

20、了行政成本，應(yīng)變能力很強(qiáng)，但缺點(diǎn)是公司對(duì)各承包企業(yè)的控制有限?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于未來(lái)虛擬組織的結(jié)構(gòu)，可以肯定未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)將會(huì)更多趨向于采用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)相比較起來(lái)，21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶緊密地聯(lián)系在一起，參與者將越來(lái)越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)2050人的族群，每個(gè)族群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過(guò)團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)，這種自我管理型團(tuán)隊(duì)是20世紀(jì)70年代一些半獨(dú)立的工作團(tuán)隊(duì)方式的進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理

21、型團(tuán)隊(duì)，也稱自我管理團(tuán)隊(duì)，其隊(duì)員擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)。自我管理型團(tuán)隊(duì)也包含永久性團(tuán)隊(duì)，然而，這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工的要求很高，員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)至關(guān)重要。目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點(diǎn)原因。（1）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過(guò)去的百倍和千倍，資金流動(dòng)速度也是過(guò)去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過(guò)去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對(duì)新的外部環(huán)境。（2）手機(jī)的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強(qiáng)。原來(lái)，只有專業(yè)的出租車司機(jī)才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機(jī)，因?yàn)橛辛藢?dǎo)航，有了訂單分配系統(tǒng)。（3）共享經(jīng)濟(jì)的大

22、潮也推動(dòng)了自組織的發(fā)展。原來(lái)是企業(yè)買一堆資產(chǎn)，雇用一堆人進(jìn)行管理，沒(méi)得選擇，必須是復(fù)雜的組織架構(gòu)?，F(xiàn)在，資產(chǎn)是共享的，知識(shí)是共享的，人力資源的提供者當(dāng)然也可以是共享的。下面，我們以韓國(guó)Kakao公司的發(fā)展來(lái)看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用：8、學(xué)習(xí)型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無(wú)邊界”組織，他描述說(shuō)這樣的組織能提供知識(shí)、分享知識(shí)并能充分地使用知識(shí)創(chuàng)造最高的價(jià)值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織變得越來(lái)越重要，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該不斷地開(kāi)拓進(jìn)取，改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、知識(shí)共享、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，同時(shí)還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理智囊團(tuán)

23、等機(jī)構(gòu)包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時(shí)間行使他們的各種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門(mén)的合作，因而有助于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀(jì)的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形式的限制進(jìn)行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足這種溝通需求，并強(qiáng)調(diào)其價(jià)值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀(jì)出版第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織理論與實(shí)踐一書(shū)后，建立學(xué)習(xí)型組織和采用五項(xiàng)修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項(xiàng)修煉呢，下面簡(jiǎn)單做一些介紹。1）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之一：自我超越自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項(xiàng)關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)的修煉。追求自我超越，是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)

24、人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)；是鼓勵(lì)人們做事要精益求精，努力實(shí)現(xiàn)心靈深處的愿望。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說(shuō)：“對(duì)于想改變組織，但是又覺(jué)得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個(gè)選擇你永遠(yuǎn)可以努力發(fā)展自我，超越自我?！本哂凶晕页揭庾R(shí)的人，能夠認(rèn)知其自身真正的愿望，并為實(shí)現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望。2）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之二：改善心智模式心智模式是認(rèn)知心理學(xué)上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，影響人們認(rèn)識(shí)周圍世界，以及采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)和印象，是思想的定式反映。心智

25、模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知世界，也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨?。心智模式是一種思維定式，我們這里所說(shuō)的思維定式并非是一個(gè)貶義詞，而是指我們認(rèn)識(shí)事物的方法和習(xí)慣。不同的心智模式，導(dǎo)致不同的行為方式。當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況相符，就能有效地指導(dǎo)行動(dòng)；反之，當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況不相符，就會(huì)使自己好的構(gòu)想無(wú)法實(shí)現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科學(xué)的部分，糾正不科學(xué)的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對(duì)心智模式的檢視是學(xué)習(xí)型組織的重要工具。組織行為理論認(rèn)為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點(diǎn)有兩個(gè)：一方面它是心智模式，另一方面它

26、存在于群體之中，影響著群體的成員。3）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之三：建立共同愿景學(xué)習(xí)型組織理論提醒我們，遠(yuǎn)景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠(yuǎn)景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學(xué)習(xí)型組織理論建議，你應(yīng)該想盡辦法使遠(yuǎn)景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個(gè)人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠(yuǎn)景，它遍及組織全面的活動(dòng)，而使各種不同的活動(dòng)融合起來(lái)。共同愿景是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)和行動(dòng)的坐標(biāo)。它對(duì)學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要，能為學(xué)習(xí)聚集、提供能量，只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生自覺(jué)的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。杰出的企業(yè)由于有共同愿景

27、，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)運(yùn)作協(xié)調(diào)，人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進(jìn)行得有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓勵(lì)個(gè)人自由地發(fā)展個(gè)人愿景。由分享個(gè)人的愿景進(jìn)而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結(jié)合起來(lái)，全心投入創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使其成員通過(guò)真正地參與而對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現(xiàn)實(shí)，借助共同愿景與真實(shí)情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力，使組織成員為創(chuàng)造未來(lái)而努力。4）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之四：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)在某種程度上，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心，因?yàn)楣ぷ饔肋h(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)機(jī)能的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)可以是正

28、式的團(tuán)隊(duì)，也可以不是。對(duì)團(tuán)隊(duì)最簡(jiǎn)單的定義是一群互相幫助去完成一項(xiàng)工作的人。在這個(gè)意義上，團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)是一起工作，而最終，組織的成長(zhǎng)必然來(lái)自團(tuán)隊(duì)工作的成長(zhǎng)能力。在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人，其目的是使團(tuán)隊(duì)智商大于個(gè)人智商，使個(gè)人成長(zhǎng)的速度更快，從而激發(fā)群體的智慧。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是要克服個(gè)人的心理障礙，使每個(gè)人都能真實(shí)地談出自己心中的設(shè)想，真正做到一起學(xué)習(xí)和思考。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)同時(shí)強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過(guò)程學(xué)習(xí)，提倡工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化。彼得，圣吉認(rèn)為，形成“整體配合”是開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的精髓。也就是說(shuō)，開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)后，由于團(tuán)隊(duì)成員理解彼此的感覺(jué)和想法，因此能憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率

29、。過(guò)去人類主要靠開(kāi)發(fā)廉價(jià)的物質(zhì)資源來(lái)取勝，所以，只要有一兩個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，把勞動(dòng)力組織好，就能取得成功。現(xiàn)在是信息社會(huì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，僅僅依靠一兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是絕對(duì)不行的，企業(yè)要成功就要靠知識(shí)，靠全體員工的創(chuàng)造力，這就要通過(guò)組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，開(kāi)發(fā)整個(gè)團(tuán)體的人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)。5）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之五：系統(tǒng)思考什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問(wèn)題；要能透過(guò)現(xiàn)象看出產(chǎn)生問(wèn)題背后的結(jié)構(gòu)，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問(wèn)題的根本解而不是暫時(shí)緩解問(wèn)題的癥狀解。系統(tǒng)思考可以說(shuō)是看清系統(tǒng)復(fù)雜而微妙的結(jié)構(gòu)的藝術(shù)。以熟悉系統(tǒng)思考作為管理修煉，其精義在于當(dāng)其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出

30、反應(yīng)之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關(guān)鍵。戰(zhàn)略實(shí)施的模式在企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，戰(zhàn)略實(shí)施有五種不同的模式。1、指揮型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問(wèn)題。在實(shí)踐中，計(jì)劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的報(bào)告，總經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向一高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。這種模式的運(yùn)用要有以下約束條件。（1）總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過(guò)發(fā)布各種指令來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。（2）本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實(shí)施的條件下運(yùn)用。這就要求戰(zhàn)略制訂者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)作系統(tǒng)不會(huì)構(gòu)成威脅；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是高度集權(quán)制的體制，企業(yè)環(huán)境

31、穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營(yíng)程度較低，企業(yè)處于強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位，資源較為寬松。（3）本模式要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確且有效地收集信息并能及時(shí)匯總到總經(jīng)理的手中，因此，它對(duì)信息條件要求較高。這種模式不適應(yīng)高速變化的環(huán)境。（4）本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因?yàn)樵跈?quán)力分散的企業(yè)中，各事業(yè)部常常因?yàn)閺?qiáng)調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此，企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局眼光的規(guī)劃人員來(lái)協(xié)調(diào)各事業(yè)部的計(jì)劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。這種模式的缺點(diǎn)是把戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者分開(kāi)，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動(dòng)力和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。2、變革型這

32、種模式的特點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實(shí)施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行一系列的變革，如建立新的組織機(jī)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)、變更人事，甚至是兼并或合并經(jīng)營(yíng)范圍，采用激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)以促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施，為進(jìn)一步增強(qiáng)戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往采用以下三種方法。（1）利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點(diǎn)所需的領(lǐng)域中。（2）建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)，采用各項(xiàng)激勵(lì)政策，以便支持戰(zhàn)略的實(shí)施。（3）充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭(zhēng)取各部分人對(duì)戰(zhàn)略的支持，以此來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。這種模式在許多企業(yè)中比指

33、揮型模式更加有效，但這種模式并沒(méi)有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問(wèn)題、各事業(yè)單位及個(gè)人利益對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的影響問(wèn)題，以及戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)力問(wèn)題，而且還產(chǎn)生了新的問(wèn)題，即企業(yè)通過(guò)建立新的組織機(jī)構(gòu)及控制系統(tǒng)來(lái)支持戰(zhàn)略實(shí)施的同時(shí)，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時(shí)使戰(zhàn)略的變化更為困難，從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)來(lái)看，處于環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。3、合作型這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開(kāi)始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行充分的討論，形成較為一致的意見(jiàn)，制訂出戰(zhàn)略，再進(jìn)一步落實(shí)和貫

34、徹戰(zhàn)略，使每個(gè)高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實(shí)施的過(guò)程中做出各自的貢獻(xiàn)。協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門(mén)收集在戰(zhàn)略問(wèn)題上的不同觀點(diǎn)，并進(jìn)行研究分析，在統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上制訂出戰(zhàn)略實(shí)施的具體措施等?？偨?jīng)理的任務(wù)是要組織好一支合格勝任的制訂及實(shí)施戰(zhàn)略管理人員隊(duì)伍，并使他們能夠很好地合作。合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時(shí)，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。該模式的缺點(diǎn)是由于戰(zhàn)略是不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折中的產(chǎn)物，有可能會(huì)

35、使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低，同時(shí)仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動(dòng)全體管理人員的智慧和積極性。4、文化型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動(dòng)員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)，即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個(gè)員工都參與制訂實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速、風(fēng)險(xiǎn)小、企業(yè)發(fā)展迅速。文化型模式也有局限性，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學(xué)識(shí)的假設(shè)基礎(chǔ)上的，

36、在實(shí)踐中，職工很難達(dá)到這種學(xué)識(shí)程度。受文化程度及素質(zhì)的限制，一般職工（尤其在勞動(dòng)密集型企業(yè)中的職工）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。（2）極為強(qiáng)烈的企業(yè)文化可能會(huì)掩飾企業(yè)中存在的某些問(wèn)題，企業(yè)也要為此付出代價(jià)。（3）采用這種模式要耗費(fèi)較多的人力和時(shí)間，而且還可能因?yàn)槠髽I(yè)的高層不愿意放棄控制權(quán)，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實(shí)施流于形式。5、增長(zhǎng)型這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵(lì)下層管理人員制訂實(shí)施戰(zhàn)略的積極性及主動(dòng)性，為企業(yè)效益的增長(zhǎng)而奮斗。即總經(jīng)理要認(rèn)真對(duì)待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問(wèn)題的措施以后

37、，應(yīng)及時(shí)批準(zhǔn)這些方案，以鼓勵(lì)員工的首創(chuàng)精神。采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下地推行，而是自下而上地產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應(yīng)該具有以下的認(rèn)識(shí)。（1）總經(jīng)理不可能控制所有的重大機(jī)會(huì)和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境，激勵(lì)他們集中精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)決策。（2）總經(jīng)理的權(quán)力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望強(qiáng)加于組織成員。（3）總經(jīng)理只有在充分調(diào)動(dòng)及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略，一個(gè)稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本得不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價(jià)值得多。（4）企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結(jié)晶，靠一個(gè)人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此，總

38、經(jīng)理應(yīng)該堅(jiān)持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。在20世紀(jì)60年代以前，企業(yè)界認(rèn)為管理需要絕對(duì)的權(quán)威，這種情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢(qián)德勒的研究結(jié)果指出，為了有效地實(shí)施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這樣就出現(xiàn)了變革型模式。合作型、文化型及增長(zhǎng)型三種模式出現(xiàn)較晚，但從這三種模式中可以看出，戰(zhàn)略的實(shí)施充滿了矛盾和問(wèn)題，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中只有調(diào)動(dòng)各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實(shí)施模式在制訂和實(shí)施戰(zhàn)略上的側(cè)重點(diǎn)不同，指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制訂，而把戰(zhàn)略實(shí)施作為事后行為，而文化型及增長(zhǎng)型則更多地考慮戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題。實(shí)際上，在企業(yè)中，上述五種模式往往是交叉或交

39、錯(cuò)使用的。戰(zhàn)略實(shí)施的概念戰(zhàn)略實(shí)施就是將公司戰(zhàn)略付諸實(shí)施的過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過(guò)程的行動(dòng)階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。所謂“自上而下”主要是指，戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后，再向中下層傳達(dá)，并在各項(xiàng)工作中得以分解、落實(shí)。所謂“動(dòng)態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再?zèng)Q策一再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在尚未實(shí)施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過(guò)程的行動(dòng)階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的行動(dòng)過(guò)程中，有四個(gè)相互聯(lián)系的階段。出口許多公司都是首先通過(guò)

40、出口進(jìn)入其他國(guó)家的。出口是指公司將本國(guó)市場(chǎng)上生產(chǎn)的產(chǎn)品輸送到國(guó)際市場(chǎng)?？偛课挥诿芴K里州勘薩斯城的制造公司W(wǎng)esternForms就成功地運(yùn)用了出口這種模式。該公司主要為混凝土建筑提供鋁形成系統(tǒng)，擁有近200名員工。2010年，WesternForms憑借在印度的上百萬(wàn)美元的銷售收入得到了美國(guó)國(guó)際貿(mào)易局，的認(rèn)可。有官員指出，WesternForms公司是一個(gè)很好的榜樣，不論行業(yè)和全球經(jīng)濟(jì)如何起伏跌宕，它總是能持續(xù)進(jìn)行國(guó)際多元化。WesternForms之所以選擇出口模式并不奇怪，因?yàn)閷?duì)小公司來(lái)說(shuō)，這是最流行的進(jìn)入模式。有越來(lái)越多的小公司開(kāi)始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。據(jù)估計(jì)，到2018年，美國(guó)將有一半的小公

41、司實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，它們中大多數(shù)公司都將采用出口模式。選擇出口模式，公司不必在進(jìn)口國(guó)建立業(yè)務(wù)部門(mén)，但是必須擁有自己的產(chǎn)品營(yíng)銷和分銷渠道。一般來(lái)說(shuō)，公司可以與進(jìn)口國(guó)的有關(guān)公司簽訂合同來(lái)完成產(chǎn)品的營(yíng)銷和分銷活動(dòng)。出口的成本主要包括運(yùn)輸成本和根據(jù)進(jìn)口國(guó)的政策征收的關(guān)稅。而出口的一個(gè)缺點(diǎn)是，缺乏對(duì)產(chǎn)品在進(jìn)口國(guó)的營(yíng)銷和分銷的有效控制。另外，與進(jìn)口國(guó)的營(yíng)銷和分銷商簽訂的合同也需要公司支付高額的費(fèi)用，這也會(huì)影響公司的贏利。實(shí)踐證明，國(guó)際成本領(lǐng)先戰(zhàn)略能夠提高公司對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的出口業(yè)績(jī)，而國(guó)際差異化戰(zhàn)略則更容易在新興經(jīng)濟(jì)體中取得成功。公司通常會(huì)更多地向鄰國(guó)出口產(chǎn)品，因?yàn)檫\(yùn)輸成本比較低，相似性比較大。例如，美國(guó)在北美

42、自由貿(mào)易協(xié)定中的伙伴加拿大和墨西哥，占到了得克薩斯州出口總額的一半還多?；ヂ?lián)網(wǎng)為公司的出口提供了很多便利條件。無(wú)論公司規(guī)模大小，都可以利用互聯(lián)網(wǎng)獲取國(guó)外市場(chǎng)的重要信息，評(píng)估目標(biāo)市場(chǎng)，研究競(jìng)爭(zhēng)狀況，發(fā)現(xiàn)一系列潛在的顧客群。政府也通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)為出口申請(qǐng)和進(jìn)口許可提供有利條件，從而進(jìn)一步促進(jìn)國(guó)家間的貿(mào)易往來(lái)。進(jìn)入模式的動(dòng)態(tài)有多種因素會(huì)影響公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的模式。最初，通常是采用出口模式進(jìn)入市場(chǎng)，因?yàn)檫@種模式不需要具有國(guó)外生產(chǎn)方面的專業(yè)知識(shí)，只需要對(duì)分銷渠道進(jìn)行投資即可。特許經(jīng)營(yíng)有助于產(chǎn)品的改進(jìn)，這也是進(jìn)入市場(chǎng)所必需的，正如日本小松公司的案例一樣。戰(zhàn)略聯(lián)盟是目前非常流行的進(jìn)入模式，因?yàn)檫@種模式能夠讓公司

43、與市場(chǎng)上有經(jīng)驗(yàn)的伙伴進(jìn)行合作。正是出于此原因，地域多元化的公司經(jīng)常在環(huán)境不穩(wěn)定的情況下使用戰(zhàn)略聯(lián)盟，如風(fēng)險(xiǎn)比較大的新興經(jīng)濟(jì)體。但是，如果知識(shí)產(chǎn)權(quán)在這些新興經(jīng)濟(jì)體中得不到有效的保護(hù)，行業(yè)中公司的數(shù)量將會(huì)急劇增加，全球化整合的需要也會(huì)提高，那么新建全資子公司和合資公司這樣的模式將會(huì)更受青睞。但總體來(lái)說(shuō)，在公司進(jìn)入市場(chǎng)的早期階段，采用進(jìn)口、特許經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略聯(lián)盟這三種模式的效果會(huì)更好一些，也更有利于提高市場(chǎng)占有率。當(dāng)公司想要在國(guó)際市場(chǎng)上獲得強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位時(shí)，則可以采用收購(gòu)、綠地投資和合資公司三種進(jìn)入模式。因此，為了進(jìn)入全球市場(chǎng)，公司應(yīng)根據(jù)當(dāng)前形勢(shì)來(lái)選擇最合適的進(jìn)入模式。在另外一些情況下，公司會(huì)對(duì)不同的

44、市場(chǎng)采取不同的進(jìn)入模式，但不是全部采用。進(jìn)入模式的選擇是多種因素共同作用的結(jié)果，主要包括行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況，國(guó)家情況和政府政策、公司的獨(dú)特資源以及能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。政治風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)是指由東道國(guó)、本國(guó)的政治勢(shì)力和政治事件，或者國(guó)際環(huán)境變化所導(dǎo)致的國(guó)際化公司運(yùn)營(yíng)瓦解的可能性。如果公司在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)遇到大量的問(wèn)題，包括政府法規(guī)修改帶來(lái)的不確定性、可能存在眾多沖突的法律機(jī)構(gòu)或腐敗以及私有資產(chǎn)國(guó)有化的潛在可能性等，那么，公司就有可能面臨運(yùn)營(yíng)的瓦解。在其他國(guó)家進(jìn)行投資的公司會(huì)比較關(guān)注這些國(guó)家的政府的穩(wěn)定性，以及動(dòng)蕩和不穩(wěn)定可能對(duì)其投資或資產(chǎn)造成的影響。為了減少這些顧慮，公司應(yīng)該對(duì)這些國(guó)家和地區(qū)的政治風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行

45、分析。通過(guò)分析，公司可以評(píng)估導(dǎo)致國(guó)外投資和運(yùn)營(yíng)非商業(yè)性瓦解的來(lái)源和影響因素。 俄羅斯在實(shí)行轉(zhuǎn)型之后的數(shù)年間，經(jīng)歷了一段制度高度不穩(wěn)定的時(shí)期，分權(quán)化的政治控制以及政策的不斷變化造成了許多混亂，尤其是商業(yè)界。為了重新獲得更多的中央控制權(quán)、減少混亂，俄羅斯的領(lǐng)導(dǎo)人采取了一系列措施，包括起訴大型私有企業(yè)的執(zhí)行官，獲取公司資產(chǎn)的國(guó)家控制權(quán)，否決外資對(duì)本國(guó)公司的收購(gòu)等。政府制度的不穩(wěn)定，以及隨后中央政府采取的這些措施，使一些公司延遲或取消了在俄羅斯的大量外國(guó)直接投資。盡管俄羅斯的領(lǐng)導(dǎo)人試圖保證潛在投資者的產(chǎn)權(quán)和掀起行動(dòng)，但法律的不完善以及普遍存在的政府腐敗問(wèn)題，仍使這些公司對(duì)俄羅斯的投資心存顧慮。經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

46、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是指國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)中存在給公司成功實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略造成不利影響的根本性缺陷。正如上述俄羅斯的案例中所描述的，政治風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是相互依存的。如果公司無(wú)法有效地保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，它就不太可能對(duì)國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)行重大的直接投資。因此，國(guó)家只有創(chuàng)建、維護(hù)和加強(qiáng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的有力保護(hù)，才能更好地吸引外國(guó)直接投資。另一個(gè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是外國(guó)公司收購(gòu)掌握關(guān)鍵自然資源的公司，或者是一些在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面具有戰(zhàn)略意義的公司，從而造成的能感知到的安全風(fēng)險(xiǎn)。例如，許多中國(guó)公司一直在購(gòu)買澳大利亞和拉丁美洲的自然資源公司以及美國(guó)的制造業(yè)資產(chǎn)，這使得那些關(guān)鍵資源公司所在國(guó)的政府，越來(lái)越擔(dān)心它們的戰(zhàn)略性資產(chǎn)會(huì)被中國(guó)國(guó)有公司掌控。

47、恐怖主義也是需要考慮的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。與印度尼西亞相比，中國(guó)和印度的安全風(fēng)險(xiǎn)較低，因而很多公司更愿意對(duì)這兩個(gè)國(guó)家進(jìn)行投資，而不是印度尼西亞。如前所述，國(guó)際化戰(zhàn)略的主要經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是不同貨幣匯率的差異和波動(dòng)，尤其是對(duì)于那些需要進(jìn)行多種貨幣交易的地域多元化公司。對(duì)美國(guó)公司而言，美元對(duì)其他貨幣的匯率決定了它們的國(guó)際化資產(chǎn)和收入的價(jià)值。比如，如果美元升值，美國(guó)跨國(guó)公司在其他國(guó)家的資產(chǎn)和收入的價(jià)值就會(huì)降低。另外，由于不同貨幣的幣值會(huì)影響在不同國(guó)家生產(chǎn)的產(chǎn)品的價(jià)格，因而也會(huì)對(duì)公司在全球市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力造成極大的影響。由于產(chǎn)品的價(jià)格不同，美元的升值會(huì)影響美國(guó)公司向國(guó)際市場(chǎng)的出口，因此，政府對(duì)該國(guó)經(jīng)濟(jì)和金融資本的監(jiān)管和控

48、制，不僅會(huì)影響本地經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，還會(huì)影響外國(guó)公司在本地的投資。當(dāng)然，從20世紀(jì)90年代初開(kāi)始的東歐國(guó)家在政治和政策上的重大改革，也極大地促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐耐鈬?guó)直接投資。超額利潤(rùn)資源基礎(chǔ)模型資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一個(gè)組織都是獨(dú)特的資源和能力的組合體，這些資源和能力的獨(dú)特性是公司戰(zhàn)略和超額利潤(rùn)的基礎(chǔ)。資源是指生產(chǎn)過(guò)程中的各種投入要素，如資本設(shè)備、員工技能、專利技術(shù)、資金以及有才能的管理者。一般而言，公司的資源分為三類：實(shí)物資源、人力資源和組織資本。資源的本質(zhì)分為有形資源和無(wú)形資源。單個(gè)資源或許無(wú)法創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，事實(shí)上，當(dāng)資源組合成能力后才更有可能成為能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。能力是指將眾多資源以整合的方式完成一

49、項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能。隨著時(shí)間的推移，能力在不斷發(fā)展，因此，必須以動(dòng)態(tài)的方式對(duì)其進(jìn)行管理，以獲取超額利潤(rùn)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是指可以作為戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源的一系列資源和能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力通常體現(xiàn)為組織職能，例如，蘋(píng)果公司的研發(fā)職能就是其核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。根據(jù)資源基礎(chǔ)模型，隨著時(shí)間的推移，不同公司間所表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)差異主要源于它們所擁有的獨(dú)特資源和能力，而不是行業(yè)結(jié)構(gòu)的特征。這一模型還假設(shè)，公司首先獲取各種資源，然后以資源的整合和利用為基礎(chǔ)來(lái)發(fā)展其獨(dú)特的能力，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動(dòng)，其差異性是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。通過(guò)持續(xù)不斷地運(yùn)用，能力變得更強(qiáng)，也更難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握和復(fù)制。作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

50、勢(shì)的來(lái)源之一，能力既不能簡(jiǎn)單得易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，也不能復(fù)雜得難以在公司內(nèi)部進(jìn)行把握和控制。并非公司擁有的所有資源都有可能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，只有當(dāng)資源和能力有價(jià)值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的，這種可能性才會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。資源的價(jià)值性是指公司可以靠它來(lái)獲取外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)；資源的稀缺性是指它只有被少數(shù)現(xiàn)有的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有；資源的難以模仿性是指與已經(jīng)擁有該資源的公司相比，其他公司難以獲得這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源；資源的不可替代性是指不存在結(jié)構(gòu)類似的資源。隨著時(shí)間的推移，許多資源都可以模仿或可以替代，因此，單純依靠資源很難獲得或長(zhǎng)期維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了獲得能力，

51、單個(gè)資源經(jīng)常互相整合在一起，而整合后的能力更有可能具備上述的四個(gè)特征，成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如前所述，隨著時(shí)間的變化，行業(yè)環(huán)境和公司內(nèi)部的資源與能力都會(huì)影響企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。因此，公司為了形成愿景和使命，在決定一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略以及如何實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，必須同時(shí)運(yùn)用產(chǎn)業(yè)組織模型和資源基礎(chǔ)模型。事實(shí)上，這兩個(gè)模型是相互補(bǔ)充的，前者關(guān)注的是公司外部環(huán)境，而后者則聚焦于公司內(nèi)部條件。超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)組織模型20世紀(jì)6080年代，外部環(huán)境一直被視為公司獲得成功的戰(zhàn)略決定因素。超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)組織（I/O）模型解釋了外部環(huán)境對(duì)公司戰(zhàn)略行為的決定性影響。該模型指出，與管理者做出的組織內(nèi)部的決定相比，公司選擇進(jìn)入的行業(yè)或細(xì)

52、分行業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生的影響更，大。公司的業(yè)績(jī)被認(rèn)為主要取決于行業(yè)的一系列特征，包括經(jīng)濟(jì)規(guī)模、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘、多元化、產(chǎn)品差異化以及行業(yè)中公司的集中程度?；诮?jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，I/O模型有四個(gè)基本假設(shè)。（1）外部環(huán)境被認(rèn)為能夠?qū)Λ@得超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略產(chǎn)生壓力和約束。（2）在行業(yè)或細(xì)分行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的公司被認(rèn)為控制相似的資源，同時(shí)，基于這些資源采取相似的戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源被認(rèn)為可以在公司間自由流動(dòng)，因此，公司間所產(chǎn)生的任何資源差異都是暫時(shí)的。（4）公司的決策制訂者被認(rèn)為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發(fā)點(diǎn)。I/O模型要求公司必須選擇進(jìn)入最具吸引力的行業(yè)。由于公司被認(rèn)為擁有相似的、可自由流動(dòng)的資源

53、，因此，只有在具有最高潛在利潤(rùn)的行業(yè)中經(jīng)營(yíng)，學(xué)會(huì)如何利用資源來(lái)執(zhí)行由行業(yè)結(jié)構(gòu)特征決定的戰(zhàn)略，才能使公司的業(yè)績(jī)得到提升。五力競(jìng)爭(zhēng)模型可以用來(lái)幫助公司尋找最具吸引力的行業(yè)。這一模型包含了幾個(gè)變量，并試圖抓住競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜性本質(zhì)。該模型表明，行業(yè)的獲利能力（如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結(jié)果，這五種力量分別為：供應(yīng)商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、替代品和潛在競(jìng)爭(zhēng)者。在已知行業(yè)特征的條件下，五力競(jìng)爭(zhēng)模型可以用來(lái)識(shí)別行業(yè)的吸引力，以及公司在行業(yè)中最有利的位置。該模型表明，公司可以通過(guò)提供低于競(jìng)爭(zhēng)者成本的產(chǎn)品或服務(wù)獲得超額利潤(rùn)（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略），或者通過(guò)生產(chǎn)消費(fèi)者愿意高價(jià)購(gòu)買的差異化產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)

54、獲取超額利潤(rùn)（差異化戰(zhàn)略）。不同公司對(duì)同一顧客群的競(jìng)爭(zhēng)，使得快餐行業(yè)成為“零和行業(yè)”，這一事實(shí)說(shuō)明，快餐行業(yè)巨頭麥當(dāng)勞處于一個(gè)完全沒(méi)有吸引力的行業(yè)。然而，由于聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)新、新建店面、增加購(gòu)買產(chǎn)品的便利性、加大價(jià)格優(yōu)惠幅度，麥當(dāng)勞得以在快餐業(yè)中獲得了超額利潤(rùn)。I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為基礎(chǔ)來(lái)識(shí)別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤(rùn)的。例如，在一些行業(yè)中，公司可以通過(guò)組建合資企業(yè)來(lái)減少競(jìng)爭(zhēng)者，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘。因此，合資企業(yè)可以，增加行業(yè)的獲利能力。公司掌握外部環(huán)境所需的戰(zhàn)略執(zhí)行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，則更容易導(dǎo)致失敗。因此，該模型認(rèn)為

55、，決定公司能否贏利的首要因素是外部環(huán)境特征，而非公司內(nèi)部所特有的資源或能力。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析到“十三五”末，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、發(fā)展質(zhì)量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭(zhēng)先進(jìn)位；地區(qū)生產(chǎn)總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全面建成小康社會(huì)。未來(lái)全球存在大量勞動(dòng)力缺口，人形機(jī)器人有望成為解決方案當(dāng)前全球面臨較多困境，人口問(wèn)題也是重要一環(huán)。根據(jù)世衛(wèi)組織調(diào)查顯示，2022年已有600多萬(wàn)人因新冠相關(guān)問(wèn)題而死亡，且還有數(shù)百萬(wàn)人仍受到新冠病毒的長(zhǎng)期負(fù)面影響。同時(shí)，人口老齡化問(wèn)題越發(fā)嚴(yán)峻，預(yù)計(jì)到2030年全球每六個(gè)人中就有一個(gè)在65歲或以上。根據(jù)Kor

56、nFerry和PMI協(xié)會(huì)的研究表明，在2020年，全球勞動(dòng)力已經(jīng)出現(xiàn)3%的缺口，造成2.1萬(wàn)億的產(chǎn)出損失；預(yù)計(jì)到2030年，缺口還將擴(kuò)張到11%，造成8.5萬(wàn)億的產(chǎn)出損失，3455億美元的全球GDP損失。預(yù)計(jì)在不遠(yuǎn)的將來(lái)，勞動(dòng)力缺口很有可能成為影響全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，而智能人形機(jī)器人的出現(xiàn)，將有望緩解這一局面。根據(jù)麥肯錫的報(bào)告顯示，預(yù)計(jì)2030年中國(guó)、印尼和歐盟勞動(dòng)力缺口分別為2150萬(wàn)人，1800萬(wàn)人和1650萬(wàn)人，全球勞動(dòng)力缺口在1億人左右的水平。若考慮到2030年50%的缺口被人形機(jī)器人取代，人形機(jī)器人將會(huì)有5千萬(wàn)的量，結(jié)合特斯拉人形機(jī)器人在20-30萬(wàn)元的售價(jià)，僅勞動(dòng)力類型的人

57、形機(jī)器人市場(chǎng)空間就在10萬(wàn)億元以上。且隨著人形機(jī)器人智能化程度的提高，應(yīng)用場(chǎng)景將會(huì)更加廣泛，可能遠(yuǎn)不止預(yù)期的市場(chǎng)空間。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xxx（集團(tuán)）有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約10.00畝。

58、（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（五）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資4418.63萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資3527.86萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.84%；建設(shè)期利息91.19萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的2.06%；流動(dòng)資金799.58萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的18.10%。（六）資金籌措項(xiàng)目總投資4418.63萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團(tuán)）有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）2557.70萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額1860.93萬(wàn)元。（七）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：8300.00萬(wàn)元。2、年綜合

59、總成本費(fèi)用（TC）：6291.80萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：1472.00萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：26.31%。5、全部投資回收期（Pt）：5.40年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：2625.48萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積6667.00約10.00畝1.1總建筑面積11130.54容積率1.671.2基底面積3733.52建筑系數(shù)56.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝339.592總投資萬(wàn)元4418.632.1建設(shè)投資萬(wàn)元3527.862.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元3061.352.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)

60、用萬(wàn)元389.432.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元77.082.2建設(shè)期利息萬(wàn)元91.192.3流動(dòng)資金萬(wàn)元799.583資金籌措萬(wàn)元4418.633.1自籌資金萬(wàn)元2557.703.2銀行貸款萬(wàn)元1860.934營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元8300.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元6291.806利潤(rùn)總額萬(wàn)元1962.677凈利潤(rùn)萬(wàn)元1472.008所得稅萬(wàn)元490.679增值稅萬(wàn)元379.3810稅金及附加萬(wàn)元45.5311納稅總額萬(wàn)元915.5812工業(yè)增加值萬(wàn)元3071.3513盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元2625.48產(chǎn)值14回收期年5.40含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率26.31%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元2378.5