醫(yī)學(xué)影像設(shè)備公司企業(yè)總體戰(zhàn)略方案

1、泓域/醫(yī)學(xué)影像設(shè)備公司企業(yè)總體戰(zhàn)略方案醫(yī)學(xué)影像設(shè)備公司企業(yè)總體戰(zhàn)略方案xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112113581 一、 企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc112113581 h 2 HYPERLINK l _Toc112113582 二、 企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc112113582 h 4 HYPERLINK l _Toc112113583 三、 企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc112113583 h 5 HYPERLINK l _Toc112113584 四

2、、 企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc112113584 h 7 HYPERLINK l _Toc112113585 五、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的主要觀點(diǎn) PAGEREF _Toc112113585 h 22 HYPERLINK l _Toc112113586 六、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述 PAGEREF _Toc112113586 h 27 HYPERLINK l _Toc112113587 七、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次體系 PAGEREF _Toc112113587 h 28 HYPERLINK l _Toc112113588 八、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)成 PAGEREF

3、 _Toc112113588 h 33 HYPERLINK l _Toc112113589 九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112113589 h 34 HYPERLINK l _Toc112113590 十、 國內(nèi)影像技術(shù)大多數(shù)進(jìn)入快速成長(zhǎng)期，前沿技術(shù)加速突破 PAGEREF _Toc112113590 h 36 HYPERLINK l _Toc112113591 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc112113591 h 36 HYPERLINK l _Toc112113592 十二、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc112113592 h 37 HYPERLINK

4、l _Toc112113593 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112113593 h 38 HYPERLINK l _Toc112113594 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112113594 h 38 HYPERLINK l _Toc112113595 十三、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112113595 h 38 HYPERLINK l _Toc112113596 十四、 人力資源配置 PAGEREF _Toc112113596 h 44 HYPERLINK l _Toc112113597 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc1121

5、13597 h 45 HYPERLINK l _Toc112113598 十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112113598 h 46 HYPERLINK l _Toc112113599 十六、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112113599 h 55 HYPERLINK l _Toc112113600 十七、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112113600 h 58企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn)（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點(diǎn)（1）企業(yè)對(duì)過去的經(jīng)營業(yè)績(jī)表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)。比如說，企業(yè)過去的經(jīng)營目標(biāo)是在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于市場(chǎng)領(lǐng)先者的地位，穩(wěn)定型

6、戰(zhàn)略意味著在今后的一段時(shí)期里依然以這一目標(biāo)作為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。（2）企業(yè)在基本維持現(xiàn)有的產(chǎn)銷規(guī)模、市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)地位的情況下，調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的秩序，強(qiáng)化各部門、各環(huán)節(jié)的管理，從而進(jìn)一步提高企業(yè)素質(zhì)，積累資源力量，為將來的大發(fā)展做好充分準(zhǔn)備。（3）繼續(xù)用基本相同的產(chǎn)品或勞務(wù)為原有的顧客服務(wù)。（4）力爭(zhēng)保持現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率和產(chǎn)銷規(guī)?；蛘呗杂性鲩L(zhǎng)，穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位。（5）在戰(zhàn)略期內(nèi)，每年所期望取得的成就按大體相同的比率增長(zhǎng)，從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步前進(jìn)。從以上特征可以看出，穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要依據(jù)前期戰(zhàn)略，堅(jiān)持前期戰(zhàn)略對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域的選擇，并以前期戰(zhàn)略所達(dá)到的目標(biāo)作為本期希望達(dá)到的目標(biāo)。因而，實(shí)行穩(wěn)

7、定型戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也許是最有效的戰(zhàn)略。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)（1）降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域，因此，穩(wěn)定型戰(zhàn)略可以用原有的生產(chǎn)領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品與核心市場(chǎng)的巨大資金投入，降低激烈競(jìng)爭(zhēng)和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。（2）避免資源重新配置成本。由于經(jīng)營領(lǐng)域與過去大致相同，因而穩(wěn)定型戰(zhàn)略不必考慮原有資源的增量或存量的調(diào)整，相對(duì)于其他戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)來說，顯然要容易得多。（3）減少失衡狀態(tài)的發(fā)生。即能防止因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。（4）得到較好的休整。企業(yè)通過穩(wěn)定發(fā)展而積聚更多的能量，為未來發(fā)展做好準(zhǔn)備。從這個(gè)

8、意義上說，適時(shí)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是發(fā)展型戰(zhàn)略的一個(gè)必要的醞釀階段。（5）保持人員的相對(duì)穩(wěn)定?？沙浞掷靡延械母鞣矫嫒瞬?，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：（1）一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失去平衡，可能會(huì)使企業(yè)陷入困境；（2）企業(yè)容易減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性。企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、

9、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位。從企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的角度來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，對(duì)于那些曾經(jīng)成功地在一個(gè)處于上升趨勢(shì)的行業(yè)和一個(gè)不大變化的環(huán)境中活動(dòng)的企業(yè)來說會(huì)很有效。企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn)（一）企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的特點(diǎn)企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是充分利用內(nèi)部條件和外部環(huán)境條件，把握機(jī)遇，運(yùn)用各種資源，求得企業(yè)的快速成長(zhǎng)壯大。發(fā)展型戰(zhàn)略的特點(diǎn)是：（1）資源投入量大，產(chǎn)銷規(guī)模擴(kuò)大，目的是提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)是衡量成長(zhǎng)的一個(gè)重要指標(biāo)，實(shí)施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)，其發(fā)展速度

10、不一定比整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度快，但其產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)要較快。（2）發(fā)展型戰(zhàn)略要求企業(yè)不僅主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，而且更要通過產(chǎn)品創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新引導(dǎo)消費(fèi)、創(chuàng)造消費(fèi)。因?yàn)?，?shí)施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過創(chuàng)造本身并不存在的產(chǎn)品或服務(wù)的需求，來改變外部環(huán)境并使之適合自身。企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展目標(biāo)，僅僅靠適應(yīng)環(huán)境是不夠的，影響或改變環(huán)境以有利于自身發(fā)展才更為重要。（3）容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤(rùn)。實(shí)施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用非價(jià)格的手段同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。如重視市場(chǎng)開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)，在管理模式上力求具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以創(chuàng)新和管理效率作為競(jìng)爭(zhēng)手段，獲取超額利潤(rùn)。（二）

11、企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：（1）企業(yè)可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身價(jià)值，這種價(jià)值既可以成為企業(yè)職工的一種榮譽(yù)，又可以成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的動(dòng)力。（2）企業(yè)能通過不斷發(fā)展變革創(chuàng)造更高的經(jīng)營效率與效益，避免企業(yè)組織的老化，使企業(yè)總是充滿生機(jī)和活力。（3）保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都采取發(fā)展型戰(zhàn)略，而企業(yè)還在采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略或緊縮型戰(zhàn)略，那么就有可能在未來的發(fā)展中失去原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略也存在風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)為：（1）在采用發(fā)展型戰(zhàn)略獲得初期的效果后，很可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為了發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。要克服這一弊端，要求企業(yè)在做每一個(gè)戰(zhàn)略選擇之前

12、都必須重新審視和分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，判斷企業(yè)的資源狀況和外部機(jī)會(huì)。（2）過快的發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應(yīng)變能力在實(shí)質(zhì)上出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。這主要是由于企業(yè)新增的機(jī)構(gòu)、設(shè)備、人員等還未能形成一個(gè)有機(jī)的、相互協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。（3）有可能使企業(yè)管理者更多地注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場(chǎng)占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視產(chǎn)品的服務(wù)或質(zhì)量，因而不能使企業(yè)達(dá)到最佳狀態(tài)。企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的類型企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略可分為三類：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。（一）密集型戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略，也稱加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，集中力量以快于過去的增長(zhǎng)速度來提高某種產(chǎn)品的銷售額或市場(chǎng)占有率以求得成長(zhǎng)的

13、戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)集中到某一特定細(xì)分市場(chǎng)，如特定的顧客群、特定的地區(qū)、特定用途的產(chǎn)品等。由于目標(biāo)更加聚焦，企業(yè)可以集中精力追求成本降低和差異化經(jīng)營，以使自己具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。密集型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)營目標(biāo)聚集，管理簡(jiǎn)單方便，有利于集中使用企業(yè)的資源，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。密集型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力差，經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)大。因?yàn)椴扇∵@種戰(zhàn)略的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品過于單一，如果長(zhǎng)期維持這種戰(zhàn)略，就可能冒市場(chǎng)衰退的風(fēng)險(xiǎn)。特別是在當(dāng)今急劇變革的時(shí)代，顧客愛好的不穩(wěn)定性在增加，競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度和復(fù)雜性在增長(zhǎng)，這些都給實(shí)行密集型戰(zhàn)略的企業(yè)帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。密集型戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場(chǎng)滲

14、透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。1. 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)通過更大的市場(chǎng)營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。例如，可通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢(shì)等單一策略或組合策略來提高市場(chǎng)占有率。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是一種立足于現(xiàn)有產(chǎn)品，充分開發(fā)其市場(chǎng)潛力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是普遍適用于各類企業(yè)的最基本的發(fā)展戰(zhàn)略。其原因有兩點(diǎn)：一是現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是企業(yè)當(dāng)前利潤(rùn)的主要來源，企業(yè)的一切活動(dòng)都依賴其提供資源支持，因此，充分開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合盈利潛力的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略就是企業(yè)生存的基本保障。二是市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是

15、其他發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)。從企業(yè)追求利潤(rùn)的本質(zhì)出發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的真正意圖并不只是開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)，而主要是通過開發(fā)活動(dòng)獲得更大利潤(rùn)。由此，新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的“新”不僅僅是一定時(shí)期內(nèi)的特點(diǎn)，經(jīng)過一段時(shí)間的經(jīng)營后會(huì)成為現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有市場(chǎng)，必然要進(jìn)入向市場(chǎng)的進(jìn)一步滲透階段，從而實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。只有這樣才能充分挖掘產(chǎn)品、市場(chǎng)的潛在價(jià)值，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的最終目的。企業(yè)實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是：（1）實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略時(shí)，未來的與現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)組合之間差異最小。因此，只要企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合的潛力尚未得到充分開發(fā)，實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)就最小，所需投入資源就最少。（2）當(dāng)產(chǎn)品在市場(chǎng)上處于引入

16、期和成長(zhǎng)期，一些消費(fèi)者由于對(duì)產(chǎn)品的信息了解不充分，會(huì)對(duì)產(chǎn)品持懷疑或觀望的態(tài)度。在這種情況下，實(shí)行市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，企業(yè)可以通過有效的信息傳播，消除消費(fèi)者的顧慮，將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)顧客，獲得更多的銷售額。（3）實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，企業(yè)通過降價(jià)吸引價(jià)格敏感的潛在顧客進(jìn)行購買，又提高了行業(yè)進(jìn)入壁壘，有力阻止了潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固其市場(chǎng)定位。（4）當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，市場(chǎng)總?cè)萘肯鄬?duì)飽和時(shí)，企業(yè)仍然可以借助于市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略來擴(kuò)大銷售量與市場(chǎng)份額，進(jìn)一步增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位，并延緩其衰老。百事可樂公司的菲多利早餐食品分部是在市場(chǎng)成熟期成功實(shí)施滲透戰(zhàn)略的一個(gè)典范。就在早餐食品市場(chǎng)緩慢增長(zhǎng)、許多占有統(tǒng)治地位的公

17、司轉(zhuǎn)向別處謀求增長(zhǎng)時(shí)，菲多利并不甘心承認(rèn)早餐食品行業(yè)可能已經(jīng)成熟老化，而是通過營銷創(chuàng)新，不斷向現(xiàn)有產(chǎn)品范疇輸入新的活力并獲成功，其收益相當(dāng)可觀，曾創(chuàng)下了幾乎兩位數(shù)字的年增長(zhǎng)率紀(jì)錄。實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要在于：（1）消費(fèi)者興趣的改變可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)需求的枯竭；（2）與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)突破可能會(huì)使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品失去市場(chǎng)；（3）企業(yè)如果在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上投入過多的資源與注意力，可能會(huì)錯(cuò)過更好的發(fā)展機(jī)會(huì)；（4）除非企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，否則會(huì)面對(duì)很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況：（1）企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和；（2）現(xiàn)有用戶對(duì)產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高；（3）

18、整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售在增長(zhǎng)，但主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降；（4）歷史上銷售額與營銷費(fèi)用高度相關(guān)；（5）規(guī)模擴(kuò)大能夠帶來明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2. 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)尋找新的市場(chǎng)，滿足新市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需要的戰(zhàn)略。其特點(diǎn)是沒有開發(fā)新的產(chǎn)品，而是對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行重新細(xì)分和對(duì)現(xiàn)有的資源進(jìn)行重新整合后，尋找新的機(jī)會(huì)，由此得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道。采用市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的主要原因是：（1）企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此，需要開發(fā)其他市場(chǎng)；（2）市場(chǎng)開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起，例如，將工業(yè)用的地板或地毯清潔設(shè)備做得更小、更輕，

19、這樣可以將其引入到民用市場(chǎng)；（3）現(xiàn)有市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)飽和，需要通過尋找新的市場(chǎng)減輕競(jìng)爭(zhēng)壓力。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑有三種：一是開辟其他區(qū)域市場(chǎng)和其他細(xì)分市場(chǎng)。如：在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)。二是在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇傭新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目，靈活運(yùn)用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場(chǎng)。三是開拓區(qū)域外部或國外市場(chǎng)。其基本策略主要有兩種：一是把現(xiàn)有產(chǎn)品推向新的目標(biāo)市場(chǎng)，增加銷量。例如，原來只在城市銷售的產(chǎn)品，也可以銷往農(nóng)村；原來只在婦女中銷售的產(chǎn)品，可考慮怎么樣吸引男士購買。二是尋找和發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途，從而開辟新市場(chǎng)。例如，某洗滌劑原用于洗發(fā)，后來發(fā)現(xiàn)它

20、還能用來清洗半導(dǎo)體器件和洗絲毛類服裝，于是又開辟了新的市場(chǎng)，大大增加了銷售量。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略成功的例子很多。例如，利斯特林起初是作為消毒殺菌劑來銷售的，經(jīng)過一段時(shí)間后銷售停滯，企業(yè)后來提出其作為“漱口藥”的新觀念，加大宣傳與促銷，使該產(chǎn)品的銷路大為改觀，這就是發(fā)現(xiàn)舊產(chǎn)品新用途、開發(fā)新市場(chǎng)的極好例子。再如，商業(yè)信函作為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在萎縮，但一些郵政企業(yè)通過開發(fā)業(yè)務(wù)新功能來擴(kuò)展它的功能，促進(jìn)其發(fā)展，即針對(duì)收費(fèi)服務(wù)行業(yè)（銀行、電信、保險(xiǎn)、水電、煤氣、證券等）開發(fā)郵送用戶賬單業(yè)務(wù)，開發(fā)了信函業(yè)務(wù)的新功能，收到了好的經(jīng)濟(jì)效益。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下情形：（1）存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)；（2）可得到新的、可

21、靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；（3）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；（4）企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源；（5）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；（6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品或改進(jìn)的新產(chǎn)品，以滿足現(xiàn)有市場(chǎng)不同層次需要的戰(zhàn)略。其特點(diǎn)是新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)的組合，即在原有市場(chǎng)上，通過技術(shù)改進(jìn)與開發(fā)研制新產(chǎn)品，其實(shí)施途徑包括開發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號(hào)、規(guī)格和質(zhì)量差異。由此，實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通常需要大量的研究和開發(fā)費(fèi)用。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)，吸引用戶購買新產(chǎn)品。另外產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)較為了解，產(chǎn)品開發(fā)

22、的針對(duì)性較強(qiáng)，因而較易取得成功。開發(fā)新產(chǎn)品可能會(huì)極具風(fēng)險(xiǎn)，特別是當(dāng)新產(chǎn)品投放到新市場(chǎng)中時(shí)。這一點(diǎn)也會(huì)導(dǎo)致該戰(zhàn)略實(shí)施起來有難度。盡管該戰(zhàn)略明顯帶有風(fēng)險(xiǎn)，但是企業(yè)仍然有某些合理的原因采用該戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況：（1）企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度；（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段；（4）企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；（5）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。在企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中，國內(nèi)外許多著名的公司曾成功地采用了密集型發(fā)展戰(zhàn)略。美國可口可樂公司在其發(fā)展初期，曾長(zhǎng)期采用該戰(zhàn)略，一直以一種口味、一種包裝（玻璃瓶裝）

23、將產(chǎn)品行銷全世界，獲得了極大的成功。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的內(nèi)容詳細(xì)見第九章第四節(jié)。（二）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，沿其經(jīng)營鏈條向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為橫向一體化戰(zhàn)略和縱向一體化戰(zhàn)略兩種。1. 橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略也稱為水平一體化戰(zhàn)略，是指通過聯(lián)合、購買、合并、集團(tuán)化等方式，與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地位、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。當(dāng)今戰(zhàn)略管理的一個(gè)最顯著趨勢(shì)是將橫向一體化作為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的情況下進(jìn)行的一種戰(zhàn)略選

24、擇。比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的情形主要是：（1）企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈；（2）企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；（3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；（4）企業(yè)所在行業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；（5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。企業(yè)實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略的好處：（1）能夠吞并和減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；（2）能夠形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力量去與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡；（3）能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略的主要缺點(diǎn)：（1）企業(yè)要承擔(dān)在更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)；（2）企業(yè)過于龐大而出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下等問題。法國電信是橫向一體

25、化戰(zhàn)略的典范，它通過不斷的兼并和控股等方式開拓和擴(kuò)大了市場(chǎng)。2. 縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略也稱垂直一體化，是一種在生產(chǎn)、供銷的兩種不同方向上擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。（1）前向一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或服務(wù)行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。如企業(yè)對(duì)自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或建立自己的銷售組織來銷售本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。（2）后向一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)向?yàn)樗壳暗漠a(chǎn)品或服務(wù)提供原料的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展。縱向一體化戰(zhàn)略一般是當(dāng)一個(gè)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)?shù)囊?guī)模，市場(chǎng)逐漸向成熟化過渡時(shí)所采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的目的是鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企

26、業(yè)的經(jīng)營力。縱向一體化是一種典型的價(jià)值鏈體系，在這種體系下產(chǎn)生了完整的價(jià)值傳遞過程，作為企業(yè)的戰(zhàn)略制定者可以不斷向縱深滲透。伊利奶業(yè)已經(jīng)向后進(jìn)入到了奶源基地的建設(shè)，奧康和美特斯邦威已經(jīng)向前進(jìn)入到了專賣店建設(shè)。在PC互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域，就用戶流而言沿著“終端一操作系統(tǒng)一互聯(lián)網(wǎng)客戶端提供商一平臺(tái)廠商一互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)開發(fā)/提供商”路徑進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)鏈布局稱為前向一體化；反之則稱為后向一體化。企業(yè)實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場(chǎng)上進(jìn)行購買或銷售的交易成本；（2）控制稀缺資源，以保證關(guān)鍵資源投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。例如：對(duì)于一些原材料制造企業(yè)來說，前向一體化進(jìn)入產(chǎn)品制造領(lǐng)域，有助于實(shí)

27、現(xiàn)更大的產(chǎn)品差異性，從而擺脫價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中的不利因素；而對(duì)一些產(chǎn)品制造企業(yè)而言，通過前向一體化戰(zhàn)略，獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)，有利于企業(yè)控制和掌握市場(chǎng)，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：（1）不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；（2）縱向一體化會(huì)提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，增加退出壁壘。在行業(yè)不景氣時(shí)會(huì)加大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)會(huì)使企業(yè)將其有限的資源投入到更有價(jià)值的地方；（三）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的

28、多元化、市場(chǎng)的多元化、投資區(qū)域的多元化、資本的多元化。企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因主要是：（1）在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)；（2）企業(yè)由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功而有足夠的資金進(jìn)行跨行業(yè)發(fā)展經(jīng)營；（3）原有市場(chǎng)飽和，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；（4）分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，可以避免將雞蛋全都放在一個(gè)籃子里所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；（5）降低交易成本，謀求規(guī)模效益、品牌家族效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)。多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)主要有三點(diǎn)：（1）對(duì)管理的要求更高。多元化經(jīng)營無疑增加了對(duì)管理人員的要求，可能會(huì)導(dǎo)致管理跟不上，無論是人員、組織還是管理方式，都來不及調(diào)整和轉(zhuǎn)變，加之缺乏經(jīng)驗(yàn)，由此而產(chǎn)生經(jīng)營和管理上的混亂。跨行業(yè)、大規(guī)模的經(jīng)營一旦某

29、個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，容易形成連鎖反應(yīng)而問題被成倍放大。（2）多元化戰(zhàn)略的實(shí)施可能導(dǎo)致企業(yè)資金短缺，而最終可能使企業(yè)無法維持整體的多元化運(yùn)營。（3）由于資源分散，可能引發(fā)企業(yè)的新業(yè)務(wù)上不去，老業(yè)務(wù)元?dú)獯髠Ｌ貏e是當(dāng)新業(yè)務(wù)不能形成規(guī)模、成長(zhǎng)緩慢時(shí)，市場(chǎng)稍有風(fēng)吹草動(dòng)，就很容易夭亡，由此可能會(huì)拖垮企業(yè)。由此可見，并非所有企業(yè)都能實(shí)行多元化戰(zhàn)略，企業(yè)實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略是需要具備一定條件的：（1）主業(yè)在同行業(yè)中已有一定的優(yōu)勢(shì)，擁有穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)地位；（2）準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)前景光明，自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯；（3）進(jìn)入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗(yàn)等有保障；（4）新行業(yè)與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)。一般而言，企業(yè)在面臨下列情況時(shí)可以實(shí)

30、施多元化戰(zhàn)略：（1）當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而且現(xiàn)在企業(yè)完全有能力、有資金來把握這個(gè)機(jī)會(huì)；（2）企業(yè)成長(zhǎng)遇到瓶頸，而企業(yè)又有充足的流動(dòng)資金開展其他業(yè)務(wù)；（3）企業(yè)已經(jīng)形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，能夠圍繞自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力來實(shí)行多元化。海爾集團(tuán)是我國多元化經(jīng)營成功的典范。海爾堅(jiān)持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營，在管理品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心能力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)先地位。在此基礎(chǔ)上，海爾于1992年從高度相關(guān)行業(yè)開始向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開。首先進(jìn)入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場(chǎng)銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，之后逐步向家電與知識(shí)產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，進(jìn)入新行業(yè)后，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，努力躋身于全國同行業(yè)前三名

31、。海爾多元化經(jīng)營的成功經(jīng)驗(yàn)有：一是多元化經(jīng)營的重點(diǎn)要放在企業(yè)熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，輔以少量的大跨度多元化經(jīng)營；二是主要運(yùn)用無形資產(chǎn)（品牌、管理方法），及相同的營銷渠道來盤活存量資產(chǎn)，以此實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，從而達(dá)到低成本多元化的目的；三是除最高主管外，在被兼并的企業(yè)中大量使用熟悉本行業(yè)業(yè)務(wù)的原企業(yè)的經(jīng)營管理人才。多元化戰(zhàn)略可以分為兩種：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。1. 相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的戰(zhàn)略。相關(guān)多元化戰(zhàn)略的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、市場(chǎng)、營銷技能以及用戶等方面的類似。例如，企業(yè)在不同業(yè)務(wù)之間可以分享共同的技術(shù)，在此情況下，企業(yè)在技術(shù)和新產(chǎn)

32、品開發(fā)上就可以更好地節(jié)約成本，降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。再比如，當(dāng)產(chǎn)品具有相同的顧客群，可以通過共同的中間商和零售商進(jìn)行銷售時(shí)，這些業(yè)務(wù)間就具有市場(chǎng)相關(guān)性。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間“關(guān)聯(lián)內(nèi)容”的不同，相關(guān)多元化戰(zhàn)略又可以分為同心多元化與水平多元化兩種戰(zhàn)略類型。（1）同心多元化戰(zhàn)略。即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的種類，從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的一種戰(zhàn)略選擇。同心多元化戰(zhàn)略的特點(diǎn)是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但有著較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。如夢(mèng)潔家紡不僅做床上用品，也生產(chǎn)床墊這個(gè)品類。（2）水平多元化戰(zhàn)略。即企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)，采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類的

33、戰(zhàn)略選擇。水平多元化戰(zhàn)略的特點(diǎn)是現(xiàn)有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但存在較強(qiáng)的市場(chǎng)關(guān)聯(lián)。例如遠(yuǎn)洋房地產(chǎn)公司通過開展物業(yè)管理、房地產(chǎn)金融、養(yǎng)老業(yè)務(wù)等，從一個(gè)以房地產(chǎn)住宅開發(fā)為主業(yè)的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橄嚓P(guān)多元化多種業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)的綜合性投融資集團(tuán)，形成了較為成熟的體系與盈利模式。相關(guān)多元化戰(zhàn)略有以下優(yōu)勢(shì)：（1）可以將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優(yōu)勢(shì)來獲取協(xié)同效果；（2）能將不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，并可以在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽(yù)擴(kuò)大影響，降低成本；（3）可以將投資者風(fēng)險(xiǎn)分散于更廣大的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。2.非

34、相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化也稱離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。它的主要目標(biāo)不是利用產(chǎn)品、技術(shù)、營銷渠道等方面的共同性，而是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。例如，美國通用汽車公司除主要從事汽車產(chǎn)品的生產(chǎn)外，還生產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī)、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、潛水艇、洲際導(dǎo)彈等非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：（1）公司可向幾個(gè)不同的市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，追求收益的穩(wěn)定性；（2）可充分利用總公司在管理、市場(chǎng)營銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；（3）當(dāng)某個(gè)經(jīng)營單位處于發(fā)展或暫時(shí)困難之時(shí)，可從總公

35、司或其他經(jīng)營單位獲得財(cái)力上的支持。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略最主要的缺點(diǎn)：企業(yè)規(guī)模的膨脹帶來管理上的復(fù)雜化。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的主要觀點(diǎn)從半個(gè)世紀(jì)的時(shí)間跨度來看，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論的研究已經(jīng)形成了不同的觀點(diǎn)與派別，管理大師明茨伯格將其劃分為十個(gè)學(xué)派：設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)識(shí)學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派、結(jié)構(gòu)學(xué)派。這十個(gè)學(xué)派可以分成三類。從性質(zhì)上看，前面三個(gè)學(xué)派屬于說明性的學(xué)派，它們關(guān)注的是戰(zhàn)略應(yīng)如何明確地表述。其后六個(gè)學(xué)派則主要側(cè)重于描述戰(zhàn)略的實(shí)際制定和執(zhí)行過程。最后一個(gè)學(xué)派是其他學(xué)派的綜合。盡管不同學(xué)派的研究重點(diǎn)不同，但各個(gè)學(xué)派都從某個(gè)角度定義和論述了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

36、。其中最具有代表性的理論主要有：（一）安索夫企業(yè)戰(zhàn)略理論的主要觀點(diǎn)伊戈?duì)柊菜鞣蚴敲绹膽?zhàn)略管理學(xué)家。在1965年出版的企業(yè)戰(zhàn)略論一書中他首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，“戰(zhàn)略”一詞隨后成為管理學(xué)中的一個(gè)重要術(shù)語，在理論和實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用。繼企業(yè)戰(zhàn)略論之后，安索夫又相繼于1976年出版了從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理、1979年出版了企業(yè)戰(zhàn)略管理論等著作，形成了完善的戰(zhàn)略管理理論，其主要觀點(diǎn)是：（1）戰(zhàn)略的制定是一個(gè)具有意識(shí)的正式計(jì)劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃必須有資源和組織保證；企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略實(shí)施的全過程，并組織有關(guān)人員參與戰(zhàn)略計(jì)劃的制定和實(shí)施；戰(zhàn)略形成以后，要通過目標(biāo)、預(yù)算的

37、分解使之落實(shí)。（2）企業(yè)高層管理者制定的戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應(yīng)，根據(jù)環(huán)境的變化實(shí)施不同的戰(zhàn)略管理模式。安索夫根據(jù)環(huán)境的變化程度不同，把環(huán)境劃分為五個(gè)等級(jí)，即穩(wěn)定的環(huán)境、活躍的環(huán)境、可預(yù)測(cè)的環(huán)境、可探索的環(huán)境、極動(dòng)蕩的環(huán)境。根據(jù)不同環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)度的不同，企業(yè)可分別采用五種戰(zhàn)略管理模式，即保守穩(wěn)定型、效率反應(yīng)型、營銷先導(dǎo)型、戰(zhàn)略探索型、開拓創(chuàng)造型。不同的管理模式又需要采用不同的組織結(jié)構(gòu)，確定不同的管理重點(diǎn)和管理對(duì)象。（3）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品市場(chǎng)范圍、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與協(xié)同作用。一是確定產(chǎn)品市場(chǎng)范圍，即產(chǎn)品定位與市場(chǎng)定位，企業(yè)在哪個(gè)行業(yè)經(jīng)營，生產(chǎn)該行業(yè)的哪種產(chǎn)品，為哪些市場(chǎng)領(lǐng)域服務(wù)，這就

38、是安索夫的產(chǎn)品與市場(chǎng)組合定位理論，簡(jiǎn)稱企業(yè)定位理論。二是確定企業(yè)成長(zhǎng)方向，即在企業(yè)已選定的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域中，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)應(yīng)朝著什么方向發(fā)展。安索夫根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域和企業(yè)未來發(fā)展的新產(chǎn)品與新市場(chǎng)領(lǐng)域的組合，提出了四個(gè)可供選擇的方向，即實(shí)施四種不同的經(jīng)營戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。三是企業(yè)在制定和選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，必須考慮企業(yè)有何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、各個(gè)產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域間有無協(xié)同作用，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和各領(lǐng)域之間的協(xié)同效應(yīng)做出戰(zhàn)略選擇。安索夫在戰(zhàn)略管理中開創(chuàng)性的研究，使他成為這門學(xué)科的一代宗師，管理學(xué)界把安索夫尊稱為“戰(zhàn)略管理的鼻祖”。（二）邁克爾波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論

39、的主要觀點(diǎn)邁克爾波特是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的教授，是目前世界上關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的最高權(quán)威，他所著的競(jìng)爭(zhēng)策略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被稱為“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)三部曲”。波特認(rèn)為，戰(zhàn)略說到底就是在尋找高于平均的報(bào)酬。那么如何尋找這種報(bào)酬呢？通過競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略達(dá)到目的。他在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這兩本專著中，全面闡明了其戰(zhàn)略管理思想和分析框架。其主要觀點(diǎn)有：（1）企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中要考慮的因素不外乎五種力量，應(yīng)該重點(diǎn)研究。這五種力量分別是：行業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者；潛在加入者；替代品的生產(chǎn)者；資源的供應(yīng)者；產(chǎn)品的購買者。它們共同決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度及產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率，而其中必有一個(gè)或幾個(gè)力量處于主導(dǎo)地位，影響著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。（2）企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)

40、略實(shí)質(zhì)上就是制定基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，針對(duì)不同的競(jìng)爭(zhēng)力量，采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。波特提出有三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可供選擇：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。通過采取正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使本企業(yè)在行業(yè)中處于進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。（3）產(chǎn)品有其壽命周期，決定著行業(yè)也有其壽命周期。處于不同壽命周期階段的行業(yè)，其企業(yè)的投資戰(zhàn)略也是不同的。（4）每個(gè)企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須形成自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即要建立起優(yōu)于對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)能力、成長(zhǎng)能力、快速反應(yīng)能力、適應(yīng)變化的能力。由此，要分析企業(yè)自身的“價(jià)值鏈”，找出企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，構(gòu)造具有本企業(yè)特色的、盈利潛力巨大的“價(jià)值鏈

41、”，形成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)老手的差異優(yōu)勢(shì)，以“特”取勝。邁克爾波特所提出的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論在過去20多年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)界的普遍認(rèn)同，產(chǎn)業(yè)的五種力量分析也成為外部環(huán)境分析和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默爾核心能力戰(zhàn)略理論的主要觀點(diǎn)1990年，美國戰(zhàn)略管理專家普拉哈拉德和加里哈默爾在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了著名的企業(yè)核心能力一文，標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究進(jìn)入能力研究的新階段。核心能力派認(rèn)為，企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營活動(dòng)中形成了多種能力，如戰(zhàn)略管理能力、技術(shù)開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、市場(chǎng)營銷能力、組織管理能力等，但企業(yè)核心能力是企業(yè)眾多能力中最根本的部分，它不是指企業(yè)某一兩項(xiàng)的能力，

42、而是對(duì)上述諸多能力進(jìn)行整合的能力，是“組織中積累性學(xué)識(shí)”，即核心能力是一個(gè)組織內(nèi)部系列互補(bǔ)的技能與知識(shí)的結(jié)合。核心能力具有以下特點(diǎn)：（1）延展性。即核心能力具有較強(qiáng)的輻射作用，是企業(yè)核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的“營養(yǎng)源”，它把能量延展到企業(yè)開發(fā)的各種新產(chǎn)品上，創(chuàng)造出眾多的新市場(chǎng)，它是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源。（2）增值性。即企業(yè)核心能力有助于實(shí)現(xiàn)和增加顧客看重的價(jià)值，使顧客獲得的價(jià)值能夠增值，使顧客購買產(chǎn)品或享受服務(wù)后，感到物有所值。（3）獨(dú)特性。即企業(yè)的核心能力與眾不同，具有不被其他企業(yè)輕易模仿和掌握的獨(dú)到之處，使本企業(yè)形成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較長(zhǎng)時(shí)期的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。培育、保持和擴(kuò)大企業(yè)的核心能力，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制

43、勝的關(guān)鍵。核心能力理論要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)而盲目進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述任何一種理論的產(chǎn)生都是社會(huì)發(fā)展的必然結(jié)果，都是特定環(huán)境下的產(chǎn)物，是在吸收前人研究成果的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)特定環(huán)境條件發(fā)展起來的。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論也不例外，是伴隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化與企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐的發(fā)展而逐漸形成并完善的。正如前面所述環(huán)境的變化使得企業(yè)由過去重視內(nèi)部各項(xiàng)要素投入產(chǎn)出的分析，轉(zhuǎn)向兼而重視企業(yè)外部環(huán)境的分析，于是便產(chǎn)生了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理。一般認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論起源于20世紀(jì)的美國，形成于60年

44、代，在70年代得到大發(fā)展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重視。從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論發(fā)展的冷熱變化過程來看，人們對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)經(jīng)歷了一個(gè)比較曲折的過程。其背景原因主要在于20世紀(jì)五六十年代美國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了空前的繁榮，隨之而來的是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的加劇。到了70年代，國際上政治、經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩，影響了企業(yè)的生存和發(fā)展。在這種環(huán)境下，企業(yè)深切地感到以前那種“低價(jià)必勝”的原則已經(jīng)不能適應(yīng)新情況的發(fā)展。要獲得持續(xù)的生存和發(fā)展，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度思考問題。而企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)踐也充分證明了這一點(diǎn)，一些企業(yè)通過多樣化經(jīng)營（產(chǎn)品多樣化、市場(chǎng)多樣化、投資區(qū)域多樣化等）獲得了成功。為此，企業(yè)家認(rèn)為應(yīng)該走多樣化經(jīng)

45、營的“戰(zhàn)略之路”，但是，到了80年代，一些企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)用不當(dāng)導(dǎo)致失敗，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論一度受到冷落。到了90年代，人們又開始反思企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論，因?yàn)樵谄髽I(yè)經(jīng)營管理的實(shí)踐中，短命企業(yè)甚至短命產(chǎn)業(yè)不斷出現(xiàn)，究其緣由，主要在于缺乏長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。由此，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理再次受到重視并得到快速發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次體系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是一個(gè)龐大復(fù)雜的大系統(tǒng)，在企業(yè)使命與愿景的前提下，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般對(duì)大型企業(yè)來講，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括三個(gè)層次：第一層次是公司層經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱總體經(jīng)營戰(zhàn)略；第二層次是業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略；第三層次是職能層戰(zhàn)略。企業(yè)使命，是指對(duì)企業(yè)的目的、性質(zhì)、任務(wù)及其

46、在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任等方面所做出的規(guī)定。企業(yè)使命反映了企業(yè)經(jīng)營的目的、經(jīng)營的性質(zhì)、經(jīng)營范圍、經(jīng)營對(duì)象、經(jīng)營任務(wù)和目標(biāo)市場(chǎng)。正確地確立企業(yè)使命意義重大，它是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策的首項(xiàng)內(nèi)容，關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。愿景是指與使命保持一致的企業(yè)未來的目標(biāo)。一般來說，它所指的是較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)企業(yè)追求的重要目標(biāo)，而非一般性的業(yè)務(wù)發(fā)展上的具體指標(biāo)。（一）公司層經(jīng)營戰(zhàn)略公司層經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，往往由企業(yè)最高管理層制定，是企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱。在存在多個(gè)經(jīng)營單位或多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的情況下，公司層經(jīng)營戰(zhàn)略主要是指集團(tuán)母公司或者公司總部的戰(zhàn)略。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)是確定企業(yè)未來一段時(shí)間的總體

47、發(fā)展方向，協(xié)調(diào)企業(yè)下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)單位和職能部門之間的關(guān)系，合理配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)。它主要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面的問題：一是“應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務(wù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域；二是“怎樣管理這些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長(zhǎng)方向等，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略可以從不同的角度進(jìn)行分類，每一個(gè)分類都可以擬定多種可供選擇的總體戰(zhàn)略方案。（1）按照企業(yè)所處的經(jīng)營態(tài)勢(shì)不同，有發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略三個(gè)方案供選擇。（2）按企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的不同，有專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略、多元化經(jīng)

48、營戰(zhàn)略供選擇。（3）按企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的主客觀條件不同，有保守型戰(zhàn)略、可靠型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略供選擇。（4）按企業(yè)資源配置和增長(zhǎng)方式不同，有粗放型經(jīng)營戰(zhàn)略和集約型經(jīng)營戰(zhàn)略等可供選擇。（二）業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略，主要是大型企業(yè)或總公司中的二級(jí)經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略?，F(xiàn)代大型企業(yè)一般都同時(shí)從事多種經(jīng)營業(yè)務(wù)，或者生產(chǎn)多種不同的產(chǎn)品，有若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)部門，這些部門即事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。由于各個(gè)業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品或服務(wù)不同，所面對(duì)的外部環(huán)境（特別是市場(chǎng)環(huán)境）也不相同，企業(yè)能夠?qū)Ω黜?xiàng)業(yè)務(wù)提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經(jīng)營過程中所采取的戰(zhàn)略也不盡相同，各經(jīng)營單位有必要制

49、定指導(dǎo)本部門產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略，即業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略是經(jīng)營單位在公司層經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)所從事的某一經(jīng)營事業(yè)的發(fā)展做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃與方略。它是企業(yè)的一種局部戰(zhàn)略，也是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體系中的第二層次。業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中某具體業(yè)務(wù)單元的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)狀況，相對(duì)于總體經(jīng)營戰(zhàn)略有一定的獨(dú)立性，同時(shí)又是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系的組成部分。業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略主要回答的問題是：在確定的經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，企業(yè)如何展開經(jīng)營活動(dòng)；在一個(gè)具體的、可識(shí)別的市場(chǎng)上，企業(yè)如何構(gòu)建持續(xù)優(yōu)勢(shì)；等等。其側(cè)重點(diǎn)在于以下幾個(gè)方面：貫徹使命；業(yè)務(wù)發(fā)展的機(jī)會(huì)和威脅、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的分析；業(yè)務(wù)發(fā)

50、展的總體目標(biāo)和要求等。業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略可以從不同角度分類，一般可分為經(jīng)營單位的產(chǎn)品定位戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略等類型，（三）職能層經(jīng)營戰(zhàn)略職能層經(jīng)營戰(zhàn)略，是按照公司層戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)內(nèi)各方面職能活動(dòng)進(jìn)行的謀劃，或者是為貫徹、實(shí)施和支持公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能層經(jīng)營戰(zhàn)略主要回答某職能的相關(guān)部門如何卓有成效地開展工作的問題重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。其內(nèi)容比業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略更為詳細(xì)、具體，其作用是使公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容得到具體落實(shí)，并使各項(xiàng)職能之間協(xié)調(diào)一致。比如，企業(yè)的公司層經(jīng)營戰(zhàn)略確立了差異化的發(fā)展

51、方向，要培養(yǎng)創(chuàng)新的核心能力，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須體現(xiàn)對(duì)創(chuàng)新的鼓勵(lì)，要重視培訓(xùn)，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)，把創(chuàng)新貢獻(xiàn)納入考核指標(biāo)體系，在薪酬方面加強(qiáng)對(duì)各種創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)。職能層經(jīng)營戰(zhàn)略是公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與實(shí)際達(dá)成預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的一座橋梁。一般而言，職能層經(jīng)營戰(zhàn)略可分為市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等。綜上所述，三個(gè)層次的經(jīng)營戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)各不相同。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略傾向于總體價(jià)值取向，以抽象概念為基礎(chǔ)，主要由企業(yè)高層管理者制定；業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略就本業(yè)務(wù)部門的某具體業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，主要由業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)；職能層經(jīng)營戰(zhàn)略主要涉及具體執(zhí)行和操作問題。三者之間一起構(gòu)成了企業(yè)

52、經(jīng)營戰(zhàn)略體系，由此，各個(gè)層次之間是相互聯(lián)系、相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都為下一層次的戰(zhàn)略提供方向，并構(gòu)成下一層次的經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境；每層戰(zhàn)略又為上一級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障和支持。所以，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)其總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，必須將三個(gè)層次的戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，由于中小型企業(yè)沒有二級(jí)經(jīng)營單位，有的企業(yè)雖然叫公司，但只有一個(gè)經(jīng)營單位，在這種情況下，企業(yè)的公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略就合二為一了，這類企業(yè)只有兩個(gè)層次，即公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略層次。對(duì)于只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小企業(yè)，或者不從事多元化經(jīng)營的大型組織，業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略與公司層經(jīng)營戰(zhàn)略也是合一的。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

53、管理體系由三個(gè)部分構(gòu)成：（一）經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略性的各項(xiàng)工作在時(shí)間上有運(yùn)行規(guī)律，即分為在時(shí)間上有先后順序、相互銜接的三個(gè)階段：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略制定與決策階段、戰(zhàn)略實(shí)施與反饋階段。這三個(gè)階段相互銜接，構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng)。（二）經(jīng)營戰(zhàn)略層次體系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的主要工作是要確定企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，制定企業(yè)三個(gè)層次的經(jīng)營戰(zhàn)略，即企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、職能層經(jīng)營戰(zhàn)略，這是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系的核心部分，也是經(jīng)營戰(zhàn)略管理最主要的工作。（三）經(jīng)營戰(zhàn)略方案的內(nèi)容體系經(jīng)營戰(zhàn)略決策是對(duì)多種方案的選擇，因此，多種方案的設(shè)計(jì)成為經(jīng)營戰(zhàn)略管理工作的又一個(gè)重要方面。方案包括若干內(nèi)容，

54、這些內(nèi)容之間有著密切關(guān)系，各層次戰(zhàn)略的方案與內(nèi)容又有差別，需要認(rèn)真研究、精心設(shè)計(jì)，確保設(shè)計(jì)方案的科學(xué)與可行。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析堅(jiān)持國際化、智慧化、高端化、市場(chǎng)化發(fā)展方向，加快信息化與產(chǎn)業(yè)發(fā)展深度融合，強(qiáng)化國際高端產(chǎn)業(yè)“三力”重大項(xiàng)目引進(jìn)，著力培育發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和新興業(yè)態(tài)，持續(xù)構(gòu)建以智慧產(chǎn)業(yè)為統(tǒng)領(lǐng)，以先進(jìn)制造業(yè)為支撐，以現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為主導(dǎo)，以都市生態(tài)農(nóng)業(yè)為基礎(chǔ)，布局合理、主業(yè)突出、特色鮮明、集約高效的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系。（一）大力發(fā)展智慧產(chǎn)業(yè)加快建設(shè)融合、泛在、安全的寬帶網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，努力推進(jìn)大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、下一代互聯(lián)網(wǎng)等新一代信息技術(shù)與經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展各領(lǐng)域深度融合創(chuàng)新，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)信息安全保障體系建設(shè)，積極實(shí)施

55、“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃，著力實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向信息經(jīng)濟(jì)跨越。（二）加快發(fā)展先進(jìn)制造業(yè)全面實(shí)施中國制造2025鄭州行動(dòng)，堅(jiān)持制造強(qiáng)市戰(zhàn)略，優(yōu)化工業(yè)結(jié)構(gòu)布局，突出轉(zhuǎn)型提質(zhì)增效，持續(xù)以電子信息和汽車裝備制造業(yè)為戰(zhàn)略支撐產(chǎn)業(yè)，加快戰(zhàn)略支撐產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)向高端突破，著力構(gòu)建創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、集約高效、核心競(jìng)爭(zhēng)力的新型工業(yè)體系。到2020年，力爭(zhēng)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)比重達(dá)到70%，工業(yè)增加值達(dá)到5500億元，年均增長(zhǎng)9%以上。（三）加快發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)堅(jiān)持以現(xiàn)代金融商貿(mào)物流業(yè)和文化創(chuàng)意旅游業(yè)為戰(zhàn)略支撐產(chǎn)業(yè)，結(jié)合高成長(zhǎng)性、戰(zhàn)略新興、傳統(tǒng)支柱不同類型服務(wù)業(yè)各自發(fā)展特點(diǎn)，著力構(gòu)建特色鮮明的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)產(chǎn)業(yè)體系，努力推動(dòng)服務(wù)業(yè)發(fā)展提速

56、、比重提高、水平提升。到2020年，力爭(zhēng)服務(wù)業(yè)增加值達(dá)到6150億元，年均增長(zhǎng)9.5%以上；社會(huì)消費(fèi)品零售總額突破4850億元，年均增長(zhǎng)8%以上。（四）加快發(fā)展都市生態(tài)農(nóng)業(yè)按照“服務(wù)都市、富裕農(nóng)民、優(yōu)化生態(tài)、繁榮農(nóng)村”的功能定位和“優(yōu)質(zhì)、高產(chǎn)、高效、生態(tài)、安全”的總體要求，以保供增收惠民生為中心，加強(qiáng)農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和農(nóng)業(yè)科技創(chuàng)新力度，加快構(gòu)建現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)體系，形成結(jié)構(gòu)優(yōu)化、產(chǎn)城互動(dòng)、功能互促的都市生態(tài)農(nóng)業(yè)發(fā)展新格局。（五）推動(dòng)產(chǎn)業(yè)集聚發(fā)展、提質(zhì)發(fā)展強(qiáng)化科學(xué)發(fā)展載體建設(shè)，加快質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建，增強(qiáng)鄭州產(chǎn)業(yè)在全省的要素集聚和輻射帶動(dòng)能力，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平加快向中高端邁進(jìn)。國內(nèi)影像技術(shù)大多數(shù)進(jìn)入快

57、速成長(zhǎng)期，前沿技術(shù)加速突破技術(shù)結(jié)構(gòu)看，國產(chǎn)醫(yī)學(xué)影像逐步攻克核心技術(shù)和前沿技術(shù)，細(xì)分品類處于不同的發(fā)展周期。1）發(fā)展較早的DR、超聲、永磁MRI、64排及以下CT依托國內(nèi)相對(duì)成熟的平板探測(cè)器、永磁、中低端超聲探頭等技術(shù)逐步發(fā)展到成熟期。2）新技術(shù)、大多數(shù)影像設(shè)備的中高端品類處于成長(zhǎng)期，其中PET技術(shù)尚處于成長(zhǎng)早期，總體國產(chǎn)滲透率加快，國產(chǎn)企業(yè)品牌力凸顯，發(fā)展速度快，成長(zhǎng)潛力大，國內(nèi)低成本供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)也進(jìn)一步推動(dòng)成本和價(jià)格的下降，反過來進(jìn)一步推動(dòng)醫(yī)學(xué)設(shè)備配置率的提升。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降

58、低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司簡(jiǎn)介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：尹xx3、注冊(cè)資本：930萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-2-117、營業(yè)期限：2012-2-11至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠信經(jīng)營

59、水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng)，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額10182.958146.367637.21負(fù)債總額5615.454492.364211.59股東權(quán)益合計(jì)4567.503654.0034

60、25.63公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入29985.8023988.6422489.35營業(yè)利潤(rùn)6331.475065.184748.60利潤(rùn)總額5914.864731.894436.14凈利潤(rùn)4436.143460.193194.02歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)4436.143460.193194.02項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xxx有限責(zé)任公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人尹xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況公司堅(jiān)持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，