傳媒組織及其邊界PoerPoitPresentation課件

1、第五章傳媒組織及其邊界1從AOL-Time Warner說起2000年1月，AOL以巨資（1647億美元）收購了Time Warner，而當(dāng)時正值美國股市的顛峰。因此，收購價格包含的商譽(yù)特別巨大。美國在線股東持有一股股票可獲得新公司的1股股票，時代華納的股東持有的每一股可獲得新公司1.5股的股份。美國在線同意為時代華納價值大約1620億美元的股票支付高達(dá)70%的溢價。美國在線只帶來了18%的收入和30%的經(jīng)營現(xiàn)金流量，但其股東擁有合并公司55%的股份。合并消息一傳出，時代華納的股票上漲了40%、美國在線上漲18%。 AOL-Time Warner成為世界上最大的跨媒體集團(tuán)，一度被人們稱為“傳統(tǒng)

2、媒體”與“新媒體”的最完美的“婚姻”。并購?fù)瓿芍?，AOL Time Warner 成為新經(jīng)濟(jì)的典范，但是其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)也反映出新經(jīng)濟(jì)特有的泡沫。2美國在線時代華納 (截止2002年3月)資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 項目 金額 %流動資產(chǎn) 95.36 5.95投資及電影成本 96.97 6.05固定資產(chǎn) 128.50 8.01無形資產(chǎn) 1,253.25 78.15其他資產(chǎn) 29.49 1.84 資產(chǎn)總計1,603.57100.0032002年第一季度，報告了542.4億美元的巨額虧損，2002年度虧損986億美元隨之而來的是公司股價的暴跌，特別是“9.11”后，股價一度跌至34美元。并隨財務(wù)虧損的公開，股價低至10

3、美元。股東怨聲載道，分家傳聞沸沸揚揚，公司高層紛紛拋售股票套現(xiàn)開溜，連最大個人股東、董事會副主席特納也宣布辭職美滿婚姻演變成“最失敗的合并范例”4美國在線-時代華納公司5原因分析及啟示：1+1C(q1,q2)11范圍經(jīng)濟(jì)：共享與協(xié)同 公司范圍 共享設(shè)備、后勤 共同顧客 共享的采購力量 共同渠道 共同技術(shù) 品牌價值 共同經(jīng)營的技能 業(yè)務(wù)單位的競爭優(yōu)勢 (低成本、高質(zhì)量)12二、傳媒組織有效規(guī)模的確定當(dāng)傳媒產(chǎn)業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時，傳媒產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步擴(kuò)張（做大做強(qiáng)），必須建立在合理的完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈的基礎(chǔ)之上。13確定企業(yè)適度規(guī)模的方法一：交易成本與管理成本的平衡科斯交易費用理論在傳媒產(chǎn)業(yè)的運用： 廣播電

4、視業(yè)是“制播分離”還是“制播一體化”？ 報刊出版業(yè)的印刷是“自制”還是“外包”？14交易方式與交易成本可供企業(yè)選擇的交易方式市場購入內(nèi)部生產(chǎn)漸變一體化策略聯(lián)盟與合資企業(yè)合作關(guān)系、隱含契約與長期關(guān)系。交易成本利用市場產(chǎn)生的成本是交易成本。包括三個方面：(1) 談判、制定和執(zhí)行契約的時間和費用；(2) 機(jī)會主義行為的不利后果；(3) 試圖阻止機(jī)會主義的成本。15市場購入的利弊市場購入的好處專業(yè)化分工與核心競爭力-市場擴(kuò)大時，專門化必將增長（如汽車美容店、單品種菜館的出現(xiàn)）利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)（最小有效規(guī)模、縱向價格壓榨、成本價格轉(zhuǎn)移、裝置成本節(jié)約）產(chǎn)生競爭效率（不存在被俘市場，績效考核容易，降低成本與創(chuàng)新

5、激勵）市場購入的弊端協(xié)調(diào)瓶頸，尤其是帶有設(shè)計特征投入物和大量生產(chǎn)的協(xié)調(diào)問題（契約與集權(quán)的區(qū)別；延誤費并不能解決市場協(xié)調(diào)問題甚至引發(fā)重新談判和壓榨，特別是采購成本比較陡峭時）。交易成本私有信息的泄露 IBM在開發(fā)0S-2為基礎(chǔ)的個人電腦時邀請Microsoft合作，結(jié)果Windows流行16內(nèi)部生產(chǎn)的利弊內(nèi)部生產(chǎn)的好處節(jié)約交易成本協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)流程再造防止私有信息的泄露內(nèi)部生產(chǎn)的弊端被俘市場和層級制度導(dǎo)致大量的成本，如：產(chǎn)生代理成本：與員工懈怠以及為制止懈怠產(chǎn)生的成本（除非轉(zhuǎn)移所有權(quán)，否則代理成本將削弱內(nèi)部創(chuàng)新產(chǎn)生影響成本：為了影響企業(yè)內(nèi)部利益分配的成本缺乏競爭壓力，效率低：內(nèi)部交易市場化-相對獨立

6、與分權(quán)、市場價格、提高合作17傳媒產(chǎn)業(yè)組織邊界的確定：生產(chǎn)與購買的權(quán)衡 傳媒產(chǎn)業(yè)的各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)是“分出去” （外部化）、還是“合進(jìn)來”（內(nèi)部化）， 取決于交易費用的比較，當(dāng)同一種交易由傳媒企業(yè)來組織的費用小于由市場交易方式時，傳媒企業(yè)就會取代市場（內(nèi)部化），否則，就選擇市場交易（外部化） 通俗地講，以交易費用的大小衡量，確定哪些業(yè)務(wù)應(yīng)“自制”、哪些業(yè)務(wù)應(yīng)“外包”。 18定性分析：市場組織收益成本信息處理的效率動力強(qiáng)大的誘因權(quán)力協(xié)調(diào)交易成本市場支配力量官僚作風(fēng)代理成本影響成本19圖解分析20 確定企業(yè)適度規(guī)模的方法二：平均成本法SACsSACmSACL +minminLACC0Q規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模不

7、經(jīng)濟(jì)適度規(guī)模規(guī)模報酬遞增規(guī)模報酬遞減規(guī)模報酬不變21三、傳媒組織的規(guī)模擴(kuò)張每個企業(yè)都是傳媒產(chǎn)業(yè)鏈中的一個環(huán)節(jié)，每一次向外的延伸都意味著新的市場機(jī)遇和產(chǎn)品的出現(xiàn)，意味著傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的延伸（傳媒產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張）產(chǎn)業(yè)鏈即由一種或幾種資源通過若干產(chǎn)業(yè)層次不斷向下游產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移直至到達(dá)消費者的路徑。22規(guī)模擴(kuò)張的方式 P31橫向 相關(guān)多元化縱向斜向 不相關(guān)多元化23傳媒組織的橫向邊界為什么在一些行業(yè)中，少數(shù)大公司占據(jù)了整個行業(yè)的絕大部分市場份額，小公司很難生存？為什么在廣告和創(chuàng)意等行業(yè)中，小公司則占據(jù)了優(yōu)勢（即使相對規(guī)模較大）？而在計算機(jī)軟件等行業(yè)，則是小公司和行業(yè)巨頭并存？24橫向一體化：水平一體化戰(zhàn)略橫向一體

8、化：通過收購?fù)袠I(yè)組織或與同行業(yè)進(jìn)行橫向聯(lián)合或進(jìn)入新的地域市場的方式擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、提高市場占有率、提升現(xiàn)有競爭優(yōu)勢。 橫向一體化的優(yōu)勢： 獲得傳媒的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)（同質(zhì)媒體）、范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)（相似媒體）、增強(qiáng)市場壟斷優(yōu)勢；25橫向一體化的實施方式：同質(zhì)媒體兼并或聯(lián)合、跨媒體、跨地區(qū)同質(zhì)媒體兼并或聯(lián)合：跨媒體:上海文廣集團(tuán)的 “第一財經(jīng)”品牌，同心多元，在北京、天津，長三角、珠三角三地同步面市，從而首次實現(xiàn)廣播、電視與報業(yè)的結(jié)盟。成都報業(yè)集團(tuán)與成都廣電集團(tuán)合并成立成都傳媒集團(tuán)跨地區(qū):京華日報（人民日報社與廣州日報報業(yè)集團(tuán)）、新京報（光明日報社與南方日報報業(yè)集團(tuán)）、 ）、每日經(jīng)濟(jì)新聞（解放日報報

9、業(yè)集團(tuán)與成都日報報業(yè)集團(tuán)合作 ）。26橫向一體化的劣勢：管理能力有限（美國在線和時代華納的合并）；政府管理政策的限制；（美國FCC2003年之前規(guī)定在同城內(nèi)不能跨媒體；在我國報紙的跨媒體（不能辦廣電）、跨地區(qū)至今仍受到較嚴(yán)格的限制）27任何產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)都涉及相當(dāng)多的活動，如何組織縱向鏈條，即縱向一體化。有些企業(yè)囊括了生產(chǎn)的大部分甚至整個流程，有些企業(yè)則僅完成生產(chǎn)經(jīng)營中的少數(shù)活動（如軟飲料業(yè)和運動鞋企業(yè)），為什么會存在這種差異？縱向一體化在市場全球化的條件下前景如何？如何評價縱向一體化的利弊，合理處理外包與縱向整合的關(guān)系？傳媒組織的縱向邊界28縱向一體化：垂直一體化兩種方式：后向一體化（進(jìn)入

10、上游經(jīng)營環(huán)節(jié)：原材料行業(yè)）和前向一體化（進(jìn)入下游經(jīng)營環(huán)節(jié)：銷售行業(yè)）實施縱向一體化戰(zhàn)略可能帶來的收益： 其一，確保供給、需求的穩(wěn)定性；（新聞集團(tuán)收購福克斯公司50%的股權(quán)，穩(wěn)定了影視劇片源的供應(yīng)） 其二，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；（北京青年報代理經(jīng)營紙張、油墨乃至紙漿生意） 其三，提高運營效率（自辦發(fā)行的發(fā)行效率提高）； 其四，提高產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘；（廣州日報的自辦發(fā)行對羊城晚報和南方日報形成的競爭壓力。29實施縱向一體化戰(zhàn)略可能帶來的劣勢：其一：管理的復(fù)雜性增加；（自辦發(fā)行的管理問題）；其二：轉(zhuǎn)換的靈活性降低；其三：較大的資本投資；其四：弱化激勵；（由外部購買轉(zhuǎn)為內(nèi)部銷售）30無關(guān)多元化：復(fù)合多元化（混

11、合多元化 ）指企業(yè)在多個不同領(lǐng)域投資，形成多個跨度較大的產(chǎn)業(yè)群，多個產(chǎn)業(yè)之間更多的是一種無形關(guān)聯(lián)，主要是建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。傳媒無關(guān)多元化就是將有限的傳媒資金投資于與傳媒主業(yè)毫無關(guān)系的產(chǎn)品或服務(wù)上的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略 無關(guān)多元化對企業(yè)的能力、素質(zhì)、管理水平要求較高，往往難度很大。無關(guān)多元化:以分散風(fēng)險為主旨但往往卻面臨著更大的風(fēng)險.實踐表明,相關(guān)多元化與相關(guān)多元化都有成功的可能性,但相關(guān)多元化的成功概率一般要大于非相關(guān)多元化。傳媒組織的斜向邊界31合理的多樣化要么是利用了生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)（以大的資本銷售比例為代表），要么是利用了營銷的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)（以大的廣告銷售比例為代

12、表）？多元化之一：房地產(chǎn)、餐飲多元化之二：牙膏、牙刷多元化之三：桌子、椅子多元化之四：水泥、PPR水管多元化之五：報紙、期刊如果你是投資者，你愿意購買哪個公司的股票？32規(guī)模擴(kuò)張的風(fēng)險規(guī)模不經(jīng)濟(jì)整合的問題20世紀(jì)90年代中期以來，歐美各國紛紛修改傳媒法與電信法，推動傳媒產(chǎn)業(yè)和電信產(chǎn)業(yè)的重組與融合，掀起了全球范圍的傳媒并購浪潮。但近年來，許多傳媒集團(tuán)卻悄然興起瘦身，拆分、出售、剝離成為新的戰(zhàn)略選擇。AOL-Time Warner維亞康姆的“瘦身”北京星美集團(tuán)33結(jié)構(gòu)風(fēng)險價值鏈的問題傳媒組織規(guī)模擴(kuò)大后，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)等結(jié)構(gòu)性配置因素可能對收益帶來損失的風(fēng)險。涉及價值鏈塑造與企業(yè)

13、的核心業(yè)務(wù)流程34財務(wù)風(fēng)險資金鏈的問題傳媒組織的規(guī)模擴(kuò)張必然要借助財務(wù)杠桿，舉債收購是快速擴(kuò)張的常用方式，存在償債的風(fēng)險，這對企業(yè)往往是導(dǎo)致破產(chǎn)的致命風(fēng)險。新聞集團(tuán)的案例德國科爾西集團(tuán)的案例35四、我國的傳媒集團(tuán)1.歷程:1996年1月第一個傳媒集團(tuán)廣州日報報業(yè)集團(tuán)成立。至今，全國共組建了39家報業(yè)集團(tuán)1999年6月第一個廣電集團(tuán)無錫廣電集團(tuán)成立2000年第一家省級廣電集團(tuán)湖南廣播影視集團(tuán)成立2001年12月6日，我國最大的傳媒集團(tuán)中國廣播影視集團(tuán)成立，總資產(chǎn)200億。36目前，全國共有88家傳媒集團(tuán)，其中報業(yè)40家，廣電18家。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，中國媒介的市場化、產(chǎn)業(yè)化步伐明顯加快了，而

14、這期間，廣東傳媒開始嶄露頭角，領(lǐng)傳媒改革之先，許多新的探索與創(chuàng)新始于廣東。1990年，中央關(guān)于加快發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)的決定是報刊產(chǎn)業(yè)化改革的轉(zhuǎn)折性標(biāo)志，1992年十四大社會主義市場經(jīng)濟(jì)的確立為傳媒走向市場提供了政策保障，1992年始的辦報熱中，以廣州日報擴(kuò)版為先鋒，掀起報業(yè)“擴(kuò)版、改版”風(fēng)潮，羊城晚報掀起“采編與經(jīng)營分離”的改革浪潮。在廣電領(lǐng)域，則是電臺、電視臺相繼增加新的頻道、欄目，逐步實行“臺網(wǎng)分離”乃至“制播分離”的改革，實行頻道專業(yè)化、頻率專業(yè)化。1996年，廣州日報報業(yè)集團(tuán)的成立，使報業(yè)產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)化發(fā)展中的重要飛躍，傳媒產(chǎn)業(yè)實踐開始了從單位媒體向傳媒集團(tuán)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。 目前，廣東至少有7

15、家具全國影響力的強(qiáng)勢傳媒產(chǎn)業(yè)集團(tuán)：南方日報報業(yè)集團(tuán)、羊城晚報報業(yè)集團(tuán)、南方廣播影視傳媒集團(tuán)、廣東省出版集團(tuán)、家庭期刊集團(tuán)、廣東新華發(fā)行集團(tuán)、珠江電影集團(tuán)。382.傳媒集團(tuán)組建的動因分析:追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、節(jié)約交易成本、占領(lǐng)市場份額（做大做強(qiáng)）資本、政治力量的博弈路徑：自上而下的強(qiáng)制性制度變遷與自下而上的誘致性制度變遷。39與國外傳媒集團(tuán)的比較路徑與運作模式不同實力、規(guī)模懸殊40當(dāng)今，控制全球傳媒市場的大約有30-40家大型跨國傳媒集團(tuán)。雄踞全球市場頂峰的有十家：傳媒帝國霸主時代-華納：時代華納是全球規(guī)模最大、范圍最廣的互聯(lián)網(wǎng)、媒體及娛樂集團(tuán)，其經(jīng)營領(lǐng)域包括互動服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)接入、有線系統(tǒng)、電影娛樂、

16、電視網(wǎng)絡(luò)、音樂及出版。龐大的業(yè)務(wù)構(gòu)成了時代華納傳媒帝國，在帝國的版圖上有許多輝煌的城堡，那就是其旗下一系列極具價值的媒體品牌：CNN、HBO、WB、TBS、ICQ、Times、People等，它們在各自的領(lǐng)域都居全球領(lǐng)先位置，為時代華納帶來無限榮耀。締造完美的娛樂童話迪斯尼迪斯尼公司是一家多元化的影視娛樂公司，其前身是1924年成立于美國的迪斯尼兄弟動畫公司。擁有十幾家影視制作與錄像帶發(fā)行公司，位于4個國家的5個主題公園，以及包括ABC、ESPN在內(nèi)的龐大媒體網(wǎng)絡(luò)，遍布全球800多家的迪斯尼商店和數(shù)家網(wǎng)站。從樂園到游輪、從電視到網(wǎng)站、從冰上表演到音樂劇、及專賣店、互動式游樂場、運動球隊等。迪斯

17、尼還是全球最大的商品授權(quán)商，擁有全球最大的兒童出版社。42昨日的輝煌維旺迪維旺迪是世界上最大的傳媒集團(tuán)之一，總部位于法國。旗下主營娛樂電信兩大產(chǎn)業(yè)，分別由環(huán)球音樂集團(tuán)、維旺迪游戲、Canal+集團(tuán)和SFR、摩洛哥電信等全球知名企業(yè)組成。此外，維旺迪還擁有NBC環(huán)球20%的股權(quán)。明星產(chǎn)品：環(huán)球音樂、魔獸世界、星際爭霸、SFR的3G網(wǎng)絡(luò)服務(wù)有趣的事：維旺迪的前身是通用水務(wù)公司，經(jīng)過100多年的發(fā)展成為一家大型的環(huán)境產(chǎn)業(yè)，從20世紀(jì)80年代才開始涉足于收費電視領(lǐng)域。隨后向傳媒、電信快速擴(kuò)張，世界上其他傳媒集團(tuán)幾乎都是從傳媒產(chǎn)業(yè)起家的，維旺迪從環(huán)境產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型為媒介集團(tuán)可謂一個特例。維旺迪-環(huán)球曾經(jīng)一度是

18、2000年全球僅次于美國在線-時代華納的第二大傳媒集團(tuán)，曾經(jīng)是法國人的驕傲。其當(dāng)家人梅西爾是當(dāng)時法國炙手可熱的商界奇人，2001年被授予法國最高級勛章榮譽(yù)軍團(tuán)勛章。地球村的踐行者新聞集團(tuán)起源于澳洲的新聞集團(tuán)以報紙起家，在魯伯特.默多克的帶領(lǐng)下，歷經(jīng)半個世紀(jì)的發(fā)展，已經(jīng)由一家小報社發(fā)展為當(dāng)今國際化程度最高、有著巨大影響力的大型傳媒集團(tuán)。從澳洲到英國、美國，從拉美到亞太，整個世界都處于其傳媒網(wǎng)絡(luò)的覆蓋下。在全球擁有800多家企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及電影娛樂、廣播電視、有線電視節(jié)目網(wǎng)、衛(wèi)星直播電視、雜志和插頁、報紙、書籍出版和其他相關(guān)行業(yè)，包括用于制造新聞紙的大片森林。明星企業(yè)：20世紀(jì)?？怂?、星空傳媒、?？?/p>

19、斯有線廣播網(wǎng)、國家地理頻道、澳大利亞2/3的報紙、英倫三島40%的報業(yè)市場，包括著名的太陽報、世界新聞報、泰晤士報等。日耳曼戰(zhàn)車貝塔斯曼貝塔斯曼集團(tuán)1835年誕生于德國小城特斯洛，由一家名不經(jīng)傳的宗教圖書印刷公司逐步發(fā)展為遍布北美、歐洲、亞洲，在全球擁有300多家公司的世界十大傳媒集團(tuán)之一。其旗下?lián)碛校簹W洲最大的廣播電視集團(tuán)RTL、全球最大的圖書出版集團(tuán)藍(lán)登書屋、歐洲最大的雜志出版公司古納亞爾、美國排名第一的單曲唱片發(fā)行公司貝塔斯曼音樂集團(tuán)（BMG）等。特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)：股權(quán)很集中的沒有公開上市的股份制企業(yè)。摩恩家族。貝塔斯曼書友會一分為二的內(nèi)容王國維亞康姆+CBS渠道制勝康卡斯特康卡斯特公司是

20、美國最大的有線電視運營商和寬帶接入商。成立于1963年，總部設(shè)在賓夕法尼亞州的費城。其業(yè)務(wù)95%是寬帶有線網(wǎng)絡(luò)與節(jié)目內(nèi)容傳輸渠道。內(nèi)容方面包括：E娛樂頻道、時尚生活網(wǎng)、高爾夫頻道、戶外生活網(wǎng)、G4頻道等。旗下還擁有：康卡斯特-Spectacor，包括費城飛行員隊、美國曲棍球聯(lián)合會、費城76人NBA籃球隊以及費城的兩大多功能競技場。通用羽翼下的媒體王國NBC環(huán)球2004年由NBC與維旺迪環(huán)球的美國娛樂資產(chǎn)合并而成，旗下?lián)碛斜姸嘈侣劶皧蕵菲放?、知名電影制作公司、全美領(lǐng)先的電視網(wǎng)絡(luò)和奧蘭多工作室等久負(fù)盛名的綜合娛樂勝地。通用持有其8成股份。劍走偏鋒清晰頻道清晰頻道以廣播、戶外廣告、媒介代理為其主營業(yè)務(wù)，總部在美國的圣安東尼奧市。是頂級活動運營商（現(xiàn)場音樂會、路演、巡回、體育活動等）從戶外廣告業(yè)務(wù)切入中國市場。早在1998年清晰頻道以資本運作的方式入主中國本土廣告公司白馬戶外廣告公司。01年白馬戶外廣告公司在香港股市主板上市。中國內(nèi)地城市候車亭戶外廣告80%的市場被其占領(lǐng)。突破