企業(yè)如何做到不斷改善

1、19/20第三章 不斷改善人們之因此要實施不斷改善打算是由于沒有更加（有把握的）可靠的方法去改進制造企業(yè)的運作。倘若有所謂制造哲理的話，那末不斷改善必定是該哲理的基礎(chǔ)之一。任何企業(yè)假如不是不斷改善的話，那么要生存下去，是極端困難的，因為他的競爭對手正在不斷地改進他們的作業(yè)，產(chǎn)品與成本結(jié)構(gòu)，他將把市場份額輸給對手。本節(jié)回憶不斷改善概念的歷史，為采取不斷改善原則提出了哲理基礎(chǔ)，討論治理者在接收與建立不斷改善中所扮演的角色，摘要敘述不斷改善打算的要求，并詳述事實上施。不斷改善的主意不是新東西。在1900年代初，人們對簡單任務(wù)進行了詳細(xì)的實驗，諸如鏟煤與裝載生鐵，以查找執(zhí)行該任務(wù)的最優(yōu)方法。泰勒得出的

2、結(jié)論是：實際上執(zhí)行每一項工業(yè)任務(wù)都有一種最好的方法，這種方法的結(jié)果往往是一種人們往常認(rèn)為是達不到的生產(chǎn)率水平。泰勒沒有講明解決最優(yōu)化的一般途徑是能夠傳授與練習(xí)的一種方法。那是由另二人工作的成果，他們打下了時刻與動作分析的基礎(chǔ)，這些是工業(yè)工程的一部分。1948年GM聯(lián)合汽車工人合同中寫進了年度改進因素。從1949年5月29日開始，職員的工資每年都要依照生產(chǎn)率的年度增長將大于工資增長的原則來增加。這一打算有效地執(zhí)行了若干年，并開始被治理部門與職員雙方都認(rèn)為是理所因此的了。后來這一概念被日本人以一種多少不同的方式重新提出，他們用職員小組集體解決問題的方法來達到改進的結(jié)果。在該過程中結(jié)合進專門的工具以

3、關(guān)心識不與解決問題。這些小組原先的焦點在于改善加工質(zhì)量。小組有時叫質(zhì)量小組，在達到質(zhì)量目標(biāo)之后，焦點有點轉(zhuǎn)移到質(zhì)量的更廣泛的定義，它包括每一種可能的活動的改進，每一非增值行動的取消，以及一切形式的白費的取消。然而，焦點仍保留在任務(wù)與物料的增量式優(yōu)化（或取消）。按照先進的日本公司目前的定義，不斷改善的概念在制造企業(yè)的每一方面都可用某種方法加以改進，其結(jié)果是質(zhì)量與生產(chǎn)率的提高而成本降低。既然不斷改善包含制造企業(yè)的每一方面，則實行不斷改善自然必須是每一職員每天活動的一部分。注意我們使用制造企業(yè)那個詞，以包含該組織的每部分與每一職員，從總裁、財務(wù)、人事、安全、生產(chǎn)一直到職員。全體職員都要參與而且不斷地

4、為改善過程作出貢獻。不斷改善的實施基于兩條原理：做某項工作的人最了解該項活動，小組或群體解決問題比個人更有效。小組解決問題方法是意圖去補充公司的打算而不是去取代它。小組解決問題方法的優(yōu)點之一是群體動力，原動力，動態(tài)鼓舞小組里每一個人去提出解決問題的建議。不斷改善是一種積極過程，治理部門能夠要求一個小組去解決某一問題，然后在解決的進程中去監(jiān)控或參與。實施能夠是直接的，因為參與實施的人確實是提出解決方法的同一些人。一個有效的不斷改善打算的特征是積極的激勵，全員參與和對積極的成果給以獎賞。最后，不斷改善打算不應(yīng)被看作是認(rèn)確實打算，也不應(yīng)成為躍過新工作開始時一個必要步驟的借口。任何一個工作開始時，必要

5、的步驟確實是在將該工作下放到生產(chǎn)之前，經(jīng)加工機床安裝與工業(yè)工程，同一個熟練操作工一道工作去消除該作業(yè)中的不足之處。不斷改善的治理獲利能力的基礎(chǔ)是客戶的中意程度。假設(shè)在國際市場中，我們的客戶將最終地決定他們將為產(chǎn)品支付什么價格。只有當(dāng)一物品的成本低于其市場價格時，才可能有利潤。一些公司的創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)手冊的結(jié)論是“在今日的市場中要保持有競爭力，一家公司必須聚焦于客戶中意以便留在市場中，還必須要聚焦于改進某過程與培訓(xùn)其職員以便操縱成本?！辈粩喔纳频目刹僮髂Ｐ褪菫榱耸蛊髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以持久的獲利能力為最終目標(biāo)，在滿足客戶要求的追求中向部門提供資源與方向去改進質(zhì)量，成本與交貨。重點是去不斷地找出過程中的改進之處。

6、不斷改進哲理，要求治理者面向過程，而過程要被認(rèn)為同結(jié)果一樣重要。必須清晰地明白得創(chuàng)新與不斷改善的原則不沖突。不斷改善的過程運用著創(chuàng)新；目標(biāo)是一系列小的創(chuàng)新的日積月累，不是個不職員靈感的偶然出現(xiàn)。這些創(chuàng)新式改善的價值不應(yīng)被忙忙碌碌的經(jīng)理或工程師貶低，小的改善導(dǎo)致另一些小改善。同理，取消一項小的活動有時若干其他活動也被取消。盡管這些改善本身看起來是線性的，其價值往往是以指數(shù)增長的。從治理觀點，不斷改善過程是一種維護與改善公司競爭地位的相對可靠無風(fēng)險的機制。另一種方法是寄希望于某一職員將有靈感的出現(xiàn)來產(chǎn)生巨大改進。問題在于該靈感的出現(xiàn)不能預(yù)見而且可能全然可不能發(fā)生。治理者的態(tài)度與不斷改善不斷改善的概

7、念看起來大概同看重速度與立即見效的文化不一致，因為看起來大概什么也可不能立即發(fā)生。但是在1218個月的長期間確實會出現(xiàn)積極的成果。例如，一家公司建立了一個不斷改善小組去致力于質(zhì)量與生產(chǎn)率。小組的大多數(shù)成員是機器操作工與質(zhì)量操縱檢查人員。該廠一周開工七天而且找不到足夠的操作工來滿足銷售承諾。把每天、每周與每月的生產(chǎn)量與報廢率的表給了該小組，通過此表顯示了按小時、按天、按周都有巨大的差異，并要求他們監(jiān)看他們自已的工作并在下周開會時交流各自的結(jié)果。確實無誤，生產(chǎn)率中有差異是實實在在的。有的操作工簡直不能相信他們自已的觀看了。該小組開始追究差異的緣故，12個月之后，生產(chǎn)量增長了。沒有那一次小組會議產(chǎn)生

8、了什么突破，但許多小問題解決了，其結(jié)果是質(zhì)量與生產(chǎn)率取得了巨大改進。許多治理人員不適應(yīng)于讓生產(chǎn)工人或文書人員擔(dān)負(fù)起決定如何完成工作的責(zé)任。倘若不斷改善過程想獲得真正的成功，一開始首先必須解決掉那個問題。治理人員必須預(yù)備好去促進不斷改善的過程，并關(guān)心實施該過程中提出的改革建議。一個注意事項不斷改善是一個差不多概念。每家公司都應(yīng)有一個不斷改善打算，然而不斷改善小組必須認(rèn)識到幾乎所有同客戶簽訂的合同都要求一切加工過程或物料的改變必須得到產(chǎn)品設(shè)計活動的批準(zhǔn)。在批準(zhǔn)一項改變之前，可能要完成一整套試驗與證實的循環(huán)。在某些情況下，試驗的費用可能超出該加工過程改革的期望值。在所有情況下，必須使用新過程或新材料

9、只生產(chǎn)出樣品零件，然后使用老方法恢復(fù)生產(chǎn)直到客戶批準(zhǔn)了此改革。即使該改變只阻礙一個內(nèi)部使用的零件，也要求該批準(zhǔn)過程。治理部門對不斷改善原則的承諾治理承諾：治理部門必須對不斷改善的原則有承諾。一份供應(yīng)商培育打算具體地包括有下列敘述：“治理部門必須承諾去建立與維護質(zhì)量制度，其中包括組織的各方面都不斷提高質(zhì)量。”治理部門必須有一份成為整個企業(yè)焦點的不斷改進打算，其中有目標(biāo)，時刻表與實施打算。治理承諾保持該過程受到重視。顯示承諾：只有承諾的治理陳述還不夠。應(yīng)使職員與客戶都看得見積極支持不斷改善的證據(jù)。治理部門必須分配人力與財務(wù)資源去實施該不斷改善打算。承諾的證據(jù)應(yīng)包括諸如象設(shè)備，新加工過程，改善了的量

10、具，培訓(xùn)打算，集體努力與按照打算中安排的時刻框架維護質(zhì)量改進等。治理部門應(yīng)能在諸如降低成本，減少廢品與白費，改進過程的一致與減少產(chǎn)品中的差異性等領(lǐng)域展示出成果。不斷改善的打算工作在實施不斷改善打算時,治理者應(yīng)致力于若干特定功能。提出不斷改善的策略治理者必須有一個不斷改善的策略，它應(yīng)包括縱向策略與水平策略，縱向策略向下看到原料與零件的源頭而朝上看到客戶與最終用戶。橫向策略致力于公司內(nèi)部與各職能之間及其內(nèi)部的不斷改善。縱向策略：縱向策略要求公司與其供應(yīng)商之間以及公司與其客戶之間的相互作用與合作。必須討論不斷改善的利益共享，并提供在改進質(zhì)量、減少白費與識不并減少成本驅(qū)動方面進行合作的機制。橫向策略：

11、內(nèi)部策略的差不多目的應(yīng)是：“通過不斷改善使救火轉(zhuǎn)變到防止長期白費?！碑?dāng)救火減少時，治理者就能把注意力集中于組織的差不多方面并在作業(yè)的差不多機制中求得改進，從而導(dǎo)致質(zhì)量成本與對客戶服務(wù)方面的巨大進步。注意力必須集中在預(yù)防而不是糾正?！皩︻A(yù)防活動不能提供資源與時刻的治理是在實施錯誤的節(jié)約?！贝蛩悴粩喔纳频哪繕?biāo)治理者應(yīng)提出支持公司使命與目的的年度目標(biāo)。該年度目標(biāo)應(yīng)每半年或至少每年采取正式的評審過程審查一次。在作業(yè)的每一層次，從最高治理層到生產(chǎn)現(xiàn)場，都必須定義出目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)既現(xiàn)實，又有挑戰(zhàn)性，提出目標(biāo)時應(yīng)汲取所有有關(guān)人員的意見?？绮块T目標(biāo)的確立應(yīng)先于部門目標(biāo)。部門目標(biāo)應(yīng)支持跨職能目標(biāo)的達成。這些目標(biāo)應(yīng)

12、轉(zhuǎn)變成運作的具體目的。在思想上明確其目的,以便在對質(zhì)量、成本、交貨、白費等產(chǎn)生出積極阻礙的作業(yè)中去正式改革。不斷改善工作的現(xiàn)狀本節(jié)識不有效的不斷改善打算的要緊要素，包括屬性與期望。不斷改善過程的治理治理者承諾是提供達成打算目標(biāo)的手段，應(yīng)以正確方式來實施該打算。承諾：最高治理者對不斷改善過程的承諾與奉獻必須明白地傳達到組織中的每一成員。除了語言之外，治理者必須用行動為此承諾作后盾。達成目標(biāo)的手段：倘若該打算要具有成功的希望，治理者就必須提供達成該目標(biāo)的手段，缺乏支持手段的目標(biāo)，實際上表示沒有真正的治理者的承諾。對不斷改善支持必須從支持不斷改善活動的責(zé)任預(yù)算開始。不斷改善打算需要有集體工作以及工業(yè)

13、性問題求解過程方面受過訓(xùn)練的職員小組參加。小組成員應(yīng)能識不與提出要優(yōu)先解決的問題，決定需收集與分析哪些數(shù)據(jù)，會做適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)圖表，諸如，使用因果圖等工具作為運用問題求解技能，并將結(jié)果送交治理者。必須有便于小組工作會議的適當(dāng)設(shè)施。這些設(shè)施應(yīng)包括足夠的顯示技術(shù)與舒適的環(huán)境。實施：不斷改善過程的實施應(yīng)遵循下列各項：在不斷改善打算中要全體職工與所有職能部門都參與，不僅是質(zhì)量或生產(chǎn)職能方面。同公司的某一顯著事件一起提出該打算，以便把它的重要性牢牢地扎根于職員與治理者的心中。激勵并讓職員參與，使他們成為改善的動力，激勵他們從公司內(nèi)部去改進而不是從用戶那兒等待抱怨與要求。不要讓過時的規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)成為改進的人為障

14、礙。強調(diào)各種過程的不斷改善。把手冊與目標(biāo)作為將要改進的目標(biāo)，而不是當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)來使用。利用現(xiàn)代工序上差異的阻礙。應(yīng)用這些知識去識不與消除差異與白費的緣故。反饋：結(jié)果的跟蹤報告是重要的，這有兩個理由：一是向治理者證實化費在不斷改善打算上的努力正在產(chǎn)生成果，二是向不斷改善小組顯示他們的努力是值得的，并差不多對公司的持續(xù)成功作出了貢獻。不斷改善小組集體的問題求解：使用識不與解決問題的集體方法。此法有助于保證解決方法被同意，因為它在決策過程中有職員的參與。小組的差不多前提是在小組內(nèi)部，每個人都被當(dāng)作同等的人來對待，每個人都受到期望，要他用自身的經(jīng)驗與知識去對解決方法作出貢獻。每個人的意見都將受到集體認(rèn)確實

15、考慮。集體協(xié)作的一條差不多原理確實是人們具有如此的技能與知識，它在日常工作中可能用不上，但對解決某一問題卻可能是重要的。被選拔為小組成員或志愿成為一名成員者負(fù)有義務(wù)為去試圖達到小組目標(biāo)作出有意義的貢獻。決定應(yīng)是集體的意見，而不是某一個不小組成員的意見。應(yīng)讓每一小組成員都盡其所能地去參加問題的解決。小組一旦組成就應(yīng)進行訓(xùn)練，以使他們能立即開始應(yīng)用所受訓(xùn)練去解決問題。小組成員必須受到集體協(xié)作方法與集體解決問題的技術(shù)的訓(xùn)練。用小組問題求解方法去訓(xùn)練小組，使用一種結(jié)構(gòu)化的方法論，去培育一種解決問題的系統(tǒng)過程。建立不斷改善小組：建立不斷改善小組并使問題求解過程制度化。不斷改善小組應(yīng)包括對解決該小組的特定

16、問題有興趣的有代表性的各類人員，小組應(yīng)既具有部門的代表性又具有跨部門的代表性。建立一個不斷改善小組的程序：那個地點描述的程序?qū)Υ蠖鄶?shù)問題求解情況是適用的。關(guān)于成功地使用小組方法，那個地點的每一要緊步驟差不多上重要的。建立小組，最高層治理部門的某些人必須是小組的庇護人，贊助人，倡議者或擁護者。該小組擁護者提供為使小組有效工作所需的支持與權(quán)限。這種支持使得小組的努力成為值得做的，而該權(quán)限同意小組關(guān)于自身的活動去作出決定。選擇小組成員，每一小組成員都應(yīng)有某些特長可貢獻給問題的解決。例如，他可能由于以往的工作或目前的工作，嗜好或受過教育而具有可貢獻的知識。小組應(yīng)具有盡可能關(guān)于該問題的集體知識。產(chǎn)品與加

17、工過程知識是重要的，小組成員應(yīng)代表該問題的各個方面，如可能的話應(yīng)包括客戶在內(nèi)。理想的小組人數(shù)是人：不管如何不應(yīng)超過12人。確定應(yīng)付該問題所需時刻，還必須具有實施該解決方法與保證其成功的權(quán)限。選擇小組領(lǐng)導(dǎo)人。小組必須有一領(lǐng)導(dǎo)人以召集會議，作為討論的主持人，進行工作的分派，并作為同企業(yè)的其它部門相互聯(lián)系人。識不小組所需的顧問，可能需要某種專門洞察力的人，或者信息要由其它職員或外部的專家來提供。這些顧問應(yīng)盡早被識不，并盡早作出安排以取得他們的服務(wù)。建立小組的動作程序，建立常規(guī)的碰頭時刻，行為準(zhǔn)則，向治理部門報告的方法，以及分配會議記錄差不多上重要的。提供合適的工作場地，集體問題的討論需要有相當(dāng)安靜而

18、且足夠大房間，有一塊白板或黑板是有用的，而且必須有地點懸掛活動掛圖與安放參考資料，如產(chǎn)品等所需要的某種會議桌，小組能夠?qū)龅剡M行布置等，討論問題時可把圖、表等留在墻上。開始問題求解過程。若小組差不多建立，領(lǐng)導(dǎo)人選出運作程序差不多確定了，就能夠開始實際的問題的求解過程了。不斷改善小組的目的建立小組目的：首要的小組活動之一應(yīng)是定義該小組的不斷改善目的。例如，部門性小組的目的可能是通過：消除白費的動作優(yōu)化設(shè)施的使用消除過量生產(chǎn)使生產(chǎn)加工的活動最小化使報廢與返工最小化去改進運作跨職能小組可能還應(yīng)考慮如此一些額外的目的，諸如：降低打算工作費用改進決策過程提供更快更準(zhǔn)確的訂單處理改善部門間的信息流對成功給

19、予酬勞的體制成功的小組必須得到獎賞，他們的成就必須公諸于眾。設(shè)計獎勵體系必須十分小心，小組問題求解過程必須處理好與個人建議的關(guān)系。倘若公司目前有一個用巨額金鈔票獎賞建議的打算，這就有一個具體問題。例如，設(shè)一個建議打算對一項每年節(jié)約1,000,000元的建議的最大資金是10,000元。一個不斷改善小組解決了一個問題每年節(jié)約2,000,000元。該小組的8個成員將如何獎賞？該小組應(yīng)平分這10,000元的獎金？依舊講由于不斷改善小組是他們工作委派的一部分，因此他們一分鈔票也拿不到？倘若他們一旦發(fā)覺了解決方法之后，立即由小組內(nèi)成員個不地提出建議又如何辦？在實施不斷改善過程之前，這些問題必須通過認(rèn)真地考

20、慮。在實施不斷改善過程之前先修訂建議打算是合適的。最妥善的方法可能是提供小額物質(zhì)獎賞，而著重表揚和承認(rèn)個人的建議又承認(rèn)集體努力。典型打算要素一個不斷改善打算的典型組成部分如下：計時職工與工資制職工的有組織群體；現(xiàn)實的小組目標(biāo)與目的；具體的小組責(zé)任；適當(dāng)?shù)男〗M會議結(jié)構(gòu)；經(jīng)常的會議；保持會議記錄并定期翻閱會議記錄；監(jiān)控并將改善成果溝通給治理部門；在組織內(nèi)部溝通成果；成果記錄的維護。問題求解工具與技術(shù)下述原則是構(gòu)成小組問題求解的一般途徑的基礎(chǔ)：對工作活動的度量識不出改善的機會。檢查單，分布圖、直方圖、帕累托圖與因果圖等工具有助于確定白費的緣故。實驗與因果分?jǐn)偧夹g(shù)用來設(shè)計替代方案。實施一個解決方法并接

21、近其有效性。在一個解決方法被證明能夠糾正問題之后，采取不可逆轉(zhuǎn)的糾正，一勞永逸地去解決問題。這種糾正行動意味著對機器、機床安裝、加工過程或活動進行糾正，使它需化大力氣才能返回到原有情況中去，例如：一件失效工具被切斷并報廢，以防止今后再被使用。打算、檢查、行動是糾正行動循環(huán)的模型。向治理部門呈遞一份成果介紹。小組因其成就受到祝賀與獎賞。要解決的具體問題問題小組應(yīng)致力于解決那些對組織具有價值的具體問題。問題由可治理部門得出或由小組提出、并加以識不。下面幾節(jié)例舉一些不斷改善的應(yīng)用。然而，這決不是講不斷改善打算只能應(yīng)用于這些領(lǐng)域。不斷提高質(zhì)量的打算：缺乏一個在產(chǎn)品與工序質(zhì)量方面的不斷改善的打算，制造商

22、將不能保持有競爭力。不斷降低成本的打算：人們期望90年代將注重降低成本，其強度不亞于80年代對質(zhì)量的注重。降低成本的打算將是不可缺少的。生產(chǎn)柔軟性的改善：由于快速變化著的市場與新的市場需求，生產(chǎn)功能的柔軟性作為競爭力的要素日益顯得重要?？傊苻D(zhuǎn)時刻的改善：對一項客戶要求或訂貨所需的總時刻是一個要緊的競爭性問題。不斷提高安全性的打算：盡可能建立安全的工作環(huán)境，既有法律上的要求也有道義上的要求。安全是一項絕對的要求，它的好處來自許多源頭，包括減少生病時刻，降低醫(yī)療費用，以及更加優(yōu)惠的保險費。應(yīng)當(dāng)致力于其它領(lǐng)域：在一家制造企業(yè)中可能改善的地點是專門多的。企業(yè)中幾乎每個職能領(lǐng)域都能夠認(rèn)為有某種改善的必要

23、。例如：取消不增值的活動。降低物料、間接治理勞務(wù)、加班加點，公用設(shè)施的維修費用。降低報廢的生產(chǎn)量。改善交貨過程，包括其日程打算。取消生產(chǎn)中一切白費的作業(yè)與時刻。取消作業(yè)干擾（處理報廢、機床安裝失常、原料質(zhì)量、操作者失誤以及不行的工作指令）減少干預(yù)（監(jiān)督、維修、事故、缺貨、不良的生產(chǎn) 前預(yù)備工作等等）要回避專門問題應(yīng)告訴小組有某些領(lǐng)域要聽從適當(dāng)?shù)呢?zé)任者的話，除非該領(lǐng)域是小組成員作為責(zé)任的一部分。例如，工資、公司政策、治理人員的變動，還有其變動可能阻礙整個組織的其它領(lǐng)域。小組解決方案的實施必須有一種方法去保證對小組解決方案的實施作出迅速評價與反饋，即使這些方案建議治理方法與治理政策有改變。這一反饋過程應(yīng)載入文件，使得所有參與者都有共同的期望，也有章可循。倘若改變是適當(dāng)?shù)?，則建議應(yīng)盡早實施。治理部門缺乏行動，給人一種明白的印象確實是講該過程不重要。治理報告制度治理報告制度必須跟蹤不斷改善小組的進展。每一小組應(yīng)預(yù)備向適當(dāng)?shù)闹卫韺樱ㄊ艿皆摶顒拥淖璧K的人）呈交進展報告。業(yè)績度量小組問題求解方法的前提之一確實是小組自我的治理。問題求解過程的一部分確實是對一