有效問題解決工具

1、有效問題解決工具什么是問題解決應(yīng)有狀態(tài)現(xiàn)狀與應(yīng)有狀態(tài)的差異（gap）什么是問題？現(xiàn)狀差異（gap）問題良好方向問題的種類與自己的意識無關(guān)明顯存在的問題發(fā)生型問題對現(xiàn)狀存在疑問、自己設(shè)定的問題預測將來可能會發(fā)生、隱藏的問題課題設(shè)定型潛在型問題改善型問題這些問題與發(fā)生型問題相比難于發(fā)現(xiàn)，需要分析能力和想象力循環(huán) Act(處置) Plan(計劃) Do(實施)Check(確認)工作過程就是的循環(huán)過程計劃(Plan)實施(Do)確認(Check)處置(Act)經(jīng)常性的實施PDCA循環(huán)是非常重要的。目的循環(huán)計劃（Plan）明確工作目的及優(yōu)先順序；整理實施項目。明確工作目的、對現(xiàn)有狀態(tài)進行詳細把握找到工作

2、中的問題，該問題點為什么發(fā)生 進行5次為什么分析考慮該問題的對策（根據(jù)情況與上司商量） 反映到業(yè)務(wù)計劃里考慮對策的先后順序（重要度緊急度等）、 決定高效率的方法及順序迷失本來目的 日常生活中不是經(jīng)常出現(xiàn)嗎?!為了鍛煉身體而開始的慢跑跑步變成每天早上不可缺少的一件事情在持續(xù)過程中漸漸的每天早上慢跑變成了目的采取了與本來目的偏離的行動？身體不舒服也勉強自己進行慢跑。這是行動或手段本身變成了目的迷失了本來目的的話本來容易發(fā)現(xiàn)的問題也會漏掉、采取了錯誤的解決方式認真思考本來目的會找到更加適合的解決方案。循環(huán)實施（Do）按照計劃執(zhí)行經(jīng)常有意識的邊考慮該工作目的邊推進工作與相關(guān)人員邊溝通邊執(zhí)行根據(jù)需要向上

3、司匯報進展狀況如果情況發(fā)生變化、需要再次研究計劃循環(huán)確認（Check）調(diào)查實施狀況、目標是否達成、進行評價反省如果沒能按照計劃執(zhí)行的話考慮其原因處置（Act）調(diào)查實施狀況、目標是否達成、進行評價反省向上司、相關(guān)人員進行匯報標準化評價結(jié)果、反映到下一次的計劃中去、使改善和再發(fā)防止相連接。計劃階段非常重要工數(shù)計劃不充分計劃充分PDCA工數(shù)大工數(shù)小P：計劃D：實施C：確認A：處置切實的制定P(計劃)、進行D(實施) 的話C(評價)A(處置)的時間就會變短就能夠做到高效率的執(zhí)行業(yè)務(wù)問題解決的推進方式問題解決步驟問題解決步驟注意點匯總實際中我們用PDCA來推進工作。問題解決步驟是 為了使PDCA順利循環(huán)

4、更加具體且有效的步驟、同時也是為了使工作順利推進的步驟。問題解決類型及步驟誰都可以使用的QC story 向?qū)栴}解決型課題選定現(xiàn)狀把握及目標設(shè)定制定活動計劃要因解析對策研究及實施效果確認標準化及安定管理施策実行型課題選定現(xiàn)狀把握及目標設(shè)定制定活動計劃対策研究及實施効果確認標準化及安定管理課題達成型課題選定攻擊點及目標設(shè)定確立方案成功假設(shè)方案的尋求成功假設(shè)方案的實施効果確認標準化及安定管理未然防止型課題的選定現(xiàn)狀把握及目標設(shè)定改善機會的發(fā)現(xiàn)対策的共有和水平展開效果確認標準化合安定管理活動計畫策定發(fā)生問題是否對策要因或?qū)澆呤欠窨梢娬n課題達成降低風險 是否采取措施？是否否是課題達成降低風險問題解決

5、的基本快速解決新價值觀的創(chuàng)造防止失敗8殘留問題及今后計劃步 驟基本步驟P步驟課題選定步驟現(xiàn)狀把握及目標設(shè)定（制定活動計劃）D步驟要因解析步驟対策的研究及實施C步驟効果確認A步驟步驟標準化及安定管理（反省和今后的推進方式）問題解決的步驟（原因追求型）問題解決步驟能夠使工作順利進行的步驟對策實施效果確認標準化安定管理STEP1.問題的明確化STEP.現(xiàn)狀把握STEP.目標設(shè)定STEP.要因解析STEP.今后計劃(標準化及安定管理)大致把握問題認真掌握現(xiàn)狀設(shè)定目標尋找原因找到對策制定實施計劃STEP.対策立案STEP.實行(對策實施)STEP.評價(效果確認)PDAC例：提高客戶滿足度問題上司說客戶

6、滿足度（CSI)有所降低；想一下如何改善 擔當人員接受了這樣一個指示。如果你就是這個擔當人員，你會怎么辦？從什么開始著手呢？客戶滿足度（CSI）：The customer satisfaction indexSTEP1問題的明確化 實施事項例鑒定問題點客戶滿足度降低這是問題STEP2現(xiàn)狀把握實施事項例收集數(shù)據(jù)把握傾向有顯著差異按各切入點層別重點指向?qū)κ裁窜?？車的種類、型號等什么樣的客戶？年代、家庭成員構(gòu)成等其他銷售店鋪、品質(zhì)、地域、滿足度的推移等但是、經(jīng)驗當然非?？少F且值的尊敬、根據(jù)情況恰當?shù)膮^(qū)分什么情況適合使用KKD；什么情況適合使用以事實數(shù)據(jù)為依據(jù)；這是關(guān)鍵！STEP2現(xiàn)狀把握用KKD（經(jīng)

7、驗感覺膽量）的問題解決和以事實數(shù)據(jù)為依據(jù)的問題解決KKD在找出要因、対策立案方面是非常有效用KKD進行現(xiàn)狀把握的話、有可能出現(xiàn)想當然理所當然的斷定。看起來似乎效率很高、容易發(fā)生遺漏或重做；整體來看有更加花費 時間的傾向（經(jīng)驗少的人、經(jīng)驗不足的情況下會更加明顯）個人完結(jié)的情況更多（因為看不到，相關(guān)人員不能共有）和年長者職位高的人無關(guān)進行歸納整理時、首先盡可能找出多個切入口，這一點非常重要。M此外這么歸納整理能夠看出什么？ 考慮切入口的意思，帶著假說去進行歸納整理、重點是用靈敏度好的切入口進行尋找。STEP2現(xiàn)狀把握層別銷量好的車銷量不好的車A店B店C店D店旅行車小型卡車轎車SUV靈敏度不好的切入

8、口靈敏度好的切入口對客戶滿足度低這一問題、從對什么車這一觀點出發(fā)進行層別對小型卡車不滿最多STEP2現(xiàn)狀把握歸納整理對實際問題進行歸納整理找到重點指向?qū)π⌒涂ㄜ嚥粷M最多這一問題，從年代這一觀點出發(fā)進行層別歲這一代的人不滿最多歸納整理小卡車SUV轎車其他歸納整理代代代他40歲這一代人不滿最多這一問題從品質(zhì)的觀點進行層別對座椅的不滿最多STEP2現(xiàn)狀把握歸納整理對小型卡車不滿最多這一問題，從年齡這一觀點進行層別歲這一代人的不滿最多歸納整理代代代他歸納整理座椅噪音馬力其他 對實際問題進行歸納整理找到重點指向STEP3目標設(shè)定實施事項例盡可能設(shè)定具體、明確 且有根據(jù)的目標明確設(shè)定期限把持有小型卡車的4

9、0歲這一代人對座椅的滿足度提高到4070期限：6個月后（理由：CSI的目標值達成）STEP4要因解析實施事項例追求真因(重要原因)為什么40歲左右擁有小型卡車的人對座椅不滿意？這一問題進一步深層挖掘駕駛易于疲勞坐著不舒服座椅太硬座椅材質(zhì)不好設(shè)計不好！STEP5対策立案實施事項例對策立案制定實施計劃真因：座椅的材質(zhì)不好対策：座椅的材質(zhì)變更（期限：到月日為止）STEP6対策立案實施事項例對策實施座椅的材質(zhì)變更STEP7対策実施實施事項例把握対策前和対策后的變化（成果）對策實施3個月后、擁有小型卡車的40歲這一代人對座椅的滿意度提高到40-70STEP8標準化及管理安定化實施事項例實施能夠保證效果

10、的持續(xù)管理決定設(shè)計式樣修改指導書與小型卡車類似的車型也采取對策，內(nèi)容橫向展開問題解決步驟要點匯總STEP1問題的明確化明確模模糊不清的問題考慮工作的目的是什么把握現(xiàn)狀考慮應(yīng)有狀態(tài)明確問題（應(yīng)有狀態(tài)與現(xiàn)狀的差異）STEP1問題的明確化考慮工作的目的不是所有問題都顯而易見這里的重點是考慮工作的目的通過考慮為了什么為了誰 來明確到底該怎么做為了什么為了誰不明確、不是有很多變成理所當然的工作嗎？STEP1問題的明確化 考慮工作的目的從更高的層次考慮工作的目的不僅在現(xiàn)有工作的延長線上進行考慮上位方針、職場的使命、環(huán)境變化、中長期理想這樣的更高層的觀點考慮。從我的觀點到后工序客戶的觀點轉(zhuǎn)變STEP1問題的

11、明確化 大致把握現(xiàn)狀考慮應(yīng)有狀態(tài)明確問題（應(yīng)有狀態(tài)與現(xiàn)狀的差異）事務(wù)/行政工作很容易變得模糊不清、需要明確現(xiàn)狀是否清晰應(yīng)有狀態(tài)通過誰何時對什么怎么樣等具體且定量的把握使問題浮現(xiàn)有多個問題的情況的話、應(yīng)該從重要度、緊急度、擴大傾向等方面 來判斷找出的問題STEP2現(xiàn)狀把握為了確定目標， 層別問題掌握現(xiàn)有事實的狀況詳細調(diào)查現(xiàn)狀對找出的問題點進行篩選調(diào)查找出的問題點過去的推移現(xiàn)狀STEP2現(xiàn)狀把握詳細調(diào)查現(xiàn)狀收集各種信息、整理成簡單易懂的形式明確工作的流程（process）把握工作的各步驟（工序）的現(xiàn)狀把握隨時間的變化著眼于事實的偏差偏離STEP2現(xiàn)狀把握調(diào)查現(xiàn)狀的詳細從工作流程（process）方

12、面選取的問題點時， 須細化分解流程構(gòu)造研究設(shè)計企劃立案試 做評 價評價判斷量產(chǎn)準備決定性能目標原価質(zhì)量目標設(shè)定展開計劃立案信頼性目標設(shè)定企畫作成研究全體構(gòu)成使用環(huán)境的整理輸入調(diào)查評價條件立案確認類似系統(tǒng)的TS,設(shè)計guard確認類似系統(tǒng)的TS,設(shè)計guard問題點：對信賴性考慮不足問題點：沒有篩選變更點（新系統(tǒng)采用） 必要的確認項目。確認類似系統(tǒng)的TS,設(shè)計guard確認類似系統(tǒng)的TS,設(shè)計guardSTEP2現(xiàn)狀把握調(diào)查現(xiàn)狀的詳細進行層別把握問題點（重要）什么是層別根據(jù)數(shù)據(jù)的共通基準（尺度視點）進行歸納分類弄清復雜事物狀態(tài)的這一過程。層別的要點人、手段、機械、材料、環(huán)境、時間、擔當、場所、期

13、限、対象、費用、組織等、各種各樣的切入口進行 分類把握問題。原始數(shù)據(jù)很重要STEP2現(xiàn)狀把握調(diào)查現(xiàn)狀的詳細把握現(xiàn)有狀況、對改善問題做出定位明確今后的推進方向明確改善問題的定位把握公司內(nèi)部的其他職場或其他公司的優(yōu)秀改善事例及技術(shù)動向； 是要趕超其他公司其他職場，還是要擴大優(yōu)異性實施新的改善明確今后推進方向如果是要趕超其他公司其他職場的話，已經(jīng)有現(xiàn)場的榜樣 對其進行徹底調(diào)查（不需要做解析也行不需要在實驗上花費時間）STEP2現(xiàn)狀把握對找出的問題點進行篩選考慮問題點的規(guī)模、影響度、重要度、緊急度等篩選找出的問題點（重點指向）什么是重點指向為了在有限資源（人物金錢時間等）的條件下取得最大限度的效果；需

14、要從多個問題中選出重要問題，優(yōu)先采取對策。STEP2現(xiàn)狀把握調(diào)查找出的問題點過去的推移及現(xiàn)狀從別的角度驗證找出的問題點部門總的加班時間增加了100小時工作量的問題？確認了部門工作人員的推移比去年增加了10個人不僅是工作量的增加的問題STEP2現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀把握、在問題解決的各步驟中是非常重要的不能把握好現(xiàn)狀、就容易采取不恰當?shù)膶Σ邽榱瞬扇∮行Σ?、需要認真把握現(xiàn)狀范圍寬廣的問題需要盡我們最大努力去進行篩選。STEP2現(xiàn)狀把握圖整理收集的信息時， 圖是非常有效的一種工具。圖是數(shù)據(jù)用圖來進行表現(xiàn)；如比較數(shù)量的大小，表現(xiàn)數(shù)量的變化狀態(tài)等，使上述問題變得簡單易懂的工具。種類：柱狀圖、折線圖、圓形圖、帶狀

15、圖、雷達圖、等用圖來表現(xiàn)變化、大小、優(yōu)劣等；不管是誰僅通過看圖就能明白。圖的名稱柱狀圖C折線圖D圓形圖B帶狀圖E雷達圖Aimage下面的5種圖，主要使用在什么時候？想要比較多個項目（平衡感）想要展現(xiàn)比例（構(gòu)成比詳細）想要比較數(shù)量的大小時想要展現(xiàn)隨時間的變化時想要展現(xiàn)比例（構(gòu)成比詳細）時、想要與其他組比較比例的變化時圖有各種各樣的種類、明確使用目的、 選擇合適的圖形非常重要。STEP2現(xiàn)狀把握STEP2現(xiàn)狀把握圖的作用能夠使數(shù)據(jù)可視化能夠直觀的把握整體面貌能夠從閱讀的痛苦中得到解放因為易于理解所以能夠節(jié)約時間不需要高難度的技術(shù)、可以簡單使用把握問題點、發(fā)現(xiàn)新的事實或法則、能夠確切的分析要因STE

16、P2現(xiàn)狀把握柏拉圖優(yōu)先什么，找出重點指向是非常有效地一個工具什么是柏拉圖展現(xiàn)各項目數(shù)據(jù)的圖形優(yōu)點什么項目是重點項目一目了然STEP2現(xiàn)狀把握某銀行為了增加儲蓄額度、于是決定加強營業(yè)能力。為了找到營業(yè)的問題所在，收集了儲蓄的相關(guān)信息以各種各樣的人為對象，以你是為了什么儲蓄？這一問題進行了問卷調(diào)查。使用柏拉圖對該問卷調(diào)查的結(jié)果進行整理，層別STEP2現(xiàn)狀把握柏拉圖的畫法把意見歸納整理、按照多少的順序從左向右排列其他寫在最右側(cè)柏拉圖的閱讀方法根據(jù)柱狀圖為了結(jié)婚而進行儲蓄的人全體人中有人（左右）。根據(jù)折線圖為了結(jié)婚而儲蓄的人占全體的30。而且為了結(jié)婚為了休閑而儲蓄的人兩者合起來占全體的50% 以上。S

17、TEP2現(xiàn)狀把握根據(jù)該柏拉圖、可以看出為了結(jié)婚儲蓄的人最多而且從性別或年齡等各種切入口進行了歸納整理，找到了以什么樣的人為對象進行營業(yè)，能夠有效地增加儲蓄的答案。通過活用柏拉圖、重點項目一目了然。STEP3目標設(shè)定明確活動的目標、制定判定成果的標準明確目標3要素什么多少到什么時候盡可能的使用定量的（數(shù)値）進行具體表現(xiàn)目標設(shè)定時盡可能的做到能夠說明其妥當性STEP3目標設(shè)定明確目標什么多少到什么時候盡可能的用定量的（數(shù)値）表現(xiàn)明確設(shè)定活動后的目標達成水準相關(guān)人員之間沒有錯誤認識； 為了實現(xiàn)共有，列舉具體目標非常重要這里設(shè)定的目標應(yīng)有狀態(tài)注意不要這樣設(shè)定 對在STEP2中篩選的問題進行設(shè)定STEP

18、3目標設(shè)定設(shè)定時要能夠說明其妥當性不制定不可能實現(xiàn)的目標或難以實現(xiàn)的日程設(shè)定目標時、因為業(yè)務(wù)存在期限問題， 與相關(guān)人員一定要做到（匯報）（聯(lián)絡(luò)）（商量）備注hou（匯報）len（聯(lián)絡(luò)）sou（商量）STEP4要因解析徹底查明使問題發(fā)生的重要原因盡可能的找出更多的要因（不好之處）（實施5次的為什么分析 ）從很多要因中篩選重要要因（真因）真因不是推測、需要驗證是不是事實須確認所有決定采取對策的那些真因都得到 改善之后目標能否達成。STEP4要因解析盡可能的找出多的（不好之處）（實施5次為什么分析）通過對問題點反復進行為什么分析找到真正的原因（真因）沒有必要拘泥于5次、自然找到真正的原因為止 進行反

19、復STEP4要因解析例）事務(wù)所環(huán)境追究辦公桌之間不易通行問題點的真因辦公桌之間不易行走間隔太窄沒有資料的保管規(guī)則沒有整理存儲柜存儲柜都已放滿資料雜物沒有放置區(qū)域通路上放著資料雜物為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？真因：沒有資料的保管規(guī)則対策：制定資料的保管規(guī)則STEP4要因解析為什么為什么中途停止的話桌子之間行走不易過道狹窄沒有資料的保管規(guī)則柜子沒有整理柜子里放滿物品雜物沒有放置場所過道上放置了雜物為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？真因：柜子放滿物品対策：購買新的柜子這樣真的沒有問題嗎？STEP4要因解析從眾多的要因中找出重要原因（真因）從對問題點的影響度等方面進行

20、評價不僅是推測真因、驗證是否是事實進行現(xiàn)地現(xiàn)物確認對實際的實物或數(shù)據(jù)進行客觀的驗證確認如果所有的真因都實施了對策，目標是否能夠達成STEP4要因分析塗裝膜厚設(shè) 備環(huán) 境材料方法噴涂距離原因吐出量噴涂壓力原因原因4溫度濕度塗料粘度塗裝重疊范圍原因原因原因0原因11A擔當正在想辦法降低塗裝膜厚不良這一問題。為了調(diào)查什么對涂裝膜厚有影響，作成了特性要因圖；利用以往的經(jīng)驗找到有7個要因（真因）對塗裝膜厚有影響。（特性要因圖）STEP4要因解析這樣判斷是否有需要擔心的題點？推測？事實？沒有遺漏嗎？（本來即使是對塗裝膜厚有影響的 要因、認真做好日常條件管理也就不能斷定是否 對涂裝膜厚有影響如果把這7個要因

21、都作為真因來考慮的話， 那么下一步要做什么？7個因子的直交實驗？STEP4要因解析塗裝膜厚吐出量噴涂距離塗裝重疊幅度濕度溫度噴涂壓力塗料粘度77.357.3664.2914.9129.5917.1537.3916.8480.658.4465.52216.3928.6116.534.5320.4180.560.0865.2414.4230.1416.6133.0921.288160.3665.3714.6430.1417.3231.6822.581.562.5664.815.6430.7217.3435.4619.918058.263.7114.2928.6716.1535.5819.37785

22、9.9663.2814.3130.4817.1634.7319.48160.465.2815.3430.2116.5933.3821.887961.6465.2815.7131.5817.6737.1618.438058.0464.7615.1929.816.778463.6464.7617.3531.1517.6181.357.6465.2815.0329.03168159.5265.2813.9130.0917.1480.160.5665.416.0130.5516.8680.460.465.4215.730.4916.9878.459.1265.314.8529.4916.9279.65

23、8.8865.2716.6829.3516.7681.659.7665.7616.829.9716.979.660.1664.9714.1530.3117.0479.259.7264.7414.3930.1517.1483.564.0466.7817.4331.1117.918058.8465.2913.9429.3316.274.260.5264.8113.6230.7817.3180.661.5664.1814.5130.1917.49重回歸分析活用現(xiàn)有數(shù)據(jù)塗料粘度、吐出量、塗料重疊幅度、對涂裝膜厚有影響吐出量的影響最大引入預測方程式 0.420.6420.4430.22437.78STE

24、P対策立案為防止由該真因?qū)е聠栴}的再發(fā)、 需要確立對策及實施計劃給每個真因找出對策方案篩選應(yīng)該實施的對策方案（評價）WH決定誰什么什么時候 在哪兒為什么怎么做費用是 （制定實施計劃）STEP対策立案給每個真因找出相應(yīng)對策考慮實現(xiàn)的可能性之前、盡可能多的考慮范圍寬廣的 考慮對策方案対策也可以是真因的反面認真考慮需要的想法STEP対策立案篩選應(yīng)該實施的對策（評價）從各種角度出發(fā)評價找出無論是誰都贊成的對策（効果、實現(xiàn)性、經(jīng)濟性、安全性、等角度）WH 決定誰什么何時何地為什么怎么做費用是（制定實行計劃）預先明確對策的實施順序明確每個人的責任分擔研究預測可能遇到的障礙、事先考慮好采取什么樣的手法STE

25、P対策立案聯(lián)想法優(yōu)點：短時間內(nèi)可以想出更多好的想法聯(lián)想的觀點關(guān)鍵詞能不能從類似處借鑒想法？相似的聯(lián)想非常相似過去能不能進行整合？混合組合目的想法魅力如果反著的話？上下正反立場反対作用STEP6実行（対策実施）按照制定的計劃、切實執(zhí)行必須執(zhí)行且定期確認進展狀況不要忘記與相關(guān)人員的匯報，聯(lián)系，商談STEP評價（効果確認）與目標相比需要把握改善效果是否提高與目標比較把握效果把握対策前和對策后的變化（成果）如果沒有達成預想的效果需要返回到要因解析階段STEP評価（効果確認）與目標相比把握對策效果把握是否達成目標用設(shè)定目標同一指標進行確認 把握対策前和対策后的變化（成果）用現(xiàn)狀把握時使用的圖來進行比較，

26、用簡單易懂的形式進行展現(xiàn)如果沒有達成預想的效果的話，需要返回到 要因解析階段回顧工作的推進方式改善過程也非常重要。過去的工作的推進方式流程今回的工作的推進方式流程STEP8今后的計劃（標準化及安定化管理）對策實施后的效果盡可能的做到持續(xù)長久采取能夠使效果永存的管理方式（日常管理）水平展開（橫向展開）STEP8今后的計劃（標準化和安定化管理）為確保效果須實施有效地管理新工作方式的標準化（要領(lǐng)書、操作指南、業(yè)務(wù)流程圖等）標準化是即使擔當人員發(fā)生變化、同樣也能夠保證工作的質(zhì)量 建立體系、維持管理過程 標準化指南手冊！STEP8今后的計劃（標準化及管理的安定化）水平展開（橫向展開）不僅是順序工作方式考

27、慮方式等的成功要因， 流程中失敗事例等也同樣需要橫向展開問題解決步驟為了使工作順利推進的步驟實施對策效果確認標準化安定管理STEP1.問題的明確化STEP.現(xiàn)狀把握STEP.目標設(shè)定STEP.要因解析STEP.今后計劃(標準化及管理的安定化把握問題認真把握現(xiàn)狀設(shè)定目標找出原因找出對策制定實施計劃STEP.対策立案STEP.實行(實施對策)STEP.評價(效果確認)PDAC的有效活用結(jié)束問題的明確化現(xiàn)狀把握目標設(shè)定要因解析対策立案實行效果確認標準化及管理的安定化【問題解決步驟要點】以事實數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)現(xiàn)狀把握（層別重點指向）、確定想要改善問題點推測出的原因需要用事實來驗證存在多個立案對策時，須綜合評價進行合理的篩選QC大手法新QC大手法檢定推定相關(guān)回歸感性評價手法實驗計劃法多變量解析法信賴性手法品質(zhì)工學應(yīng)答局面法主要SQC手法難易度：小難易度：小難易度：中難易度：中難易度：中難易度：中大難易度：中大難易度：中大難易度：大難易度：大QC小集團中活用SQC為了在工序中確保品質(zhì)盡可能的做到自己的工作能夠在即時的判斷其好壞不依賴第三者（上司專門人員）的檢查明確工作的目的目標明確后工序客戶的要求是什么想要這種大小的