高級會計專業(yè)技術資格考試大綱

1、2013年度全國會計專業(yè)技術資格考試高級會計專業(yè)技術資格考試大綱全國會計專業(yè)技術資格考試領導小組辦公室目錄 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略 （）戰(zhàn)略治理基礎 (）公司戰(zhàn)略 （3) 經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略 (4） 財務戰(zhàn)略 (5) 企業(yè)投資、融資決策和集團資金治理 （) 投資決策 (9) 融資決策 （14） 集團資金治理 (1) 企業(yè)預算治理與業(yè)績評價 (18) 預算治理基礎 （18) 預算與年度經(jīng)營目標 （1） 預算編制 （2) 預算操縱 （)預算考核 （27） 業(yè)績評價 (28） 企業(yè)內(nèi)部操縱 (3) 企業(yè)內(nèi)部操縱規(guī)范體系框架 （30） 企業(yè)內(nèi)部操縱體系建設 (3） 企業(yè)內(nèi)部操縱評價和審計 (33)企業(yè)風險

2、治理 (35) 企業(yè)成本治理 (37) 現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境與戰(zhàn)略成本治理 (3）作業(yè)成本法與作業(yè)基礎治理 （) 目標成本法 （40) 企業(yè)并購 （42) 企業(yè)并購類型與效應 (4) 企業(yè)并購流程 (43) 企業(yè)并購價值評估 （44) 企業(yè)并購融資與對價支付 （6) 企業(yè)并購后的整合 （8)金融工具會計 (49） 金融資產(chǎn)和金融負責確認和計量 （4）金融資產(chǎn)轉(zhuǎn)移 （52） 套期保值 (） 股權激勵 （5） 企業(yè)合并與合并財務報表 (58）企業(yè)合并 (5） 企業(yè)財務報表 （6） 行政事業(yè)單位預算治理、會計處理與內(nèi)部操縱 (6) 部門預算治理 （65) 國庫集中收付制度 （9)政府采購制度 (7) 國有資

3、產(chǎn)治理 (3） 預算績效治理 (6） 會計處理 (78） 內(nèi)控操縱 (84)附件：012年度全國會計專業(yè)技術資格考試高級會計資格高級會計實物試題本 (9）20年度全國會計專業(yè)技術資格考試高級會計實物科目標準答案和評分標注 (07）第一章企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略差不多要求(一）掌握戰(zhàn)略治理的過程(二)掌握公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略類型及選擇(三)掌握公司財務戰(zhàn)略類型及選擇（四)熟悉戰(zhàn)略治理的內(nèi)涵與目標(五)熟悉財務戰(zhàn)略內(nèi)涵與目標(六)了解不同類型戰(zhàn)略治理的地位與作用考試內(nèi)容】第一節(jié) 戰(zhàn)略治理基礎一、戰(zhàn)略治理的內(nèi)涵 (一）戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略治理 戰(zhàn)略是指組織為了實現(xiàn)長期的生存和進展,在綜合分析組

4、織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎上作出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。 企業(yè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略在企業(yè)這一特定組織領域的具體應用。 企業(yè)戰(zhàn)略治理是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎上，確定和選擇達到企業(yè)目標的有效戰(zhàn)略,并將戰(zhàn)略付諸實施、操縱和評價的一個動態(tài)治理過程。 (二）戰(zhàn)略治理的要素、體系與過程 企業(yè)戰(zhàn)略治理要素可概括為產(chǎn)品與市場領域、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同效應四個方面。 企業(yè)戰(zhàn)略治理體系是由公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次構成的。 戰(zhàn)略治理過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略操縱四個環(huán)節(jié)。 (三)企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標 企業(yè)愿景是指為企業(yè)所描述的關于以后成就的理想化定位和生動性藍圖。 企業(yè)使命是

5、指企業(yè)戰(zhàn)略治理者確定的企業(yè)經(jīng)營的總方向、總目標和總體指導思想。 戰(zhàn)略目標是企業(yè)愿景與使命的具體化。戰(zhàn)略目標反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平,如業(yè)績水平、進展速度等。二、戰(zhàn)略分析 (一)外部環(huán)境分析 外部環(huán)境分析包括宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析和經(jīng)營環(huán)境分析。 宏觀環(huán)境分析中的關鍵要素包括：政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素、技術因素。 行業(yè)環(huán)境分析的目的在于分析行業(yè)的盈利能力與盈利潛力。阻礙行業(yè)盈利能力的因素有許多，總體可分為兩類:一是行業(yè)的競爭程度,二是市場議價能力。 經(jīng)營環(huán)境分析包括市場分析和競爭地位分析和消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等分析。 （二)內(nèi)部環(huán)

6、境分析 內(nèi)部環(huán)境分析包括企業(yè)資源分析、企業(yè)能力分析和核心競爭力分析。 企業(yè)的資源要緊分為有形資源、無形資源和組織資源三種。在企業(yè)資源分析中,企業(yè)應當全面分析和評估內(nèi)部資源的構成、數(shù)量和特點，識不企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢和劣勢。 企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相關于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。三、戰(zhàn)略選擇 (一）戰(zhàn)略選擇的程序 戰(zhàn)略選擇的程序包括:戰(zhàn)略適宜性分析、戰(zhàn)略篩選、戰(zhàn)略的可行性分析、戰(zhàn)略的可同意性分析、戰(zhàn)略選擇行動打算。 (二)戰(zhàn)略選擇的類型 企業(yè)戰(zhàn)略選擇可從不同角度分類:按戰(zhàn)略層級可分為公司戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營戰(zhàn)略選擇、職能戰(zhàn)略選擇三種類

7、型;按戰(zhàn)略進展的思路可分為內(nèi)部進展戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、聯(lián)合進展和戰(zhàn)略聯(lián)盟三種類型。四、戰(zhàn)略實施（一)戰(zhàn)略實施模式 戰(zhàn)略實施需要一個從高層戰(zhàn)略治理者到各事業(yè)部及職能部門治理者的責任轉(zhuǎn)移。依照責任與權力轉(zhuǎn)移程度不同，產(chǎn)生戰(zhàn)略實施的五種模式:指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型模式。 (二）戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng) 戰(zhàn)略實施過程受許多因素阻礙，如組織結構、企業(yè)文化、領導者指揮、信息溝通等，這些因素構成了戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)可進一步分為三個方面的支持系統(tǒng)：組織支持系統(tǒng)、資源支持系統(tǒng)和治理支持系統(tǒng)。 五、戰(zhàn)略操縱 （一)戰(zhàn)略操縱與治理操縱 戰(zhàn)略操縱是指將預定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比

8、較,檢測偏差程度,評價其是否符合預期目標要求,發(fā)覺問題并及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。 廣義戰(zhàn)略操縱包括戰(zhàn)略制定操縱、治理操縱、作業(yè)操縱三個層次。戰(zhàn)略制定操縱是決定戰(zhàn)略的過程操縱;治理操縱是決定如何執(zhí)行戰(zhàn)略的過程操縱；作業(yè)操縱是戰(zhàn)略操縱和治理操縱過程中的具體任務被有效執(zhí)行的操縱。 狹義的戰(zhàn)略操縱實際上是治理操縱,即治理者阻礙企業(yè)中的其他成員以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。 （二)治理操縱的程序 治理操縱的程序通常包括戰(zhàn)略目標分解、操縱標準制定、內(nèi)部操縱報告、經(jīng)營業(yè)績評價、治理者酬勞五個步驟。 (三)治理操縱的模式 治理操縱的模式包括：制度操縱模式、預算操縱模式、評價操縱模式和

9、激勵操縱模式。第二節(jié)公司戰(zhàn)略 一、公司戰(zhàn)略的類型 (一)公司戰(zhàn)略的內(nèi)涵 公司戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)以后差不多進展方向所作出的長期性、總體性的謀劃。公司戰(zhàn)略決定了企業(yè)各項業(yè)務在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和進展方向。 公司戰(zhàn)略能夠劃分為三種類型:成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。 (二)成長型戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略是最普遍采納的企業(yè)戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略要緊包括三種差不多類型:密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。(三)穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略方向沒有重大改變。穩(wěn)定型戰(zhàn)略要緊有四種:無增戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和慎重實施戰(zhàn)略。(四）收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略是一種以退為進的戰(zhàn)

10、略。按照實現(xiàn)收縮目標的途徑，收縮型戰(zhàn)略可分為三種類型：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。二、公司戰(zhàn)略選擇 （一)公司戰(zhàn)略選擇的阻礙因素 公司戰(zhàn)略選擇受許多因素阻礙,其中的要緊因素包括：公司過去的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略選擇決策者對風險的態(tài)度、公司環(huán)境應變性、公司文化與治理者風格、競爭者的行為與反應、戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的時限。 (二)各種類型公司戰(zhàn)略選擇 可供公司戰(zhàn)略選擇的類型有成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。進行公司戰(zhàn)略選擇,要明確不同類型戰(zhàn)略的特征、優(yōu)點、缺點及適用條件。第三節(jié) 經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略。 一、經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類型 經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，是指在給定的一個業(yè)務或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手業(yè)務的

11、方式，或者講是企業(yè)在特定市場環(huán)境中如何營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法，企業(yè)在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢有許多途徑,但最差不多的是成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。 (一)成本領先戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本,使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本,甚至是在同行業(yè)中最低的成本,從而獵取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。通過低成本生產(chǎn)，制造商在價格上能夠與行業(yè)中的任一制造商競爭，并賺取更高的單位利潤。 （二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場,通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務以獵取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種差異性能夠來自設計、品牌形象、技術、性能、營銷渠道或客戶服務等各個方面。 (三）集中化

12、戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略是針對某一特定購買群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場、采納成本領先或差異化以獵取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 二、經(jīng)營戰(zhàn)略選擇 （一)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的阻礙因素 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇涉及的因素較多,重要的阻礙因素來自于企業(yè)面臨的市場競爭范圍和企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源。企業(yè)市場競爭范圍是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的首要因素。競爭優(yōu)勢是企業(yè)生存與進展的前提。 (二）經(jīng)營戰(zhàn)略選擇 進行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇,要明確成本領先型戰(zhàn)略、差異型戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略的特征、優(yōu)點、風險及適用條件。三、職能戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類型 (一）職能戰(zhàn)略的內(nèi)涵 職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能治理領域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點是提高企

13、業(yè)各種資源的利用效率,使企業(yè)各種資源的利用效率最大化。 企業(yè)職能戰(zhàn)略作為對公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略進行落實和具體化的戰(zhàn)略,具有從屬性、專業(yè)性和針對性等特點。 職能戰(zhàn)略的作用是使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容得到具體落實,并使各項職能之間協(xié)調(diào)一致。 (二)職能戰(zhàn)略的類型與協(xié)調(diào) 職能戰(zhàn)略依照企業(yè)的業(yè)務職能及作用可分為:研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等。 職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采納的方法和手段。要做好職能戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，應明確它們之間的區(qū)不與聯(lián)系。第四節(jié) 財務戰(zhàn)略一一、財務戰(zhàn)略的內(nèi)涵（一)財務戰(zhàn)略的本質(zhì)與特征 財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)

14、略的一個子系統(tǒng),是對企業(yè)財務活動制定并實施的中長期目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。財務戰(zhàn)略關注的焦點是企業(yè)資本的配置與有效使用，這是財務戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性。財務戰(zhàn)略的目標是確保資本配置合理和使用有效而最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。 財務戰(zhàn)略的特征包括從屬性、系統(tǒng)性、指導性、復雜性。 (二）財務戰(zhàn)略目標 財務戰(zhàn)略目標是公司戰(zhàn)略目標中的核心。財務戰(zhàn)略目標的全然是通過資本的配置與使用為企業(yè)制造價值并實現(xiàn)價值。 價值制造目標與價值實現(xiàn)目標是財務戰(zhàn)略目標的兩個重要方面。 價值制造與價值實現(xiàn)的計量可通過資本增值來體現(xiàn)。由于價值計量標準不同產(chǎn)生的價值計量不同,資本增值可表現(xiàn)為經(jīng)濟增加值和市場增加值。 (三)財務戰(zhàn)略分類

15、 財務戰(zhàn)略按財務活動內(nèi)容可分為融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等。 財務戰(zhàn)略按公司戰(zhàn)略導向可分為擴張型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略、防備型財務戰(zhàn)略。 (四)財務戰(zhàn)略選擇 財務戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟周期相適應。經(jīng)濟周期通常要經(jīng)歷經(jīng)濟復蘇期、經(jīng)濟繁榮期和經(jīng)濟衰退期,不同經(jīng)濟周期企業(yè)應選擇不同的財務戰(zhàn)略。 財務戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)進展時期相適應。典型的企業(yè)一般要通過初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期和衰退期四個時期。不同的進展時期應該選擇不同的財務戰(zhàn)略與之相適應。二、投資戰(zhàn)略 (一)投資戰(zhàn)略的內(nèi)涵、作用與原則 投資戰(zhàn)略要緊解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。 在企業(yè)投資戰(zhàn)略設計中,需要明確其投資目標、

16、投資原則、投資規(guī)模和投資方式等。 投資戰(zhàn)略的原則包括集中性原則、適度性原則、權變性原則和協(xié)同性原則等。 投資戰(zhàn)略的地位與作用體現(xiàn)在導向性、保證性、超前性和風險性四個方面。 (二）投資戰(zhàn)略選擇 投資戰(zhàn)略選擇應考慮企業(yè)對投資規(guī)模和投資方式等作出恰當安排，確保投資規(guī)模與企業(yè)進展需要相適應，投資方式與企業(yè)風險治理能力相協(xié)調(diào)。投資戰(zhàn)略依照其選擇的角度不同,可產(chǎn)生不同的投資戰(zhàn)略選擇：直接投資戰(zhàn)略和間接投資戰(zhàn)略選擇。直接投資戰(zhàn)略依照目標可分為提高規(guī)模效益的投資戰(zhàn)略、提高技術進步效益的投資戰(zhàn)略、提高資源配置效率的投資戰(zhàn)略、盤活資產(chǎn)存量的投資戰(zhàn)略。 投資時機選擇是投資戰(zhàn)略的重要內(nèi)容之一。經(jīng)營成功的企業(yè)投資一般是

17、將多種產(chǎn)品分布在企業(yè)進展時期的不同時期進行組合。投資期限戰(zhàn)略可分為長期投資戰(zhàn)略、短期投資戰(zhàn)略及投資組合戰(zhàn)略。三、融資戰(zhàn)略 (一）融資戰(zhàn)略的內(nèi)涵與作用 融資戰(zhàn)略是依照企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與進展趨勢,適應企業(yè)整體進展戰(zhàn)略（包括投資戰(zhàn)略）的要求,對企業(yè)的融資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃。 融資戰(zhàn)略的地位與作用體現(xiàn)在:融資戰(zhàn)略可有效地支持企業(yè)投資戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);融資戰(zhàn)略選擇可直接阻礙企業(yè)的獲利能力；融資戰(zhàn)略還阻礙企業(yè)的償債能力和財務風險。 (二）融資戰(zhàn)略選擇 融資戰(zhàn)略選擇應遵循的原則包括:融資低成本原則、融資規(guī)模合理原則、融資結構優(yōu)化原則、融資時機最佳原則、融資風險可控原

18、則。 企業(yè)應當依照戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對融資進行合理配置,采納不同的融資方式進行最佳組合,以構筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應外部環(huán)境變化的融資戰(zhàn)略。 基于融資方式的融資戰(zhàn)略包括內(nèi)部融資戰(zhàn)略、債權融資戰(zhàn)略、股權融資戰(zhàn)略和資產(chǎn)銷售融資戰(zhàn)略。 基于資本結構優(yōu)化的戰(zhàn)略選擇包括債務融資與股權融資結構優(yōu)化、內(nèi)部融資與外部融資結構優(yōu)化、短期融資與長期融資結構優(yōu)化。.基于投資戰(zhàn)略的融資戰(zhàn)略選擇有兩種類型：快速增長和保守融資戰(zhàn)略、低增長和積極融資戰(zhàn)略。通 四、分配戰(zhàn)略 (一)分配戰(zhàn)略的內(nèi)涵與作用 分配戰(zhàn)略，或收益分配戰(zhàn)略，是指以戰(zhàn)略眼光確定企業(yè)收益留存與分配的比例，以保證企業(yè)債權人、職員、國家和股東的長遠利益。

19、收益分配戰(zhàn)略要緊包括企業(yè)收益分配戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等。股利分配戰(zhàn)略目標為：促進公司長遠進展;保障股東權益；穩(wěn)定股價,保證公司股價在較長時期內(nèi)差不多穩(wěn)定。股利分配戰(zhàn)略的制定必須以投資戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略為依據(jù)，必須為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務。(二）股利分配戰(zhàn)略選擇股利分配戰(zhàn)略選擇通常受到以下因素的阻礙：法律因素、債務（合同）條款因素、股東類型因素、經(jīng)濟因素。股利分配戰(zhàn)略的類型有:剩余股利戰(zhàn)略、穩(wěn)定或持續(xù)增加的股利戰(zhàn)略、固定股利支付率戰(zhàn)略、低正常股利加額外股利戰(zhàn)略、零股利戰(zhàn)略。第二章企業(yè)投資、融資決策和集團資金治理【差不多要求】(一）掌握最佳資本預算方法(二)掌握融資規(guī)劃方法與應用(三）掌握投資決策方法的專門應

20、用(四)掌握要緊的融資方式（五)掌握資本結構決策原理、方法與資本結構調(diào)整框架(六)掌握企業(yè)集團財務風險操縱的要緊方法（七)掌握企業(yè)集團資系治理方法(八)熟悉投資決策的方法(九）熟悉投資決策過程中現(xiàn)金流量的可能方法(十)熟悉投資決策的風險調(diào)整方法(十一）熟悉融資決策程序與投資者關系的治理(十二)了解投資決策的重要性、步驟和類不考試內(nèi)容第一節(jié) 投資決策一、投資決策概述 （一）投資決策的重要性1.資本預算在一定程度上決定了企業(yè)以后的現(xiàn)金流量和價值。資本預算促使企業(yè)戰(zhàn)略明確化、具體化。3.投資決策會阻礙企業(yè)的財務彈性和融資決策。(二)投資決策的步驟企業(yè)投資方案的評價一般須通過以下程序:1.提出投資方案

21、； 可能方案相關的現(xiàn)金流量; 3計算投資方案的各種價值指標（如凈現(xiàn)值、內(nèi)含酬勞率、現(xiàn)值指數(shù)等)； 進行分析、決策; 5.對項目進行事后的審計。 (三）投資項目的類不 l企業(yè)的投資項目一般可分為獨立項目、互斥項目和依存項目。 2.依照企業(yè)進行項目投資的緣故，投資項目可分為更換設備、規(guī)模擴張安全與環(huán)境項目、研究與開發(fā)項目、長期合同等。 二、投資決策方法 常用的投資項目評估方法要緊有：投資回收期法、折現(xiàn)的投資回收期法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)含酬勞率法、獲利指數(shù)法。 (一)回收期法（p bck) 1非折現(xiàn)的回收期法(Nondiscunte pybak) 投資回收期指項目帶來的現(xiàn)金流入累計至與投資額相等時所需要的

22、時刻。回報年限越短,方案越有利。 折現(xiàn)的回收期法 折現(xiàn)的回收期法是傳統(tǒng)回收期法的變種,即通過計算每期的現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值來明確投資回報期。 （二)凈現(xiàn)值法（et Pesen Value,P) (三)內(nèi)含酬勞率法(tal Rte-f Retu，IRR) 1.傳統(tǒng)的內(nèi)含酬勞率法 修正的內(nèi)含酬勞率法(Modifie Intel at of。Retr,M1R) 修正的內(nèi)含酬勞率法克服了內(nèi)含酬勞率再投資的假設以及沒有考慮整個項目周期中資本成本率變動的問題。 3.內(nèi)含酬勞率法的優(yōu)缺點 （四）凈現(xiàn)值法與內(nèi)含酬勞率法的比較 1凈現(xiàn)值法與資本成本 IR法與PV法各有優(yōu)缺點。從理論上講,凈現(xiàn)值法是最佳的投資決策方法

23、,但許多企業(yè)仍適應使用內(nèi)含酬勞率法。兩種方法有各自的特點，應在投資決策中結合實際予以運用。 2獨立項目的評估 關于獨立項目,不論是采納凈現(xiàn)值法依舊內(nèi)含酬勞率法都會導致相同的結論。 .互斥項目的評估 在進行互斥項目評估時，由于資本成本的阻礙，NPV法與IRR法可能導致不同的結論。緣故在于: （)項目的規(guī)模:規(guī)模越大，凈現(xiàn)值越高，但項目內(nèi)含的酬勞率未必高。 (2)項目現(xiàn)金流量的時刻：某個項目前期的現(xiàn)金流人量較大，而另一個項目后期的現(xiàn)金流入量大。 多個內(nèi)含酬勞率問題 內(nèi)含酬勞率法存在多重根的問題：即每次現(xiàn)金流改變符號,就可能產(chǎn)生一個新的內(nèi)含酬勞率法。 (五）現(xiàn)值指數(shù)法(PftabilyIdex，PI

24、） (六)投資收益法（Retum 0n vete Cpal，RI) (七)投資決策方法的總結 1投資收益率法與非折現(xiàn)的回收期法 投資收益率法、傳統(tǒng)的回收期法由于沒有考慮貨幣的時刻價值,差不多被大多數(shù)企業(yè)所摒棄。企業(yè)在進行投資項目決策時，一般會利用各種投資決策方法加以比較分析,進行綜合推斷。2折現(xiàn)的回收期法 折現(xiàn)的回收期法在一定程度講明了項目的風險與流淌性。較長的回收期表明: (1)企業(yè)的資本將被該項目長期占用，因而項目的流淌性相對較差;（)必須對該項目以后較長時期的現(xiàn)金流進行預測,而項目周期越長,變動因素越多，預期現(xiàn)金流不能實現(xiàn)的可能性也就越大。 3.凈現(xiàn)值法 凈現(xiàn)值法將項目的收益與股東的財寶

25、直接相關聯(lián)。一般情況下，當NPV法與IRR法出現(xiàn)矛盾時，以凈現(xiàn)值法為準。但受項目的規(guī)模和現(xiàn)金流時刻因素的阻礙，凈現(xiàn)值法不能反映出一個項目的“安全邊際”,即項目收益率高于資金成本率的差額部分。 內(nèi)含酬勞率法 RR法充分反映出了一個項目的獲利水平。但這一方法也有缺點，要緊包括：(1)再投資率的假定。在比較不同規(guī)模、不同期限的項目時,假定不同風險的項目具有相同的再投資率，不符合現(xiàn)實情況。（2)多重收益率。在項目各期的現(xiàn)金流為特不態(tài)時,各期現(xiàn)金流符號的每一次變動,都會產(chǎn)生一個新的收益率,而這些收益率往往是無經(jīng)濟意義的。5.現(xiàn)值指數(shù)法 現(xiàn)值指數(shù)法提供了一個相關于投資成本而言的獲利率,與IR法一樣，它在一

26、定程度上反映出一個項目的收益率與風險，指數(shù)越高，講明項目的獲利能力越高,即使現(xiàn)金流量有所降低,項目有可能仍然盈利。 不同的投資決策方法給企業(yè)的決策者提供不同方面的信息,需要統(tǒng)一加以考慮，以利綜合推斷和決策。 三、投資決策方法的專門應用 (一)不同規(guī)模的項目 (二)不同壽命周期的項目 假如項目的周期不同，則無法運用擴大規(guī)模方法進行直接的比較，能夠采納重置現(xiàn)金流法和約當年金法。 (三）項目的物理壽命與經(jīng)濟壽命 四、現(xiàn)金流量的可能 (一)現(xiàn)金流量的涵義 1現(xiàn)金流出量 某項目的現(xiàn)金流出量，是指該項目引起的現(xiàn)金流出的增加額。 2現(xiàn)金流人量某項目的現(xiàn)金流人量，是指該項目引起的現(xiàn)金流入的增加額。 3.現(xiàn)金凈

27、流量 現(xiàn)金凈流量，是指一定期間該項目的現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量之間的差額。 （二)現(xiàn)金流量的可能 在投資項目的分析中,必須對項目的現(xiàn)金流量作出正確的可能。項目現(xiàn)金流量的可能涉及多個變量、部門和個人。 1.現(xiàn)金流量可能中應注意的問題 （1)假設與分析的一致性 (）現(xiàn)金流量的不同形態(tài) (3)會計收益與現(xiàn)金流量 關于大型的、較為復雜的投資項目，實務中對現(xiàn)金流量的可能,一般依照損益表中的各項目來進行綜合的考慮，直接可能出項目的現(xiàn)金流量,或者通過預測的損益表加以調(diào)整。 2.現(xiàn)金流量的相關性:增量基礎 增量現(xiàn)金流量指同意或放棄某個投資方案時,企業(yè)總的現(xiàn)金流量的變動數(shù)。在考慮增量現(xiàn)金流量時,需要注意以下概念:

28、(1）沉沒成本;(2)機會成本;（3)關聯(lián)阻礙。 3折舊與稅收效應稅收抵扣收益,指因固定資產(chǎn)折舊的計提而使企業(yè)減少所得稅的負擔的效應。在進行投資分析的估算項目的現(xiàn)金流量時,必須考慮稅收阻礙。 （三）投資項目分析步驟 1列出初始投資； 估算每年的現(xiàn)金流量; 3計算最后一年的現(xiàn)金流量，要緊考慮殘值、凈經(jīng)營性營運資本增加額的收回等因素； 計算各種收益率指標,如項目凈現(xiàn)值、內(nèi)含酬勞率等進行綜合推斷。五、投資項目的風險調(diào)整 (一)項目風險的衡量 1敏感性分析 敏感性分析確實是在假定其他各項數(shù)據(jù)不變的情況下,各輸人數(shù)據(jù)的變動對整個項目凈現(xiàn)值的阻礙程度,是項目風險分析中使用最為普遍的方法。 2.情景分析 情

29、景分析是用來分析項目在最好、最可能發(fā)生和最差三種情況下的凈現(xiàn)值之間的差異,與敏感性分析不同的是，情景分析能夠同時分析一組變量對項目凈現(xiàn)值的阻礙。 3蒙特卡洛模擬蒙特卡洛模擬是將敏感性與概率分布結合在一起進行項目風險分析的一種方法。 決策樹法 決策樹是一種展現(xiàn)一連串相關決策及其期望結果的樹形圖像方法。決策樹在考慮預期結果的概率和價值的基礎上，輔助企業(yè)作出決策。 (二)項目風險的處置 1項目風險與公司風險 項目風險與公司風險是不同的。即使是同一部門的項目,也必定是一些項目風險較高,另一些項目風險較低。處理項目風險的方法有兩種：確定當量法、折現(xiàn)率風險調(diào)整法。 2確定當量法(rtanty euilet

30、s es) 確定當量法是一種對項目相關現(xiàn)金流進行調(diào)整的方法。項目現(xiàn)金流的風險越大，約當系數(shù)越小，現(xiàn)金流的確定當量也就越小。確定當量系數(shù)指不確定的一元現(xiàn)金流量期望值相當于使投資者中意的確定的金額的系數(shù)。利用確定當量系數(shù),能夠把不確定的現(xiàn)金流量折算成確定的現(xiàn)金流量,或者講去掉了現(xiàn)金流量中有風險的部分,使之成為較為“安全”的現(xiàn)金流量。3風險調(diào)整折現(xiàn)率法(kadjuted icont ate,RADR) 確定當量法是對現(xiàn)金流量進行風險調(diào)整，而風險調(diào)整折現(xiàn)率法是對折現(xiàn)率進行調(diào)整。 六、最佳資本預算 (一)投資機會表 I投資機會表投資機會表(Ivetmen pportunity et,S)按公司潛在投資項

31、目(投資機會)的內(nèi)部酬勞率進行降序排列，并在表中標示每個項目相對應的資本需要量。 2.邊際資本成本表 (二)資本限額（apital ratoning） 企業(yè)在某個年度進行投資的資本限額，并不一定等于上述的資本預算的最高限額。緣故包括:股東大會未審批通過；治理層認為金融市場條件不利，既不愿 意借債,也不情愿發(fā)行股票；公司缺少有能力的治理人員來實施新項目等。 最佳的資本預算,是指通過項目的投資組合的選擇，使所選項目的投資組合 的凈現(xiàn)值最大，從而最大化企業(yè)的價值。 （三）最佳資本預算 最佳資本預確實是指能夠保證公司價值最大化的項目組合。在實務中有兩個重要事項:(1)資本成本隨著資本預算的規(guī)模增加而上

32、升.在評估項目時確定恰當?shù)恼郜F(xiàn)率比較困難。(2)有時公司會設置資本預算的上限，即資本限額。第二節(jié) 融資決策一、融資的渠道、方式、決策權限和決策規(guī)則 （一)融資渠道與融資方式 融資渠道是指資本的來源或通道。融資方式是企業(yè)融人資本所采納的具體形式。融資交易分為直接融資與間接融資兩種。 (二)企業(yè)融資戰(zhàn)略評判 企業(yè)融資戰(zhàn)略是否合理、恰當，有三個差不多評判維度: 1與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配并支持企業(yè)投資增長; 2風險可控； 3融資成本降低。 (三)企業(yè)融資權限及決策規(guī)則 1.企業(yè)融資決策權限與決策規(guī)則 企業(yè)融資決策分日常融資事項決策、重大融資事項決策兩類。不同決策事項有不同的決策治理程序。 2企業(yè)集團融資決策

33、 多數(shù)企業(yè)集團將重大融資決策權限集中于集團總部，而將日常融資事項的決策權、總部重大融資決策結果的執(zhí)行權等授予給下屬子公司(企業(yè)集團下屬的上市公司除外）。 (四)企業(yè)融資與投資者關系治理 投資者關系治理本質(zhì)上是企業(yè)的財務營銷治理。它要求將企業(yè)當作市場上的“產(chǎn)品”來運營,尊重該產(chǎn)品“消費者” (即各類投資者）的現(xiàn)行選擇，秉承“投資者主權”理念并切實愛護投資者權益。二、融資規(guī)劃與企業(yè)增長治理 （一)單一企業(yè)外部融資需要量預測 企業(yè)外部融資以滿足企業(yè)增長所需投資為差不多目標。其規(guī)劃的差不多模型為： 外部融資需要量=(資產(chǎn)新增需要量一負債新增融資量)一可能銷售收入銷售凈利率(1一現(xiàn)金股利支付率)。 規(guī)劃

34、方法要緊有銷售百分比法和公式法。 (二)銷售增長、融資缺口與債務融資策略下的資產(chǎn)負債率 企業(yè)銷售增長率不同，在假定融資缺口由債務融資滿足的情況下,將會導致不同的資產(chǎn)負債率,從而產(chǎn)生不同的財務后果。 (三)融資規(guī)劃與企業(yè)增長率預測 從融資規(guī)劃與融資策略看，企業(yè)增長有兩種增長極限：內(nèi)部增長率、可持續(xù)增長率。（四)企業(yè)集團融資規(guī)劃 企業(yè)集團融資規(guī)劃以單一企業(yè)融資規(guī)劃為基礎。 集團融資規(guī)劃需要考慮企業(yè)集團資金集中治理、年度固定資產(chǎn)折舊等因素而編制。三、企業(yè)融資方式?jīng)Q策 企業(yè)融資方式分權益融資和負債融資兩大類，各大類下還可細分為更具體的融資方法和手段。 (一)權益融資方式企業(yè)權益融資治理重點是：汲取直接

35、投資與戰(zhàn)略投資者引入、上市公司增發(fā)配股等權益融資。 (二)債務融資 企業(yè)債務融資有專門多類型，但需要重點關注集團授信貸款、可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行這兩種新型方式和工具。 四、企業(yè)資本結構決策與治理 企業(yè)資本結構決策的本質(zhì)在于如何權衡債務融資之利息節(jié)稅“所得”與過度負債之風險“所失”。在企業(yè)財務治理實踐中，資本結構決策有EITPS(或OE)無差異分析法、資本成本比較分析法等差不多方法。 在資本結構決策治理中,需要重點強調(diào)資本結構調(diào)整的治理框架。 五、企業(yè)集團財務風險操縱 企業(yè)集團財務風險操縱，重點要求進行資產(chǎn)負債率操縱、擔保操縱等。第三節(jié) 集團資金治理一、企業(yè)集團資金集中治理 (一)資金集中治理的功能 資

36、金集中治理的功能要緊表現(xiàn)在兩方面：一是規(guī)范集團資金使用,增強總部對成員企業(yè)的財務操縱力；二是提高集團資源配置優(yōu)勢。 （二)集團資金集中治理模式 資金集中治理有多種模式,要緊包括總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財務備用金撥付模式、總部結算中心或內(nèi)部銀行模式、財務公司模式等，其中財務公司是集團資金集中治理的要緊治理模式。各種模式有其各自的特點和適用范圍。二、企業(yè)集團財務公司（一)財務公司運作模式財務公司運作要緊包括“收支一體化”、“收支兩條線”兩種動作模式。各模式有不同的運作流程和優(yōu)缺點。(二）財務公司的風險治理財務公司的風險來自于戰(zhàn)略風險、信用風險、市場風險、操作風險等方面。作為承擔企業(yè)集團交鋒優(yōu)化配

37、置的財務公司，需要建立全面風險治理體系,要緊包括組織機構體系、內(nèi)部操縱制度等,以防范集團整體財務風險。第三章企業(yè)預算治理與業(yè)績評價差不多要求(一)掌握各種預算編制方法的特點和適用條件（二）掌握預算操縱的方式方法（三）掌握業(yè)績評價的標準、熟悉業(yè)績評價的指標分類(四)熟悉各種預測技術和目標規(guī)劃方法(五)熟悉年度考核指標體系設計要點、了解預算考核的內(nèi)容和要點(六)了解預算治理的作用和組織體系(七)了解運營預算和財務預算的編制要點(八）了解預算分析的要點、掌握預算分析的方法(九)了解運營預算和財務預算的操縱要點（十)了解預算調(diào)整的原則與程序、熟悉預算操縱和預算考核的原則(十一)了解以成本、財務、價值和

38、平衡為基礎的業(yè)績評價方法考試內(nèi)容 第一節(jié)預算治理基礎一、預算的特征 預確實是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和預測、決策基礎上,以數(shù)量和金額形式反映的特定期間的具體行動打算。預算反映了企業(yè)在特定期間內(nèi)的資源配置狀況和經(jīng)營活動的詳細安排。 預算的特征包括：預確實是以定量方式反映的企業(yè)特定期間的行動打算;預算目標必須與企業(yè)的年度經(jīng)營目標相協(xié)調(diào);預確實是對企業(yè)以后經(jīng)營活動的安排,是企業(yè)的資源配置打算;預確實是企業(yè)進行績效評價和考核的重要依據(jù)。二、預算層次與結構企業(yè)首先編制分部（各責任中心)預算。在此基礎上，再通過匯總、分析審核平衡形成企業(yè)的總預算(合并預算）。 企業(yè)的總預算由運營預算與財務預算組成。運營預算要緊描述企

39、業(yè)收益的產(chǎn)生，包括銷售預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、銷售費用預算、治理費用預算以及可能損益表等。財務預算要緊描述企業(yè)現(xiàn)金的流入與流出以及財務狀況，包括現(xiàn)金預算、資本預算、可能的資產(chǎn)負債表、可能的現(xiàn)金流量表等。 三、預算治理的內(nèi)涵與作用 預算治理是一個持續(xù)改進的過程，要緊由三個環(huán)節(jié)構成:預算編制、預算執(zhí)行與操縱、預算考核。預算治理要緊有四方面的作用:規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、監(jiān)控、績效評估等。 四、預算治理的組織體系 企業(yè)的預算治理組織體系一般分為三個層級：預算治理的決策機構、預算治理組織機構、預算執(zhí)行單位等。第二節(jié) 預測與年度經(jīng)營目標 一、預測技術 企業(yè)要做好以后的規(guī)劃工作

40、，正確確定年度的經(jīng)營目標(如下個年度的銷售額等),就必須對以后的經(jīng)濟狀況、市場環(huán)境、需求變化等進行分析、預測和推斷，治理者必須掌握一些定量的預測技術和分析方法。 （一）回歸分析 回歸分析用于研究一個因變量（）對另一個或多個解釋變量(X或X，2X。)的依靠關系，能夠通過后者(在重復抽樣中)的已知或設定值,去可能和(或)預測前者的(總體)均值。 回歸分析分為雙變量回歸分析和多元回歸分析。在雙變量回歸分析中,因變量（y）依靠的只有唯一的一個解釋變量()。在多元回歸分析中，包括多個解釋變量(1,X2Xn）。 (二)時問序列分析 時刻序列是一段時問間隔內(nèi)所記錄的一連串變量的數(shù)值。 (三)指數(shù)平滑法 指數(shù)

41、平滑法,實質(zhì)上是一種加權平均法，是以事先確定的平滑指數(shù)a及(1一a)作為權重進行加權計算計算。公式如下：Ft+1=aYt十(1一) Ft 其中：一當前期間,Ft+1一第t+l期間的預測值,Yt一第t期間的實際值， Ft一第t期間預測值,a一平滑指數(shù) (四)學習曲線模型 學習曲線理論（1earin curve theory）認為當人們從事一項新的任務、過程 和活動時，在最初不可能趕忙實現(xiàn)效率的最大化。隨著任務的不斷重復,人們的 經(jīng)驗和自信逐漸增加，最終會導致更高效和快速的生產(chǎn),單位產(chǎn)品生產(chǎn)所用時刻會逐漸減少。但可不能無休止地減少，學習過程最終會停止,從此效率無法接著提升，停留在一個穩(wěn)定狀態(tài)。學習

42、曲線模型的計算公式為:Y=axb =axLR2其中：為首件產(chǎn)品手工工時； x為到目前為止總產(chǎn)量； LR為學習曲線率(如8、90或75%）; 為累計平均時刻。 (五)期望值分析 期望值法針對不同情況分配對應的概率(最可能的,最差的和最好的),推導出結果的預期值。其計算公式如下： 期望值事件結果結果對應的概率 (六)敏感性分析 敏感性分析是一種假設分析,通過改變某個具體的變量來確定結果對該項變量變動的敏感程度。敏感性分析能夠關心決策者確定哪些變量對最佳方案的阻礙至關重要,是企業(yè)利潤預測和規(guī)劃中經(jīng)常使用的一種方法。 假如某個變量的微小變化將導致結果發(fā)生重大改變，則表明結果對該變量敏感;假如某個變量的

43、顯著變化不能導致結果發(fā)生重大改變,則表明結果對該變量不敏感。 (七)蒙特卡洛模擬分析 蒙特卡洛模擬是一種將敏感性和輸入變量概率相結合的方法，首先必須確定各關鍵變量的概率分布,依照選出的隨機數(shù)給每個變量賦值,每個變量確定以后,計算機即可產(chǎn)生一組相應結果，對實際情況進行窮舉模擬仿真。二、目標利潤的規(guī)劃方法目標利潤規(guī)劃是對企業(yè)以后預算期的目標利潤進行科學的預測、規(guī)劃和操縱,并掌握其阻礙因素及變化規(guī)律,為治理者提供決策信息的一系列治理活動。 (一)本量利分析法 本量利分析法，也稱為盈虧平衡分析法，基于邊際成本法,用來研究成本、產(chǎn)銷量和利潤三者相互關系，通過如下公式和盈虧平衡圖來確定目標利潤。 目標利潤

44、= 目標邊際貢獻一固定成本費用 =可能產(chǎn)品銷售量x單位邊際貢獻一固定成本費用 = 可能產(chǎn)品產(chǎn)銷量x(單位產(chǎn)品售價一單位產(chǎn)品變動成本)一固定成本費用 （二)比例預算法 比例預算法是通過利潤指標與其他相關經(jīng)濟指標的比例關系來確定目標利潤的方法。銷售利潤率、成本利潤率、投資酬勞率等財務指標均可用于測定企業(yè)的目標利潤。 (三)利潤增長率法利潤增長率法是依照上期實際利潤總額和過去連續(xù)若干期間的幾何平均利潤增長率(增長幅度),全面考慮阻礙利潤的有關因素的預期變動而確定企業(yè)目標利潤的方法。 (四)上加法 上加法是企業(yè)依照自身進展、不斷積存和提高股東分紅水平等需要,匡算企業(yè)凈利潤,再倒算利潤總額(即目標利潤)

45、的方法。計算公式如下: 企業(yè)留存收益=盈余公積金+未分配利潤凈利潤= 或本年新增留存收益十股利分配額 目標利潤 三、確立年度經(jīng)營目標的要點 企業(yè)最高治理層在確定年度經(jīng)營目標時,需要注意以下幾點:與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致;進行整體預測;正確選擇預測起點；考慮企業(yè)經(jīng)營范圍變更、會計政策和會計可能的變更;做好宏觀經(jīng)濟分析和行業(yè)分析工作;確認打算期內(nèi)重大事件;分析企業(yè)所處進展時期的特點;確認指標偏離常態(tài)的緣故，修正預測結果。第三節(jié) 預算編制一、預算編制方法 (一）定期預算法 定期預算法是指在編制預算時,以不變的會計期間(如日歷年度或財年)作為預算期間的一種編制預算的方法。 (二）滾動預算法 滾動預算法確

46、實是每過去一個期間(半年、一季或一月)，便將這期的預算刪除，及時補充下一個期間的預算，以使預算周期始終保持個固定的期問(一般為12個月)的一種編制預算的方法。 (三)增量預算法 增量預確實是一種最常用的預算類型。它以上一年度的預算為起點,依照銷售額和運營環(huán)境的可能變化，自上而下或自下而上地調(diào)整上一年度預算中的各個項目。 （四)零基預算法 零基預算法是指在編制費用預算時,不考慮以往期間的費用項目和費用數(shù)額,要緊依照預算期的需要和可能分析費用項目和費用數(shù)額的合理性,綜合平衡編制費用預算。與增量預算關注于在前期預算的基礎上作出變更不同，零基預算關注于每一個預算項目當期成本的合理性。 (五)固定預算法

47、 固定預算法是指定期地按照固定的業(yè)務量而編制預算的一種方法。它是依照某一預算期間內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算。 （六)彈性預算法 彈性預算法是和固定預算法相對應的一種方法,即基于彈性的業(yè)務量編制預算的一種方法。企業(yè)能夠假定三種業(yè)務量:樂觀的業(yè)務量、悲觀的業(yè)務量、基準（最可能實現(xiàn))的業(yè)務量。彈性預確實是為了更準確地匹配組織的銷售預測。 （七)項目預算法 在輪船、飛機、公路等從事工程建設以及一些提供長期服務的公司中,需要編制項目預算。項目預算的時問框架確實是項目的期限,跨年度的項目應按年度分解編制預算。 (八)作業(yè)基礎預算法與傳統(tǒng)的預算編制按職能部門確定預算編制單位不同,作業(yè)基礎預算

48、法關注于作業(yè)(特不是增值作業(yè))并按作業(yè)成本來確定預算編制單位。作業(yè)基礎預算法更有利于企業(yè)加強團隊合作、協(xié)同作業(yè)、提升客戶中意度。 二、預算的編制方式 從形成上看,企業(yè)預算的編制方式可分為權威式預算（自上而下)和參與式預算(自下而上),實務中企業(yè)的預算編制方式一般都介于完全權威式預算和完全參與式預算這兩個極端之問,是混合式(上下結合）的預算編制方式。 三、預算的編制步驟 企業(yè)編制預算時，一般采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式進行，具體包括確定目標、編制上報、審查平衡、審議批準等步驟。 四、運營預算的編制 （一)銷售預算 編制銷售預算的關鍵是銷售預測的準確性。銷售預測是企業(yè)對下一

49、期間以后銷售額的主觀可能。企業(yè)在進行銷售預測時,不僅要考慮到歷史的銷售趨勢,還需要考慮經(jīng)濟狀況、產(chǎn)業(yè)結構的變化、競爭者的行為、技術的更新、投入品的成本上升、產(chǎn)品定價決策和信用政策、未履行的訂單數(shù)量以及企業(yè)營銷策略的改變和潛在客戶的增加。 (二）生產(chǎn)預算 在企業(yè)的生產(chǎn)和銷售業(yè)務治理過程中,編制生產(chǎn)預算不僅要以銷售預算為基礎,還要結合生產(chǎn)能力和倉庫容量等條件，同時應考慮成本費用因素。此外,有些產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售客觀上存在著季節(jié)性或周期性，需要合理安排生產(chǎn)進度。 (三）直接材料預算 直接材料預確實是預算期產(chǎn)品生產(chǎn)直接耗用原材料及原材料采購的預算。 由于預算的編制是建立在一系列的假設之上的，在編制直接材

50、料預算時一定要考慮技術、工藝革新所帶來的材料耗用量的變化。由于原材料采購需要付出現(xiàn)金，為編制現(xiàn)金預算的需要,直接材料預算還應可能各期原材料采購的現(xiàn)金流出。 (四)直接人工預算 直接人工預確實是預算期產(chǎn)品生產(chǎn)直接耗用人工費用的預算。當企業(yè)存在不同的產(chǎn)品和生產(chǎn)車間的情況下，應按照產(chǎn)品品種和生產(chǎn)車間分不編制直接人工預算，并匯總形成企業(yè)總的直接人工預算。編制直接人工預算時,要考慮編制基礎是否發(fā)生變化。隨著我國勞動力供應過剩狀況的改變以及人口紅利的減弱,一般情況下,每小時的人工費用會相應提高。 (五)制造費用預算 制造費用預確實是預算期產(chǎn)品生產(chǎn)所需制造費用的預算。當企業(yè)存在不同的產(chǎn)品和生產(chǎn)車間的情況下,

51、應按照產(chǎn)品品種和生產(chǎn)車間分不編制制造費用預算，并匯總形成企業(yè)總的制造費用預算。一般將制造費用分為變動制造費用和固定制造費用兩類，變動制造費用以生產(chǎn)預算為基礎編制;固定制造費用與本期產(chǎn)量沒有相關性,必須按照實際情況加以可能。 (六）產(chǎn)品銷售成本預算 產(chǎn)品銷售成本預確實是預算期產(chǎn)品生產(chǎn)成本的預算，是生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算的匯總。產(chǎn)品銷售成本的要緊內(nèi)容包括產(chǎn)品的單位成本和總成本。單位產(chǎn)品成本的有關數(shù)據(jù),來自直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算。 (七）期間費用預算(銷售費用與治理費用預算) 銷售費用預確實是企業(yè)預算期有關產(chǎn)品銷售費用的預算。企業(yè)在編制銷售費用預算時,應

52、按品種、按地區(qū)、按用途對往期的銷售費用的效果進行分析,并結合銷售預算進行可能。 治理費用預確實是企業(yè)一般治理費用的預算。在其他因素不變的情況下,隨著企業(yè)規(guī)模擴大，治理效率提高，治理費用占銷售收入的比例會相應下降。企業(yè)在可能治理費用金額時，需要充分考慮經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整和修正，如研發(fā)投入的增加、組織架構調(diào)整等因素。 (八）可能利潤表的編制 可能利潤表(亦稱預算利潤表、利潤預算表等)，是企業(yè)預算期營業(yè)利潤、利潤總額和稅后利潤的預算。可能利潤表是企業(yè)的一種綜合性預算，是在銷售預算、產(chǎn)品成本預算、銷售費用預算、治理費用預算等基礎上匯總編制而成的。五、財務預算的編制 (一)資本預算 資本預確實是關于企業(yè)資本

53、性支出的預算，包括固定資產(chǎn)投資預算、無形資產(chǎn)項目開發(fā)等。 （二）現(xiàn)金預算 現(xiàn)金預確實是企業(yè)預算期現(xiàn)金流人流出的時刻、金額的預算?，F(xiàn)金預算包括營業(yè)活動、投資活動和籌資活動的現(xiàn)金流量的預算。 (三)可能資產(chǎn)負債表 可能資產(chǎn)負債表，亦稱資產(chǎn)負債表預算,是企業(yè)預算期資產(chǎn)、負債和所有者權益的規(guī)模及分布的預算。 企業(yè)在編制可能資產(chǎn)負債表時,應依照預算期的營運預算、資本預算和財務預算的有關資料匯總、調(diào)整編制而成。 企業(yè)在編制可能資產(chǎn)負債表時，特不要注意考慮以下三點：(1)規(guī)模經(jīng)濟; (2)整體資產(chǎn);(3)冗余生產(chǎn)能力調(diào)整。 第四節(jié) 預算操縱一、預算分析 (一)預算分析的流程 預算分析包括的步驟：確定分析對象

54、;確定重要性標準;收集數(shù)據(jù)；計算差異。分析引起差異的緣故;撰寫并上報分析報告。 (二）預算分析方法 1，差異分析 差異分析確實是計算各預算報表的數(shù)據(jù)與實際績效之間的差異，分析引起差異的內(nèi)外部緣故，及時發(fā)覺和解決預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和存在的風險,為預算操縱提供目標、方向和重點。 2，對比分析 對比分析是將某項指標與性質(zhì)相同的指標項進行對比來揭示差異,分析報表中的項目與總體項目之間的關系及其變動情況,探討產(chǎn)生差異的緣故，推斷企業(yè)預算的執(zhí)行情況。 對比分析包括實際數(shù)與預算數(shù)的對比分析、同比分析、環(huán)比分析等。 3.對標分析 對標分析是選取行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)作為比較標準,通過對標分析,能夠了解企業(yè)在行業(yè)

55、競爭中的地位,明確差距,提出相應的改進措施。 4.結構分析 結構分析是分析實際數(shù)結構與預算數(shù)結構之間的差異,分析結構變化對預算完成情況的不同阻礙。 5趨勢分析 趨勢分析依照企業(yè)連續(xù)幾個時期的分析資料，確定分析期各有關項目的變動情況和趨勢。包括月度趨勢分析、季度趨勢分析、年度趨勢分析等。 因素分析 在對比分析中,為細分差異,需要將指標構成分解為幾項因素,并對幾項因素進行逐一替換分析。 7.排名分析 排名分析，是指針對企業(yè)內(nèi)部功能相同或相似的責任單位，選擇一些能夠反映責任單位運營情況的核心指標(如人均銷售收入、人均治理費用等)進行排名，再進一步分析差距的緣故,促進排名落后的責任單位加強治理，改善業(yè)

56、績。 8多維分析 多維分析指對多維形式組織起來的數(shù)據(jù)進行上卷、下鉆、切片、切塊、旋轉(zhuǎn)等各種分析操作,使分析者能從多個角度、多個側(cè)面觀看數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)，從而更深入地了解包含在數(shù)據(jù)中的信息和內(nèi)涵。 （四)預算分析要點 1統(tǒng)一分析數(shù)據(jù) 2與戰(zhàn)略分析、行業(yè)分析和相關宏觀經(jīng)濟分析相結合 3改進預算分析方法 .完善預算評價指標 .提出有針對性的改進建議 二、預算操縱 （一）預算操縱的方式 預算操縱的方式多種多樣,企業(yè)能夠依照業(yè)務特點和治理需要,將不同的方式結合運用,設計并采納個性化的預算操縱方式，以達到最好的預算操縱效果。 1當期預算操縱和累進預算操縱 2.總額操縱和單項操縱 絕對數(shù)操縱和相對數(shù)操縱 剛性

57、操縱與柔性操縱 5.預算內(nèi)審批操縱、超預算審批操縱和預算外審批操縱 6.系統(tǒng)在線操縱和手工操縱 （二)預算操縱的原則 1.加強過程操縱 2突出治理重點 3.剛性操縱與柔性操縱相結合 4業(yè)務操縱與財務操縱相結合三、運營預算的操縱(一）銷售預算操縱（二)生產(chǎn)預算操縱（三）產(chǎn)品成本預算操縱(四）費用預算操縱四、財務預算的操縱（一)現(xiàn)金預算操縱(二)資本預算操縱五、預算調(diào)整（一)預算調(diào)整的原則1.預算調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化預算調(diào)整必須有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)3按規(guī)定程序進行調(diào)整4調(diào)整頻率、詞整范圍要(局部或整體)適當(二)預算調(diào)整程序預算調(diào)整要緊包括分析、申請、審議、批準等要緊程序。第五

58、節(jié)預算考核一、預算考核的作用 預算考核具有明確戰(zhàn)略導向、強化激勵機制、改善業(yè)績評價、提升治理水平等作用。 二、預算考核的原則 預算考核應遵循以下原則：目標性、可控性、動態(tài)性、例外性、公平公開、總體優(yōu)化原則等。 三、預算考核系統(tǒng)預算考核體系包括以下要素：考核主體、考核對象、考核內(nèi)容、考核指標體系、考核周期、考核流程等,這些要素都需要在企業(yè)的預算考核治理方法中加以規(guī)定。 四、預算考核指標體系的優(yōu)化企業(yè)在年度考核指標體系設計中，應考慮以下幾點：(）考核指標體系應該兼顧財務指標和非財務指標; (2)考核要緊指標必須突出戰(zhàn)略治理重點;(3)抓住關鍵業(yè)績指標(KPI）,操縱KP的數(shù)量;()體現(xiàn)出各責任中心

59、的要緊職責等。五、預算考核的程序(一)制定預算考核治理方法(二)確認各責任中心的預算執(zhí)行結果(三)編制預算執(zhí)行情況的分析報告(四）組織考核、撰寫考核報告、公布考核結果第六節(jié) 業(yè)績評價一、業(yè)績評價體系 業(yè)績評價體系的構成要素包括評價主體、評價客體、評價目標、評價指標、信息收集、評價標準、評價方法和評估報告。 二、業(yè)績評價指標 （一)業(yè)績評價指標分類 業(yè)績評價指標有常見的三種分類方法,依照指標是否能夠用貨幣來計量分為財務指標和非財務指標;依照指標是否能夠用數(shù)字來計量分為定量指標和定性指標；依照指標使用比率或總量形式來表達分為絕對指標和相對指標。 （二)業(yè)績評價指標體系的設計原則 1.戰(zhàn)略相關性原則

60、 .均衡互補原則3.目標一致性原則 4可控性和可追溯性原則 三、業(yè)績評價標準 (一)歷史標準 歷史標準的運用方式有三種,包括與上年實際比較、與歷史同期實際比較、與歷史最好水平比較。 （二)預算標準 企業(yè)通常會將長期的戰(zhàn)略目標截取為時期性的預算目標。預算操縱的機制在于將實際業(yè)績結果與預算目標進行比較,求出并分析差異,針對差異及時修正目標或?qū)嵤└倪M措施。 (三)外部標準 1行業(yè)標桿 2內(nèi)部標桿 3跨行業(yè)標桿 四、業(yè)績評價方法企業(yè)的業(yè)績評價方法經(jīng)歷了四個進展時期，分不是以成本、財務、價值和平衡為基礎的業(yè)績評價時期。 (一）基于成本的業(yè)績評價方法 1.標準成本法和差異分析 2.打算差異與運營差異 （二