營銷渠道管理習(xí)題與答案

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)四：簡答題（每題10分）1. 為什么說營銷渠道能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢？2.試述渠道管理與物流管理的聯(lián)系與區(qū)別。3. 營銷渠道設(shè)計(jì)策劃應(yīng)考慮的因素有哪些？4. 渠道權(quán)力的含義及其來源。5. 簡述現(xiàn)代的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)具有哪些功能？ 6. 企業(yè)尋找經(jīng)銷商需要考慮哪幾個(gè)方面的條件？7.分別論述直接渠道和間接渠道模式的優(yōu)勢和劣勢。8. 渠道中的柔性一體化組織有那些類型；各有什么特點(diǎn)？9. 簡述渠道沖突的類型；說明如何解決渠道沖突？11.當(dāng)前環(huán)境發(fā)生了哪些變化使渠道管理與決策變得更加重

2、要？12.營銷渠道管理的內(nèi)容有哪些？13.為什么渠道“扁平化”是當(dāng)前一些企業(yè)渠道改革的方向？14.為什么零售商在渠道中的力量不斷增強(qiáng)？15. 銷售經(jīng)理有哪些基本職責(zé)？ 16. 試比較單一新酬制和單一傭金制在推銷人員新酬管理中的利弊。17. 渠道權(quán)力、渠道政策與渠道控制的關(guān)系如何？ 18. 從那些方面對(duì)渠道的運(yùn)行狀況進(jìn)行評(píng)估。19、試述經(jīng)銷與代理的主要區(qū)別。20、如何將交易型渠道轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系型渠道。五、案例分析案例1 三星電子的渠道變革在中國的IT市場，85%以上的產(chǎn)品通過間接渠道銷售。從某種意義上說，“渠道就是供應(yīng)商的生命線”。在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的今天，供應(yīng)商不僅要重視對(duì)渠道的建設(shè)和維護(hù)，還必須根

3、據(jù)市場環(huán)境、消費(fèi)者需求及競爭情況，把握最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，從內(nèi)到外適時(shí)進(jìn)行渠道變革。 2004年1月，三星發(fā)布數(shù)碼打印產(chǎn)品2004年新渠道戰(zhàn)略。與此同時(shí)，原三星打印機(jī)總代理萬?？萍嫉目偨?jīng)理陸靖被正式任命為三星電子OA產(chǎn)品中國區(qū) 部總經(jīng)理。陸靖身份的轉(zhuǎn)變具有一定的戲劇性，而這種轉(zhuǎn)變中卻蘊(yùn)含著三星電子全新的渠道戰(zhàn)略。提升渠道門檻走精細(xì)化管理對(duì)三星渠道戰(zhàn)略的研究，需回溯到三年前三星進(jìn)入中國市場之時(shí)。2001年8月，三星進(jìn)軍中國市場后，在其獨(dú)家總代理北京萬?？萍嫉呐浜舷?，迅速建立起了自己的渠道銷售體系，并推出了按俱樂部方式運(yùn)作的獨(dú)特渠道模式，吸引了一大批合作伙伴，成為當(dāng)時(shí)中國IT渠道領(lǐng)域的一大亮點(diǎn)。 200

4、2年，三星一改以往的“經(jīng)銷商來一個(gè)就收一個(gè)，多鋪開一條路是一條”的傳統(tǒng)做法，開始由其總代理萬海公司組建“三星萬海經(jīng)銷商俱樂部”，對(duì)經(jīng)銷商開始進(jìn)行“封閉式”管理。所有經(jīng)營政策都自上而下地統(tǒng)一執(zhí)行，通過萬海對(duì)下游渠道的管理，各個(gè)層面的銷售效率迅速提高。 這一模式對(duì)當(dāng)時(shí)的三星銷售起到了極大的促進(jìn)作用。2002年底，三星的經(jīng)銷商渠道迅速壯大，銷售業(yè)績也開始呈現(xiàn)急劇攀升的態(tài)勢。到2003年底，僅僅過了兩年的時(shí)間，三星便在低端激光打印機(jī)市場上迅速邁進(jìn)三甲，在多功能一體機(jī)的市場上更是名列前茅。三星取得如此大的成績只用了短短的兩年時(shí)間。而在三星打印機(jī)進(jìn)入中國市場時(shí)，惠普已進(jìn)入了中國市場18年，佳能6年，愛普生

5、5年。2004年伊始，正當(dāng)三星在打印機(jī)市場春風(fēng)得意之時(shí)，卻自我掀起了一場渠道變革的風(fēng)暴。據(jù)了解，三星此次關(guān)于渠道策略的重大調(diào)整是基于進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額的需求而提出的。隨著市場形勢的不斷變化以及所運(yùn)作產(chǎn)品線的持續(xù)深入，當(dāng)時(shí)那種封閉的渠道模式已經(jīng)跟不上三星產(chǎn)品快速增長的步伐，影響了三星產(chǎn)品市場份額的進(jìn)一步拓展。同時(shí)以往的渠道粗放式管理的弊端也開始顯現(xiàn)出來：渠道布局不盡合理，對(duì)行業(yè)市場的覆蓋能力不夠全面，終端渠道建設(shè)較為混亂并難于控制等。如今，由于三星產(chǎn)品線的不斷豐富，使新的渠道戰(zhàn)略實(shí)施成為可能。在此次渠道改革中，三星通過對(duì)原有資源的整合，在全國10個(gè)省市分設(shè)打印機(jī)和傳真機(jī)各10家區(qū)域總代理，并以此

6、為基礎(chǔ)形成全新的渠道銷售模式；采取“渠道扁平化”原則，將渠道細(xì)化為大批發(fā)商、零售聯(lián)盟、區(qū)域聯(lián)盟、行業(yè)大客戶部、連鎖大賣場五大類，并針對(duì)不同類型的渠道提供點(diǎn)到點(diǎn)的支持；細(xì)分后的新渠道體系橫向設(shè)立行業(yè)大客戶部以政府、公安、教育、銀行作為行業(yè)突破口，加大對(duì)政府集團(tuán)的銷售量；此外，針對(duì)五大細(xì)化的渠道下游建立了適合各自特點(diǎn)的行業(yè)俱樂部。渠道代理商變身戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴此次三星變革最大的改變就是推動(dòng)原有渠道商進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變，把原來的餓渠道代理商轉(zhuǎn)變?yōu)榍缿?zhàn)略聯(lián)盟伙伴，在保證渠道商最大利益的前提下，實(shí)現(xiàn)渠道商與三星的共同發(fā)展。在產(chǎn)品層面上，三星一改以往“單點(diǎn)突破”的銷售手法，開始整合其全線OA（辦公自動(dòng)化）產(chǎn)品系列

7、，使打印機(jī)、傳真機(jī)、多功能一體機(jī)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了市場的全面覆蓋。從2004年開始，三星根據(jù)每種產(chǎn)品的不同特點(diǎn)，對(duì)終端市場的渠道商按照銷售產(chǎn)品的種類進(jìn)行屬性細(xì)分，不同的渠道商掌控一至兩款最適合自己的渠道銷售的產(chǎn)品，以求利潤和市場銷售覆蓋的最大比。 在渠道支持方面，三星對(duì)下游經(jīng)銷商的支持也由以前較為單一的資金或返利支持轉(zhuǎn)向從產(chǎn)品、市場以及技術(shù)支持等全方位的支持，尤其針對(duì)各渠道的自身情況、特點(diǎn)對(duì)其提供專門、對(duì)口的扶持方式，為實(shí)現(xiàn)三星OA產(chǎn)品的全線突破構(gòu)架出了行之有效的立體模型。 新渠道模式的建立是三星“適時(shí)而動(dòng)，適勢而動(dòng)”渠道策略的一個(gè)集中體現(xiàn)，不僅是三星應(yīng)對(duì)未來IT市場發(fā)展的一種準(zhǔn)備，同時(shí)也是三星數(shù)碼打

8、印產(chǎn)品在中國市場全面進(jìn)入新的發(fā)展階段的一直準(zhǔn)備。新的渠道模式的核心是結(jié)合三星數(shù)碼打印產(chǎn)品的特色，不斷地進(jìn)行產(chǎn)品細(xì)分和市場細(xì)分，針對(duì)不同的區(qū)域市場制定不同的產(chǎn)品策略，在充分發(fā)揮區(qū)域代理商主觀能動(dòng)性的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)三方優(yōu)勢資源的全面整合，謀求在中國市場更大的發(fā)展。討論分析：1 三星為什么要對(duì)其渠道模式進(jìn)行改革？改革時(shí)考慮了哪些因素？2 三星的渠道模式變革前后有什么區(qū)別？案例3 2000年晚些時(shí)候，全美唱片零售商協(xié)會(huì)起訴索尼唱片公司，訴狀稱：索尼濫用其版權(quán)壟斷優(yōu)勢，在唱片包裝上印有該公司自己擁有的在線零售站點(diǎn)網(wǎng)址，誘導(dǎo)購買者轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)購買，從而給經(jīng)銷商造成損失。“我們并不是要索尼唱片關(guān)閉它們的零售站點(diǎn)。

9、”協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)人說：“我們歡迎競爭，這個(gè)站點(diǎn)本身不是問題，但索尼利用特權(quán)把我們的客戶拉到它們自己的在線商店，明顯有悖公平競爭原則?！边@場官司還沒有個(gè)明確的了結(jié)，但有微軟失敗的前車之鑒，“反不公平競爭”的法寶也要給索尼唱片點(diǎn)顏色看看了。通用汽車(GM)的運(yùn)氣比索尼唱片要略為好那么一點(diǎn)點(diǎn)，好歹沒有被糾纏到?jīng)]完沒了的官司里。美國汽車經(jīng)銷商行會(huì)是個(gè)歷史悠久，組織嚴(yán)密，又一貫咄咄逼人的龐大組織，他們很久以前就已經(jīng)得到了包括通用在內(nèi)的美國主要汽車制造商類似“永不直銷”的承諾。2000年秋天，通用的在線零售才露尖尖角，就被它們逮個(gè)正著且不依不饒。通用試圖以一次性補(bǔ)償?shù)姆绞节H回自己的承諾，遭到斷然拒絕。經(jīng)過幾輪談

10、判，2001年行會(huì)年會(huì)召開時(shí)，通用汽車終于再次承諾“不會(huì)甩掉經(jīng)銷商”，可算是畫了個(gè)逗號(hào)，不知日后還有多少麻煩。 通用趟渾水，結(jié)果嗆著了；福特趕緊聲明，它們與經(jīng)銷商是不可分割的市場伙伴。首戰(zhàn)告捷，全美汽車經(jīng)銷商行會(huì)緊接著就發(fā)布了自己的在線零售平臺(tái)，計(jì)劃團(tuán)結(jié)至少90%的成員共謀電子商務(wù)大計(jì)?？磥?，電子商務(wù)終歸是不可拒絕的。作為反擊，福特改版，也說是要為零售商提供在線平臺(tái)。拉鋸戰(zhàn)開始了。 類似索尼唱片和通用的遭遇，目前還只能算是個(gè)案，但一場生存空間大戰(zhàn)的不祥味道已經(jīng)撲鼻而來。都是電子商務(wù)惹的禍。 中國女人熟知的雅芳，被競爭對(duì)手在網(wǎng)上搶走了不少生意，也被迫“電子商務(wù)”了。雅芳把原來的經(jīng)銷商重新包裝成“

11、E銷售代表”，消費(fèi)者在下單付款后，可以自己在家等“E銷售代表”送貨上門。據(jù)雅芳的一個(gè)頭面人物講，他們的“E銷售代表”上網(wǎng)特別積極。但經(jīng)銷商卻抱怨說，原來每筆買賣都有50%的毛利，現(xiàn)在做送貨只能抽20%的代理費(fèi)，如果消費(fèi)者選擇雅芳提供的郵寄，他們就更是什么都賺不到了。“生意都沒得做了，網(wǎng)不網(wǎng)的還有啥意義?！币晃蛔隽?年雅芳的經(jīng)銷商說：“明眼人一看就知道，現(xiàn)在的競爭對(duì)手已經(jīng)不是其他什么牌子的化妝品，就是雅芳自己。”問題：1案例中索尼唱片公司、通用汽車以及雅芳公司所面對(duì)的問題是什么？為什么雅芳的經(jīng)銷商說“現(xiàn)在的競爭對(duì)手就是雅芳自己”？2請結(jié)合案例分析問題的起因是什么？面對(duì)這一問題制造商應(yīng)該采取什么對(duì)

12、策？案例7B公司是某國化妝品市場上彩色化妝品的領(lǐng)導(dǎo)者，占據(jù)著16%的市場份額。在過去，B公司的彩色化妝品主要通過百貨商店的專柜進(jìn)行銷售，取得了很好的業(yè)績。但是隨著零售業(yè)態(tài)的發(fā)展，大型賣場和超市的重要性顯得越來越突出。在2年前，B公司開始向百貨商店以外的分銷渠道發(fā)展，逐漸地進(jìn)入了大型賣場和化妝品專營店。在大型賣場，銷售呈現(xiàn)出了穩(wěn)健的上升趨勢。但是在超市，銷售情況卻不容樂觀。第一，超市主要經(jīng)營食品，化妝品區(qū)比較小，有些甚至只有日化區(qū)而沒有化妝品區(qū)。 第二，消費(fèi)者還沒有習(xí)慣在賣場和超市買化妝品，即使是10000平方米以上的大賣場，銷售也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于百貨商店。 問題還不僅僅如此，B公司作為市場領(lǐng)導(dǎo)者，給予

13、分銷商的貿(mào)易條件也越來越苛刻，隨著品牌的成熟，市場支持的費(fèi)用也在逐年減少。下面是在超市銷售的一個(gè)大概情況：1）在超市的銷售額一般每月3000元。 2）陳列方式是平柜和陳列架的組合。 3）分銷商的毛利一般在12%左右。如果聘用一名促銷小姐，就立刻會(huì)導(dǎo)致虧損。促銷小姐的平均工資應(yīng)該是1000元左右。 4）不用促銷小姐，銷售就很低迷，甚至2000元都達(dá)不到；用促銷小姐，分銷商的利潤又不夠支付人員工資。 5）如果陳列在日化區(qū)的貨架上，偷竊情況就會(huì)變得很嚴(yán)重，商店則要把這些失竊商品算在分銷商的頭上，分銷商顯然也無法承擔(dān)。 問題：1.在B公司的渠道選擇中，賣場和超市各有什么優(yōu)點(diǎn)？2.導(dǎo)致彩色化妝品容易被盜

14、的原因之一是簡易包裝或無包裝，B公司是否可以考慮改用盒子包裝？3.針對(duì)該公司在超市銷售模式中所存在的問題，請?zhí)岢瞿愕暮侠砘鉀Q對(duì)策。案例8請看一段某公司C品牌市場部經(jīng)理王剛與其下屬市場策劃人員李潔的對(duì)話場景。王剛：小李同志，你好！李潔：王經(jīng)理，您好！王剛：你MBA畢業(yè)后，到我們這里工作已經(jīng)一周了，對(duì)我們C品牌組的工作職責(zé)是否已經(jīng)了解？李潔：我想我的理解可能還不是很深，但我知道我們組的主要工作是負(fù)責(zé)C牌洗滌劑的市場推廣工作。C牌的洗滌劑是專門為開頂式洗衣機(jī)設(shè)計(jì)的一種白色并有藍(lán)色和綠色微粒的洗滌產(chǎn)品。王剛：這些就是你要從事的主要工作，不知你對(duì)你要從事的工作有什么看法？李潔：從進(jìn)入公司的第一天開始我

15、就想著如何發(fā)揮我的力量，讓我們的產(chǎn)品能夠在市場上獲得進(jìn)一步推廣。這一周來我一直在規(guī)劃著一個(gè)銷售促進(jìn)方案，這個(gè)方案是圍繞著這個(gè)東西來做的。出示物品,一個(gè)藍(lán)綠色交織有紅斑紋長腿的小玩藝兒我想把它叫做C吉祥物，把它看作是C牌產(chǎn)品的代表。整個(gè)銷售促進(jìn)方案就是圍繞著它來進(jìn)行的。王剛：你的想法不錯(cuò)，請接著說。李潔：我們經(jīng)過測試，C吉祥物非常受家庭主婦的歡迎，因?yàn)樗齻兊暮⒆觽兌挤浅Ｏ矚gC吉祥物。這是我的初步設(shè)計(jì)，請教一下您的意見。提供物品王剛：看一下物品后我覺得C吉祥物非常有創(chuàng)意。我非常贊同用C吉祥物作為這次活動(dòng)的促銷品。但是，我想知道它的成本會(huì)不會(huì)超出我們的預(yù)算。李潔：絕對(duì)不會(huì)。根據(jù)采購部門的估計(jì)，這個(gè)玩

16、具的總成本大約每個(gè)6美分。我們想在每個(gè)大包裝中放3個(gè)C吉祥物來促銷。那么，1盒只會(huì)增加18美分的成本。王剛：太好了。那就用C吉祥物來促銷了。你們有沒有設(shè)計(jì)出具體的促銷方案來？李潔：我們設(shè)計(jì)了三套初始方案，您看一下那一套最好。提供文件李潔：第一種是捆在產(chǎn)品包裝的外面，用真空包裝膜將禮品和C洗滌劑捆在一起，預(yù)計(jì)增加銷量至少750,000盒；但成本增加，將禮品捆綁在產(chǎn)品外會(huì)增加成本1.75美元，此外由包裝體積增大而增加的成本為45美分。王剛：看一下文件后捆在包裝外的優(yōu)點(diǎn)是直觀性強(qiáng)，預(yù)計(jì)增加銷量最多。缺點(diǎn)是需專門設(shè)備，額外費(fèi)用達(dá)1.75美元+0.45美元，而且因?yàn)轭櫩鸵蛩囟Y品容易丟失。李潔：第二種是隨

17、產(chǎn)品派送：在購買點(diǎn)即時(shí)派送。預(yù)計(jì)增加銷量600,000盒；但成本增加，每300個(gè)C吉祥物運(yùn)費(fèi)是25美元，全國有超過8,000家零售商。王剛：隨產(chǎn)品派送的優(yōu)點(diǎn)是操作簡單、銷售增加較多、成本低。缺點(diǎn)是要安排額外人員，容易產(chǎn)生禮品貪污，而且運(yùn)送網(wǎng)點(diǎn)多。李潔：第三種是互聯(lián)網(wǎng)上促銷。我們還沒有想出具體的操作方法，但是，我們認(rèn)為這種方法值得去嘗試一下。王剛：是的，互聯(lián)網(wǎng)上促銷手段新、潛力大，說不定可以帶來意想不到的效果。李潔：但沒有可參考的現(xiàn)成模式。王剛：前2種促銷方法雖然有些差別，但沒有本質(zhì)上的突破。要想在激烈的市場競爭中勝出競爭對(duì)手，C品牌不妨可以采用互聯(lián)網(wǎng)來運(yùn)作本次促銷。李潔：這個(gè)王剛：你回去好好想

18、一下，后天給我提交一個(gè)詳細(xì)促銷方案。李潔：好的。我們盡力而為。結(jié)合上述對(duì)話回答下列問題：1在選擇促銷工具的時(shí)候，應(yīng)該考慮哪些因素？王剛在分析李潔的促銷方案的時(shí)候，主要考慮的是哪一種因素？2王剛希望采用互聯(lián)網(wǎng)來促銷C，你認(rèn)為他的想法是否可行？為什么？你認(rèn)為哪種方案最合適？案例9 本案例展示了3家公司的銷售隊(duì)伍問題，這些問題具有很強(qiáng)的代表性。公司A：獨(dú)當(dāng)一面，單線聯(lián)系在市場劃分上，A公司簡單地按地區(qū)來劃分，其結(jié)構(gòu)設(shè)置是區(qū)域型組織模式，也就是張三負(fù)責(zé)東北，李四負(fù)責(zé)西北等。張三負(fù)責(zé)東北區(qū)的整個(gè)銷售工作，這就形成一種獨(dú)當(dāng)一面，單線聯(lián)系的局面，即東北區(qū)所有的客戶都是張三單線接洽、聯(lián)系。銷售初期，經(jīng)理給了張

19、三一些名單，讓張三去接洽客戶。開始時(shí)張三還跟經(jīng)理交流客戶各個(gè)方面的情況，但隨著業(yè)務(wù)能力的增強(qiáng)，他覺得自己完全可以掌控這一方的客戶。因?yàn)樵诳蛻粞壑校竞蛷埲耆且惑w的，他代表了公司，代表了所有的產(chǎn)品。公司B：承包制、放羊式管理B公司的銷售部制定了明確的政策，只要銷售人員在一個(gè)季度之內(nèi)拿到一定額度的訂單，銷售一定套數(shù)的管理軟件，就算完成銷售指標(biāo)，就能夠拿到底薪和比較高的提成。這樣公司的銷售人員都把心思放在業(yè)績上了，而相應(yīng)的管理活動(dòng)，如參加公司的例會(huì)、參加公司的培訓(xùn)、參加公司的文化和制度方面的學(xué)習(xí)、填寫必要的管理表單以及進(jìn)行工作談話等等，都沒有了。由于平時(shí)這方面缺乏管理，銷售人員很自然就認(rèn)為只要

20、把業(yè)績搞好就行了，而且這些業(yè)績?nèi)亲约阂粋€(gè)人努力的結(jié)果。公司C：疏于培訓(xùn)，草莽英雄C公司從來不重視對(duì)銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)，培訓(xùn)機(jī)制存在著許多不足的地方，結(jié)果銷售人員只能“八仙過海，各顯其能”。有的銷售員對(duì)產(chǎn)品的了解比較多，于是以產(chǎn)品去打動(dòng)客戶；有的酒量很不錯(cuò)，于是經(jīng)常與客戶“煮酒論英雄”，以酒量去征服客戶；有的則搞一些桌椅底下的交易，專走旁門左道。運(yùn)用以上幾種方法，C公司的一部分銷售人員有了不錯(cuò)的業(yè)績。問題：1案例中A、B、C三家公司的銷售人員管理各有何利弊？2怎樣才能為公司制定一個(gè)合理的銷售人員管理政策？四：簡答題1. 為什么說營銷渠道能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢？企業(yè)競爭優(yōu)勢是指生產(chǎn)企業(yè)在市場競爭中獲得

21、的、競爭對(duì)手無法迅速模仿或者不容易被競爭對(duì)手模仿的競爭優(yōu)勢，主要標(biāo)志是本企業(yè)能夠獲得超過行業(yè)平均利潤的利潤。從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于資源壟斷（自然資源和政策資源的壟斷）、成本優(yōu)勢（源于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)）和供應(yīng)鏈控制優(yōu)勢三大方面。渠道是形成供應(yīng)鏈控制優(yōu)勢的一個(gè)重要方面。從市場營銷學(xué)的角度看，4P都可以充當(dāng)競爭的手段。產(chǎn)品競爭主要是差異競爭，除資源壟斷形成的差異較為長久外，其他原因形成的差異越來越難以持續(xù)了。價(jià)格優(yōu)勢形成的基礎(chǔ)是低成本。低成本通常建立在價(jià)格低廉的生產(chǎn)資料或勞動(dòng)力基礎(chǔ)之上，或者由于生產(chǎn)技術(shù)提升導(dǎo)致生產(chǎn)成本下降。一家生產(chǎn)企業(yè)如果擁有生產(chǎn)資料或勞動(dòng)力價(jià)格的優(yōu)勢，

22、那么在封閉的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，這些優(yōu)勢可能會(huì)維持下去，但在開放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，受資源配置變化、技術(shù)外溢等因素的綜合影響，這些優(yōu)勢也可能會(huì)被競爭對(duì)手所獲取。在信息社會(huì)里，建立在低成本基礎(chǔ)之上的價(jià)格優(yōu)勢，已經(jīng)不再是一種可以長期依賴的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢隨時(shí)會(huì)面臨新產(chǎn)品、新技術(shù)帶來的沖擊。這樣，渠道越來越重要了。2.試述渠道管理與物流管理的聯(lián)系與區(qū)別。商 流物 流目的價(jià)值使用價(jià)值實(shí)體買賣活動(dòng)物理商 流物 流主體生產(chǎn)與消費(fèi)的人分離時(shí)空分離功能所有權(quán)形式、時(shí)空內(nèi)容訂貨、合同、計(jì)價(jià)、結(jié)算運(yùn)輸、倉儲(chǔ)3. 營銷渠道設(shè)計(jì)策劃應(yīng)考慮的因素有哪些？（1）企業(yè)渠道現(xiàn)狀分析企業(yè)渠道現(xiàn)狀分析主要有以下幾個(gè)方面：弄清企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、營

23、銷目標(biāo)、分銷目標(biāo)及其與現(xiàn)有渠道的匹配程度。了解外界環(huán)境（宏觀經(jīng)濟(jì)、技術(shù)環(huán)境、行業(yè)集中程度、產(chǎn)品所處的市場生命周期和消費(fèi)者行為等要素）對(duì)營銷渠道結(jié)構(gòu)的影響。通過對(duì)企業(yè)過去和現(xiàn)在營銷渠道的分析，了解企業(yè)以往進(jìn)入市場的步驟、各步驟之間的邏輯關(guān)系及后勤銷售職能、公司與外部組織之間的職能分工、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有渠道系統(tǒng)的問題與原因。（2）競爭者渠道狀況分析競爭者渠道狀況，即分析主要競爭者如何維持自己的市場份額、如何運(yùn)用營銷策略刺激需求、如何運(yùn)用營銷手段支持渠道成員等。具體列出這些資料，以便了解主要的競爭對(duì)象并制定競爭策略。（3）消費(fèi)者特點(diǎn)消費(fèi)者或市場是渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中最為關(guān)鍵的因素，這里對(duì)有關(guān)消費(fèi)者因素的幾個(gè)主要方

24、面進(jìn)行簡單描述。1）消費(fèi)者數(shù)量。不論是消費(fèi)品市場，還是工業(yè)品市場，消費(fèi)者數(shù)量的多少是企業(yè)決定是否采用中間商的一個(gè)重要因素。消費(fèi)者數(shù)量多，對(duì)于有限的企業(yè)分銷能力來說，要滿足消費(fèi)者的需求存在相當(dāng)大的困難，因此，企業(yè)可以考慮使用中間商。相反，當(dāng)消費(fèi)者數(shù)量比較少時(shí)，則可以考慮直接銷售。2）消費(fèi)者集中度。即消費(fèi)者在地理空間上的分布密度，也稱為人口的地區(qū)密度。市場比較集中時(shí)，可以進(jìn)行直接銷售；反之，市場分散時(shí)，則需要采用中間商進(jìn)行銷售。3）購買行為。購買行為體現(xiàn)在很多方面，比如購買批量、購買頻率、購買的季節(jié)性和購買的介入程度等。以下是企業(yè)在進(jìn)行渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)的一些原則：（4）產(chǎn)品特點(diǎn)產(chǎn)品的特點(diǎn)對(duì)于營銷渠道

25、的設(shè)計(jì)也有很重要的影響。以下是渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，經(jīng)常要考慮的產(chǎn)品特征及其決策原則：（5）企業(yè)因素（6）中間商因素4. 渠道權(quán)力的含義及其來源。渠道權(quán)力是指一特定渠道成員控制或影響另一渠道成員行為的能力。渠道權(quán)力的本質(zhì)是一種潛在的影響力。 渠道權(quán)力的來源有兩種理論：一是一方對(duì)另一方的依賴；二是一方具有六種權(quán)力。實(shí)際上，我們認(rèn)為，這兩種說法是互補(bǔ)關(guān)系、是統(tǒng)一的！六種權(quán)力基礎(chǔ)是依賴性第二個(gè)條件成立的前提，是能夠?yàn)樗颂峁┬в枚槐惶娲谋匾獥l件。5. 簡述現(xiàn)代的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)具有哪些功能？ 分銷渠道功能主要包括：調(diào)研。收集、分析和傳遞有關(guān)顧客、行情、競爭者及其他市場營銷環(huán)境信息。尋求。解決買者與賣者“雙

26、尋”過程中的矛盾，尋找潛在顧客，為不同細(xì)分市場客戶提供便利的營銷服務(wù)。分類。協(xié)調(diào)專業(yè)化廠商產(chǎn)品（服務(wù)）單一品類與消費(fèi)者多樣化需要之間的矛盾，按買方要求整理供應(yīng)品。如按產(chǎn)品相關(guān)性分類組合，分級(jí)分等，改變包裝大小等。促銷。傳遞與供應(yīng)品相關(guān)的各類信息，與顧客充分溝通并吸引顧客。洽談。在供、銷雙方達(dá)成產(chǎn)品價(jià)格和其他條件的協(xié)議后，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)或持有權(quán)轉(zhuǎn)移。物流。組織供應(yīng)品的運(yùn)輸和儲(chǔ)存，保證正常供貨。財(cái)務(wù)。融資、收付貨款，將信用延伸至消費(fèi)者。風(fēng)險(xiǎn)。在執(zhí)行分銷任務(wù)過程中承擔(dān)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。 這些功能體現(xiàn)為所有權(quán)、時(shí)間、空間、信息四大效應(yīng)。 6. 企業(yè)尋找經(jīng)銷商需要考慮哪幾個(gè)方面的條件？（1）中間商的市場范圍（2）中

27、間商的產(chǎn)品知識(shí)（3）中間商的地理區(qū)位優(yōu)勢（4）中間商的產(chǎn)品政策（5）中間商的財(cái)務(wù)狀況及管理水平7.試述間接渠道和直接渠道模式的優(yōu)勢和劣勢。間接分銷渠道模式具有以下長處：(1)簡化交易。在間接分銷渠道模式中，由于有了中間商，生產(chǎn)商不用花大量的人力物力和財(cái)力去和眾多的消費(fèi)者直接打交道。尤其是在潛在顧客數(shù)量多、分布面廣的情況下，采用間接分銷渠道模式的生產(chǎn)商不必直接面對(duì)最終潛在顧客，他們只要與若干個(gè)中間商進(jìn)行交易，這樣就簡化了交易過程，并且可借助中間商的力量擴(kuò)大市場占有率，取得更好的分銷效率。(2)優(yōu)質(zhì)服務(wù)。多數(shù)中間商擁有豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)和較完備的服務(wù)設(shè)施，可以更好地為商品提供展示、介紹、打理包裝、送貨

28、上門以及其他輔助加工服務(wù)。中間商直接與潛在顧客交往，比較了解市場，能有效地將信息傳達(dá)給消費(fèi)者和反饋給企業(yè)。間接分銷模式也有利于發(fā)揮各渠道成員集配、存儲(chǔ)、擴(kuò)散產(chǎn)品、融通資金的職能，有效調(diào)節(jié)產(chǎn)銷關(guān)系。解決商品供求間數(shù)量、品種、時(shí)間間隔等方面的矛盾，加速商品的合理分流。(3)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。間接分銷渠道模式在生產(chǎn)商和有關(guān)中間商之間建立起一種共享的利益關(guān)系，即生產(chǎn)商與中間商要么共享將商品變?yōu)樨泿藕蟮睦麧櫍垂餐袚?dān)商品未能變成貨幣的風(fēng)險(xiǎn)。間接分銷渠道模式的短處是：(1)中間商的出現(xiàn)，增加了銷售環(huán)節(jié)，首先增加了談判以及交易費(fèi)用；其次增加了信息溝通渠道的長度，有時(shí)會(huì)造成溝通不及時(shí)或信息傳遞速度較慢的問題。(2

29、)對(duì)于那些技術(shù)性強(qiáng)、要求較高專業(yè)服務(wù)的產(chǎn)品(如機(jī)械設(shè)備類產(chǎn)品)，中間商由于缺乏專業(yè)技術(shù)而會(huì)造成服務(wù)不到位的問題。(3)由于中間商要追逐自身利益，可能不顧企業(yè)的分銷政策而自行其是。因此造成間接分銷渠道的運(yùn)行效率低下，且生產(chǎn)商無法施加有效控制。為了借用間接分銷渠道模式的長處，同時(shí)又要避開其短處，些企業(yè)將銷售與服務(wù)分開，分別交由兩類專業(yè)中間商去完成；或者將銷售交給中間商去做，而企業(yè)組建專業(yè)的銷售服務(wù)隊(duì)伍，為顧客提供專業(yè)服務(wù)。直接渠道的長處正好彌補(bǔ)間接分銷渠道的短處，其短處正是間接分銷渠道的長處。8. 渠道中的柔性一體化組織有那些類型；各有什么特點(diǎn)？ 渠道成員關(guān)系傳統(tǒng)渠道模式垂直渠道模式水平渠道模式所

30、有權(quán)式（剛性）契約式（柔性） 管理式（柔性）以批發(fā)商為核心的自愿連鎖零售商自愿合作銷售網(wǎng)絡(luò)特許經(jīng)營銷售網(wǎng)絡(luò)9. 簡述渠道沖突的類型；說明如何解決渠道沖突？渠道沖突（conf1icts in channe1）就是指某個(gè)渠道成員意識(shí)到另一個(gè)渠道成員正在損害、威脅其利益，或者以犧牲其利益為代價(jià)獲取稀缺資源的活動(dòng)，從而引發(fā)的在他們之間的爭執(zhí)、敵對(duì)和報(bào)復(fù)行為。簡而言之，渠道中相關(guān)成員的某一方或幾方利用某些優(yōu)勢和機(jī)會(huì)，采取有損于另一個(gè)或幾個(gè)成員利益的敵意行為的情況都可以認(rèn)為是渠道沖突。因此，當(dāng)一個(gè)渠道成員需要跨越的障礙是另一個(gè)渠道成員而不是市場時(shí)，該成員就面臨渠道沖突。發(fā)生在渠道關(guān)系中的沖突，可以按照以下

31、四種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。1）. 按照渠道成員的關(guān)系類型，可把渠道沖突分為水平?jīng)_突、垂直沖突和多渠道沖突。2）. 按其產(chǎn)生的原因，可把沖突劃分為競爭性沖突和非競爭性沖突。3）. 按照其顯現(xiàn)程度，可把沖突劃分為潛在沖突和現(xiàn)實(shí)沖突。4）. 按其性質(zhì)，可以把沖突劃分為功能性沖突和病態(tài)性沖突。11.當(dāng)前環(huán)境發(fā)生了哪些變化使渠道管理與決策變得更加重要？近年來分銷渠道越來越受到重視的原因至少有以下五點(diǎn)：第一，企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢更加困難。現(xiàn)在的企業(yè)越來越難以通過產(chǎn)品、價(jià)格和促銷方面的策略獲得讓競爭者難以模仿或跟進(jìn)的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品方面，隨著技術(shù)快速地從一個(gè)公司轉(zhuǎn)移到另一個(gè)公司，競爭者越來越容易獲得新產(chǎn)品的技術(shù)；價(jià)

32、格方面，全球生產(chǎn)和銷售使得每個(gè)企業(yè)都能把成本降到底線，誰都沒有比他人更大的降價(jià)空間；促銷方面，眾多企業(yè)通過各種途徑發(fā)布的廣告和促銷信息的數(shù)量已經(jīng)超過顧客所能清晰記憶和準(zhǔn)確區(qū)分的程度。在這樣的困難境地，企業(yè)就要轉(zhuǎn)向開發(fā)渠道戰(zhàn)略以獲取新的競爭優(yōu)勢。由于分銷渠道戰(zhàn)略具有長期特性，通常會(huì)存在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)來保持其生命力，而且渠道生命力建立在關(guān)系和人員的基礎(chǔ)上，所以，一個(gè)企業(yè)的分銷渠道戰(zhàn)略難以被競爭對(duì)手快速模仿。第二，分銷商（特別是零售商）的權(quán)利在快速增長。過去20年影響經(jīng)濟(jì)增長的力量已經(jīng)從制造商轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品的分銷商。尤其是一些強(qiáng)大的零售商扮演著消費(fèi)市場“把門人”的角色，他們從爭取顧客光顧商店的立場出發(fā)控制

33、進(jìn)貨渠道、以低毛利/低價(jià)格的方式來運(yùn)營，他們已經(jīng)變成向他們供貨的制造商的競爭者。制造商的渠道政策對(duì)市場營銷成敗的作用由此得到提升。第三，減少分銷成本的要求。分銷成本常常占據(jù)產(chǎn)品最終價(jià)格的相當(dāng)比重。有資料表明，在汽油成本構(gòu)成中，分銷成本、制造成本和原料成本各占比重分別是28%、19%和53%，在袋裝食品成本構(gòu)成中，三項(xiàng)成本的比重分別是41%、33%和26%。為了削減成本，企業(yè)將比過去更加專注于分銷渠道結(jié)構(gòu)和管理。第四，增長的新壓力。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，許許多多的企業(yè)開展所謂“重組”、“再造”工程，追求“組織扁平化”、“精益和適度”及“增長”，使其本身更有效率，以便更有效地參與全球市場競爭。

34、這些努力無疑加大了產(chǎn)品分銷的壓力。第五，技術(shù)的增長作用。新的技術(shù)成就在改變生產(chǎn)和營銷方式的同時(shí)，也在改變產(chǎn)品銷售方式以及分銷渠道的功能。成千上萬的顧客從光顧商店轉(zhuǎn)變成光顧互聯(lián)網(wǎng)，迫使企業(yè)重新構(gòu)思分銷渠道體系；分銷渠道從傳統(tǒng)的銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變成信息通道，提升了它在市場營銷過程中的地位，要求決策者們在制定決策之前必須聽聽渠道的聲音。13.為什么渠道“扁平化”是當(dāng)前一些企業(yè)渠道改革的方向？ 廠家總經(jīng)銷商二級(jí)批發(fā)商三級(jí)批發(fā)商零售店消費(fèi)者，此種渠道層級(jí)可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔形，因其廣大的輻射能力，為廠家占領(lǐng)市場發(fā)揮了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的

35、渠道存在著許多不可克服的缺點(diǎn)：對(duì)廠家來講，多層次的渠道格局不僅使企業(yè)難以有效地控制銷售渠道，不利于落實(shí)銷售政策，而且有礙于效率的提高，因?yàn)槎鄬哟蔚牧魍ㄊ沟眯畔⒉荒軠?zhǔn)確、及時(shí)地反饋，還會(huì)造成人員和時(shí)間上的資源浪費(fèi)，也不利于形成產(chǎn)品價(jià)格競爭優(yōu)勢。在許多產(chǎn)品利潤高、價(jià)格體系不透明、市場缺少規(guī)則的情況下，傳統(tǒng)銷售網(wǎng)絡(luò)中普遍存在的“灰色地帶”更使許多經(jīng)銷商獲得了超額利潤，而企業(yè)產(chǎn)品在市場上的競爭力卻下降了。多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)不僅進(jìn)一步瓜分了渠道利潤，而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如竟相殺價(jià)、跨區(qū)銷售等常常造成嚴(yán)重的網(wǎng)絡(luò)沖突。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、同一層次上的銷

36、售網(wǎng)點(diǎn)則越來越多。銷售渠道短，增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)渠道的控制力；銷售網(wǎng)點(diǎn)多，則增大了產(chǎn)品的市場覆蓋面和銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即廠家經(jīng)銷商零售商；一些企業(yè)在大城市設(shè)置銷售公司和配送中心，直接向零售商供貨。戴爾是渠道創(chuàng)新的一個(gè)典范，也是通過越過二級(jí)分銷商為代表的渠道中間層實(shí)施直銷方式，縮短了供應(yīng)鏈，從而降低了渠道成本，使它的產(chǎn)品銷售額和利潤穩(wěn)步上升。渠道扁平化是一種趨勢，但絕不是簡單地減少哪一個(gè)層次就可以稱為渠道的扁平化。扁平化實(shí)際上是優(yōu)化供應(yīng)鏈的過程，真正減少的應(yīng)是供應(yīng)鏈中不增值的環(huán)節(jié)和增值很少的環(huán)書，而從實(shí)際操作層面來看，不同的產(chǎn)品有不同的用戶和市場，應(yīng)該有不同的渠道策略和

37、渠道架構(gòu)。關(guān)于渠道應(yīng)該扁平化到什么程度，目前廠商和分銷商都沒有明確的說法，但就中國的具體國情來講，有一點(diǎn)可以明確，那就是核心代理是渠道不可或缺的。因此，扁平化并不等于一概不要中間商。14.為什么零售商在渠道中的力量不斷增強(qiáng)？ 大型零售商面對(duì)市場，直接接觸消費(fèi)者，擁有第一手的市場信息，對(duì)市場風(fēng)向感受靈敏。由于買方市場的形成，零售商在分銷渠道體系中的競爭優(yōu)勢不斷增強(qiáng)。從世界范圍來看，在美國、中國香港等競爭激烈的市場，零售商（如世界零售巨頭沃爾瑪）向生產(chǎn)商提出了咄咄逼人的挑戰(zhàn)。 20世紀(jì)90年代后期，企業(yè)還多是在銷售通路的頂端通過對(duì)總經(jīng)銷商的管理來開展銷售工作。當(dāng)市場轉(zhuǎn)為相對(duì)飽和的狀態(tài)時(shí)，這種市場運(yùn)

38、作方式的弊端就表現(xiàn)得越來越明顯。企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商一級(jí)一級(jí)地分銷下去，由于網(wǎng)絡(luò)不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望韻目標(biāo)市場上，結(jié)果廠家產(chǎn)品的廣告在電視上天天與消費(fèi)者見面，消費(fèi)者在零售店卻難覓產(chǎn)品蹤影。針對(duì)這一弊病，成功企業(yè)開始以終端市場建設(shè)為中心來運(yùn)作市場。廠家一方面通過對(duì)代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時(shí)、準(zhǔn)確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達(dá)零售終端，使消費(fèi)者方便買得到；另一方面，在終端市場進(jìn)行各種各樣的促銷活動(dòng)，激發(fā)消費(fèi)者的購買欲。15. 銷售經(jīng)理有哪些基本職責(zé)？ 答：銷售經(jīng)理的基本職責(zé)是卓有成效

39、地計(jì)劃、組織并監(jiān)控銷售任務(wù)的完成，具體包括：設(shè)計(jì)人員銷售的活動(dòng)過程制定銷售計(jì)劃組織銷售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)和激勵(lì)銷售人員領(lǐng)導(dǎo)和溝通監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行過程16. 試比較單一新酬制和單一傭金制在推銷人員薪酬管理中的利弊。 答：單一薪酬制，主要優(yōu)點(diǎn)在于：穩(wěn)定銷售隊(duì)伍，提高公司信用和減少人員選聘的麻煩；缺點(diǎn)在于：限制了收入激勵(lì)，難以淘汰無效率人員，以及增加了銷售中的固定成本。相對(duì)而言，單一傭金制，主要優(yōu)點(diǎn)在于：能提供最大限度的激勵(lì)，使得銷售成本與業(yè)績直接掛鉤，便于理解和管理，并能促進(jìn)優(yōu)勝劣汰，篩選最有效率的推銷人員；缺點(diǎn)在于：推銷人員變動(dòng)大，難于控制，忠誠度低，內(nèi)部協(xié)作困難增加，易于導(dǎo)致短期行為。17. 渠道權(quán)力、渠道

40、政策與渠道控制的關(guān)系如何？ 答：渠道權(quán)力是渠道管理的基礎(chǔ)和前提；渠道政策是手段；渠道控制是目標(biāo)。當(dāng)然，這一目標(biāo)是顧客服務(wù)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一。18. 從那些方面對(duì)渠道的運(yùn)行狀況進(jìn)行評(píng)估。 答：對(duì)渠道的運(yùn)行狀況進(jìn)行評(píng)估是對(duì)渠道整體狀況進(jìn)行評(píng)估的主要內(nèi)容。渠道運(yùn)行狀態(tài)評(píng)估的基本任務(wù)是以渠道建設(shè)目標(biāo)和分銷計(jì)劃為依據(jù)，檢查分銷渠道各項(xiàng)功能是否被指派到了合適的主體，有關(guān)主體的合作愿望與努力程度是否符合渠道有效運(yùn)行的要求，分銷渠道的各種功能是否發(fā)揮正常，商品銷售的范圍和銷售量是否達(dá)到了分銷渠道目標(biāo)的要求，是否存在有害的渠道沖突等。評(píng)估的對(duì)象包括渠道功能和渠道成員兩個(gè)方面，原則上以功能評(píng)價(jià)為主。具體從渠道暢

41、通性、渠道覆蓋面、流通能力及其利用率、渠道沖突等方面進(jìn)行。19、試述經(jīng)銷與代理的主要區(qū)別。在理論上，代理關(guān)系與經(jīng)銷關(guān)系的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下三點(diǎn)。1）經(jīng)銷雙方是一種買賣關(guān)系，代理雙方是一種代理關(guān)系；2）經(jīng)銷商以自己的名義銷售商品，而代理商以廠家的名義銷售商品、簽訂銷售合同；3）經(jīng)銷商的收入是買賣差價(jià)收入，而代理商的收入是傭金收入。在實(shí)務(wù)上，代理商與經(jīng)銷商也有許多不同之處。比如在存貨和交貨期方面，經(jīng)銷商以買賣商品為專業(yè)，為應(yīng)付客戶需要，故需配備適當(dāng)?shù)膸齑妫易约憾喟霌碛袖N售組織；而代理商則多半只有樣品而無庫存，依訂單進(jìn)貨。在售后服務(wù)方面，經(jīng)銷商常自行負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作；代理商則常委托其他機(jī)構(gòu)代為處

42、理。發(fā)生索賠事件時(shí)，經(jīng)銷商一般是自己承擔(dān)，代理商則一般在合同中訂明不包括此類責(zé)任。這些差別將從經(jīng)銷合同與代銷合同的精神與具體條文上反映出來。20、如何將交易型渠道轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系型渠道。 第一，轉(zhuǎn)變觀念：關(guān)系型營銷渠道的構(gòu)建應(yīng)該從改變傳統(tǒng)的思想和理念開始。這是因?yàn)椋簭S商關(guān)系本來就是一個(gè)唇齒相依的整體，而不是被割裂的兩個(gè)利益主體。對(duì)企業(yè)來說，分銷商不僅僅是企業(yè)的交易對(duì)象、企業(yè)商品的銷售者，他們更是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略伙伴，幫助你的分銷商和企業(yè)共同發(fā)展將會(huì)使企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢。在關(guān)系型分銷渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系演變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。這種廠家與經(jīng)銷商一體化的經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)了廠家對(duì)渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成了一個(gè)整合體系，從而有利于渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，以追求雙贏（或多贏）。因此，進(jìn)行渠道管理創(chuàng)新，構(gòu)建關(guān)系型分銷渠道，樹立關(guān)系營銷理念是其前提。其次，構(gòu)造共同愿景。作為長期的合作關(guān)系，關(guān)系型分銷渠道需要一個(gè)有吸引力、為渠道成員所意欲追求的光明遠(yuǎn)景（共同目標(biāo)），使渠道成員著眼于未來和大局，竭誠合作，為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而努力。一般而言，短期的目標(biāo)很難具有一致性，并非每個(gè)渠道成員都對(duì)其有所期許，而長期的目標(biāo)則能分散大家的短期利益紛爭，使目標(biāo)趨向一致。再次，行動(dòng)上互相配合，發(fā)展相互信任相互信任是在雙方的互動(dòng)行為