項目管理辦公室(PMO)建設方案

1、項目管理辦公室（PMO） 建設方案 項目管理辦公室（PMO） 建設方案 目 錄 第1章 綜述 .3 1.1 存在的意義和價值 .3 1.2 背景 .3 1.3 現(xiàn)狀 .4 1.3.1 人的問題.4 1.3.2 資源的問題.4 1.3.3 標準化的問題 .4 1.3.4 項目的問題.5 1.3.5 考核的問題.5 1.4 原則 .5 1.5 最終目的 .6 1.6 抓手 .6 1.7 定位 .7 第2章 PMO職責 .8 2.1 總述 .8 2.2 服務支持中心 .8 2.3 學習成長中心 .9 2.4 知識管理中心 .9 2.5 管理控制中心 . 10 2.6 決策支持中心 . 10 第3章

2、發(fā)展路徑 . 12 3.1 支持型和保證型PMO . 12 3.2 控制型PMO . 12 3.3 戰(zhàn)略型PMO . 13 第4章 實施步驟 . 14 4.1 第一階段 . 14 4.1.1 建班子、建聯(lián)系 . 14 4.1.2 整理人才庫. 14 4.1.3 整理項目庫. 14 4.1.4 診斷項目. 14 4.1.5 推進可有效推進的項目 . 15 4.1.6 選擇性推進困難項目 . 16 4.1.7 編寫培訓材料 . 16 4.1.8 梳理出好的工具、模板和技術(shù) . 16 4.1.9 源頭把關(guān). 17 第 1 頁 項目管理辦公室（PMO） 建設方案 4.1.10 到現(xiàn)場去. 17 4.1

3、.11 深度參與重點項目 . 18 4.1.12 項目經(jīng)理的選用育留 . 18 4.1.13 制定公司級PMO量化指標 . 19 4.1.14 績效考核辦法 . 20 4.1.15 建立資源庫. 22 4.1.16 知識庫怎么建 . 23 4.1.17 PMO的部門工作規(guī)范、工作指南 . 23 4.2 第二階段 . 23 4.3 第三階段 . 23 第 2 頁 項目管理辦公室（PMO） 建設方案 第1章 綜述 1.1 存在的意義和價值 幫助公司解決三個問題： 1、正在做什么工作？ 2、工作做的如何？ 3、怎樣才能做的更好？ 1.2 背景 當前市場競爭日趨激烈化，客戶的類型日益復雜化、產(chǎn)品優(yōu)勢逐

4、漸縮小-同質(zhì) 化競爭嚴重、客戶需求不斷變化，技術(shù)發(fā)展水平日新月異，企業(yè)所處的環(huán)境瞬息 萬變。伴隨著項目管理理念的深入和項目管理價值的日益凸顯，管理層逐漸意識 到項目管理對提高企業(yè)經(jīng)濟效益和利潤將產(chǎn)生非常巨大的有利影響。所以越來越 多的企業(yè)都建立了項目管理辦公室 PMO，來應對跨部門、跨項目的資源協(xié)調(diào)、風 險控制、標準建立等等。其主要目的就是為了在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形 式標準化，形成一致和可重復的結(jié)果，從而達到項目成功率的上升。PMO 是組織 內(nèi)部項目管理最優(yōu)實踐的中心，是組織提高項目分析、設計、管理、檢查等方面 能力的關(guān)鍵資源，解決組織范圍內(nèi)項目管理的公共問題。 公司的管理的模式，根據(jù)

5、外部和內(nèi)部環(huán)境的需要，不斷的在探索、在改變。 隨著矩陣式管理模式的持續(xù)，有些矛盾在逐漸凸顯，亟需要有一些專門的部門來 協(xié)調(diào)各部門。公司成立項目管理辦公室以來，一直在穩(wěn)步推進?，F(xiàn)已做的工作有： 項目經(jīng)理培訓、審核項目進度、搜集故障投訴信息等情況?，F(xiàn)有的工作已經(jīng)產(chǎn)生 一定成效。但因為可能這些工作大部分浮于問題表面，主要停留在統(tǒng)計和初步分 析層面，未能深入的沉下去分析和攻堅，導致沒有為各項目提供很大的幫助，項 目管理辦公室一直未能發(fā)揮更大的作用。不過，這些主要是由于當前精力投入以 及重點關(guān)注方向等客觀原因造成的。 為了加強整體的項目管理能力，公司下定決心加強項目管理部的建設，做實 該部門，讓項目管理

6、部真正發(fā)揮專業(yè)的作用，為一線賦能，將通過分片區(qū)、結(jié)對 第 3 頁 項目管理辦公室（PMO） 建設方案 幫扶、重點攻關(guān)等方式來落地。期盼在一定時間以后，公司的項目管理能力將會 有質(zhì)的提升。 1.3 現(xiàn)狀 1.3.1 人的問題 1、人才庫梳理的不夠完善。人才庫分普通人員和項目經(jīng)理。 2、公司層面不清楚各個項目投入人員的情況。項目該不該投這么多人，沒有 一個幫忙分析決斷的部門，全靠自覺；項目投入的人員配置合不合理，也基本全 靠自己把握。 3、調(diào)人的時候，不知道哪些人可以調(diào)。沒有很好的數(shù)據(jù)支撐用來做決策。就 算在公司層面協(xié)調(diào)，也很難協(xié)調(diào)到人，很多部門都說沒人、缺人。 4、招人的時候，沒有太多的數(shù)據(jù)支撐

7、用來做決策。 5、項目經(jīng)理能力參差不齊，大部分的項目經(jīng)理都沒有受過正統(tǒng)的培訓，大多 都是摸爬滾打，靠天分和靠自己實踐、摸索、總結(jié)而成長起來的。大多數(shù)項目經(jīng) 理是半路出家或被硬提上來的。一個項目能不能做好，項目經(jīng)理非常重要。如果 項目經(jīng)理有問題，這個項目出問題的可能性將會非常大。 6、開發(fā)人員的技術(shù)能力參差不齊，被有效提升的也不是很多。 1.3.2 資源的問題 1、知識庫積累的比較少。目前已經(jīng)做了多年的項目，但知識共享較少。很多 技術(shù)問題、業(yè)務問題肯定有出現(xiàn)過，但是因為沒有被合理的共享出來，所以有可 能就導致了重復開發(fā)和投入、造成了浪費。 2、資源庫建立的很少，就算有更新的也不夠及時。比如：項目

8、信息、中間件 信息、軟件付費情況、辦公地情況等等。經(jīng)常有人會問：合同名稱是什么？合同 額是多少？大概內(nèi)容是什么？ 1.3.3 標準化的問題 1、培訓：項目經(jīng)理培訓材料不夠統(tǒng)一。 第 4 頁 項目管理辦公室（PMO） 建設方案 2、培訓：培訓材料內(nèi)容不夠豐富，更多是操作層面。 3、項目執(zhí)行過程中，每個活動對應什么樣的文檔、模板什么樣的，很多項目 組不夠清楚。缺乏對過程的共同理解。只是由 QA提醒項目經(jīng)理該提供某某文檔 了，這樣的意義不是很大。同時也缺乏對流程、模板等有足夠的的宣貫和培訓。 4、故障處理流程也尚無非常標準的處理方式。 5、每個新建項目需要用統(tǒng)一的技術(shù)框架、中間件等。目前只是提了這個

9、要求， 需要落地。 1.3.4 項目的問題 1、對于進度延遲的項目，目前主要是在跟蹤+考核。但沒有幫忙給出解決方 案，沒有深入梳理出可盡快解決的項目，重點攻關(guān)。 2、沒有對現(xiàn)在提供的項目報告的數(shù)據(jù)非常好的利用起來。月報里面指標非常 多，但是真正能看懂的人不是很多。 1.3.5 考核的問題 1、項目經(jīng)理考核，目前手段很少，比較粗放，包括對項目團隊成員的考核手 段也很少。公司整體在績效管理上，推動的不太好。全靠各地的自覺。但想要把 績效做好，全靠人力資源部來推進，肯定也不行。畢竟 HR不清楚員工具體的員 工績效。 1.4 原則 關(guān)鍵詞：專注、專業(yè)、客觀、服務（賦能）、簡單、實用 總結(jié)來說：站在客觀

10、的角度，用專業(yè)的知識，分享一些簡單實用的表格、工 具、技術(shù)，專注的去服務（賦能）項目，解決項目的問題、提升整個公司層面（組 織級）的項目管理能力。 專注：主要是對于項目管理辦公室來說需要先專心在項目管理上面下功夫。 在開始階段，銷售、市場等事情的優(yōu)先級靠后一點。 專業(yè)：PMO的同事務必要提供專業(yè)的意見，能用專業(yè)知識去解決問題。PMO 的同事要掌握的內(nèi)容，至少包括：項目管理十大知識領域、47個子過程、規(guī)程、 第 5 頁 項目管理辦公室（PMO） 建設方案 招投標、三點估算法、時標網(wǎng)絡圖、魚骨圖、掙值管理、關(guān)鍵路徑管理、信號燈 管理方法、一頁紙管理等等。 客觀：一定要客觀-客觀而真實的進行事實評估

11、。避免從個人或某部門的利益 角度出發(fā)，從而做出厚此薄彼的決定，那樣會造成PMO工作發(fā)揮不出應有的價 值。 服務（賦能）：PMO首先是要幫助找出問題、解決問題，要能夠提供幫助， 幫助提升能力，而不是去插手干預、去做所謂的領導、只審批和監(jiān)控。 簡單：PMO提供出去的東西，務必簡單，不能太復雜。不然會影響推行效果。 實用：PMO提供的支撐，務必是有效果的、能解決問題的，不能是流于形式、 華而不實的。 1.5 最終目的 最終結(jié)果是：有效的利用資源、提升項目人均工作效率、提高公司整體項目 管理能力和項目管理質(zhì)量、降低運營成本、提高客戶滿意度。增強企業(yè)的核心競 爭能力。 分解開來如下： 1、人力資源：梳理

12、出公司整體的、及時的項目層面的人力資源情況、項目經(jīng) 理情況 2、提供科學的、有依據(jù)的數(shù)據(jù)支撐，供領導做決策，比如：招聘-是否要招 人，調(diào)人-從哪里調(diào)人、新項目該不該投-有沒有人做-是否可以做 3、提升整體項目經(jīng)理管理水平 4、項目優(yōu)先級、優(yōu)質(zhì)項目、劣質(zhì)項目的識別 5、進度的有效保證 6、成本的有效保證 7、故障投訴等風險的縮小 8、建立知識庫、資源庫 9、落實績效考核，讓績效考核真正發(fā)揮作用 1.6 抓手 第 6 頁 項目管理辦公室（PMO） 建設方案 通過“四化”，把PMO的工作抓起來。 固化（標準化、制度化、信息化） 流程化：把一些規(guī)范、模板、標準、管理辦法、管理思路都融入到流程中。 通過

13、流程去管控。 量化 優(yōu)化 1.7 定位 成功的PMO應該是在項目經(jīng)理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀的來 審視項目；復制成功和沉淀成功經(jīng)驗、總結(jié)最佳實踐；對于項目團隊提供成功經(jīng) 驗和失敗教訓，預見性地去發(fā)現(xiàn)一些項目管理中的問題，來指導項目經(jīng)理成功的 完成項目。PMO應該成為各部門協(xié)調(diào)與潤滑的重要部門，改變各自為政、缺少信 息溝通與數(shù)據(jù)共享的局面，應成為信息交匯中心與數(shù)據(jù)分析中心。 第 7 頁 項目管理辦公室（PMO） 建設方案 第2章 PMO職責 2.1 總述 PMO的職責，主要分4塊。 一、經(jīng)營責任。圍繞所負責的經(jīng)營指標開展工作，一切要為了經(jīng)營指標的順 利完成、為了長期發(fā)展。分析經(jīng)營指標

14、是否有好轉(zhuǎn)、統(tǒng)計分析預測到年底或每個 月末的進度、動態(tài)的過程、簽單回款每周反饋等等。 二、團隊成長。對項目經(jīng)理進行培養(yǎng)、培訓，使其了解公司的產(chǎn)品文化制度、 提升整體人員的素質(zhì)、提高公司項目管理水平；建立公平公正的評價規(guī)則，來考 核考評項目經(jīng)理的績效。 三、項目管理，關(guān)注大方向。重點跟蹤和參與重大項目、戰(zhàn)略性項目、滯后 項目、超支項目。在立項、結(jié)項、技術(shù)方案評審、進度管控、故障解決等關(guān)鍵節(jié) 點關(guān)鍵問題上，提供實質(zhì)性解決方案、給予有力支撐。 四、人員的調(diào)動。梳理清楚人力資源情況，診斷各項目人員配置合理程度、 工作飽和度，為人員調(diào)動提供準確及時的科學數(shù)據(jù)支撐 具體細化職責，就有下面5個中心，分別是：

15、服務支持中心、學習成長中心、 知識管理中心、管理控制中心、決策支持中心。 2.2 服務支持中心 對項目提供業(yè)務及管理領域咨詢支持；協(xié)助項目經(jīng)理完成項目計劃、項目監(jiān) 控、里程碑評審等工作。 1、提供標準、模板、制度、規(guī)范 2、提供項目管理工具、技術(shù) 3、人才庫的建立。梳理出全公司項目管理體系的人員情況、歸屬項目、畢 業(yè)時間、入司時間、工作年限、熟悉的技術(shù)、做過的項目等等。人才庫需要及時 更新（至少每月更新），以便能及時掌握目前所有項目人員的情況。從人員全量中 再梳理出全公司項目經(jīng)理的情況，包括項目經(jīng)理是否有認證。（需簡單實用） 第 8 頁 項目管理辦公室（PMO） 建設方案 4、負責公司項目立項

16、、審核，項目過程監(jiān)控、結(jié)項管理工作。立項時：統(tǒng)一 技術(shù)路線、統(tǒng)一中間件、幫忙確認人員配置規(guī)劃。 5、故障處理。推動問題的解決，協(xié)調(diào)合適的人員參與。 6、PMO部門內(nèi)部的工作規(guī)范，工作指南的制定和完善。將項目管理體系中 的PMO內(nèi)容的形成部門標準。 7、輸出PMO月度工作報告。 8、長遠來說，PMO可以有儲備的項目經(jīng)理，有項目的需要，可以安排項目 經(jīng)理去出任。 2.3 學習成長中心 制定項目經(jīng)理能力模型；開發(fā)和引進項目管理課程；針對不同人員組織相關(guān) 培訓、學習等能力提升項目，普及項目管理知識體系；制定項目經(jīng)理崗位序列的 評估和晉升。 1、識別出特殊的、突然貢獻的人員，組織該員工對其他人員進行業(yè)務

17、或技 術(shù)培訓。 2、項目經(jīng)理的選擇、選拔。什么樣的人適合做項目經(jīng)理。幫助審核和培育項 目經(jīng)理、考慮項目經(jīng)理梯隊的建設。 3、培養(yǎng)PMO人員，提升其管理水平。在一定程度上來說，鍛煉其獨立管理 的能力。 2.4 知識管理中心 制定、完善、優(yōu)化項目管理流程和規(guī)范；建立知識管理平臺和系統(tǒng)；總結(jié)項 目管理的最佳實踐。 1、資源庫的建立及共享，包括：項目信息、中間件信息、軟件付費情況、 辦公地情況。項目信息包括：省份、每期的合同名稱、合同額、合同內(nèi)容簡介- 大模塊。（需簡單實用） 2、知識庫的建立及共享。想辦法：激發(fā)各項目產(chǎn)出故障處理、業(yè)務理解、 技術(shù)晉級、知識、經(jīng)驗等的熱情。建立豐富的知識庫。當遇到類似

18、故障、類型需 求時能夠在知識庫找到解決方案。 第 9 頁 項目管理辦公室（PMO） 建設方案 2.5 管理控制中心 建立、完善、優(yōu)化企業(yè)流程、項目管理流程。依據(jù)項目要求選擇任命項目經(jīng) 理；為啟動的項目調(diào)配資源動態(tài)規(guī)劃；項目計劃的審核和審批形成基準；對項目 進行跟蹤、分析和控制，依據(jù)項目狀態(tài)下發(fā)預防、糾正、返工等整改措施；組織 項目的收尾，對項目和項目經(jīng)理做出評價與績效分配。 1、緊盯延遲或即將延遲的項目。每個月選出幾個問題項目（如：已延遲）作 為重點突破項，作為目標，要求務必解決。對于即將延遲的項目，幫忙項目分析 原因，找出合理的解決問題的辦法。提高工作效率、趕工加班、加人、快速跟進 -調(diào)整工

19、作內(nèi)容順序，由串行改為（部分）并行等方案。 2、深入項目，根據(jù)需要或定期到現(xiàn)場去。了解現(xiàn)場實際情況。尤其要去有 問題項目。在現(xiàn)場也要給項目經(jīng)理、項目成員談，做一定的培訓。每次去帶著一 定的目的去。 3、重大項目、新市場項目的重點管理。 4、項目質(zhì)量管理。跟蹤計劃實施的績效情況，制定糾偏措施。輸出月度項 目績效報告。監(jiān)控項目執(zhí)行狀態(tài)，主動發(fā)現(xiàn)、識別項目的問題、風險。 5、績效考核指標體系。幫忙識別績效優(yōu)秀的員工、績效較差的員工。給出一 定的績效考核建議。績效考核需要有增有減，不能只增不減。激勵+懲罰的措施 并進。確保能淘汰真正的問題員工，而又能激勵到真正的優(yōu)秀員工。提升項目組 整體的戰(zhàn)斗能力。

20、6、定期召開會議。 2.6 決策支持中心 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，制定項目選擇標準；組織項目初選、終選，對項目進行 分類、分級和排序等組合管理，根據(jù)項目清單，對企業(yè)資源進行總體分配；對項 目定期分析、評估，為決策者提供決策支持。 1、識別出不合理配置的項目團隊，調(diào)整配置。比如技術(shù)不匹配等 2、識別出冗余人員、無效人員，考慮撤人。比如根據(jù)人均產(chǎn)值來計算，控制 并降低實施成本 第 10 頁 項目管理辦公室（PMO） 建設方案 3、合理控制本地化團隊成員規(guī)模，比如本地化占總項目人數(shù)的60%。以防后 期出現(xiàn)本地化團隊不好安置的情況。 4、調(diào)配資源。根據(jù)項目配置情況、人員忙閑程度、項目重要程度、優(yōu)先級、 人均

21、產(chǎn)值、人員富余度來整體調(diào)配出合適人員。將資源往重點項目傾斜。 5、對項目的優(yōu)先級進行排序。確保在多個項目都需要支撐、但人力有限的 情況下，優(yōu)先支撐哪一個項目。 6、項目的選擇。有了新項目該不該做，要考慮是否與公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略目 標保持一致、是否有產(chǎn)品、是否有足夠人手等。如果不具備條件，是否可以考慮 建議不做。 7、協(xié)助管理層進行年度項目目標制定 第 11 頁 項目管理辦公室（PMO） 建設方案 第3章 發(fā)展路徑 根據(jù)不同的組織結(jié)構(gòu)、不同的項目管理成熟度、不同的定位，PMO一般有幾 個類型，從初級到高級：支持型、保證型、控制型、戰(zhàn)略型。 一般來說，企業(yè)都是從初始級到已管理級，再到戰(zhàn)略級。每級之

22、間的時間間 隔大概是2年左右。 先從初始級“保證型”PMO開始，隨著項目管理知識的豐富與項目管理經(jīng)驗 的提升，以及項目管理成熟度的提升，內(nèi)部職責與權(quán)限明晰，當開始更加專注于 多項目的監(jiān)控與項目分析、項目管理體系的建設與項目經(jīng)理團隊的培養(yǎng)，這就標 志已進入“控制型”PMO的階段。當PMO的數(shù)據(jù)分析對公司的決策與流程的變 革、項目可行性分析、優(yōu)先級排序、市場開拓起到重要作用，逐漸承擔戰(zhàn)略分解 與項目篩選，為公司領導決策起到重要的支持與參謀左右，即進入到“戰(zhàn)略型” PMO的階段。 3.1 支持型和保證型PMO 支持型和保證型PMO都是初始級，是PMO建立的初始階段。主要是為項目 經(jīng)理提供管理支持、行

23、政支持、培訓、咨詢顧問、技術(shù)服務、知識管理等支持服 務。這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項目經(jīng)理的認可，不容易引 起太多的反對。故這種方式容易實施和執(zhí)行。 支持型PMO（初始級），主要是以顧問、支持等方式參與。 保證型PMO（初始級），主要是以質(zhì)量保證的方式參與。 3.2 控制型PMO 控制型PMO是已管理級。這個階段PMO的權(quán)利較大?？梢詫椖窟M行整體 的管理和控制，保證項目的順利執(zhí)行。這時PMO的工作可以包括：項目經(jīng)理任命、 資源的協(xié)調(diào)、立項結(jié)項審批、項目的檢查和數(shù)據(jù)分析、項目經(jīng)理培訓等?；诠?司現(xiàn)有的組織架構(gòu)，公司基本來說，肯定不會是由項目管理辦公室來安排項目經(jīng) 理的模式。不

24、過有兩方面是可以考慮的：（1）可以有一定的控制權(quán)，但不是完全 第 12 頁 項目管理辦公室（PMO） 建設方案 控制。（2）發(fā)展到后期公司規(guī)模再次擴大后，說不將會定需要PMO儲備少量的項 目經(jīng)理。 3.3 戰(zhàn)略型PMO 戰(zhàn)略型PMO是優(yōu)化級，是PMO發(fā)展的高級階段。這個階段，PMO承擔著 企業(yè)項目篩選、戰(zhàn)略目標確定與分解等任務，具有承上（戰(zhàn)略理解）和啟下（啟 動項目）的雙重任務。這時進行項目群管理，確保所有項目能夠圍繞著組織的目 標，并且能夠為公司帶來相應的利益。 第 13 頁 項目管理辦公室（PMO） 建設方案 第4章 實施步驟 4.1 第一階段 4.1.1 建班子、建聯(lián)系 確定負責人，由各

25、負責人負責、協(xié)調(diào)、提供材料、信息傳達等。 4.1.2 整理人才庫 摸清公司整體的項目經(jīng)理、人員情況。尤其對重點的地方優(yōu)先摸排；運行較 好的地方或許可以靠后去摸排。每月輸出一次人力資源表、人員離職 表.xlsx。 4.1.3 整理項目庫 摸清公司所有項目情況。包括本項目的歷史合同、歷史投入、歷史進度、歷 史故障投訴等。每月輸出項目信息表 4.1.4 診斷項目 根據(jù)合同額、人員數(shù)量、人員配置、人均產(chǎn)值、人員日報、考勤、持續(xù)時間、 項目狀態(tài)、質(zhì)量部提供的信息、其他項目情況等，綜合分析，不定時輸出項目 診斷報告。提供是否要撤人、控人、調(diào)整人、加人的建議，也可以為項目的優(yōu) 先進行排序，確保在人力資源有限

26、的情況下，應該優(yōu)先支撐到最緊急重要的項目。 結(jié)果提交至領導，供審查決策。 基于以上幾個材料，各領導已基本了解清楚人員和項目情況了，后期將涉及 到招人以及調(diào)人的時候，已經(jīng)有了數(shù)據(jù)做支撐。 第 14 頁 項目管理辦公室（PMO） 建設方案 4.1.5 推進可有效推進的項目 梳理當前進度延遲的項目，分析出哪些項目可以有效推進。每月定一定數(shù)量 的延遲項目，提供解決問題的建議，攻堅推進。輸出本月需解決項目列表。 如果是沒有重點的、胡子眉毛一把抓（沒有分清主次，沒有抓住重點），最后 可能一個也沒有抓到。同時，也要避免丟了西瓜揀芝麻的現(xiàn)象（把主次顛倒了）。 第 15 頁 項目管理辦公室（PMO） 建設方案

27、4.1.6 選擇性推進困難項目 在容易項目已經(jīng)基本推進完畢的情況下，需要開始啃硬骨頭。根據(jù)優(yōu)先級， 選擇性去推進。想清楚辦法，有序解決，有些事情急不了。 4.1.7 編寫培訓材料 輸出PMO的培訓材料、項目經(jīng)理的培訓材料。后期將按固定培訓材料，統(tǒng) 一標準去進行培訓。培訓材料可以包括項目管理、業(yè)務知識、技術(shù)知識、公司制 度、公司規(guī)程等等，另外也需要包含對績效怎么做、獎金怎么做、調(diào)薪怎么做的 探討和培訓。 也可以識別出特殊的、突然貢獻的人員，組織該員工編寫相應材料，并由其 對其他人員進行業(yè)務或技術(shù)培訓。 4.1.8 梳理出好的工具、模板和技術(shù) 工欲善其事，必先利其器。 工具和技術(shù)很重要。目前公司處

28、理工作，不同的人有不同的工具，可以集中 匯聚出好的工具和技術(shù)，將安裝文件、激活碼等一并搜集好，供全公司使用。大 部分工具，一種工具就一個版本。 比如現(xiàn)在辦公軟件，有的人用office、有的人用wps，這時候問題就來了，有 的時候wps保存的文件，office打開有問題。提供好統(tǒng)一工具后就不用擔心兼容的 問題了。 對于日常工作待辦事項的記錄。有的人用txt文本、有的人用UE、有的人用 印象筆記、有的人用有道筆記、有的人用word、有的人用Excel，參差不齊。各 有各的理由和喜好，在不影響效率的情況下，可以允許有不同的選擇；但如果發(fā) 先明顯效率緩慢，那就應該考慮用公司提供的常用的工具和技術(shù)。 初

29、步梳理如下。 HYPERLINK 工具 思維導圖：xmind 第 16 頁 項目管理辦公室（PMO） 建設方案 屏幕共享工具：InletexEMC.exe、QQ屏幕共享 錄屏軟件：屏幕錄像專家 日記本軟件：eDiary 數(shù)據(jù)庫設計軟件：PowerDesigner PPT設計插件：iSlide shell腳本處理：xshell、NetSarangXmanagerEnterprise pdf軟件：Adobe Acrobat XI Pro 文字處理軟件：office HYPERLINK 模板 可以用于提升工作效率的。 1、周例會模板 2、每周周報填寫跟蹤模板 4.1.9 源頭把關(guān) 在每個項目剛立項時

30、，評審過程中需要嚴格把關(guān)使用的技術(shù)框架等，確保公 司能統(tǒng)一技術(shù)路線、統(tǒng)一中間件；另外要幫忙確認人員配置規(guī)劃。 這個事情需要集合力量，拉技術(shù)專家一起參與評審。從源頭控制，來保證后 期項目的風險。 比如新建的項目都使用公司指定的技術(shù)架構(gòu)、中間件都用指定的Tomcat、操 作系統(tǒng)都要用 Redhat 7.X等等。 要考慮是否需要外部評審、重點評審、包括架構(gòu)調(diào)整等。 4.1.10 到現(xiàn)場去 每次去帶著一定的目的去現(xiàn)場。 選擇重點的地方，根據(jù)需要或定期去現(xiàn)場摸排確認、了解現(xiàn)場實際情況、去 做一定的培訓。摸清項目管理的具體問題。輸出詳細的項目管理診斷報告。 提供分析及建議，尤其是識別的風險。提交領導審查決

31、策。跟項目經(jīng)理、項目成 員談。 第 17 頁 項目管理辦公室（PMO） 建設方案 可以根據(jù)困難程度，按優(yōu)先級去不同的地方。并不需要所有的現(xiàn)場都必須去。 4.1.11 深度參與重點項目 對于公司級重點項目、新市場項目、A類項目，可重點、深度參與。參與項 目的立項、計劃、需求分析、上線、初驗、終驗等環(huán)節(jié)。在遇到困難時，給予最 大力度的支持。如果有需要，可以考慮親自擔任一段時間項目經(jīng)理，至項目穩(wěn)定 之后再脫離。 4.1.12 項目經(jīng)理的選用育留 第 18 頁 項目管理辦公室（PMO） 建設方案 輔助對項目經(jīng)理的選用育留做出努力。分析、梳理、明確什么樣的人適合做 項目經(jīng)理。幫助審核和培育項目經(jīng)理、考慮

32、項目經(jīng)理梯隊的建設。 可以通過日常的觀察和調(diào)研，記錄下來各項目經(jīng)理和各項目成員日常的突出 表現(xiàn)，通過定期的匯總分析，發(fā)掘有潛質(zhì)的項目經(jīng)理，以及對現(xiàn)有的項目經(jīng)理提 出努力的方向。 4.1.13 制定公司級PMO量化指標 分析公司近3年的項目進度偏差率、成本偏差率等指標。根據(jù)歷史情況，制 定公司級PMO要去達到的目標。 PMO主要關(guān)注的指標有11個（這些指標最后要選哪些作為考核項，可以再 討論選擇），如下。 1、進度偏差率，或延遲數(shù)量。 主要先看進度滯后 3個月以上的項目。月進度偏差率 = 延遲數(shù)量 / 項目總 數(shù)量。最終年進度偏差率 = 每月進度偏差率之和 / 本年總月數(shù)。 2、成本偏差率。 看

33、成本是否超支。 3、故障次數(shù)。 每月出現(xiàn)的故障次數(shù)，故障2小時以上或上報到領導處，即算一次重大故障。 4、投訴次數(shù)。 每月出現(xiàn)的投訴次數(shù)，上報到領導處，即算一次重大投訴。 5、立項結(jié)項的審批效率。 比如要求立項流程、結(jié)項流程3天之內(nèi)要審批通過。這個的目的是要PMO能 將日常工作及時做好，以保證工作量統(tǒng)計的準確。 6、項目經(jīng)理滿意度。 PMO的主要工作是為了提升項目經(jīng)理的管理能力，所以要看項目經(jīng)理對公司 PMO的滿意度，以鞭策公司級PMO的用心服務，并真正能為項目經(jīng)理帶來好處。 7、客戶滿意度。 綜合做的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果?？梢苑质矍笆壑惺酆螅部梢苑之a(chǎn)品、管理 等。或許主要關(guān)注項目管理、項目質(zhì)

34、量方面的指標。 第 19 頁 項目管理辦公室（PMO） 建設方案 8、新增持證上崗人數(shù)。 通過公司項目經(jīng)理認證的人數(shù)或考取國家認證證書PMP-軟考的人數(shù)。對于工 作效果，需要通過考試+考核的方式?？荚?，重在試，是比較客觀的方式，檢驗的 是一些硬性標準；考核，重在核，可以比較主觀，檢驗的是工作成果和績效。公 司資格認證考試需要最遲在每年 12月進行開展，需人力資源部配合。 9、人均產(chǎn)能提升率或年人均產(chǎn)值。 人均產(chǎn)值是衡量是否盈利最重要的一個核心指標。項目管理工作最終的一個 效果就是工作效率的提升，從而達到的效果其中就包含人均產(chǎn)值的提升。就算管 理的再好，但沒有人均產(chǎn)值的提升，那么工作的目標將仍然

35、沒有達到。故此指標， 可以有效提醒管理人員關(guān)注人員效率、關(guān)注人員投入。 具體人均產(chǎn)值定多少，或者看公司的整體水平，或者看歷史人均產(chǎn)值的情況， 在歷史情況之上做一定的提升。 10、總產(chǎn)值。 總產(chǎn)值保證的是體量。就算人均產(chǎn)值再高，但是總產(chǎn)值不高，那么總體規(guī)模 就上不去，從而導致發(fā)展、人員擴充等將會受限。所以需要項目經(jīng)理配合好銷售 拓展新的項目，或者引導客戶在老項目上做升級。 總產(chǎn)值的指標就是在年初的時候制定的計劃。 11、加分項：項目成本降低與工時節(jié)約的額度。 這個指標可能不太好算，待商討。主要的目的就是：如果一個項目原本需要 8個月時間共 100 人月，現(xiàn)在通過一些管理辦法，讓這個項目的推進和完

36、成在6 個月的時間共 80人月就實現(xiàn)了，那這樣的管理就降低了成本、節(jié)約了工時，這種 是要獎勵、加分的。 4.1.14 績效考核辦法 制定公司級PMO、項目經(jīng)理、項目成員多個層面可落地的績效考核辦法。評 審之后，考慮開始落地、推。 目前做的很欠缺、很初級，很多只是拍腦袋，沒有合理的評判細則。 第 20 頁 項目管理辦公室（PMO） 建設方案 要有正確的獎懲觀?？冃Э己诵枰性鲇袦p，不能只增不減。只罰不獎，沒 人情味，不利于團隊建設。只獎不罰同樣也是誤區(qū)，會導致制度、規(guī)則得不到執(zhí) 行，問題長期存在，不懲是隱形的獎勵。 激勵+懲罰的措施并進。對于工作非常突出的、解決重大故障的項目成員要 進行多種方式的獎勵或者提拔。對出現(xiàn)重復錯誤、誤操作或者不小心造成事故的 要進行處罰。確保能淘汰真正的問題員工，而又能激勵到真正的優(yōu)秀員工。