企業(yè)重組的動力

1、企業(yè)重組中的IT系統(tǒng)整合資源共享降低成本企業(yè)重組的動力 企業(yè)重組，我覺得從我們現(xiàn)在行業(yè)的情況來看，有兩個(gè)因素在推動那個(gè)企業(yè)的重組，一個(gè)確實(shí)是外部來的因素，不管是哪一個(gè)業(yè)態(tài)，現(xiàn)在整個(gè)的中國零售業(yè)面臨特不大的以規(guī)模來取勝的如此一個(gè)時(shí)期。因此并購就成為一種規(guī)模擴(kuò)大的重要的手段，并購就存在著如何樣進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，如何樣進(jìn)行系統(tǒng)整合。并購現(xiàn)在有兩種類型的并購比較典型，一個(gè)是全國性的企業(yè)并購區(qū)域性的企業(yè)。事實(shí)上那個(gè)全國性的企業(yè)也是從區(qū)域性的企業(yè)進(jìn)展起來，先從一個(gè)區(qū)域進(jìn)展大了走向全國、另外一個(gè)區(qū)域的時(shí)候，可能*自身的進(jìn)展比較困難，也有可能是在一個(gè)區(qū)域內(nèi)大的企業(yè)并購小企業(yè)，形成一個(gè)更大的區(qū)域整體。再有一個(gè)確實(shí)是

2、業(yè)態(tài)的并購，專門多的企業(yè)進(jìn)行一個(gè)多元化的業(yè)態(tài)的進(jìn)展，因此多業(yè)態(tài)的企業(yè)并購單業(yè)態(tài)企業(yè)，或者原來的主體業(yè)態(tài)并購一個(gè)業(yè)態(tài)，這兩種并購是比較多的。 還有一種并購，確實(shí)是講從規(guī)模上來講，可能兩個(gè)企業(yè)的大小差異并不是那么大，我在那個(gè)地點(diǎn)面確實(shí)是有一個(gè)專門有意思的考慮，跟大伙兒去分享。確實(shí)是在這種并購過程中，大企業(yè)對小企業(yè)的并購成功概率會大一點(diǎn)。在過去的一兩年，有專門多的并購案例，大伙兒確信有不同的觀點(diǎn)。總的來看，我的感受是大的企業(yè)并購小的企業(yè)比較容易成功，總是有一個(gè)主流的文化、有一個(gè)主流的框架。而兩個(gè)假如規(guī)模比較相近的企業(yè)去并購的時(shí)候，往往那個(gè)時(shí)候，會產(chǎn)生一種比較大的一種企業(yè)的振蕩和困惑。要緊的緣故，就在

3、于強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合是我們希望，然而往往結(jié)果就變成一山容不下二虎，哪個(gè)為主？哪個(gè)為次？并不是專門清晰，確實(shí)是企業(yè)文化的一個(gè)重新定位，在企業(yè)文化的重新定位過程中，往往會發(fā)生專門多的人事變動，以及架構(gòu)的不確定性。 我想并購的問題，首先是董事長和CEO應(yīng)該去關(guān)懷的問題。然而，什么緣故我們CIO要去考慮那個(gè)問題，這是戰(zhàn)略性的決策方向性的確定，假如我們不理解CEO去并購，并購的目的是什么，我們可能在整合過程中，就把握不住方向，就會把專門多的專門嚴(yán)肅的問題簡單化，變成一個(gè)簡單的技術(shù)問題。在這種并購的過程中，什么樣的治理模式是并購以后應(yīng)形成的治理模式，現(xiàn)在的企業(yè)也是特不困惑的。 并購了以后，整個(gè)架構(gòu)應(yīng)該是如何樣去做，

4、對那個(gè)方面的方向性的問題，在后面決定了整個(gè)我們信息系統(tǒng)，應(yīng)該講是治理架構(gòu)，治理模式，以至于后面信息系統(tǒng)整體建設(shè)的一個(gè)基調(diào)，因此我們應(yīng)該講CIO在那個(gè)層面首先去治理，首先和CEO進(jìn)行溝通理解他們戰(zhàn)略的一個(gè)思想導(dǎo)向，我覺得那個(gè)是我們走向源頭的一個(gè)問題。 并購的問題因?yàn)椴畈欢嗌洗笃鸫舐?，往往來講問題可能會比較激烈，還有一個(gè)驅(qū)動我們企業(yè)重組的動力，是從內(nèi)到外，自身進(jìn)展起來形成一個(gè)動力。那個(gè)方面的問題看起來是專門嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。不像并購，一下一個(gè)企業(yè)就進(jìn)來了。然而里面的復(fù)雜程度事實(shí)上是特不高的，那個(gè)痛苦在不處是看不見的，就像一點(diǎn)一點(diǎn)慢性病的這種痛苦。這種企業(yè)自身進(jìn)展驅(qū)動的重組，我個(gè)人的感受也是有兩種類型的，一種

5、類型確實(shí)是講，企業(yè)的規(guī)模進(jìn)展到一定程度的時(shí)候，原有的企業(yè)治理模式差不多不能適應(yīng)。應(yīng)該講我們在最近的這幾年里面，規(guī)模都會是一個(gè)驅(qū)動企業(yè)變革的一個(gè)因素，大伙兒在那個(gè)規(guī)模里面取勝，規(guī)模進(jìn)展也具體體現(xiàn)在跨出的區(qū)域，業(yè)態(tài)多元化，或者講即便是你一個(gè)單業(yè)態(tài)的一個(gè)區(qū)域里面的企業(yè)。 比如講，在一個(gè)省里面，那個(gè)省的南邊、北邊、東邊和西邊也不一樣，不同的都市也不一樣，當(dāng)你規(guī)模大的時(shí)候，假如你在那個(gè)都市里面只有兩個(gè)店，可能可不能去考慮本地化的問題。假如一個(gè)都市里面有五個(gè)店、六個(gè)店了，你可能在物流和商流方面來講，都要考慮本地化的資源。那個(gè)時(shí)候，企業(yè)的治理層次就發(fā)生了變化。原來就只是兩個(gè)層次的治理架構(gòu)，現(xiàn)在可能就需要出現(xiàn)

6、三層甚至四層的一個(gè)架構(gòu)，那個(gè)帶來的信息系統(tǒng)不適應(yīng)。 還有一種方式，確實(shí)是企業(yè)的重新的市場定位比如講業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在比較突出的是標(biāo)超的轉(zhuǎn)型，標(biāo)超作為我們連鎖最早的業(yè)態(tài)，原來粗放型的經(jīng)營方式受到了一大（大賣場）一?。ū憷辏┑淖璧K。原來超市里面賣的商品，提供更豐富的選擇，更好的購物環(huán)境。便利店又在時(shí)刻、地點(diǎn)和方便性上來講，再次爭奪標(biāo)超的市場。標(biāo)超面臨的轉(zhuǎn)型和市場定位的過程，也會引起專門多治理模式的變化。我們還沒有看到特不成功的轉(zhuǎn)型模式，那個(gè)必定會引起治理模式的變化，以至于信息系統(tǒng)的變化，那個(gè)過程是專門漫長的。 重組中信息系統(tǒng)扮演的角色 在重組過程中，信息系統(tǒng)應(yīng)該扮演什么樣的角色。我寫了一段話，這是

7、我自己體會比較深刻一個(gè)感想，本來系統(tǒng)本身是專門單純的東西，然而由于它在企業(yè)重組過程中，是成為了作為一種操縱和治理的工具，因此它也就成為各方面希望爭取和利用的焦點(diǎn)資源，是一種資源。CEO想要去操縱新的并購的公司，希望能夠去看到整個(gè)企業(yè)的績效，我的治理過程就必須要有工具，被并購的公司他也有自己的治理的工具和方法，資源的重新布局，治理框架的重新設(shè)計(jì)，那個(gè)里面都帶來了專門多的非技術(shù)性的因素，大伙兒什么緣故去爭奪那個(gè)因素，因?yàn)槭悄軌驅(qū)崿F(xiàn)如此目的的工具。 實(shí)施一套新系統(tǒng)能夠?qū)ｉT好的支持治理模式的復(fù)制，什么緣故專門多集權(quán)化專門強(qiáng)的企業(yè)，特不是一些外資企業(yè)，他們從來把自己的系統(tǒng)用標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)去實(shí)施，不同意有個(gè)性

8、化的系統(tǒng)，他要去復(fù)制他的治理模式，沒有那個(gè)信息系統(tǒng)不可能達(dá)到那個(gè)目的，因此那個(gè)信息系統(tǒng)是治理模式的復(fù)制。 第三個(gè)是共享和集約便于實(shí)現(xiàn)，沒有掌握到資源的信息，你也就不明白哪些資源能夠共享，能夠集約。沒有信息系統(tǒng)的商流和物流系統(tǒng)，就不可能集約。你的物流從IT的治理方面，假如分公司差不多上重復(fù)建設(shè)的話，可能一個(gè)公司要系統(tǒng)化，一個(gè)公司一個(gè)版本，一個(gè)公司一個(gè)隊(duì)伍，從公司的治理和維護(hù)上來講，一定是比較復(fù)雜，成本比較高的。那個(gè)情況前提我們是不是要去做系統(tǒng)整合，我覺得IT的治理不是最重要的驅(qū)動力，從整個(gè)的操縱和架構(gòu)需要如何去做，假如你把兩個(gè)分公司的系統(tǒng)，兩個(gè)公司的個(gè)性化的運(yùn)作，那個(gè)系統(tǒng)壓力也是專門大的，就要花

9、更多的鈔票，使你的系統(tǒng)滿足這種多元化的要求，可能不見得是生效的情況。假如你的流程集約化程度專門高，能夠放在一個(gè)系統(tǒng)里，假如你是相對獨(dú)立的，最好是分開，人工成本專門低。 從企業(yè)的單業(yè)態(tài)到多業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型過程，信息的角色從三個(gè)方面來談，一個(gè)確實(shí)是講企業(yè)自身進(jìn)展的過程，一個(gè)確實(shí)是講，它是支持不同業(yè)態(tài)在資源方面的共享，資源我們把它的看作是三個(gè)方面：資金、商品和物流。對單業(yè)態(tài)需要講共享，我想那個(gè)是專門自然的情況。不管是大賣場、超市、依舊便利店都去買寶潔的產(chǎn)品，我會去和寶潔談聯(lián)合采購，用規(guī)模降低我的成本。因此資源共享是特不自然的一件情況，特不是當(dāng)你進(jìn)展成一個(gè)全國性的企業(yè)，你多個(gè)業(yè)態(tài)進(jìn)展到每一個(gè)區(qū)域的時(shí)候，我在

10、青島有大賣場，又有超市，同時(shí)進(jìn)展，青島面臨相同的供應(yīng)商，那個(gè)相同的商流和物流資源，把后面的商流和物流整合在一起，這是專門自然的情況，那個(gè)地點(diǎn)面需要信息系統(tǒng)。 還有確實(shí)是在采購方面，這是一種多極的采購，我們采購的體系現(xiàn)在依舊區(qū)域性為主，盡管大伙兒講有專門多的全國性的供應(yīng)商，但他們的渠道也是按區(qū)域進(jìn)行分布。我們實(shí)際采購的直接的資源依舊按區(qū)域進(jìn)行分布，然而有一些能夠和全國供應(yīng)商聯(lián)合的談判，甚至一些采購一定程度的集約，勢必形成多極采購的治理體系。 確定整合的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到資金、物質(zhì)共享 前面講的這兩個(gè)方面，重點(diǎn)是大伙兒對整個(gè)情況的了解和我們應(yīng)該扮什么角色搞清晰，我們后面講要做什么情況，我們進(jìn)行整合的方

11、面有一些差不多的考慮，我只能把它叫考慮，整合時(shí)代是隨著情況而變的，沒有統(tǒng)一的做法。然而我覺得整合前提條件一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，那個(gè)是最差不多的一個(gè)方面。然后需要確定整合的層次，比如講，資金的共享，物質(zhì)共享方面需要的層次。 首先，我們假如先看結(jié)果的話，確信先把財(cái)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一，財(cái)務(wù)統(tǒng)在一起有兩個(gè)層次，一個(gè)是通過財(cái)務(wù)的帳目，看你經(jīng)營結(jié)果，這是操縱結(jié)果的一個(gè)方式。還有一個(gè)是通過資金來進(jìn)行操縱，那個(gè)時(shí)候我們商業(yè)里面事實(shí)上資金確實(shí)是結(jié)算的問題，把資金的部分進(jìn)行整合實(shí)施一個(gè)統(tǒng)一的結(jié)算系統(tǒng)。使資金的運(yùn)用一體化，首先關(guān)于資金運(yùn)用的信息要進(jìn)行集中，然后標(biāo)準(zhǔn)和治理進(jìn)行統(tǒng)一，最后達(dá)到是什么，下面分公司不要沉淀專門多資金，該如

12、何樣付給供應(yīng)商。如此，整個(gè)資金的占用率會大大降低。 物流的共享，如何樣實(shí)現(xiàn)物流共享，比如講我們同時(shí)在山東又有大賣場，又有超市，我想要那個(gè)配送中心給兩家大賣場配貨，原來配送中心只是服務(wù)標(biāo)超的，它是支撐某一個(gè)業(yè)態(tài)的，不管是它的里面內(nèi)部運(yùn)作，依舊關(guān)于各種信息的支撐，差不多上一個(gè)單業(yè)態(tài)的模式，現(xiàn)在支持多業(yè)態(tài)，大賣場當(dāng)從一個(gè)客戶依舊團(tuán)隊(duì)客戶去考慮，那個(gè)地點(diǎn)面進(jìn)行物流系統(tǒng)的改造。 采購的共享，確實(shí)是剛才講的一個(gè)多層次的采購體系，一個(gè)全國性的供應(yīng)商進(jìn)行談判，還有一些區(qū)域的供應(yīng)商放在區(qū)域里面去進(jìn)行，現(xiàn)在里面可能還有地區(qū)，現(xiàn)在青島市還有一些服務(wù)商，可能不太一樣。那個(gè)層次是一個(gè)多層次的采購的模式，在里那個(gè)里面如何

13、樣把這些信息系統(tǒng)串起來，我覺得現(xiàn)在比較現(xiàn)實(shí)的確實(shí)是搭建供應(yīng)鏈的平臺，看所有采購信息和物流信息。那個(gè)事實(shí)上也是國外專門多大型進(jìn)展的過程，因?yàn)樗麄冇辛薊RP之后，又去搭了供應(yīng)鏈的平臺。因此最好的是你作一個(gè)一體化的系統(tǒng)，當(dāng)快速進(jìn)展的，不能整合一個(gè)系統(tǒng)里面去，只有*外界一個(gè)平臺實(shí)現(xiàn)這些功能。 那個(gè)里面看到整合的層次，確實(shí)是我剛才講的內(nèi)容的展開，我們假如把業(yè)務(wù)的層次按層面來分的話，先看結(jié)果，先對績效進(jìn)行分析，然后是財(cái)務(wù)報(bào)表、資金的治理、采購、物流和營運(yùn)治理，這幾個(gè)層次整合的難度是越往越難，最簡單的先把你的數(shù)據(jù)拉下來，看看你的報(bào)表，績效如何樣？財(cái)務(wù)是如何的操縱。越到后面涉及到的核心越多，采購物流和營運(yùn)進(jìn)行

14、整合的話就會越難，那個(gè)方面?zhèn)€性化層面更高，到了那個(gè)層面以后CIO要去提出如此的問題給總經(jīng)理：我們有沒有必要去整合到下面那個(gè)層次？假如整合了以后可能抹煞一定下面的個(gè)性化，這是不是我們要看到的，假如不是我們要看到的，依舊讓它個(gè)性化。我覺得我們那個(gè)是一個(gè)農(nóng)村包圍都市的一個(gè)做法，最不處的一圈是結(jié)果地點(diǎn)，越到里面是過程的東西，越到中間越難，我們不處先整起來，我想系統(tǒng)整合系統(tǒng)取決的業(yè)務(wù)整合的層次。 首先標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的過程、統(tǒng)一思想和語言的過程，標(biāo)準(zhǔn)看起來是個(gè)專門死板的東西，然而是兩個(gè)不同的并購，把我的整合的標(biāo)準(zhǔn)讓他去同意的話，實(shí)際上在那個(gè)里面帶有一定的強(qiáng)制性。這也是一個(gè)思想，實(shí)際上如此統(tǒng)一的過程。我覺得在標(biāo)準(zhǔn)

15、方面沒有完美的，我們公司在制定編碼標(biāo)準(zhǔn)方面，我們大概經(jīng)歷了兩三年的時(shí)刻，在前兩年的時(shí)刻我們確實(shí)是討論，討論出一個(gè)適合整個(gè)聯(lián)華的標(biāo)準(zhǔn)，討論來討論去我們就沒有結(jié)果。因?yàn)槿魏我粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)拿出來，都會有人講那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有不完美的地點(diǎn)。到了最后一年，在原來的展示基礎(chǔ)上先確立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，先把它推行下去，然后在推行前期的時(shí)候，大伙兒依舊可怕，那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有沒有問題，然而當(dāng)董事長出來講我們必須要把標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一起來，即便它是不完美的，我們嚴(yán)格的把它統(tǒng)一起來，這時(shí)候大伙兒就去執(zhí)行了。實(shí)際上那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)沒有完美的標(biāo)準(zhǔn)，只有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施強(qiáng)制性的強(qiáng)度，假如把它統(tǒng)一起來，標(biāo)準(zhǔn)沒有什么討價(jià)還價(jià)的，假如標(biāo)準(zhǔn)能夠討價(jià)還價(jià)，下面所有的東西都

16、能夠討價(jià)還價(jià)。 標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，我覺得能夠分成三個(gè)層次，一個(gè)是基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)，我們在整合的過程中是目標(biāo)治理的話，這些基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)你必須先把統(tǒng)一起來，才能夠支持目標(biāo)的治理，作報(bào)表、作統(tǒng)一的分析。首先，把編碼體系統(tǒng)起來，編碼包括商品的編碼、供應(yīng)商的編碼，機(jī)構(gòu)以及人員的編碼，把這些編碼統(tǒng)一起來以后，分析整個(gè)公司商品的運(yùn)作的情況，能夠作商品治理層次的一些分析。 還有一個(gè)確實(shí)是KPI體系的統(tǒng)一，業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一樣的，編碼體系如何樣看標(biāo)準(zhǔn)的狀況和統(tǒng)一的途徑，那個(gè)聽起來專門簡單，實(shí)際上專門不容易，即便是專門簡單的一些報(bào)表，到下面各個(gè)公司看的內(nèi)容差不多上差不多的，表現(xiàn)的形式卻是五花八門，把表現(xiàn)形式統(tǒng)一起來涉及的專門

17、多問題，適應(yīng)的問題差不多上最小的。首先是數(shù)據(jù)源是不一樣的，從一個(gè)庫存，那個(gè)公司的庫存和那個(gè)公司的庫存里面組成數(shù)據(jù)源是不同的，把口徑統(tǒng)一起來，你會發(fā)覺系統(tǒng)方面不見得能夠支持，還有大伙兒采集的這些數(shù)據(jù)源和流程有關(guān)系，和治理有關(guān)系有些數(shù)據(jù)源確實(shí)是采集不到。前面講的技術(shù)治理也不是個(gè)簡單的情況。而且標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，我覺得是一個(gè)沒有直接經(jīng)濟(jì)效益的情況。 從這點(diǎn)來講，CIO和CEO一定要達(dá)成高度的重視，沒有標(biāo)準(zhǔn)其他都談不上，標(biāo)準(zhǔn)的效益不是在標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的情況過程中體現(xiàn)的，而去實(shí)施后面整合的過程才能夠體現(xiàn)，而且那個(gè)過程特不困難又專門枯燥，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一好了以后還要去維護(hù)，大伙兒統(tǒng)一都使用了一個(gè)同樣的標(biāo)準(zhǔn)代碼，一個(gè)新品進(jìn)來都必

18、須到里面去申請一個(gè)新的編碼，那個(gè)情況是需要有人去執(zhí)行的，大伙兒覺得那個(gè)新的編碼仿佛我不去申請，也沒有人管我們，因此也不阻礙什么，時(shí)刻長了那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就變成專門不嚴(yán)格了。因此在定好標(biāo)準(zhǔn)以后，應(yīng)該講立即要實(shí)施的是一個(gè)業(yè)務(wù)性的一個(gè)整合，假如在后面的業(yè)務(wù)或者是在一些治理性的空間不去整合，提早兩三年把標(biāo)準(zhǔn)整合起來，兩三年后在作業(yè)務(wù)整合的時(shí)候，發(fā)覺原來的標(biāo)準(zhǔn)差不多被大伙兒作走樣了，因此這兩個(gè)之間的時(shí)刻銜接也專門重要。 還有一些確實(shí)是擴(kuò)展的標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)展的標(biāo)準(zhǔn)我把它定義為確實(shí)是支持過程治理的標(biāo)準(zhǔn)，那個(gè)里面確實(shí)是假如我們在進(jìn)行商物流的過程，要進(jìn)行整合或者治理的時(shí)候，我們把這些單據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)、流程規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)等等還有專門多細(xì)

19、節(jié)，這是我們IT去關(guān)懷的，像數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)規(guī)范和傳輸規(guī)范。 不同的整合模式下的案例 后面我跟大伙兒講幾個(gè)案例，確實(shí)是在不同的整合模式下的案例。像聯(lián)華，我們原來也是一個(gè)上海市的公司，我們到江蘇、到浙江去建公司或者并購企業(yè)的時(shí)候，我們原來上海的總部就有兩個(gè)層次的職能，一個(gè)層次作為一個(gè)集團(tuán)總部，一個(gè)層次是上海標(biāo)超治理總部。這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是什么，我們把系統(tǒng)和層次進(jìn)行配套，形成一個(gè)大的集團(tuán)總部。下面是兩個(gè)分公司，治理相應(yīng)兩個(gè)配送治理和門店，兩個(gè)架構(gòu)是相互配套的，總部對下面公司的操縱是以結(jié)果操縱為主，關(guān)于過程的治理和操縱比較低，核心的工作是首先你把兩層的職能定義清晰，把你原來的集團(tuán)總部和公司總部剝離，這地

20、點(diǎn)要剝離開，剝離往往是比較痛苦的過程。我們公司真正的剝離大概也花了三四年的時(shí)刻。 第二個(gè)案例是一種扁平化的架構(gòu)，依舊如此兩個(gè)公司他們整合在一起，專門理想把它全部整合在一個(gè)總部里面去，這是IT部門最情愿看到的東西，經(jīng)濟(jì)一體化專門高，那個(gè)特點(diǎn)的好處是信息的集中特不高，因?yàn)樾畔⒌募新矢?，結(jié)果和過程都具有較好的操縱能力，系統(tǒng)的集成度也特不高。問題是什么，是關(guān)于多元化治理的支持和靈活度比較低，采納這種系統(tǒng)的時(shí)候要考慮。 首先這兩個(gè)總部的人員和部門職能是不是變成真正的一個(gè)總部了，依舊你把它仍然變成是兩個(gè)公司總部，假如是兩個(gè)公司總部，那勢必造成我們講到的前面的，實(shí)際上兩種模式、兩個(gè)班子、兩個(gè)組織，你要把這

21、兩個(gè)組織里不同的適應(yīng)放在一個(gè)系統(tǒng)里面，那個(gè)系統(tǒng)的壓力特不大，可能造成系統(tǒng)支撐不住，或者是對下面的一些運(yùn)作的有束縛。因此這種模式我覺得比較適合于規(guī)模不是特不大的企業(yè)。比如講，區(qū)域里面大的公司并購一個(gè)小公司，把大公司的模式加在小公司里。那個(gè)里面的核心要做的工作，確實(shí)是首先把數(shù)據(jù)和流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而且要對總部的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。 第三個(gè)例子，是我現(xiàn)在最頭痛的例子，那個(gè)進(jìn)展過程實(shí)際上是企業(yè)本身形成一個(gè)多業(yè)態(tài)的跨區(qū)域架構(gòu)，確實(shí)是一個(gè)大企業(yè)，它下面有好多的分公司，每個(gè)分公司有自己的門店和配送公司和門店?，F(xiàn)在公司講，這么多的公司在下面，我現(xiàn)在要把一些職能要進(jìn)行垂直化治理，把財(cái)務(wù)垂直化治理，把資金

22、統(tǒng)一的運(yùn)用，要進(jìn)行采購的整合，要進(jìn)行全國共采，要進(jìn)行物流的共享，還要作資產(chǎn)采購的集約。我所有門店的設(shè)備、冷柜、冰柜、貨架如此多的供應(yīng)商都要自己去談判、自己去采購，體現(xiàn)不了我的規(guī)模優(yōu)勢。 這種情況下，實(shí)際上在CEO的腦海里面展現(xiàn)的是一個(gè)酒店式的治理，下面依舊一塊一塊的，或者是業(yè)態(tài)公司或者是區(qū)域公司，有縱向的有橫向的，原來的系統(tǒng)是按照組織差不多如此分布好了，各個(gè)分公司都有自己的總部，原來那個(gè)集團(tuán)總部事實(shí)上是一個(gè)相對來講比較操作層面確實(shí)是操縱層面，他的系統(tǒng)應(yīng)該講是比較簡單的，沒有專門多過程化的治理系統(tǒng)，那個(gè)時(shí)候把專門多的職能往上提，還要建立起系統(tǒng)來，那如何辦，在那個(gè)中間首先要把信息的路徑要打亂，我們

23、原來的信息路徑是一層一層的，層層匯總的方式，一層層往上傳，現(xiàn)在應(yīng)該把它變成新型的架構(gòu)。確實(shí)是在中間建立一個(gè)平臺，那個(gè)平臺支撐著兩個(gè)方面的信息交流，一個(gè)信息交流，確實(shí)是我所有下面的分公司他們的總部對他們的門店，對他們的配送中心和門店的信息交流，把下面層次的數(shù)據(jù)通過那個(gè)平臺走，上面垂直的條件系統(tǒng)要想獲得下面所管的垂直條件的信息也通過那個(gè)平臺去獵取，如此在中間實(shí)際上是要做一個(gè)企業(yè)應(yīng)用的一個(gè)集成平臺。 那個(gè)結(jié)構(gòu)，我覺得現(xiàn)在是專門多全國性的業(yè)態(tài)性的企業(yè)可能面對的一個(gè)問題，因此假如我們采納了一個(gè)大的ERP的系統(tǒng)，就把上面的東西全裝到里面去，但是要用一個(gè)ERP系統(tǒng)要把握的是什么，上面想集中的東西確實(shí)專門容易

24、的集中了，然而你對下面這些總部要去個(gè)性化的東西能不能集中一起，統(tǒng)起來如此去權(quán)衡的一個(gè)問題，假如在下面統(tǒng)不起來的話，我們的CIO的命運(yùn)慢慢的集成了，我認(rèn)為這是一個(gè)成長的代價(jià)，對這一點(diǎn)來講，CIO要特不深刻的和CEO進(jìn)行一個(gè)溝通，這種架構(gòu)的變化，首先存在什么樣的實(shí)施方面的瓶頸，事實(shí)上就在中間的平臺，我們講EIA企業(yè)沒有形成的平臺，在國內(nèi)也有成熟的案例，或者講，那個(gè)東西是因企業(yè)而宜，那個(gè)企業(yè)它形成的情況不一樣，它的企業(yè)的平臺就不一樣，因此它是技術(shù)含量和關(guān)于應(yīng)用架構(gòu)那個(gè)方面的要求，是特不高的一個(gè)工作。 關(guān)于我們現(xiàn)在企業(yè)來講，事實(shí)上是挺難的一件情況，那么，假如要進(jìn)行如此的一個(gè)治理，往往對CIO和CEO提

25、出一個(gè)建議后，就只是一個(gè)系統(tǒng)，大伙兒就描述一個(gè)美好的藍(lán)圖。開始去做治理咨詢和需求分析的時(shí)候，那個(gè)用戶提出來講，不行那個(gè)系統(tǒng)必須改，那個(gè)用戶提出來講，不行那個(gè)系統(tǒng)必須進(jìn)行改，事實(shí)上，這兩個(gè)東西講述的差不多，能不能把它標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一起來，那個(gè)問題不是一個(gè)單純的技術(shù)問題，上升到治理集權(quán)和分權(quán)還有你企業(yè)具不具備集權(quán)的能力，你的總部有沒有那個(gè)能力，假如做不到全部集中在ERP系統(tǒng)，大伙兒講你的ERP支持不了，可能那個(gè)時(shí)候CIO就英勇就義了。 因此，我們因此不希望看到如此的命運(yùn)，我覺得在這些深層次的問題上，大伙兒在初期應(yīng)該有一個(gè)專門好的溝通。 我最后講一些前面講的幾個(gè)方案的探討，我覺得依舊我們CIO一些非技術(shù)

26、性方面的關(guān)注的東西，首先把握大局的基調(diào)，營造一個(gè)良好的外部范圍，你要理解CEO的戰(zhàn)略的方法，整個(gè)企業(yè)在文化，整合的業(yè)務(wù)，重組過程中人的因素，一技術(shù)性的因素，營造良好的外部范圍，我們下面的一些資源，比如講我們開發(fā)商我們IT部門的技術(shù)人員，他們往往比較簡單的關(guān)注情況，然而，不可能要求大伙兒有專門高的考慮人的因素、那些政治的因素，CIO為他們鋪墊一個(gè)好的工作的環(huán)境，讓他們盡量少受到干擾，那個(gè)對CIO的要求是特不高的。 第二個(gè)概念統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的制定，我前面講過這是一個(gè)思想統(tǒng)一的過程。 第三個(gè)對資源的情況，依照資源的情況來制定方案，合理設(shè)立期望值，第三個(gè)案例里面的ERP的部分，往往會出現(xiàn)專門多限定的地點(diǎn)，我

27、們要考慮資源的情況，企業(yè)具不具備如此的規(guī)范東西去實(shí)現(xiàn)如此一套系統(tǒng)，有沒有咨詢專家的隊(duì)伍能夠去講服高層的治理層。 第四個(gè)方面是盡量的縮短周期，整合是特不痛苦的情況，而且在整合的過程中一定會有專門多的反對的聲音，我看到一個(gè)大伙兒講得比較多的確實(shí)是，在整合的過程中有三分之一的人會反對變革；有三分之一的人會是歡迎變革；有三分之一的人是在觀望，見風(fēng)轉(zhuǎn)舵。在那個(gè)過程里面一定會出現(xiàn)專門多問題，出現(xiàn)的這些問題首先就會成為反對這些變革人的一個(gè)重要的理由，也會成為那些中間搖擺不定的人，他們可能去推斷的一個(gè)依據(jù)，因此我覺得要變革、要整合，確實(shí)是應(yīng)該暢通無阻，但同時(shí)，一定在最短的時(shí)刻內(nèi)把這些東西變過來，讓大伙兒走到目

28、標(biāo)的軌道上，然后在軌道上改變，不能在轉(zhuǎn)軌的過程中去改，大伙兒也不明白你作到最終的是什么目的，因此我覺得在整合的周期要盡量的改。 在整個(gè)過程中，CIO扮演什么角色，首先從整合方向、程度和節(jié)奏，前面講了整合的層次的問題，整合的程度是希望松散的依舊緊密的，這是非技術(shù)性的因素來決定的，還有節(jié)奏，第二個(gè)客觀的理解信息整合中的角色，有的時(shí)候我們的老總會覺得信息系統(tǒng)，只要上電腦，進(jìn)行整合就能夠?qū)崿F(xiàn)，這確信是做不到的，沒有信息系統(tǒng)是不可能進(jìn)行業(yè)務(wù)的調(diào)整，然而有信息系統(tǒng)也不見得就能夠達(dá)到那個(gè)目的，因此確實(shí)是一定要客觀的理解它的角色。 第三個(gè)把握治理變革中人的因素，那個(gè)往往是IT里面，特不是CIO和IT部門缺乏敏

29、感度的問題，要握好分寸。 第四個(gè)方面，了解實(shí)施一個(gè)關(guān)鍵的途徑對企業(yè)的推動，首先你要正確理解老總腦子里面想的東西，了解整合的意義和內(nèi)涵，第二個(gè)需要有一定的政治敏感度，合格的CIO首先應(yīng)該是合格的高層領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該有理解企業(yè)戰(zhàn)略的能力，是一個(gè)高級的治理者，其次你是一個(gè)零售的治理者，其次是IT治理者，我們強(qiáng)調(diào)我們非技術(shù)方面的素養(yǎng)。 另外，確實(shí)是要經(jīng)營治理者的語言來解釋技術(shù)問題，那個(gè)對CIO專門重要，我們技術(shù)的方案可能有專門多的價(jià)值，然而你講出來人家不理解，他關(guān)懷的可能你那個(gè)技術(shù)帶來的是什么效益，有時(shí)也是半開玩笑，我講我現(xiàn)在在企業(yè)里面是對不明白IT的人講IT，對明白IT的人講業(yè)務(wù)，是這么一個(gè)角色，也確實(shí)是講，我們應(yīng)該承擔(dān)技術(shù)和治理之間一個(gè)