如何成為一個出色主管

1、如何做一名出色的主管組織好自己角色認知時間管理自我認知組織好部屬目標管理績效團隊在職輔導授權年終績效評估激勵溝通員工 職業(yè)規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡1主管扮演的三大角色 (一)信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級,變?yōu)椴繉俚男袆?迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級,以供上級決策用.橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯(lián)絡.2主管扮演的三大角色 (二)人際關系角色在上級面前是被領導者,完成上級指令,在下級面前是領導者,下達指令并對結果負責.在同級面前,協(xié)作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項職責.3主管扮演的三大角色 (三)決策者角色將上級下達任務轉(zhuǎn)化為部門

2、目標,并有效解決目標實施中的問題.幫助解決部屬目標實施中遇到的問題.要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機會,作為制定規(guī)劃的依據(jù).4主管的三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實現(xiàn)最終結果的保障2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力:創(chuàng)造顧客價值的保障5績 效 管 理 流 程 圖公司文化理念戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標部門目標個人目標個人理解承諾完成任務發(fā)展系統(tǒng)明年目標工作目標個人發(fā)展目標獎勵系統(tǒng)年度評估評估面談薪 酬職務評估職務分析說明書政 程 規(guī)策 序 章計劃 計劃目標 ： 什么 何時 何地計劃 ： 如何 何人輸出（職責）輸入轉(zhuǎn)換關聯(lián)6法約爾：管理的5項基本職能1、計劃確立目標制定計劃和程序2、組織建

3、立一個有效的組織去完成企業(yè)目標3、指導通過對部屬的激勵在職輔導去達標4、協(xié)調(diào)加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標5、控制通過設定各項標準，在目標和結果之間進行必要的調(diào)整和控制。7 主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務工作責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務事無巨細，不善于授權雖有工作目標，但缺乏目標控制不善于、不習慣做計劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓不善于建立有效的工作網(wǎng)絡、工作團隊認為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓、發(fā)展激勵等人力資源管理工作8管理者的角色轉(zhuǎn)換1. 專才 通才2. 依靠努力 依靠團隊建立工作網(wǎng)絡， 利用他人的手去實現(xiàn)組織目標。3. 善做具體業(yè)務工作 做管理、領導工作,

4、反之花較少的時間做具體業(yè)務工作。4. 對技術性強的職業(yè) 對管理職業(yè)有認同感。9主管的工作風格工作風格的測定:認知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工 作中的不良行為,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工作績效.盧因的行為模式: B=f(PE) P個體變量，個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力 E環(huán)境變量人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結果，在企業(yè)內(nèi)不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風格，工作風格是一個人在工作中的行 為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。10主管的四種工作風格11工作風格與自我管理認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)節(jié)本人 的工

5、作風格，力求最大的工作績效。2、認識本人與他人的工作風格，便于相互理解，相互合作。 創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風格，便于工作安排，把合適的人 放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務 同質(zhì)結構 上層管理 異質(zhì)結構12時 間 管 理第一代時間管理備忘錄型 特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間 安排。第二代時間管理事先規(guī)劃安排行程 特點：制定合適的目標與計劃，講究效率、明確責任。第三代時間管理規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，、操之在我。特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出 優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。第三代時間管理最

6、大的貢獻是將目標與計劃置于價值觀之上。13第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限）超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限）以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個人的時間管理14案 例 分 析第一步 將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步 根據(jù)各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。 重要 重要，不急 重要，緊急 緊急 不重要，不急 不重要，急15四象限工作性質(zhì)分析16案例分析第三步 對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀 重要共進午餐，討論促銷會策略1.5H 與華金公司討論定價3H商討索賠案處理1H 中實

7、公司的合作意向書2H 天際公司的貨未到問題? 上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H 周五業(yè)務會提前1H不急 急閱讀內(nèi)部刊物1H 人事部明天要上報新員工試工期表現(xiàn) 打電話給12客戶30分鐘 結果報告聆聽電話留言10分鐘完成文件歸檔1H 不重要17案 例 分 析第四步 問題與措施第一象限: 抓緊做;返回第二象限第二象限: 重點做;按計劃有步驟做;為明天準備第三象限: 不花時間;少花時間;授權部下做第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭取自由返回一、二 象限第五步 時間價值=工作價值 將各項限時間合理的科學配置，將會遇到15項阻力。1815項浪費時間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪

8、3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計劃1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預算2、“消防救火”式或“危機型”管理3、沒有目標、優(yōu)先次序、每日計劃4、擱置未完成的任務信息傳遞1、頻繁的會議2、信息不足、不清、或過多決策 優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責與職權2、辦公桌雜亂無章指揮 無效的授權人力 019怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一 科學全面做計劃將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預見，分析原因，制定對策嚴格信息管理，盡量采取預防措施，防患于未然方法二 嚴格計劃控制過程明確計劃控制點（尤其是關鍵控制點）設立控制檢查人檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表預測可能發(fā)生的問題

9、，做好必要的應急計劃。20怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象二）方法三 對已出現(xiàn)的“救火”問題 及時處理，不要拖延 及時總結，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理21案 例 分 析第六步 系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應變能力要強突出第二象限管理法牢牢抓住關系企業(yè)持續(xù)發(fā)展,價值創(chuàng)造的大事,上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致 上 中 下22時間管理理論使用范圍第一代時間管理: 備忘錄,適用于小作坊,小店管理,對突發(fā)事件無助第二代時間管理: 計劃效率手冊,但與工作價值脫節(jié)第三代時間管理：當公司進一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的問題,步調(diào)一致的問題突出了,所以,必須抓授權、抓規(guī)劃。第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為

10、加劇。 靠遠景管理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展 超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。 人本管理：學習力、團隊建設 系統(tǒng)思維：5項修煉，學習型組織23案 例 分 析第七步 有效運用工作日程管理表 將每天工作內(nèi)容列入此表 分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序 擬定處理對策24每 日 工 作 時 間 記 錄 日期25時 間 管 理 的 具 體 方 法 （一）1、此事花多少時間取決于該項工作的重要性 該項工作何時完工取決于該項工作急迫性2、管理今天的時間運用第四代時間管理，4象限管理法 管理明天的時間運用第二象限大石頭管理法 總結昨天的時間總結經(jīng)驗，吸取教訓，改進措施3、運用時間管理表記錄你的時間 計算你的

11、時間 平衡你的時間 分配你的時間26時 間 管 理 的 具 體 方 法（二）4、集中時間，解決第二象限的重要事項5、善于運用零星時間，增加時間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間8、充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率27組 織 好 部 屬工作 關鍵 具體 工作 行動 目標 年終獎勵系統(tǒng)職責結果標準目標計劃控制評估發(fā)展系統(tǒng) 職務 主要 目標 SMART 目標 HRM 分析 目標 標準 要求 任務書 考評系統(tǒng) 職務 時間管理 績效管理 考評目標說明 分主次 績效伙伴 考評項目 抓緩急 在職輔導 考評技術 考

12、評程序 援權 人的管理 團隊管理28目 標 管 理 目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參予，以實現(xiàn)組織和個人目標，努力工作的過程。29目 標 管 理 的 作 用借助目標說明公司的期望及要求通過目標分解使各級人員負起責任目標及其標準為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標管理使上下級建立績效伙伴關系有效的目標管理是自我管理的基礎目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡30目 標 的 內(nèi) 容目標的內(nèi)容共同價值態(tài)度承諾各負其責注重績效不斷發(fā)展31企業(yè)在目標管理中遇到的問題目標難以確定標準難以量化

13、目標難以長期化目標難以靈活變動主管的影響度目標制定參與性較差不同層次對目標的理解差異目標監(jiān)控失去平衡32目標管理的特點一一、MBO注重系統(tǒng)方法1、長目標與短目標；大目標與小目標相互支持。2、目標行動結果新的目標。二、 MBO強調(diào)員工參與鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎：1、部下既了解組織的目標，有參與制定目標。2、可使主管集中于關鍵領域。33目標管理的特點二三、MBO強調(diào)團隊合作1、任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。2、小目標需服從大目標。四、 MBO強調(diào)結果1、對管理者考核的時期結果（成果），而不是“活動”本身。2、 MBO就是要不斷將目標對準結果，通過及時檢查反饋來達到這一點。3、結果往

14、往是有“用戶”所決定的。34目標管理的特點三五、 MBO強調(diào)目標的激勵作用1、管理者激勵部下首先應該明白無誤地告訴他： 你對他的期望和要求。2、MBO強調(diào)組織目標與個人目標的結合。35工 作 目 標 的 類 型一、達成型工作目標重點分析在什么條件下才能達成目標。二、解決問題型工作目標重點是找出問題的真正原因WHY WHY WHY。三、例行型工作目標 重點：設定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準時管理例行型工作的重點36目標的SMART要素 Specific（明確的） Measurable（可測量的） Action-oriented（行動導向的） Realistic（務實的） Time-related（有時

15、間表的）37目標SMART練習2000年在管理人員培訓方面要加大力度希望你們部門提高團隊協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到12000年銷售成本不得超過50萬元你必須在半年內(nèi)減肥20磅38目標標準的特征基于工作而非人 可以達到為人所知 經(jīng)過同意確定具體且可測量 有時間限制付諸文字 標準可變39目標制訂的步驟公司總體目標本單位的目標階段目標人員目標目標修正40如何實施目標管理（ MBO）實施MBO使一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標的分解，成為一個易于有效管理的小目標。通過有效和高效的工作達到預期的結果。期間共有六個步驟：（1）工作責任 （2）關鍵結果（3）具體標準 （4）工作目標（5）行動計

16、劃 （6）目標控制41制定計劃工具一一、決策樹形圖 樹形圖實在決策中常用的一種工具，這里可用于目標的分解。 一個大目標，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達到預期結果。 運用決策樹形圖對目標分解，可根據(jù)情況按項目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實到具體人，采取具體行動措施為止。案例：3D公司下達上海分公司2000年銷售額比去年增長10%。完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務。42上海分公司2000年銷售目標銷售量1萬臺A區(qū)2500臺缺口2500臺D區(qū)1500臺C區(qū)2500臺B區(qū)3000臺甲客戶乙客戶丁客戶缺

17、口丙客戶新增客戶10家加強廣告通路強化產(chǎn)品系列完善訓練銷售人員廣告活動信函報紙廣告電視廣告第1次分解第2次分解1月12月何電視臺何節(jié)目廣告明星43上海分公司2000年銷售目標行動步驟及標準措施必備的資源可能的問題、原因、措施合作伙伴所負的責任運用甘特圖畫出總進度表確定關鍵控制點明確責任人編制支持計劃和預算計劃正式編寫“目標計劃任務書”44甘特圖（進度表）目標名稱45目標檢查進度表目標名稱46教練(Coaching)Coaching指管理者利用工作作為學習的機會； 透過直接的討論與引導； 以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。要點: (1)管理者須以直接討論及引導性活動進行教導。 (2)預先計劃。

18、 (3)支隊管理能力的培養(yǎng),協(xié)助某部屬解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作的表現(xiàn).這里管理能力包括相關的知識、技能和工作態(tài)度。 （4）直接運用在工作上的。 （5）目的在于協(xié)助學習。47部屬績效的冰山全貌部屬績效態(tài) 度知 識技 能48當前在職輔導面臨的問題是:1、不知要履行輔導職能2、直接取代部屬，幫助解決問題3、缺乏輔導技能49主管應扮演的4種輔導角色1、培訓2、解決問題3、導師4、職業(yè)輔導50主管的情景領導法 高 輔導型 指導型 溝通程度 授權型 命令型 低 管理程度 高部屬成熟程度51輔 導 策 略（1）建立伙伴關系：培養(yǎng)信任和理解（2）激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟（3）提供技能：強化學習（4）發(fā)

19、揚堅持不懈：把握機會（5）塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導的文化52績 效 伙 伴 績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個強調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便使每個人都清楚地知道什么是績效的標準。設定期望目標提供可行的 觀察行為輔導和反饋 和結果53計 劃 性 的 工 作 教 導 （1）確認學習的需求 （2）擬定教導計劃 （3）執(zhí)行教導計劃 （4）運用教導技巧 （5）評估學習成效54以下八項活動可用于完成學習循環(huán)（1）正式工作教導；（2）參加學習課程；（3）自學、閱讀；（4）向他人學習；（5）自我評估；（6）計劃下的實踐；（7）收集信息、回顧過去的經(jīng)驗；（8）督導下的練習、反饋。55

20、輔導部屬的步驟一一 、確認部屬學習需求1、職務說明書2、年終評估結果及日常工作表現(xiàn)3、部屬擔任新職務或新任務的需要56輔 導 部 屬 的 步 驟 二二、制定輔導計劃該計劃包括：1、確立輔導目標和衡量標準2、明確用何種方式展開輔導3、確定輔導日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責任人6、書寫成正式的輔導計劃57輔導部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導計劃上下級的績效伙伴關系 8種輔導方式1、正式工作輔導 5、總結過去經(jīng)驗2、參加學習課程 6、計劃下的實踐3、自學、閱讀 7、督導下的聯(lián)系與反饋4、由他人學習取經(jīng) 8、自我評價58輔導部屬的步驟三常用的輔導技巧制定輔導計劃的技巧正面指導的技巧反饋的技巧授權的技

21、巧解決問題的技能發(fā)問、傾聽技巧負面行為指導技巧提高部屬責任心技巧59輔導部屬的步驟四四、評估輔導結果重點評估學習目標是否已完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進一步培訓部屬反應如何部屬下一步的發(fā)展需求是什么60授 權 的 意 義提高部屬的主觀能動性本人生產(chǎn)力可得到延伸部屬可得到發(fā)展機會對部屬的激勵和信任可提高部屬的責任心可達到優(yōu)勢互補可使氣氛和諧61授權中存在的問題（一）簡單放權1、一放就亂，嚴重失控2、自作主張3、多考慮本部門利益4、政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略5、對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性6、無行為規(guī)范62授權中存在的問題（二）直接控制1、一統(tǒng)即死，效率不高2、中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行3、上有政

22、策，下游對策4、領導忙得團團轉(zhuǎn)5、一人決策風險系數(shù)加大6、難以準確把握市場63可 以 授 權 的 工 作日常工作及需要專業(yè)技術型工作收集事實與數(shù)據(jù)可以代表其身份出席的工作某些特定領域中的決定監(jiān)管項目準備報告64不 可 授 權 的 工 作下達目標人事問題（如激勵、保持士氣）解決部門間的沖突發(fā)展及培養(yǎng)部下任務的最終職責維護紀律和制度65授權的流程 授權準備 下達目標 選擇工作授權對象 下達授權 部屬工作 督導檢查 結果評估 NO66任 務 指 標說明任務內(nèi)容、細節(jié)、完成期限及所需資源。說明你所期望的成果。允許部屬自行決定如何完成這項任務的方法。確定部屬已了解任務要求。67進 度 監(jiān) 督在部屬進行任

23、務中，不做任何干涉。如果你同意部屬所設定的成果目標，則應鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務。保持警覺，留意可能出錯的跡象，但是能容忍一些輕微的錯誤。隨時準備提供給部屬建議及鼓勵。鼓勵非正式的討論。與工作細節(jié)保持距離。68成 果 評 估任務結束時，要檢討是否已達成預期成果。如果是，應給予適當?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達成預期成果，則應檢討。你應確使每一個有關的成員都能從經(jīng)驗中學到教訓。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責備你的部屬。你應自行承擔責任。記住，不管你是授權給何人去做，你都必須承擔全責。 69授 權 練 習（一）哪些工作可以授權1、這項工作對完成我今年主要的目標緊密相關嗎？ 不

24、是，則可授權 是，酌情考慮可授權部分，直至全部。2、這項工作可以交給別人完成嗎？ 如果部屬可以做好，則可授權，那么我的個人生產(chǎn)力 得到延伸了。 如果部屬做的不那么好，我也可邊授權邊加強輔導，這 樣就給部屬一個機會。70授 權 練 習（二）3、這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ 如果是，則可授權。這樣即可完成任務，又可使部屬得 到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。4、這項工作是否是反復出現(xiàn)的工作？ 如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序，培訓 部屬去干。5、這項工作是否是你最感興趣的工作？ 如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力 集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。71授 權 練 習（

25、三）這項工作到底授權給誰1、該部屬能否勝任？ 若能勝任，則可授權 若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓 如果值得培訓，則可具體安排你的培訓事件和輔導方式2、該部屬任務飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？ 若有精力，則可授權給他。3、該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？ 若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力 若自信不夠，則要給予更多的信任和支持72有效解決問題（一）主管經(jīng)理面對三大類問題： 1、發(fā)生型問題 2、改進型問題 3、設定型問題傳統(tǒng)解決問題的方法 1、問題對策（點） 憑以往的經(jīng)驗、知識加以解決 2、問題原因?qū)Σ撸ň€） 針對問題，進行分析，參考以往經(jīng)驗，定出解決步 驟與方案，加以解決 3、問

26、題建立模式依靠團隊力對策 73問題的類型 原因?qū)?目標導向 昨天 今天 明天 發(fā)生型問題 設定型問題 改進型問題 74績 效 評 估 績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學管理模式：首先他采用科學的方法隊員公所規(guī)定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；其次將評定結果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導企業(yè)培訓計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃?？冃гu估是具有廣泛激勵、導向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項系統(tǒng)工程。75年終績效評估二大系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)獎酬系統(tǒng)76年終評估的新理念不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來上下級績效伙伴、部屬高度責任心的參與評估行為不是評估人獎

27、酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉評估是一個不斷進行的過程77績效評估系統(tǒng)本人準備工作總結上級準備考核表本人總結匯報上級對照考評打分共同討論行動方案制定工作發(fā)展目標制定個人發(fā)展目標兩級領導評語簽字給出考評結果本人簽字上下參與評估行為不間斷考評多種形式及時反饋及時指導因素評分描述評語項目分解評分360評分排隊法績效技能態(tài)度潛力評估過去發(fā)展將來公平獎酬開發(fā)潛力考評程序考評方法考評技術考評項目考評目的78年終評估的項目1. 績效2. 態(tài)度3. 技能79績效評估的意義保證招聘到合適的員工將合適的員工放到合適的崗位正確制定人力資源規(guī)劃正確制定員工發(fā)展計劃及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題實施獎酬的依據(jù)合理進行人員調(diào)整評估

28、滿足員工需要評估促使員工目標與企業(yè)目標一致80績效評估中4種員工類型安分型工作表現(xiàn)墮落型沖鋒型貢獻型工作貢獻高高81員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：出現(xiàn)大量違法與不滿情緒出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象缺勤率增長、懶散員工對工作缺乏興趣、效率低請病假人數(shù)增多出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象人員流動增多，常發(fā)生爭吵缺勤是衡量員工積極性的一項標準82激 勵 理 論人的行為的基本活動過程：內(nèi) 刺激需要動機行為目標外83需 要 理 論馬斯洛需求層次理論： 生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要赫茨泊格雙因素理論： 人們的需要可以產(chǎn)生兩種結果，一是激勵，二是保健 1.激勵因素：成就感、認可、工作本身、

29、責任感、晉升、發(fā)展 2.保健因素：公司政策監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關系、工作安全感84期 望 理 論個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量激發(fā)力量=效價*期望值-左右員工潛力的發(fā)揮85X、Y 理 論美國工業(yè)心理學家麥克雷提出二重對立的人性假設觀點：X理論 1.一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。 2.大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標。 3.一般人寧肯被他人領導，沒有報復，怕負責任，要求安全。Y理論 1.人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔責任。 2.人們能夠自我指揮和自我控制。 3.人們有相當?shù)南胂罅Α⒅橇徒鉀Q組織問題的創(chuàng)造力86管理者影響的二種結果1.積極的結果

30、贊揚、耐心、關心、了解需求并幫助、給予自主、授權、培訓、坦率交流、溝通、競爭、給予責任、以身作則、承諾、晉升、認可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎勵2.消極的結果 缺少指導、目標含糊、多頭領導、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓練、目標沖突、少反饋評估、不公平87激勵的金字塔模型價值觀責任型激勵畏懼型激勵88練習三、激勵機制模型價值型責任型畏懼型激勵 員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價值，工作成就感成為目標向?qū)?，個人目標與組織目標一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。 參與、授權、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標，制定發(fā)展計劃、提供工作支持

31、，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。 嚴格考核、嚴格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標控制、黃牌警告、限期整改89主管必須建立溝通管道1、你的部屬；2、你的上司；3、其他部門；4、外部機構。90Jahair 窗口我 知 我不知你 知你不知思考題：1.最理想的Jahair窗口形式是怎樣的？2.打開“公開區(qū)” 窗口的措施有哪些？求知區(qū)隱藏區(qū)盲區(qū)公開區(qū)91溝通練習一：怎樣與上級溝通 上級需要（部屬） 部屬溝通行為支持-盡責 尤其在上級弱項處予以支持執(zhí)行指令-成多、聆聽、詢問、響應了解部屬情況-定期工作匯報，自我嚴格管理為領導分憂-理解上級、敢挑重擔、提出建議提供信息-及時給予反饋、工作匯報、溝通信息92溝通練習二：怎樣與下屬溝通 部屬需要（上級） 上級溝通行為關心-主動詢問、問候、了解需要與困難支持-幫助解決問題、給予認可、信任，給予精神、物 質(zhì)幫助指導-誘導、反饋、考核、在職輔導、培訓理解-傾聽、讓部屬傾述重視-授權、信任、尊重、認可得到指示-清楚的指令、不多頭領導、健全溝通渠道及時的反饋-定期給部署工作上的反饋給予協(xié)調(diào)-溝通、調(diào)解、解決沖突93溝通練習三：怎樣與同級