集成電路板公司企業(yè)戰(zhàn)略總結(jié)

1、泓域/集成電路板公司企業(yè)戰(zhàn)略總結(jié)集成電路板公司企業(yè)戰(zhàn)略總結(jié)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112085788 一、 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的外部組織模式 PAGEREF _Toc112085788 h 2 HYPERLINK l _Toc112085789 二、 企業(yè)研究與發(fā)展管理 PAGEREF _Toc112085789 h 8 HYPERLINK l _Toc112085790 三、 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112085790 h 13 HYPERLINK l _Toc112085791 四、 技術(shù)創(chuàng)新決策的評(píng)估方法 PAGEREF _Toc11

2、2085791 h 23 HYPERLINK l _Toc112085792 五、 績(jī)效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc112085792 h 27 HYPERLINK l _Toc112085793 六、 績(jī)效考核的步驟與方法 PAGEREF _Toc112085793 h 28 HYPERLINK l _Toc112085794 七、 人力資源規(guī)劃的制定程序 PAGEREF _Toc112085794 h 37 HYPERLINK l _Toc112085795 八、 人力資源規(guī)劃的含義與內(nèi)容 PAGEREF _Toc112085795 h 39 HYPERLINK l _Toc

3、112085796 九、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc112085796 h 41 HYPERLINK l _Toc112085797 十、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112085797 h 42 HYPERLINK l _Toc112085798 十一、 EDA發(fā)展歷程及行業(yè)趨勢(shì) PAGEREF _Toc112085798 h 42 HYPERLINK l _Toc112085799 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc112085799 h 43 HYPERLINK l _Toc112085800 十三、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112085800

4、h 44 HYPERLINK l _Toc112085801 十四、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc112085801 h 50 HYPERLINK l _Toc112085802 十五、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc112085802 h 57 HYPERLINK l _Toc112085803 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112085803 h 58企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的外部組織模式（一）產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟產(chǎn)學(xué)研合作按合作主體的關(guān)系可分為校內(nèi)產(chǎn)學(xué)研合作模式、雙向聯(lián)合體合作模式、多向聯(lián)合體合作模式、中介協(xié)調(diào)型合作模式。（1）校內(nèi)產(chǎn)學(xué)研合作模式。高校為促進(jìn)教學(xué)與科研結(jié)合

5、，促進(jìn)科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，籌措教育經(jīng)費(fèi)，利用校內(nèi)自身的有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)、自己研究出的科技成果和人才優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)辦自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，并將經(jīng)營(yíng)實(shí)體與教學(xué)實(shí)習(xí)基地合二為一，以達(dá)到人才培養(yǎng)、科研發(fā)展與經(jīng)營(yíng)效益并舉的目的。（2）雙向聯(lián)合體合作模式。高校的主要任務(wù)是培養(yǎng)人才，學(xué)校市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力弱，校內(nèi)企業(yè)資產(chǎn)薄弱：市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)不是高校的優(yōu)勢(shì)。在這種情況下，高校的產(chǎn)學(xué)研有必要與校外企業(yè)結(jié)合。通過(guò)這種合作方式，校外企業(yè)獲得了人才、成果與技術(shù)的有力支撐，提高了企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的能力，促進(jìn)了企業(yè)的不斷發(fā)展與市場(chǎng)份額的提高。該模式的特點(diǎn)是：迅速直接，合作多以單個(gè)項(xiàng)目或成果為主，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)明顯，主要側(cè)重次

6、性操作，技術(shù)轉(zhuǎn)讓、項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓、服務(wù)咨詢、以員培訓(xùn)是其主要形式，轉(zhuǎn)讓或項(xiàng)目履行完成，合作終止，學(xué)校無(wú)須再投資，不承擔(dān)什么險(xiǎn)，然而，這種合作模式由于受限于直接利益雙方，因行業(yè)差異導(dǎo)致各自不同的出發(fā)點(diǎn)，引發(fā)例如觀念與認(rèn)識(shí)上、權(quán)益與利益上、信息與溝通上、經(jīng)費(fèi)與政策上等方面的分歧難以調(diào)和，致使合作成功率不高。（3）多向聯(lián)合體合作模式。市場(chǎng)是有風(fēng)險(xiǎn)的，誰(shuí)都想把風(fēng)險(xiǎn)化解到最低程度。有的成果，特別是大型項(xiàng)目，盡管有市場(chǎng)，但因投資大，是雙方合作也無(wú)法承擔(dān)的，于是就出現(xiàn)了以三主體為主要形式的多向合作模式。三主體包括技術(shù)成果方。該模式的特點(diǎn)是：合作緊湊規(guī)范、風(fēng)險(xiǎn)低、合作期限長(zhǎng)、潛力大、收益明顯。由于投資需求大，出資方

7、非常謹(jǐn)慎，合作前期的談判頗費(fèi)周折，有的技術(shù)成果方涉及多所高校，幾方同樣存在著權(quán)益與利益的問(wèn)題，故成功率較低。該模式追求的是規(guī)模效益。（4）中介協(xié)調(diào)型合作模式。由于前幾種合作主體都是直接利益方，在合作的整個(gè)過(guò)程中，有的分歧難以消除，如技術(shù)成果是否成熟、資金投入是否到位、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)進(jìn)入是否有效、權(quán)益與利益的擁有與分配標(biāo)準(zhǔn)是否規(guī)范等。另外，經(jīng)常因?yàn)樾畔⒔涣髑啦粫硨?dǎo)致校方成果價(jià)值與企業(yè)方的市場(chǎng)機(jī)會(huì)流失。于是，出現(xiàn)了以中介機(jī)構(gòu)為紐帶的合作模式。中介機(jī)構(gòu)有政府的生產(chǎn)力促進(jìn)中心、高校產(chǎn)業(yè)推廣服務(wù)中心、社會(huì)科技推廣服務(wù)機(jī)構(gòu)以及一些媒體附屬的科技成果傳播機(jī)構(gòu)等。該模式的特點(diǎn)是：廣泛收集產(chǎn)學(xué)研合作的供需信息

8、，多形式傳播信息，主動(dòng)牽線搭橋，以中介入的身份協(xié)調(diào)各方分歧，并提供某種形式的擔(dān)保，負(fù)責(zé)信息真實(shí)性的調(diào)查與利益分割等可潛在地降低供需多方的風(fēng)險(xiǎn)程度，促進(jìn)合作成功。（二）企業(yè)一政府模式政府在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)中，可以直接或間接參與，協(xié)助企業(yè)成為技術(shù)創(chuàng)新主體或自己成為附屬主體。企業(yè)和政府聯(lián)盟主要有三種模式：政府承擔(dān)大部分技術(shù)創(chuàng)新所需的資金，企業(yè)組織人才，技術(shù)創(chuàng)新成果歸政府所有；政府投資，企業(yè)組織人才進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)出來(lái)的先，進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)賣(mài)給企業(yè)；政府幫助企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、融資等。（三）企業(yè)聯(lián)盟企業(yè)聯(lián)盟是企業(yè)一企業(yè)模式的主要形式。企業(yè)聯(lián)盟也稱動(dòng)態(tài)聯(lián)盟或虛擬企業(yè)指的是兩個(gè)或兩個(gè)以上的對(duì)等經(jīng)濟(jì)實(shí)體，為了共同的戰(zhàn)略

9、目標(biāo)，通過(guò)各種協(xié)議而結(jié)成的利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素雙向或多向流動(dòng)的松散型網(wǎng)絡(luò)組織體。企業(yè)聯(lián)盟的主要形式是技術(shù)聯(lián)盟。有關(guān)研究表明，大多數(shù)聯(lián)盟協(xié)議都集中在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。以聯(lián)盟作為技術(shù)創(chuàng)新的組織形式，突破了企業(yè)規(guī)模對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的限制，有助于利用聚合知識(shí)，激發(fā)創(chuàng)新靈感，分散研發(fā)成本，縮短研發(fā)時(shí)間提高技術(shù)創(chuàng)新成功率，降低技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，利用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟，制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，可以構(gòu)筍靜態(tài)技術(shù)壁壘，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得戰(zhàn)略主動(dòng)。企業(yè)聯(lián)盟的主要特點(diǎn)有以下六點(diǎn)。（1）目標(biāo)產(chǎn)品性。企業(yè)聯(lián)盟進(jìn)行一個(gè)機(jī)遇產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以產(chǎn)品創(chuàng)新為目標(biāo)，這也是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟最基本的特征。（2）優(yōu)勢(shì)性。企業(yè)聯(lián)盟集中各個(gè)企業(yè)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的部分

10、優(yōu)勢(shì)，使原有企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新上累積的經(jīng)驗(yàn)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中發(fā)揮更大的作用。（3）動(dòng)態(tài)性，又稱臨時(shí)性。任何企業(yè)聯(lián)盟的存在時(shí)間都只是其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的生命周期聯(lián)盟將隨著產(chǎn)品退出市場(chǎng)而最終解體。（4）連接的虛擬性。企業(yè)聯(lián)盟由相關(guān)企業(yè)構(gòu)成的組織網(wǎng)絡(luò)所形成，是建立在某種共同協(xié)定基礎(chǔ)上的由潛在合作伙伴組成的無(wú)邊界性的技術(shù)創(chuàng)新集合體，能夠適應(yīng)市場(chǎng)快速變化的動(dòng)態(tài)的、虛擬的、網(wǎng)絡(luò)化的要求。（5）組織的柔性。柔性組織結(jié)構(gòu)也稱雙形式結(jié)構(gòu)。它是一個(gè)多維概念，要求靈活性與多樣性的統(tǒng)一，要求具有創(chuàng)新和彈性機(jī)制。柔性組織能應(yīng)付諸如集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定與變化、統(tǒng)一與多樣這樣成對(duì)出現(xiàn)的壓力，并具有調(diào)和的功能，而信息時(shí)代要求技術(shù)創(chuàng)新組織具有

11、穩(wěn)定性、靈活性、多面性和持續(xù)的創(chuàng)新能力等優(yōu)勢(shì)。（6）結(jié)構(gòu)的扁平性。為了提高技術(shù)創(chuàng)新效率和組織應(yīng)變能力，進(jìn)入信息時(shí)代的企業(yè)組織要求組織結(jié)構(gòu)盡可能扁平化。一般而言，企業(yè)聯(lián)盟的組織運(yùn)行模式有星形模式（sta-likemode）、平行模式（parallelmode）和聯(lián)邦模式（federationmode）三種類型。（7）星形模式。星形模式是一種有盟主的企業(yè)聯(lián)盟組織形式。這類聯(lián)盟一般由占主導(dǎo)地位的企業(yè)盟主和一些相對(duì)固定的伙伴（如供應(yīng)商）組成。盟主負(fù)責(zé)制定聯(lián)盟的運(yùn)行規(guī)則，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)伙伴之間的關(guān)系，負(fù)責(zé)在伙伴之間出現(xiàn)沖突時(shí)做出合理仲裁。這種模式的盟主常由掌握關(guān)鍵技術(shù)、資產(chǎn)的企業(yè)擔(dān)任。這種聯(lián)盟以盟主企業(yè)

12、為核心，由盟主企業(yè)統(tǒng)一計(jì)劃、管理、調(diào)度聯(lián)盟內(nèi)的各種資源并負(fù)責(zé)監(jiān)督成員企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。聯(lián)盟內(nèi)的資源互補(bǔ)和共享在很大程度上通過(guò)盟主企業(yè)計(jì)劃、管理和調(diào)度來(lái)體現(xiàn)。垂直供應(yīng)鏈型企業(yè)適宜采用星形模式。例如，許多大公司的很多產(chǎn)品都不是自己生產(chǎn)的而是外包給其他的生產(chǎn)商。他們選擇生產(chǎn)商的標(biāo)準(zhǔn)是成本要低、交貨要及時(shí)、品質(zhì)要有保證。公司在全球范圍內(nèi)選擇合格的生產(chǎn)商，將自己的設(shè)計(jì)圖紙交給遍布全球的代工廠，讓他們嚴(yán)格按照?qǐng)D紙樣式進(jìn)行生產(chǎn)，并保證相應(yīng)的質(zhì)量，之后由公司貼牌。將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，公司所有的人力、物力、財(cái)力等資源集中起來(lái)專心于產(chǎn)品的研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷。公司與遍布全球的代工廠組成的企業(yè)聯(lián)盟就是一種星形聯(lián)盟

13、，公司是盟主，負(fù)責(zé)管理遍布全球的生產(chǎn)商。（8）平行模式。平行模式是由多個(gè)實(shí)力較強(qiáng)且較均衡的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)企業(yè)或同類企業(yè)依據(jù)定的市場(chǎng)機(jī)制共同組建，沒(méi)有盟主，沒(méi)有核心企業(yè)，所有企業(yè)沒(méi)有明顯的主從關(guān)系，共同制定運(yùn)作規(guī)則，共同尋找市場(chǎng)，各企業(yè)有高度的自主權(quán)，合作伙伴地位平等、獨(dú)立，各成員企業(yè)共同參與決策，共享聯(lián)盟內(nèi)的各種資源和利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)自發(fā)性協(xié)調(diào)機(jī)制共同完成任務(wù)。這種模式較為符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化、產(chǎn)品生產(chǎn)敏捷化的發(fā)展趨勢(shì)，適用于對(duì)存在某一市場(chǎng)機(jī)會(huì)的產(chǎn)品的聯(lián)合開(kāi)發(fā)以及出于長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮的企業(yè)間戰(zhàn)略合作。例如，泊斯咨詢公司主要從事戰(zhàn)略規(guī)劃的咨詢，托尼公司的業(yè)務(wù)在信息化規(guī)劃領(lǐng)域，摩爾公司擅長(zhǎng)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。三個(gè)公司組

14、成聯(lián)盟，由聯(lián)盟共同提供戰(zhàn)略規(guī)劃、信息化規(guī)劃和系統(tǒng)開(kāi)發(fā)服務(wù)。合作者在“需要”的基礎(chǔ)上聯(lián)合在一起，形成了一個(gè)能夠提供廣泛技術(shù)服務(wù)的咨詢機(jī)構(gòu)。每個(gè)合作者承擔(dān)同樣的責(zé)任，付出同等的努力。一旦他們發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)，單靠一家公司無(wú)法單獨(dú)完成任務(wù)時(shí)，他們就重新組成聯(lián)盟。（9）聯(lián)邦模式。這種聯(lián)盟的所有參與者在平等的基礎(chǔ)上相互合作，參與者在保持自身獨(dú)立的同時(shí)，為聯(lián)盟貢獻(xiàn)自己獨(dú)特的“核心能力”。為了更好地對(duì)聯(lián)盟的資源和技術(shù)力量進(jìn)行統(tǒng)管理，從而實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟內(nèi)資源的優(yōu)化調(diào)度，通常會(huì)建立聯(lián)盟協(xié)調(diào)委員會(huì)。聯(lián)邦模式的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)一般可以分為兩層，即核心層（團(tuán)隊(duì)）和外圍層（團(tuán)隊(duì)）。核心層由具備核心能力的企業(yè)聯(lián)合構(gòu)成，爸主要負(fù)責(zé)

15、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的組織并控制其運(yùn)行過(guò)程。核心層的合作伙伴結(jié)合比較緊密，具有主要的核心能力，合作關(guān)系也比較長(zhǎng)久。核心層的各個(gè)伙伴在整個(gè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的生命周期中比較穩(wěn)定，不宜變更，同時(shí)為了便于管理和協(xié)調(diào)，成員不宜太多。在整個(gè)聯(lián)盟的運(yùn)作過(guò)程中，不斷發(fā)生變化的伙伴所組成的集體稱為外圍層。這種聯(lián)盟可用于高新技術(shù)產(chǎn)品的快速開(kāi)發(fā)。例如，2007年，由于日本市場(chǎng)關(guān)于產(chǎn)品容積規(guī)定的新法規(guī)的實(shí)施，日本市場(chǎng)上所有的冰箱制造商都面臨一個(gè)新的挑戰(zhàn)，同時(shí)也是一個(gè)新機(jī)遇。企業(yè)研究與發(fā)展管理研究與發(fā)展通常簡(jiǎn)稱為研發(fā)，包括所有科研與技術(shù)發(fā)展工作。研究是針對(duì)某個(gè)重大主題進(jìn)行大量、系統(tǒng)、反復(fù)探索，以求揭示事物的本質(zhì)；發(fā)展是運(yùn)用科學(xué)知識(shí)對(duì)相關(guān)思

16、想或原理做進(jìn)一步的開(kāi)發(fā)，以求產(chǎn)生新的物質(zhì)形態(tài)。研究旨在探索未知，發(fā)展則主要從潛在或基本的因素中創(chuàng)造出某種具體的物質(zhì)形態(tài)，諸如新產(chǎn)品、新工藝、新材料等。（一）研究與發(fā)展的主要類型國(guó)際上通常把研究與發(fā)展分為以下三類。（1）基礎(chǔ)研究?；A(chǔ)研究也稱純理論研究，是指認(rèn)識(shí)自然現(xiàn)象、揭示自然規(guī)律，獲取新知識(shí)、新原理、新方法的研究活動(dòng)，其目的在于認(rèn)識(shí)世界，為推進(jìn)科技進(jìn)步進(jìn)行初步探索。基礎(chǔ)研究是技術(shù)創(chuàng)新的源泉，這種研究沒(méi)有特定的商業(yè)目的，主要是為了獲得有關(guān)現(xiàn)象和事實(shí)的基本原理和規(guī)律，其成果一般是普遍知識(shí)、原則或定律?；A(chǔ)研究沒(méi)有特定的應(yīng)用目的或目標(biāo)，主要表現(xiàn)在進(jìn)行研究時(shí)對(duì)其成果的實(shí)際應(yīng)用前景如何并不很清楚，或者

17、雖然確知其應(yīng)用前景但并不知道達(dá)到應(yīng)用目標(biāo)的具體方法和技術(shù)途徑。企業(yè)的基礎(chǔ)研究或多或少地關(guān)系到其當(dāng)前或未來(lái)的經(jīng)營(yíng)范圍，因此，企業(yè)的基礎(chǔ)研究往往是一種定向的基礎(chǔ)研究。例如，飛機(jī)制造業(yè)將氣流中的壓力條件與固定浮力作為其定向基礎(chǔ)研究。（2）應(yīng)用研究。應(yīng)用研究是指為了獲得某一具體領(lǐng)域的新知識(shí)而進(jìn)行的創(chuàng)造性研究活動(dòng)。這種研究具有與產(chǎn)品和工藝相關(guān)的特定商業(yè)目的，主要是運(yùn)用基礎(chǔ)研究所取得的科學(xué)知識(shí)，探尋有使用目的的新知識(shí)和新技術(shù)，其成果是認(rèn)識(shí)世界、改造世界的科學(xué)技術(shù)知識(shí)。應(yīng)用研究具有以下四個(gè)特點(diǎn)。1）具有特定的實(shí)際目的或應(yīng)用目標(biāo)，應(yīng)用研究的目標(biāo)一般是探尋為實(shí)現(xiàn)預(yù)定自標(biāo)應(yīng)采取的新方法或新途徑。2）在圍繞特定目的

18、或目標(biāo)進(jìn)行研究的過(guò)程中獲取新的知識(shí)，為解決實(shí)際問(wèn)題提供科學(xué)依據(jù)。3）研究結(jié)果一般只影響科學(xué)技術(shù)的有限范圍，并具有專門(mén)的性質(zhì)，針對(duì)具體的領(lǐng)域、問(wèn)題或情況，其成果形式以科學(xué)論文、專著、原理性模型或發(fā)明專利為主。一般可以這樣說(shuō)，應(yīng)用礦究就是將理論發(fā)展成為實(shí)際運(yùn)用的形式。4）在工業(yè)企業(yè)中，應(yīng)用研究一般表現(xiàn)為與新產(chǎn)品、新工藝、新材料有關(guān)的研究。應(yīng)用研究的成果更加專門(mén)化，而對(duì)技術(shù)領(lǐng)域的影響比基礎(chǔ)研究更有限，不像基礎(chǔ)研究成果那樣具有蔚遍意義和廣泛的應(yīng)用價(jià)值。（3）開(kāi)發(fā)研究。開(kāi)發(fā)研究也稱試驗(yàn)開(kāi)發(fā)與發(fā)展，是指應(yīng)用基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的成果，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新材料、新裝置、新方法，或者為了對(duì)現(xiàn)有材料和中間生產(chǎn)做重大改進(jìn)

19、而進(jìn)行的系統(tǒng)的創(chuàng)造性工作。發(fā)展項(xiàng)目一般包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與工藝改造兩大類。其中，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是根據(jù)應(yīng)用研究的成果以及市場(chǎng)的需求，運(yùn)用新材料、采用新設(shè)計(jì)來(lái)開(kāi)發(fā)創(chuàng)造滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品；工藝改造是為了降低生產(chǎn)制造成本、提高產(chǎn)品的性能和質(zhì)量，采用新的知識(shí)與技術(shù)，追求更經(jīng)濟(jì)的方法來(lái)改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的研究。客觀地看，基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和開(kāi)發(fā)研究三者之間是相輔相成、相互影響、相互促進(jìn)的。基礎(chǔ)研究可以促進(jìn)應(yīng)用研究和開(kāi)發(fā)研究的發(fā)展；反過(guò)來(lái)，應(yīng)用研究和開(kāi)發(fā)研究不能解決的難題，也會(huì)為基礎(chǔ)研究提供新的方向，從而促進(jìn)基礎(chǔ)研究更快地發(fā)展，到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝實(shí)現(xiàn)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷服務(wù)產(chǎn)品最終到達(dá)消費(fèi)者手中的全過(guò)程。企業(yè)實(shí)施自主研發(fā)有以

20、下好處：研發(fā)成果最大限度地集中在企業(yè)內(nèi)部，不易被競(jìng)爭(zhēng)者所利用，有利于保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的專有性；研發(fā)成果具有專門(mén)的實(shí)用性，可以快速、順利地實(shí)現(xiàn)成果轉(zhuǎn)化；有助于提高企業(yè)人員的技術(shù)學(xué)習(xí)與技術(shù)開(kāi)發(fā)能力；有利于企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，培育核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2、合作研發(fā)合作研發(fā)是指企業(yè)、科研院所、高等院校、行業(yè)基金會(huì)和政府等組織機(jī)構(gòu)，為了克服研發(fā)中的高額投入和不確定性，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期，應(yīng)對(duì)緊急事件的威脅，節(jié)約交易成本而結(jié)成的伙伴關(guān)系。它是以合作創(chuàng)新為目的，以組織成員的共同利益為基礎(chǔ)；以優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)為前提，通過(guò)契約或者隱形契約的約束聯(lián)合行動(dòng)而自愿形成的研發(fā)組織體。該組織體在形成之后，有明確的合作目標(biāo)和合作

21、期限，共同遵守契約規(guī)定的合作行為規(guī)則、成果分配規(guī)則、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)規(guī)則。合作研發(fā)能夠成功的關(guān)鍵因素是合作的組織方式。合作研發(fā)通常有以下四種組織方式。（1）聯(lián)合開(kāi)發(fā)。雙方并不組建實(shí)體，而是依據(jù)相互之間簽署的協(xié)議共同開(kāi)展相關(guān)研發(fā)。在這種情況下，合作項(xiàng)目通常被細(xì)分成多項(xiàng)任務(wù)，合作者分別承擔(dān)自己擅長(zhǎng)的任務(wù)最后對(duì)各方研制的成果進(jìn)行集成，合作成員共享研發(fā)成果。（2）建立聯(lián)盟。若干企業(yè)通過(guò)共享彼此的研發(fā)資源、分擔(dān)成本和風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)共同的研發(fā)目標(biāo)而建立的聯(lián)盟組織。（3）共建機(jī)構(gòu)。這里主要是指企業(yè)在大學(xué)、科研院所等建立研發(fā)機(jī)構(gòu)，通常是大學(xué)提供平臺(tái)、人員，企業(yè)提供資金。例如，微軟公司在清華大學(xué)建立的“微軟一清華多媒體實(shí)驗(yàn)

22、室”、在浙江大學(xué)建立的“微軟一浙大視覺(jué)感知實(shí)驗(yàn)室”、在哈爾濱王業(yè)大學(xué)建立的“微軟一哈工大機(jī)器翻譯實(shí)驗(yàn)室”等。（4）項(xiàng)目合作。例如，IBM公司從一些著名高校中挑選出有重要價(jià)值的科研項(xiàng)目，與高校共同研發(fā)，并將此稱為“共享的大學(xué)研究項(xiàng)目”。也有一些企業(yè)與企業(yè)，或企業(yè)與大學(xué)合作投標(biāo)爭(zhēng)取政府的科技計(jì)劃支持。3、委托研發(fā)委托研發(fā)又稱研發(fā)外包，即企業(yè)將所需技術(shù)的研發(fā)工作通過(guò)協(xié)議委托給外部的企業(yè)或者機(jī)構(gòu)來(lái)完成。委托研發(fā)有助于企業(yè)集中精力完成自身可以完成的科研任務(wù)，更經(jīng)濟(jì)地獲得自己不能研發(fā)的技術(shù)，從而從整體上增強(qiáng)企業(yè)的技術(shù)獲取能力。在研發(fā)外包形式下，委托方與受托方就具體研發(fā)工作達(dá)成協(xié)議，其后不進(jìn)行研發(fā)的過(guò)程合作

23、，但最后享用研發(fā)成果、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)。委托研發(fā)與合作研發(fā)的區(qū)別是：在委托研發(fā)過(guò)程中，受托方投人研發(fā)的知識(shí)和技術(shù)，委托方投入資金，研發(fā)的失敗風(fēng)險(xiǎn)和成本風(fēng)險(xiǎn)不是共擔(dān)的；而合作研發(fā)是合作伙伴共同投入資金、知識(shí)、技術(shù)，共同承擔(dān)研發(fā)的失敗風(fēng)險(xiǎn)和成本風(fēng)險(xiǎn)。目前，對(duì)于企業(yè)需要的非核心技術(shù)，很多企業(yè)主張將其外包，委托其他企業(yè)來(lái)完成，由此即可使委托方企業(yè)集中精力于核心技術(shù)的研發(fā)。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略（一）技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略概述1、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是一個(gè)國(guó)家、地區(qū)或者組織在正確分析自身內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，所確立的技術(shù)創(chuàng)新的總體目標(biāo)與做出的重點(diǎn)部署，目的是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它包括宏觀和微觀兩個(gè)層面，前者涉及一個(gè)國(guó)

24、家或地區(qū)技術(shù)創(chuàng)新的重大問(wèn)題，后者涉及某個(gè)組織如企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重大問(wèn)題。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略就是企業(yè)為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)而做出的與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的重大決策，通常涉及技術(shù)的獲取、提升和利用，特別是關(guān)于企業(yè)研究開(kāi)發(fā)的重大安排。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新最根本的目標(biāo)就是要為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的盈利水平。其中不局限于銷售額的提高或者產(chǎn)品性能的改進(jìn)，也不局限于新產(chǎn)品或服務(wù)的問(wèn)題，更重要的是改變競(jìng)爭(zhēng)地位，建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；因此，企業(yè)必須重視技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。有不少企業(yè)，它們雖然是重要技術(shù)創(chuàng)新的完成者，但由于沒(méi)有從戰(zhàn)略高度考慮企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的整體問(wèn)題，結(jié)果

25、導(dǎo)致企業(yè)從戰(zhàn)略上失敗，沒(méi)有從技術(shù)創(chuàng)新中獲得更多的收益，甚至失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，英國(guó)的面代唱片公司發(fā)明了掃描儀，卻沒(méi)有構(gòu)筑防御性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；結(jié)果被模仿者搶去了市場(chǎng)。美國(guó)施樂(lè)公司是復(fù)印機(jī)的創(chuàng)新者，然而在20世紀(jì)80年代，日本的佳能公司卻占據(jù)了更大的市場(chǎng)份額。所以，技術(shù)創(chuàng)新固然重要，但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略更為重要。2、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的特點(diǎn)與其他戰(zhàn)略相比，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略具有以下四個(gè)特點(diǎn)。（1）全局性。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)全局性的安排。企業(yè)所選擇和實(shí)施的主導(dǎo)型技術(shù)不僅直接影響技術(shù)、生產(chǎn)部門(mén)等，而且對(duì)其他部門(mén)、對(duì)企業(yè)整體都會(huì)產(chǎn)生重大影響，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)展前途起決定性的作用。（2）長(zhǎng)期性。企業(yè)技

26、術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略不僅影響企業(yè)近期效益，而且對(duì)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)發(fā)展和企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。（3）層次性。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略不僅要從指導(dǎo)思想、基本框架方面做出總體性規(guī)劃，而且要對(duì)構(gòu)成技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的各方面和職能（如技術(shù)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售等）做出規(guī)劃，即不僅包括企業(yè)總體的技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，還必須包括與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的其他具體規(guī)劃。（4）風(fēng)險(xiǎn)性。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的長(zhǎng)期性、未來(lái)市場(chǎng)的不確定性、技術(shù)發(fā)展等因素決定了技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略面臨的環(huán)境是變化的，從而容易導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤，而技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的全局性特點(diǎn)則會(huì)使戰(zhàn)略失誤的損失放大，因此技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。（二）技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的類型1、根據(jù)企業(yè)所期望的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)地位的不同分類根

27、據(jù)企業(yè)所期望的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)地位的不同，可將企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分為技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略和技術(shù)跟隨戰(zhàn)略。（1）技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。采用該戰(zhàn)略，即企業(yè)致力于在相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，要在所有競(jìng)爭(zhēng)者之前，率先采用新技術(shù)，并使新產(chǎn)品最早進(jìn)入市場(chǎng)，成為同行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，獲取較大的市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)。該戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的要求較高，不僅需要企業(yè)在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域具備較強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)，能夠率先開(kāi)發(fā)和采用新技術(shù)，而且由于技術(shù)更新速度的加快和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)性，還要求企業(yè)能持續(xù)地開(kāi)發(fā)新的領(lǐng)先技術(shù)，以保持其領(lǐng)先地位。否則，即使暫時(shí)獲得領(lǐng)先，也是曇花一現(xiàn)。（2）技術(shù)跟隨戰(zhàn)略。與技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)，技術(shù)跟隨戰(zhàn)略是指企業(yè)不圖領(lǐng)先，而是在領(lǐng)先者的創(chuàng)新獲得進(jìn)

28、展以后，學(xué)習(xí)領(lǐng)先者創(chuàng)造的知識(shí)，跟在領(lǐng)先者后面進(jìn)行模仿。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)可以將領(lǐng)先者的技術(shù)加以改進(jìn)后推向市場(chǎng)，甚至利用領(lǐng)先技術(shù)的原理開(kāi)發(fā)出獨(dú)特的產(chǎn)品，可以避免大量的研發(fā)投入。跟隨企業(yè)可以模仿領(lǐng)先者的技術(shù)開(kāi)發(fā)，還可以模仿其商業(yè)化過(guò)程和行為。技術(shù)跟隨戰(zhàn)略對(duì)于技術(shù)后進(jìn)企業(yè)來(lái)說(shuō)是較為實(shí)際的選擇。但隨著國(guó)內(nèi)外知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度的不斷增大，采取這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大，企業(yè)在模仿時(shí)必須特別注意避免因侵權(quán)而招致的意外麻煩和損失。2、根據(jù)企業(yè)行為方式的不同分類根據(jù)企業(yè)行為方式的不同，可將企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分為進(jìn)攻型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略和切入型戰(zhàn)略。（1）進(jìn)攻型戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略致力于搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前不斷推出新的產(chǎn)品和生產(chǎn)工

29、藝來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，以進(jìn)入新的或擴(kuò)大原有的技術(shù)領(lǐng)域或市場(chǎng)領(lǐng)域。這種戰(zhàn)略的特點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)大，但潛在收益高，要求企業(yè)具有雄厚的實(shí)力和較高的技術(shù)水平，投入大量資源，以開(kāi)展研究開(kāi)發(fā)工作，同時(shí)還要有能力及時(shí)將研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為商品，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。因此，該戰(zhàn)略一般是由具有雄厚研發(fā)及資金實(shí)力的企業(yè)所采用。（2）防御型戰(zhàn)略。實(shí)施該戰(zhàn)略的企業(yè)往往具有先進(jìn)的技術(shù)，但在技術(shù)開(kāi)發(fā)和國(guó)際市場(chǎng)上并不領(lǐng)先為了避免領(lǐng)先所造成的不確定性和巨大的研發(fā)成本以及不可預(yù)知的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，必須采取積極的防御戰(zhàn)略，以低成本、高性能、高質(zhì)量來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)。這種戰(zhàn)略的特點(diǎn)是低風(fēng)險(xiǎn)、低收益，強(qiáng)調(diào)人有我有，人新我好；不求最新，但求最好。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)重視技術(shù)創(chuàng)新的轉(zhuǎn)

30、移和改進(jìn)，重視對(duì)顧客的技術(shù)支持和服務(wù)，注重產(chǎn)品細(xì)化的市場(chǎng)狀況，以低成本、高質(zhì)量來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，贏得利潤(rùn)。（3）切入型戰(zhàn)略。切入型戰(zhàn)略也叫游擊型戰(zhàn)略，采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)在某個(gè)方面緊跟領(lǐng)先者，在市場(chǎng)中不斷尋找出擊的機(jī)會(huì)，及時(shí)從“縫隙”中切人，做好“切入面”的創(chuàng)新。能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力有限的情況下，這一戰(zhàn)略是很有效的，既可以避免領(lǐng)先者的反擊，又可占領(lǐng)市場(chǎng)。該戰(zhàn)略要求企業(yè)密切關(guān)注、分析競(jìng)爭(zhēng)者的弱項(xiàng)和自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，有能力推出新的技術(shù)來(lái)取代現(xiàn)有的主導(dǎo)技術(shù)，打破現(xiàn)有的技術(shù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，以求重分市場(chǎng)。3、根據(jù)技術(shù)來(lái)源的不同分類根據(jù)技術(shù)來(lái)源的不同，可將企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分為自主創(chuàng)新戰(zhàn)略、模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略和合作創(chuàng)新戰(zhàn)略。

31、（1）自主創(chuàng)新戰(zhàn)略。它是指企業(yè)通過(guò)自身的努力和探索實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破，攻破技術(shù)難關(guān)，并在此基礎(chǔ)上依靠自己的能力推動(dòng)創(chuàng)新的后續(xù)環(huán)節(jié)，完成技術(shù)的商品化，獲得商業(yè)利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)具有較強(qiáng)的研發(fā)能力和一定的投資能力，能實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)研究向應(yīng)用研究的轉(zhuǎn)化。企業(yè)需要獨(dú)自承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，一旦成功，也能獨(dú)享創(chuàng)新成果，獲得超額利潤(rùn)。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是：在技術(shù)方面，有助于形成較高的技術(shù)壁壘，奠定自身的領(lǐng)導(dǎo)地位；在生產(chǎn)方面，自主創(chuàng)新企業(yè)起步較早，能夠較早建立起與新產(chǎn)品生產(chǎn)相適應(yīng)的核心能力；在市場(chǎng)方面能獲得初期的壟斷利潤(rùn)，較早建立起銷售網(wǎng)絡(luò)，影響用戶的消費(fèi)行為，影響行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的建立。其缺點(diǎn)是：在技術(shù)方面，面臨高

32、投入、高風(fēng)險(xiǎn)；在生產(chǎn)方面，生產(chǎn)人員必須經(jīng)過(guò)特殊培訓(xùn)，同時(shí)要承擔(dān)新設(shè)備、新工藝可靠性的風(fēng)險(xiǎn)；在市場(chǎng)方面，必須大量投入進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，有可能經(jīng)歷市場(chǎng)沉默期。（2）模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略。它是指企業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)模仿率先創(chuàng)新者的創(chuàng)新思路和創(chuàng)新行為，學(xué)習(xí)率先創(chuàng)新者的成功經(jīng)驗(yàn)、吸取其失敗教訓(xùn)，引進(jìn)購(gòu)買(mǎi)或破譯率先創(chuàng)新者的核心技術(shù)和技術(shù)秘密，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新的戰(zhàn)略。企業(yè)技術(shù)主要通過(guò)模仿他人已有的技術(shù)獲得。采用這種戰(zhàn)略必須具備兩個(gè)前提：一是引進(jìn)者擁有技術(shù)引進(jìn)的能力，能從長(zhǎng)遠(yuǎn)、全局、奎方位、戰(zhàn)略的角度出發(fā)引進(jìn)技術(shù)；二是引進(jìn)者自身?yè)碛辛己玫难邪l(fā)能力，在引進(jìn)后加以消化、吸收與創(chuàng)新。技術(shù)后進(jìn)企業(yè)往往采用這種戰(zhàn)略。模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略

33、的優(yōu)點(diǎn)是：在技術(shù)方面，可向技術(shù)先驅(qū)學(xué)習(xí)，有效回避初期研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，可進(jìn)行具有高度集中性、方向性和針對(duì)性的研究和開(kāi)發(fā)，成功率較高；在生產(chǎn)方面，能夠在改進(jìn)產(chǎn)品性能、完善生產(chǎn)工藝、提高質(zhì)量、降低成本等方面投入更多的資源，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；在市場(chǎng)方面，可以觀望市場(chǎng)的發(fā)展和演變，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)，避開(kāi)市場(chǎng)沉默期，享受率先創(chuàng)新者進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓的溢出利益。其缺點(diǎn)是：在技術(shù)方面，只能被動(dòng)適應(yīng)，技術(shù)積累難以進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，同時(shí)會(huì)受到技術(shù)壁壘的制約；在市場(chǎng)方面，市場(chǎng)地位的變換不利于營(yíng)銷渠道的鞏固和發(fā)展。（3）合作創(chuàng)新戰(zhàn)略。它是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合作進(jìn)行研發(fā)，共享技術(shù)創(chuàng)新的成果以達(dá)到節(jié)約研發(fā)投資、縮短開(kāi)發(fā)周期或進(jìn)入

34、新市場(chǎng)目的的創(chuàng)新戰(zhàn)略。合作創(chuàng)新通常以合作伙伴的共同利益為基礎(chǔ)，以資源共享或優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)為前提，有明確的合作目標(biāo)、合作期限和合作規(guī)則，合作各方在創(chuàng)新過(guò)程中共同投入、共同參與、共享成果：共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。合作創(chuàng)新一般集中在新興技術(shù)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，以合作進(jìn)行研發(fā)為主要形式。合作創(chuàng)新有助于合作方實(shí)現(xiàn)資源共享優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；有助于縮短創(chuàng)新周期，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；能夠分?jǐn)倓?chuàng)新成本，分擔(dān)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。但是合作創(chuàng)新的不確定性更大，管理更為復(fù)雜。（三）技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品生命周期大大縮短，一種新產(chǎn)品可存活幾十年的局面已被打破，新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，企業(yè)不采取技術(shù)創(chuàng)新，就有可能被市場(chǎng)淘汰。由于創(chuàng)新戰(zhàn)

35、略選擇的失誤導(dǎo)致的不良創(chuàng)新也可能加快企業(yè)衰亡的進(jìn)程。因此，選擇一個(gè)符合本企業(yè)實(shí)際的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是十分必要的。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇與企業(yè)謀求的市場(chǎng)地位有著密切的聯(lián)系。（1）技術(shù)來(lái)源。采用領(lǐng)先戰(zhàn)略，技術(shù)來(lái)源以自主研發(fā)為主。領(lǐng)先戰(zhàn)略依賴于技術(shù)的領(lǐng)先技術(shù)的領(lǐng)先依賴于技術(shù)的突破；因此，技術(shù)突破的內(nèi)生性是領(lǐng)先戰(zhàn)略的最基本特征。跟隨戰(zhàn)略的技術(shù)來(lái)源以模仿、引進(jìn)為主，其核心技術(shù)一般不是自行開(kāi)發(fā)的。（2）技術(shù)開(kāi)發(fā)重點(diǎn)。領(lǐng)先戰(zhàn)略技術(shù)開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)主要是對(duì)產(chǎn)品基本原理、功能的開(kāi)發(fā)，因此開(kāi)發(fā)重心處于技術(shù)鏈的前端；跟隨戰(zhàn)略技術(shù)開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)在于產(chǎn)品功能的改善、質(zhì)量的提高與穩(wěn)定、工藝的改進(jìn)，重心處于技術(shù)鏈的后端。（3）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。

36、領(lǐng)先戰(zhàn)略必須率先開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，一般是要開(kāi)拓一個(gè)全新的市場(chǎng)；跟隨戰(zhàn)略則在領(lǐng)先者已開(kāi)拓的大市場(chǎng)中開(kāi)發(fā)細(xì)分市場(chǎng)或擠占他人市場(chǎng)。（4）投資重點(diǎn)。領(lǐng)先戰(zhàn)略的投資重點(diǎn)隨技術(shù)開(kāi)發(fā)的進(jìn)展而逐漸移動(dòng)。在技術(shù)開(kāi)發(fā)階段投資重心在技術(shù)研究開(kāi)發(fā)上；在技術(shù)開(kāi)發(fā)成功后，投資重心移向生產(chǎn)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，但為了維持領(lǐng)先性，用于后續(xù)研究開(kāi)發(fā)的投資仍需保持相當(dāng)大的比重。跟隨戰(zhàn)略的投資重點(diǎn)則偏向于生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)，研究開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)相對(duì)來(lái)說(shuō)較少（5）優(yōu)勢(shì)能力特點(diǎn)。由于領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于技術(shù)突破的內(nèi)生性，所以要求技術(shù)開(kāi)發(fā)能力很強(qiáng)，而跟隨戰(zhàn)略則要求生產(chǎn)銷售能力較強(qiáng)。企業(yè)在做戰(zhàn)略選擇時(shí)，要根據(jù)自身能力、優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)做出選擇。（6）風(fēng)險(xiǎn)與收益特點(diǎn)。領(lǐng)先戰(zhàn)略技

37、術(shù)突破的內(nèi)生性、技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的率先性意味著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，主要是技術(shù)不確定性帶來(lái)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)上的替代品、價(jià)格、質(zhì)量、消費(fèi)者心理預(yù)期、市場(chǎng)成長(zhǎng)速度等不確定性導(dǎo)致的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。相比之下，跟隨戰(zhàn)略所承擔(dān)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)要小得多。領(lǐng)先戰(zhàn)略的回報(bào)是率先的市場(chǎng)占有和高利潤(rùn)，決策者要在風(fēng)險(xiǎn)和收益之間進(jìn)行權(quán)衡。（7）領(lǐng)先的持久性。常常出現(xiàn)這種現(xiàn)象，一些企業(yè)一時(shí)取得技術(shù)領(lǐng)先地位，但不久就被別的企業(yè)超越，這種領(lǐng)先是沒(méi)有意義的，只有持久領(lǐng)先才有實(shí)質(zhì)性意義。影響技術(shù)領(lǐng)先持久性的主要因素是技術(shù)的可復(fù)制性和后續(xù)開(kāi)發(fā)速率。技術(shù)越是不易復(fù)制、后續(xù)開(kāi)發(fā)速率越快，領(lǐng)先的持久性就越好。技術(shù)的可復(fù)制性與技術(shù)特性及技術(shù)來(lái)源有關(guān)

38、。技術(shù)專有性越強(qiáng)、技術(shù)越獨(dú)特、技術(shù)越不易觀察和越不易表達(dá)，則越不易被復(fù)制，例如，烹調(diào)技術(shù)、景泰藍(lán)技術(shù)就具有獨(dú)特性、難以直接觀察和破譯、內(nèi)容不易表達(dá)等特點(diǎn)。自行開(kāi)發(fā)和外部引進(jìn)的技術(shù)相比較，自行開(kāi)發(fā)的技術(shù)不易被復(fù)制。后續(xù)開(kāi)發(fā)速度取決于企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)的投入和能力。3領(lǐng)先戰(zhàn)略與跟隨戰(zhàn)略的選擇與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)處于劣勢(shì)地位，因此，在大多數(shù)情況下，選擇跟隨戰(zhàn)略但某些領(lǐng)域我國(guó)研究機(jī)構(gòu)和企業(yè)已在技術(shù)上處于領(lǐng)先地位，特別是可以利用本土特色的優(yōu)勢(shì)也有可能采取領(lǐng)先戰(zhàn)略。我國(guó)企業(yè)采取領(lǐng)先戰(zhàn)略除了在技術(shù)上的領(lǐng)先地位以外，還應(yīng)注意以下問(wèn)題：后續(xù)及持續(xù)開(kāi)發(fā)能力是否能支持領(lǐng)先地位的保持；配套技術(shù)能否支持；資金營(yíng)銷、

39、生產(chǎn)能力與組織能力能否支持。技術(shù)創(chuàng)新決策的評(píng)估方法（一）定量評(píng)估方法1、風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目評(píng)估中使用的現(xiàn)金流信息是在對(duì)未來(lái)事件進(jìn)行預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上估計(jì)出來(lái)的，并不是實(shí)際發(fā)生的值。考慮到項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的不確定性，可以進(jìn)一步使用風(fēng)險(xiǎn)條件下的折現(xiàn)現(xiàn)金流分析方法。（1）敏感性分析。對(duì)影響計(jì)算評(píng)價(jià)指標(biāo)的主要參數(shù)，特別是那些難以準(zhǔn)確估計(jì)或預(yù)測(cè)的參數(shù)，選取多個(gè)可能的取值，分別計(jì)算指標(biāo)值，測(cè)定這些不確定因素變動(dòng)時(shí)評(píng)價(jià)指標(biāo)值改變的幅度大小，從而判斷投資項(xiàng)目在外部條件發(fā)生變化時(shí)的承受能力。一種比較常用的分析方法是，對(duì)項(xiàng)目的可能結(jié)果假設(shè)三種狀態(tài)：最樂(lè)觀的情況；最可能的情況；最悲觀的情況。計(jì)算并比較三種狀態(tài)下的指標(biāo)值，估計(jì)項(xiàng)目

40、的風(fēng)險(xiǎn)大小。（2）概率分析。假設(shè)項(xiàng)目周期內(nèi)各年的現(xiàn)金流均為隨機(jī)變量，那么評(píng)價(jià)指標(biāo)NPV也是個(gè)隨機(jī)變量，我們可以通過(guò)計(jì)算它的一些統(tǒng)計(jì)參數(shù)來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析。例如，凈現(xiàn)值指標(biāo)的分布范圍以及方差可以用來(lái)衡量項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)大小，該指標(biāo)值大于0的概率可以近似表示項(xiàng)目盈利的可能性，其最小值可以衡量項(xiàng)目能夠?qū)е碌淖顗慕Y(jié)果。隨機(jī)變量NPV的統(tǒng)計(jì)參數(shù)可以通過(guò)概率分析或者蒙特卡羅模擬方法進(jìn)行計(jì)算。（二）定性評(píng)估方法（1）輪廓圖法。輪廓圖法是評(píng)價(jià)創(chuàng)新項(xiàng)目的一種非常簡(jiǎn)單的方法。首先，確定一組影響項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；然后，按照這些標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每一候選項(xiàng)目的績(jī)效做出定性判斷（如評(píng)價(jià)為高、中、低），將這些定性的評(píng)價(jià)連接起

41、來(lái)，就好像一個(gè)輪廓圖，這種方法因此得名。（2）檢查清單法。檢查清單法與輪廓圖法類似，都需要首先確定一組評(píng)價(jià)研發(fā)項(xiàng)目的關(guān)鍵因素。與輪廓圖法不同的是，這種方法對(duì)每一方案的各個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)給出是否滿意的定。（3）評(píng)分法。評(píng)分法又稱為多屬性分析法，是對(duì)多個(gè)定性指標(biāo)進(jìn)行比較、判斷、評(píng)價(jià)和排序的方法。這種方法主要包括以下三個(gè)步驟：0確定影響項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；（4）動(dòng)態(tài)排序列表法。動(dòng)態(tài)排序列表法可以對(duì)不同的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行比較和排序。這種方法克服了單獨(dú)使用一種指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)排序的缺點(diǎn)，同時(shí)對(duì)多個(gè)定量或定性的指標(biāo)進(jìn)行排序，但是又不像評(píng)分法那樣復(fù)雜和耗時(shí)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，這種方法對(duì)各個(gè)項(xiàng)目分別按照不同的單

42、一評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行排序，然后將同一項(xiàng)目按不同指標(biāo)排序的序號(hào)進(jìn)行算術(shù)平均，得到項(xiàng)目的排序分值。在排序過(guò)程中，該公司首先將項(xiàng)目預(yù)期的NPV和IRR根據(jù)項(xiàng)目成功的概率進(jìn)行了調(diào)整，然后根據(jù)戰(zhàn)略重要性、調(diào)整后的NPV和調(diào)整后的IRR這三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行比較和排序。表7-5列出了該公司對(duì)6個(gè)假想項(xiàng)目的分析結(jié)果，其中最后一列是項(xiàng)目的綜合排序分值和排序結(jié)果。或者將多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行綜合排序，雖然可以確定不同的項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序，但并不能保證這些項(xiàng)目在企業(yè)的戰(zhàn)略安排、資源分配和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的平衡，而且上述的靜態(tài)評(píng)估和排序方法忽視了不同項(xiàng)目在實(shí)施順序和周期長(zhǎng)短等方面的差異，沒(méi)有考慮企業(yè)對(duì)各種資源和能力的動(dòng)態(tài)管理問(wèn)題。為此，需要對(duì)項(xiàng)目

43、組合進(jìn)行綜合的分析和權(quán)衡。常用的項(xiàng)目組合評(píng)估方法有矩陣法和項(xiàng)目地圖法。2、矩陣法這種方法的產(chǎn)生是基于以下認(rèn)識(shí)：技術(shù)變遷的路徑和周期總體而言是可以預(yù)見(jiàn)的；成功的技術(shù)管理的基石是技術(shù)戰(zhàn)略；制定技術(shù)戰(zhàn)略需要了解企業(yè)自身的技術(shù)能力和分析不同技術(shù)在行業(yè)發(fā)展中的地位；技術(shù)戰(zhàn)略只有與企業(yè)總體商業(yè)戰(zhàn)略保持一致，才有助于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的增強(qiáng)。該方法綜合考慮這些因素，用矩陣的形式表達(dá)，具體步驟有四步。（1）評(píng)估企業(yè)技術(shù)實(shí)力。這種評(píng)估要求管理者對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍之外的企業(yè)內(nèi)外技術(shù)環(huán)境做全景的掃描。首先，分析企業(yè)每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、產(chǎn)品線和工藝過(guò)程中所應(yīng)用的技術(shù)，并明確其對(duì)這些業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和工藝的重要性。其次，重新評(píng)估過(guò)去和目前技

44、術(shù)項(xiàng)目的評(píng)估排序過(guò)程，了解先前的技術(shù)選擇準(zhǔn)則。最后，分析企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在企業(yè)所擁有的各個(gè)關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的投資情況，并適當(dāng)關(guān)注可能出現(xiàn)的改變行業(yè)技術(shù)路徑的新技術(shù)。（2）分析技術(shù)組合。對(duì)企業(yè)的每一項(xiàng)重要技術(shù)從兩個(gè)維度進(jìn)行分析，一個(gè)維度代表某一具體技術(shù)對(duì)行業(yè)發(fā)展的重要性，另一個(gè)維度表示企業(yè)在此技術(shù)上的投資和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。明確了這些技術(shù)的地位，企業(yè)就可以針對(duì)不同的技術(shù)分別討論其具體發(fā)展戰(zhàn)略。（3）比較技術(shù)戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略。將企業(yè)各個(gè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)地位表示在商業(yè)戰(zhàn)略矩陣圖上并在技術(shù)戰(zhàn)略矩陣圖中定位與每+產(chǎn)品相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵技術(shù)。將兩個(gè)戰(zhàn)略矩陣圖進(jìn)行對(duì)比以確定技術(shù)戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略是否一致。這種比較不僅

45、有助于對(duì)所有技術(shù)項(xiàng)目確立共同的比較基礎(chǔ)，而且可以全面描繪企業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品定位，幫助管理者識(shí)別可以利用的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和需要改進(jìn)的技術(shù)劣勢(shì)。在中，項(xiàng)目A和B在企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略中的定位與相關(guān)產(chǎn)品對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響不一致，在決策中要優(yōu)先考慮商業(yè)戰(zhàn)略?？?jī)效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)（一）績(jī)效考核內(nèi)容績(jī)效考核內(nèi)容是指對(duì)企業(yè)員工工作任務(wù)的界定，它明確回答了企業(yè)員工在績(jī)效考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么樣的工作，具體包括績(jī)效考核項(xiàng)目和績(jī)效考核指標(biāo)兩個(gè)部分?？?jī)效考核項(xiàng)目是指績(jī)效考核的維度，即要從哪些方面對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行考核，它指明了績(jī)效考核內(nèi)容的范圍。當(dāng)前，企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核主要包括工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度三個(gè)考核項(xiàng)目?？?jī)效考核指標(biāo)是

46、指績(jī)效考核項(xiàng)目的具體內(nèi)容，是對(duì)績(jī)效考核項(xiàng)目的細(xì)化和分解。具體可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開(kāi)拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力、決策行動(dòng)能力等。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)工作業(yè)績(jī)考核項(xiàng)目指標(biāo)的設(shè)定，要從工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間四個(gè)方面來(lái)考慮；對(duì)工作能力和工作態(tài)度兩個(gè)考核項(xiàng)目指標(biāo)的設(shè)定，則要具體情況具體分析，根據(jù)各個(gè)職位的不同工作內(nèi)容具體設(shè)定不同的指標(biāo)。（二）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是指關(guān)于企業(yè)員工工作任務(wù)在數(shù)量和質(zhì)量方面的要求，它明確回答了應(yīng)該把績(jī)效考核內(nèi)容所界定的工作任務(wù)做到什么程度或應(yīng)該使之達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，是績(jī)效考核指標(biāo)的進(jìn)一步量化或具體描述?？?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定，對(duì)于準(zhǔn)確衡量和確定員工工作

47、績(jī)效的優(yōu)劣、保證績(jī)效考核的公正性意義重大。因此，為了確定科學(xué)合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，必須充分注意以下三個(gè)問(wèn)題：績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)必須明確、具體、清楚，不能含混不清，應(yīng)盡量使用量化標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)必須適度，一方面要有一定的難度，另一方面員工經(jīng)過(guò)努力又可以達(dá)到?？?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)必須具有可變性：一方面，對(duì)于同一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，在不同的績(jī)效考核周期，隨著外部環(huán)境的變化，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)也要有相應(yīng)的變化；另一方面，對(duì)于不同的員工來(lái)說(shuō)，即使在同樣的績(jī)效考核周期，由于工作環(huán)境的變化，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)也可能發(fā)生相應(yīng)的變化?？傊?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)和確定，必須符合科學(xué)、理性的原則，也就是說(shuō)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)必須是明確、具體和可衡量的，對(duì)企業(yè)

48、成員應(yīng)具有明確的導(dǎo)向性；必須是既具有挑戰(zhàn)性，又有實(shí)現(xiàn)的可能性；必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)的工作任務(wù)和職位職責(zé)保持一致；必須有明確的時(shí)間期限。只有這樣，所設(shè)定的績(jī)效考核目標(biāo)才能產(chǎn)生積極的效果。績(jī)效考核的步驟與方法（一）績(jī)效考核的步驟1、績(jī)效考核的準(zhǔn)備階段這一階段的主要任務(wù)是制訂績(jī)效考核計(jì)劃和做好技術(shù)準(zhǔn)備工作。績(jī)效考核計(jì)劃中需要明確績(jī)效考核的目的和對(duì)象，確定適宜的考核內(nèi)容和時(shí)間。績(jī)效考核的技術(shù)準(zhǔn)備工作包括選擇考核者、明確考核標(biāo)準(zhǔn)、確定考核方法等。2績(jī)效考核的實(shí)施階段這一階段的主要任務(wù)是績(jī)效溝通與績(jī)效考核評(píng)價(jià)。（1）績(jī)效溝通。績(jī)效溝通是指圍繞員工工作績(jī)效問(wèn)題而進(jìn)行的上下級(jí)的交流、討論和協(xié)商，它貫穿于

49、績(jī)效考核的整個(gè)周期和整個(gè)過(guò)程。通過(guò)溝通確定績(jī)效目標(biāo)，這在前面的準(zhǔn)備階段已經(jīng)提及。進(jìn)入考核實(shí)施階段后，績(jī)效溝通主要是管理者對(duì)下級(jí)人員完成績(jī)效目標(biāo)的情況進(jìn)行了解，給予必要的督促、指導(dǎo)和建議，幫助他們克服困難、實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。這是從績(jī)效目標(biāo)確定到績(jī)效考核完成之前的持續(xù)不斷的溝通，其實(shí)質(zhì)是一種日常管理活動(dòng)。（2）績(jī)效考核評(píng)價(jià)?？?jī)效考核評(píng)價(jià)從狹義上來(lái)說(shuō)，是指在一定的考核周期結(jié)束時(shí)，選擇相應(yīng)的考核主體和考核方法，收集和整理相關(guān)信息，對(duì)組織成員完成績(jī)效目標(biāo)的情況做出整體考核和綜合評(píng)價(jià)的過(guò)程?？?jī)效考核評(píng)價(jià)主體一般包括上級(jí)、同事、下級(jí)、本人和客戶五類。由于這些主體所處的位置不同，收集考核信息的來(lái)源不同，每個(gè)人的價(jià)

50、值觀念和思想方法也存在差異，所以對(duì)被考核者工作績(jī)效的看法和評(píng)價(jià)也會(huì)存在分歧，甚至很大的分歧，這是考核中經(jīng)常遇到的一個(gè)實(shí)際問(wèn)題。為了保證績(jī)效考核的客觀公正性，必須根據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)的性質(zhì)來(lái)選擇主體。選擇的考核主體應(yīng)當(dāng)是在某些考核指標(biāo)方面對(duì)考核對(duì)象的行為表現(xiàn)最為了解的人。當(dāng)不同的考核主體對(duì)某一指標(biāo)的人員行為表現(xiàn)都比較了解時(shí)，就應(yīng)當(dāng)讓他們都參與到這項(xiàng)指標(biāo)的考核中來(lái)，以便最大限度地避免考核的片面性。考核方法是進(jìn)行績(jī)效考核的技術(shù)手段和方式。實(shí)踐中經(jīng)常使用的方法有很多，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇和運(yùn)用合理有效的考核方法是企業(yè)實(shí)施考核的重要內(nèi)容。后面我們將詳細(xì)討論這個(gè)問(wèn)題?？?jī)效考核是對(duì)客觀行為及其結(jié)果的主觀評(píng)價(jià)，

51、所以出現(xiàn)一些誤差甚至錯(cuò)誤往往是不可避免的。導(dǎo)致這些誤差和錯(cuò)誤的原因主要是出現(xiàn)在考核主體身上的暈輪效應(yīng)、從眾心理、優(yōu)先與近期效應(yīng)、邏輯推理效應(yīng)和偏見(jiàn)效應(yīng)等。因此，必須采取有效措施，最大限度地減少和消除這些差和錯(cuò)誤。2、績(jī)效考核結(jié)果的反饋績(jī)效考核的具體實(shí)施結(jié)束以后，就進(jìn)入了績(jī)效考核結(jié)果的反饋階段。這一階段的主要任務(wù)是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就績(jī)效考核的結(jié)果與考核對(duì)象溝通，具體指出員工在績(jī)效方面存在的問(wèn)題，指導(dǎo)員工制訂出績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃，還要對(duì)該計(jì)劃的執(zhí)行效果進(jìn)行跟蹤并給予指導(dǎo)。3、績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用是績(jī)效考核過(guò)程的最后一個(gè)階段。這一階段的主要任務(wù)是將考核結(jié)果的大量信息、資料進(jìn)行分析整理，把這些結(jié)果

52、合理地運(yùn)用到人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，使之成為人力資源開(kāi)發(fā)與管理各個(gè)環(huán)節(jié)工作的重要依據(jù)，而這也正是績(jī)效考核工作的歸宿。（二）績(jī)效考核的方法常用的績(jī)效考核方法主要有以下八種。1、民主評(píng)議法民主評(píng)議法是指在聽(tīng)取考核對(duì)象個(gè)人述職報(bào)告的基礎(chǔ)上，由考核對(duì)象的上級(jí)主管、同事下級(jí)以及與其有工作關(guān)系的人員，對(duì)其工作績(jī)效做出評(píng)價(jià)，然后綜合分析各方面的意見(jiàn)得出該考核對(duì)象的績(jī)效考核結(jié)果。這種方法常用于對(duì)企業(yè)中層和基層管理人員的績(jī)效考核。它的優(yōu)點(diǎn)是民主性強(qiáng)、操作程序比較簡(jiǎn)單、容易控制，缺點(diǎn)是難免會(huì)有人為因素導(dǎo)致的評(píng)價(jià)偏差2、書(shū)面鑒定法書(shū)面鑒定法是指考核者以書(shū)面文字的形式對(duì)考核對(duì)象做出評(píng)價(jià)的方法。書(shū)面鑒定一般包

53、括考核對(duì)象的成績(jī)與不足、潛在能力、改進(jìn)建議和培養(yǎng)方法等內(nèi)容。它的內(nèi)容、格式、篇幅和重點(diǎn)完全由考核者自行掌握，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范。由于這種方法只涉及總體，缺乏精確的維度和衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有定性分析沒(méi)有量化的數(shù)據(jù)，所以很難進(jìn)行相互比較，也無(wú)法作為人力資源管理決策的可靠依據(jù)。然而，由于這種方法明確靈活、反饋簡(jiǎn)潔，所以常用于對(duì)企業(yè)中初、中級(jí)專業(yè)技術(shù)人員和職能管理人員的績(jī)效考核3、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法就是通過(guò)觀察，用描述性的文字記錄下企業(yè)員工在工作中發(fā)生的直接影響工作績(jī)效的重大和關(guān)鍵性的事件和行為?？己苏哌\(yùn)用這些長(zhǎng)期記錄下來(lái)的事實(shí)依據(jù)，對(duì)考核對(duì)象的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。關(guān)鍵事件首先必須是具體的事件或行為，而非對(duì)某種

54、品質(zhì)或能力的評(píng)價(jià)判斷。它對(duì)工作績(jī)效的影響可以是好的和有效的，也可以是壞的和無(wú)效的；它對(duì)工作績(jī)效的影響是重要的而不是一般的；對(duì)它的記錄是長(zhǎng)期的而不是短期的。此方法的優(yōu)點(diǎn)是考核結(jié)果以事實(shí)為依據(jù)，說(shuō)服力強(qiáng)，也能夠使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。缺點(diǎn)是缺少唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果難以進(jìn)行橫向比較，因而不適用于為員工的獎(jiǎng)勵(lì)分配提供依據(jù)。4、比較法比較法是將一名員工的工作績(jī)效與其他員工進(jìn)行比較，進(jìn)而確定其績(jī)效水平的考核方法。它通過(guò)對(duì)員工之間的相互比較，排出所有被考核者的績(jī)效優(yōu)劣順序。此類方法只適用于被考核者人數(shù)較少的情況。該類方法最常用的形式有以下三種。（1）直接排序法。即考核者以自己對(duì)

55、考核對(duì)象工作績(jī)效的整體印象為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，將考核對(duì)象根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)由高到低排出一個(gè)順序來(lái)。（2）交替排序法。交替排序法是直接排序法的一個(gè)變形。考核者先從所有的考核對(duì)象中選出最好和最差的兩名，然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩名，依此類推，直至全部人員的順序排定。表8-6是使用交替排序法進(jìn)行績(jī)效考核的一個(gè)簡(jiǎn)單例子。（3）一一對(duì)比法。即考核者根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)，將每個(gè)被考核者與其他被考核者一一結(jié)對(duì)進(jìn)行比較，并分出每次比較的高下。在所有-對(duì)比完成后，統(tǒng)計(jì)每一名被考核者評(píng)價(jià)為高者的次數(shù)，就可以排出一個(gè)總次序。假定某企業(yè)的某部門(mén)要對(duì)五名員工進(jìn)行績(jī)效考核。5、量表法量表法是指把績(jī)效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，

56、根據(jù)量表對(duì)考核對(duì)象的工作績(jī)效進(jìn)行考核的方法。這里主要介紹評(píng)級(jí)量表法和行為錨定評(píng)價(jià)法。（1）評(píng)級(jí)量表法。評(píng)級(jí)量表法也叫評(píng)價(jià)量表法或圖表評(píng)價(jià)尺度法，是指在量表中列出需要考核的績(jī)效項(xiàng)目和績(jī)效指標(biāo)，然后將每個(gè)指標(biāo)的評(píng)價(jià)尺度劃分為若干等級(jí)。（2）行為錨定評(píng)價(jià)法。行為錨定評(píng)價(jià)法是把評(píng)級(jí)量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來(lái)，取二者之所長(zhǎng)的方法。這種方法為每一職位的各個(gè)考核維度都設(shè)計(jì)出一個(gè)評(píng)分量表，量表上的每個(gè)分?jǐn)?shù)刻度都對(duì)應(yīng)有一些典型行為的描述性文字說(shuō)明（即行為錨定），供考核者在對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)打分時(shí)參考。（3）從顧客角度考核企業(yè)績(jī)效。企業(yè)為了獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，就必須創(chuàng)造出讓顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。（4）從內(nèi)部流程角

57、度考核企業(yè)績(jī)效。這是平衡計(jì)分卡法突破傳統(tǒng)績(jī)效考核的顯著特征之一。傳統(tǒng)績(jī)效考核雖然加入了生產(chǎn)提前期、產(chǎn)品質(zhì)量回報(bào)率等考核指標(biāo)，但是往往停留在單部門(mén)上，僅靠改造這些指標(biāo)，只能有助于組織生存，而不能形成組織獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。平衡計(jì)分卡法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，在價(jià)值鏈上針對(duì)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，提出了四種績(jī)效屬性：質(zhì)量導(dǎo)向的考核、基于時(shí)間的考核、柔性導(dǎo)向的考核和成本指標(biāo)的考核，這就使得考核范圍拓展到了企業(yè)中的各個(gè)部門(mén)。（5）從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度考核企業(yè)績(jī)效。平衡計(jì)分卡法實(shí)施的目的和特點(diǎn)之一就是避免短期行為，強(qiáng)調(diào)未來(lái)投資的重要性，同時(shí)并不局限于傳統(tǒng)的設(shè)備改造升級(jí)，更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資，

58、注重分析滿足顧客需求的能力和現(xiàn)有能力的差距，將注意力集中在內(nèi)部技能和能力上。這些差距將通過(guò)員工培訓(xùn)、技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)被逐步縮小。（6）從財(cái)務(wù)角度考核企業(yè)績(jī)效。作為市場(chǎng)主體，企業(yè)必須以盈利作為生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)各個(gè)方面的改善只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而木是目標(biāo)本身。企業(yè)所有的改善都應(yīng)該最終歸于財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。平衡計(jì)分卡法將財(cái)務(wù)方面作為所有目標(biāo)考核的焦點(diǎn)。如果說(shuō)每項(xiàng)考核方法是綜合績(jī)效考核制度這條紐帶的一部分，那么因果鏈上的結(jié)果還是歸于“提高財(cái)務(wù)績(jī)效”。建立平衡計(jì)分卡可以按照這樣一個(gè)系統(tǒng)化的過(guò)程來(lái)完成。這里需要注意的是，應(yīng)先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)建立企業(yè)的平衡計(jì)分卡，再根據(jù)平衡計(jì)分卡來(lái)制訂戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃，最

59、后用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估、反饋與修正，而不是相反。否則，平衡計(jì)分卡就變成了對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的監(jiān)測(cè)工具，而不是戰(zhàn)略管理的工具。6、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的系統(tǒng)考核體系，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針，對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用。通過(guò)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。建立KPI體系一般有兩條主線，一是按組織結(jié)構(gòu)分解，多采用目標(biāo)手段法；二是按主要流程分解，多采用目標(biāo)責(zé)任法?；诮PI的兩條主線，一般有三種方法來(lái)建立企業(yè)的KPI體系：依據(jù)部門(mén)承

60、擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系，依據(jù)職類、職種的工作性質(zhì)的不同建立KPI體系，依據(jù)平衡計(jì)分卡建立企業(yè)的KPI體系。7、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是通過(guò)組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為考核組織績(jī)效以及每個(gè)部門(mén)和個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出對(duì)組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)的一種程序或過(guò)程。目標(biāo)管理法分為以下兩種。（1）績(jī)效考核中的目標(biāo)管理法?？?jī)效考核中的目標(biāo)管理程序。（2）基于標(biāo)桿超越的目標(biāo)管理法。標(biāo)桿超越是指不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望企業(yè)的最佳實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化考核和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)