企業(yè)文化在企業(yè)中的作用和角色

1、理解企業(yè)文化在企業(yè)中的作用和角色企業(yè)文化是是什么？是企業(yè)的精神，依舊企業(yè)的理念？美國的約翰?P?科特和詹姆斯?L?赫斯科特認為，企業(yè)文化是一個企業(yè)中各個部門，至少是高層治理者們所共同擁有的那些企業(yè)價值觀念和經營實踐，指企業(yè)中各個職能部門或地處于不同地理環(huán)境的部門所擁有的那種共同的文化現(xiàn)象；特雷斯?E?迪爾和阿倫?A?肯尼迪認為企業(yè)文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡、企業(yè)環(huán)境。 關于企業(yè)文化有廣義和狹義上的兩種理解，廣義上的企業(yè)文化是指企業(yè)所制造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是指企業(yè)形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀和道德行為準則的綜合。經典的企業(yè)文化模型是美國學者

2、提出的“睡蓮模型”，依據企業(yè)文化的進展和外在的表露將企業(yè)文化劃分為三個時期：第一種確實是睡蓮浮在水面的枝葉和花朵，是企業(yè)文化的外在表露形式，是人們所能接觸到的和感知到的企業(yè)文化，并在人們的心目中形成對企業(yè)最直接的認識，她是通過職員的行為、職業(yè)水平、企業(yè)產品等直觀的信息交流所表現(xiàn)的，是企業(yè)文化的行為層次；第二種確實是睡蓮垂直在水中的枝干，是企業(yè)文化的中間連接層次，人們或許能夠透過水面看見這一層次，但始終是模糊的，她是維系企業(yè)價值觀和職員價值觀之間的橋梁，蘭德公司對世界上絕大多數(shù)的企業(yè)通過跟蹤調查，發(fā)覺這些成功的企業(yè)遵循著三條原則，即（1）人的價值高于物的價值，（2）共同價值高于個人價值，（3）社

3、會價值高于利潤價值、用戶價值高于市場價值，能夠講這一層次是企業(yè)價值觀和職員價值相互融合的一個時期，是容易被忽視的時期，然而他的健康程度與否直接關聯(lián)到上一層次和下一層次之間的傳遞；第三種確實是睡蓮根扎在土壤中的根系，她是不為人們所關注，但確是企業(yè)文化中最重要的基礎，她為企業(yè)文化提供了源源不斷的營養(yǎng)和牢固的支持，那個地點職員的個人行為差不多和企業(yè)價值觀達成了統(tǒng)一，職員在自覺的履行企業(yè)的準則和規(guī)范，而不需要任何的監(jiān)督和操縱，企業(yè)行為差不多融合進入職員的潛意識中，職員的行為差不多是自覺、或無意識的，現(xiàn)在的企業(yè)文化差不多是達到了她的最終目的，有效融合職員價值觀和企業(yè)價值觀，做到了職員的“知行合一”。 不

4、管何種的企業(yè)文化需要解決的兩個問題：促進職員適應企業(yè)環(huán)境，為企業(yè)制造一個適合職員進展和企業(yè)進步的氛圍；內部團結，締造統(tǒng)一一致的企業(yè)理念，提升職員的企業(yè)主人翁精神，減少企業(yè)內部治理活動的損耗。 通過企業(yè)文化約束職員行為的兩個維度：技術性維度，通過既定的、規(guī)范化的行為規(guī)范對職員的企業(yè)行為作出明確的定義和活動范圍，最終解決職員如何去做、如何樣做才對的問題，一般企業(yè)內差不多上通過成文的或內部默契來達成這一目標，這也是絕大多數(shù)企業(yè)所能做到的；社會性維度，通過企業(yè)中的一系列活動來提升職員的工作主觀性，最終解決的是職員愿不情愿做的問題，尤其是關于那些非界定崗位內的工作，這時是完全依托于企業(yè)內部的氛圍，而不是

5、企業(yè)規(guī)章所能解決得了的問題，大伙兒也都明了“上有政策，下有對策”的意義。只有解決了有效推動職職員作主觀性問題的企業(yè)文化才是真正意義上的企業(yè)文化，其他類型的企業(yè)文化能夠講差不多上建立在紙張或墻壁上的規(guī)章制度。 企業(yè)在職員進入企業(yè)之前，往往會有高度密集的培訓，通過一系列的企業(yè)文化課程，也確實是所謂的“洗腦”，讓職員在短時刻內達到對企業(yè)的認同和來理解，并讓新職員一直處于一種對企業(yè)的依從性上。但隨著時刻的逐漸推移，職員對企業(yè)的認知越來越深時，前期的培訓就有可能和企業(yè)中的現(xiàn)實狀況產生一定程度上的偏移，這時企業(yè)內部的職員就會出現(xiàn)明顯的分化，并對企業(yè)今后的進展產生阻礙。 第一種人是企業(yè)中的腫瘤，他們最先理解

6、企業(yè)中的“潛規(guī)則”，并對之奉若神靈，在工作中該投靠的投靠，該表現(xiàn)的時候表現(xiàn)，決不做多余的事，從而一步步獲得提升，這種人一般是以自我為中心展開，一切差不多上為了自己，這種人在企業(yè)中存在的過多，會減弱企業(yè)進展的動力；第二種人是企業(yè)中的炎癥，他們和第一種人一樣，對企業(yè)理解的專門早，在工作卻采取了“隨機應變”的態(tài)度，他們信奉的是“改日更美好”的信念，他們在為自己的履歷表工作，只要外在的條件一成熟，他們就會立即跳槽，他們能夠講是專門聰慧的一種人，為了自己不停的進行包裝，企業(yè)現(xiàn)在關于他來講只是一個平臺，關于這種人，企業(yè)只要能給與他一個合適的進展空間，這種人大多數(shù)是會留下來的，關于他們來講只要有進展就行；第

7、三種人有一點像白細胞，他們進入企業(yè)以后，“活”是做的得到領導的賞識，然而不肯“彎腰事權貴”，關于企業(yè)現(xiàn)狀中的一些問題總是愛發(fā)表意見，自己管不著也要講上幾句，就象人體內的白細胞明明白癌細胞一天殺不完的，但依舊想要一天殺完，結果弄的領導對其是“又愛又恨”，自己也是“上不著天，下不著地”的，眼見著不行的升職或是在外重新一片新天地，這種人是屬于“知識分子”型的，拿著不多的工資確為企業(yè)作出貢獻，他們把企業(yè)比做自己的家，是企業(yè)中的“健康衛(wèi)士”惋惜李世民只有一個；第四種人確實是那種企業(yè)中最最常見的，心情好的時候多做一點，不行了就少做一點，風聲大了多做一點，風聲小了少做一點，可謂是“隨遇而安”，把企業(yè)當作一棵

8、大樹，自己呢樹下乘涼避暑，他們是企業(yè)中重要的執(zhí)行者，沒有他們企業(yè)中的專門多工作都將沒有人做，是企業(yè)中的“實干家”。 企業(yè)中出現(xiàn)這種人員分化，其問題的根結就在于企業(yè)文化和現(xiàn)實工作的差異。治理者追求短期的績效或業(yè)績，而職員通過自己的工作，沒有得到最初所講的或所提出的，破壞了職員自身的心理暗示，導致了職員對企業(yè)的不負責任感逐漸加劇，最終導致信任體系的解體。能夠講企業(yè)治理者假如不能理解企業(yè)文化中的“平等、信任、尊重、合作”，同時摒棄短期的機會主義行為的話，要想改變職員對企業(yè)的認識，提高企業(yè)文化在職員潛意識中的作用是不可能的。尤其關于我們這種服務性企業(yè)，職員的工作主觀意愿對工作的阻礙有著極大地阻礙。當一

9、位顧客前來購物時，一位職員在做好本職崗位的銷售工作時，她假如能多講一句話：“您看，您剛購買的配上專門好，如此的商品在樓有售，您能夠去看一看，如此的配合是專門符合您的！”顧客在來到那個專柜購物時，職員假如能象上一位一樣多講一句話，那么顧客絕對可不能是單單購買一件商品了，為企業(yè)制造了更多的利潤。我們假如以本職崗位的工作來衡量上面職員的工作的話，她們在不講最后一句話的情況下，也就差不多完成了她們的本職工作，而且是做得專門好了差不多賣出了商品，差不多獲得了收益。但這最后一句話絕對不是我們通過所謂規(guī)章所能達到的，因為在本崗位上她的工作差不多是優(yōu)秀了，這種行為是完全依靠于職員自身工作的主觀性，是需要通過健

10、康的企業(yè)文化來培養(yǎng)并逐步形成的。 要想達成健康的企業(yè)文化，企業(yè)中首先要做的確實是教育企業(yè)治理者，與前面所講的教育職員有著明顯的反差。在任何企業(yè)中都只有教育職員的事，哪里會有教育治理者的可能？治理者只能是提升，難道還要被職員教育？企業(yè)中的文化氛圍的形成是依托于企業(yè)中的治理者，能夠講治理者的風格和作風對企業(yè)文化有著專門大的阻礙，一個獨裁的治理者和放權的治理者形成的企業(yè)文化絕對是不同的，一個是唯唯諾諾，一個是敢于轉變，假如企業(yè)治理者自身不發(fā)生改變，任何企業(yè)文化形式上的改變都將會是極度困難的。因此一個企業(yè)要想建立起符合自身的企業(yè)文化，首先就要教育自己的治理者，讓他們首先樹立起企業(yè)文化的觀念，明晰什么是企業(yè)文化，理解企業(yè)文化在企業(yè)中的作用和角色，然后通過他們在企業(yè)中的橋梁作用，向下傳遞和執(zhí)行。 通過企業(yè)文化的建立，企業(yè)最終會失去對職員的監(jiān)控，企業(yè)不再有復雜的制度和人員來進行這些活動；得到的則是監(jiān)督治理費用的下降，職員主觀能動性的積極提升帶來的工作質量和數(shù)量的提高，從而為企業(yè)制造出更大效益。堅持以人為本，建設企業(yè)文化，關鍵是營造“學習、創(chuàng)新、超越”的氛圍，建立優(yōu)秀人才脫穎而出的激勵機制，為職員制造事業(yè)需求限展空間，把個人進展與企業(yè)進展融為一體。人的潛力來自于學習的動力，只有營造堅持不斷“學習、創(chuàng)新、超越”的企業(yè)文化氛圍，才能激勵人才不斷脫穎而出，使職員真正傾心甘愿把