中遠集團六西格瑪管理戰(zhàn)略管理和質(zhì)量管理小組

1、.：.；中遠集團六西格瑪管理戰(zhàn)略管理和質(zhì)量管理小組 戰(zhàn)略管理方法 范圍本方法規(guī)定了企業(yè)管理改良的兩種戰(zhàn)略方法-六西格瑪管理戰(zhàn)略和質(zhì)量管理小組戰(zhàn)略的定義、內(nèi)容、運用原那么、組織機構(gòu)和工程注冊、審批、支持、管理、延續(xù)控制、成果報告、績效評價、成果展現(xiàn)、發(fā)表、評選、獎勵等管理程序和規(guī)定與要求，適用于中國遠洋運輸集團六西格瑪管理戰(zhàn)略和質(zhì)量管理小組戰(zhàn)略的管理任務(wù)。 援用規(guī)范與文件以下規(guī)范包含的條文，經(jīng)過在本規(guī)范中援用而構(gòu)成為本規(guī)范的條文。在規(guī)范出版時，所示版本均有效。一切規(guī)范都會被修訂，運用本規(guī)范的各方應(yīng)討論運用以下規(guī)范最新版本的能夠性。GB/T 版 ISO 版 質(zhì)量管理體系規(guī)范全國質(zhì)量管理獎評審規(guī)范年

2、年月日國務(wù)院發(fā)布 合理化建議和技術(shù)改良獎勵條例 定義. 六西格瑪管理戰(zhàn)略英文稱為SIX SIGMA，符號為簡稱六西格瑪是建立在丈量、實驗和統(tǒng)計根底上的管理哲學和方法論。是以數(shù)據(jù)為根底，規(guī)范化的任務(wù)方法，追求杰出的管理活動。將一切的任務(wù)作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的要素，找出最為關(guān)鍵的要素加以改良從而到達更高的客戶和股東要求。是一切任務(wù)在開展落實和實施改良時可以采用的科學的思想方法和行為程式。由各級指點帶著全體員工將最先進的任務(wù)方法和最新的電腦技術(shù)，運用到一個簡單的流程方式DMAIC中，經(jīng)過追求零缺陷運轉(zhuǎn)和改善流程到達讓顧客和股東稱心的快速突破性改善。. 質(zhì)量管理小組指在崗位上

3、從事任務(wù)的員工，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和管理體系，針對企業(yè)運營管理、業(yè)務(wù)開展、消費義務(wù)、體系運作要求、存在的風險和改良時機以及各種評審、評價評價的不符合項和缺陷，運用全面質(zhì)量管理的實際和方法，以改良管理體系、降低耗費、提高經(jīng)濟效益和社會效益及本身素質(zhì)為目的組織起來并開展活動的小組，統(tǒng)稱為QCC。 中遠集團認定的三種改良方式中遠集團認定六西格瑪管理戰(zhàn)略、以ISO為框架的綜合管理體系和質(zhì)量管理小組三種改良方式為中遠集團企業(yè)追求杰出的方法和手段，三種改良方式理念一致，功用不盡一樣，處理的問題層面深淺不同，有效的配合運用，不可替代和偏廢。根本原那么為運用高投入、高技術(shù)含量的六西格瑪管理戰(zhàn)略處理高層面、戰(zhàn)略性、深

4、層次問題；用管理體系處理系統(tǒng)性、跨部門的中觀層面的問題；用質(zhì)量管理小組戰(zhàn)略處理任務(wù)中操作性、單一性的、微觀問題。中遠集團將六西格瑪管理戰(zhàn)略和質(zhì)量管理小組戰(zhàn)略是質(zhì)量改良的兩個改良流派和方法在管理上進展整合，一致管理程序和方法。六西格瑪管理戰(zhàn)略和質(zhì)量管理小組戰(zhàn)略比較和整合運用原那么見附錄H。 機構(gòu). 中遠集團總公司企劃部質(zhì)量管理處，擔任中遠集團范圍內(nèi)的六西格瑪管理戰(zhàn)略和質(zhì)量管理小組戰(zhàn)略的總體管理任務(wù)。. 各公司按職能分工指定專門部門，對本單位六西格瑪管理戰(zhàn)略和質(zhì)量管理小組戰(zhàn)略進展日常組織、協(xié)調(diào)、指點任務(wù)。. 中遠集團及所屬企業(yè)的各級群眾性組織，對全員日常任務(wù)六西格瑪化和質(zhì)量管理小組活動要給予支持，

5、并對六西格瑪管理戰(zhàn)略和質(zhì)量管理小組戰(zhàn)略工程管理的有關(guān)內(nèi)容實施督查。 組織任務(wù)六西格瑪管理戰(zhàn)略和質(zhì)量管理小組戰(zhàn)略的組織任務(wù)包括從選題、工程注冊、審批、支持、管理、延續(xù)控制、成果報告、績效評價、成果展現(xiàn)、發(fā)表、評選和獎勵等全過程管理。. 各公司在戰(zhàn)略方案落實和日常任務(wù)中全面運用六西格瑪管理戰(zhàn)略和質(zhì)量管理小組戰(zhàn)略，對各任務(wù)會議和下達的義務(wù)、公司指點關(guān)注的熱點和難點問題、各類審核和風險評價以及管理評審提出的改良項等進展挑選，每個業(yè)務(wù)部門都要選定部門的實施工程并組織工程小組，按看管理方法中有關(guān)程序和要求，報備主管部門注冊實施，注冊最小單位為處室。. 各企業(yè)主管部門每年應(yīng)重點針對公司的戰(zhàn)略部署和年度重點任

6、務(wù)以及質(zhì)量和平安管理體系中的不符合項和消費中的重點問題等，列出本年度工程候選主題，供各業(yè)務(wù)部門參考進展選題立項。. 小組組建后，首先選擇好課題，根據(jù)所選工程的難易程度判別是僅用質(zhì)量管理小組就可處理，還是必需用六西格瑪管理戰(zhàn)略，確定小組性質(zhì)，然后圍繞選定的課題開展活動，并確定合理的目的值。. 選題范圍可覆蓋整個企業(yè)的一切過程和活動。運用科學的方法，分析處理質(zhì)量平安體系內(nèi)部審核和外部審核中發(fā)現(xiàn)的不符合項，以及顧客贊揚和任務(wù)、消費、運營中的實踐問題。研討處理消費中遇到的難題，不斷改良和完善各類技術(shù)、工藝、操作、效力規(guī)范等課題。. 工程由主管部門審核，思索選題的可行性、合理性、對整個企業(yè)改良的積極作用

7、和影響情況以及經(jīng)濟答應(yīng)情況，提出注冊意見。. 六西格瑪管理戰(zhàn)略工程要按照公司的程序提交指點審批。. 經(jīng)注冊的工程下發(fā)通知書，正式啟動。. 六西格瑪管理戰(zhàn)略工程涉及公司整體戰(zhàn)略，普通可以義務(wù)方式下達或行政指派。組成的小組是從業(yè)務(wù)角度出發(fā)的，具有行政背景的主題性小組，普通先有課題后成立小組。質(zhì)量管理小組工程為自選標題和上級引薦標題，質(zhì)量管理小組組建應(yīng)從實踐出發(fā)，采用自愿結(jié)合或行政組織等多種方式，可以在船舶、部門、處室、科室、班組設(shè)立,也可根據(jù)課題范圍跨單位、跨部門設(shè)立。質(zhì)量管理小組普通先有小組后選課題。. 六西格瑪管理戰(zhàn)略工程小組根據(jù)工程大小，可成立多級小組，中心小組人數(shù)-人為宜。質(zhì)量管理小組為便

8、于開展活動，小組人數(shù)普通以致人為宜。. 工程組建立并確定課題后，應(yīng)填寫見附錄A，向所在企業(yè)主管部門懇求注冊登記。. 組織成員學習六西格瑪管理戰(zhàn)略和全面質(zhì)量管理知識、數(shù)理統(tǒng)計方法和專業(yè)技術(shù)知識，并了解和掌握本企業(yè)管理體系的整體構(gòu)架和運作規(guī)律。. 工程組組建后制定詳細活動目的和活動方案，包括研討的課題、活動的時間和內(nèi)容等，向所在企業(yè)主管部門報備。. 六西格瑪管理戰(zhàn)略工程按照工程管理的方式進展管理，運用工程管理軟件支持。. 進展謀劃和資源配備。分工擔任，開展培訓任務(wù)。. 按照六西格瑪管理戰(zhàn)略思想程式，運用六西格瑪管理戰(zhàn)略工具開展任務(wù)。. 每個工程由主要擔任人確定匯報周期，工程組運用四格式聯(lián)絡(luò)單溝通。

9、見附錄B。. 工程組按方案開展活動，其中質(zhì)量管理小組要堅持經(jīng)常性活動，每月至少活動一至兩次，每次活動都要做好書面記錄。將活動過程及改良結(jié)果予以規(guī)范的記錄并立卷歸檔。. 積極參與各級成果發(fā)表會和學術(shù)研討會。. 企業(yè)主管部門要召開工程組擔任人和質(zhì)量管理小組組長會議，引見企業(yè)的平安消費情況，對質(zhì)量管理小組活動情況進展必要的指點和協(xié)助 。對于不能參與會議者，可用書面方式傳達會議精神。. 企業(yè)主管部門對于工程進展情況進展延續(xù)控制，工程組要擔任人要求定期匯報進展情況，填寫附錄B。其中質(zhì)量管理小組開展的情況定期檢查，對不能正常開展活動的小組，企業(yè)主管部門要關(guān)懷協(xié)助 。如停頓活動半年以上，應(yīng)予以注銷。. 對工

10、程開展出現(xiàn)的困難，主管部門要積極協(xié)助處理。并指定專職人員進展技術(shù)指點。. 一切的工程都按照工程管理的方法進展管理，并按照質(zhì)量管理小組的格式要求構(gòu)成成果報告和成果展現(xiàn)稿。. 在整個工程進展過程中，工程組需求進展多方的溝通，要求將進展情況制造PPT進展展現(xiàn)。. 中遠集團六西格瑪管理戰(zhàn)略和質(zhì)量管理小組展現(xiàn)的PPT的模版，按照執(zhí)行。. 工程完成后按照，由專家組進展驗收。. 驗收后工程按照，由工程績效考評驗收小組進展績效考評。并確定獎勵額度。. 各公司每年六月初填寫見附錄C報集團總公司，填報時間為上年的六月一日至本年的五月三十日。 成果報告、發(fā)表和評選按照國家有關(guān)質(zhì)量管理小組管理方法的要求和規(guī)定，對工程

11、成果進展規(guī)范管理：. 工程在進展過程中就要按步驟逐漸構(gòu)成成果報告。. 成果報告按照質(zhì)量管理小組的規(guī)范格式編寫。普通格式為：一、小組概略；二、選題理由；三、現(xiàn)狀調(diào)查；四、目確實定；五、緣由分析；六、確定主因；七、制定對策；八、對策實施；九、效果檢查；十、穩(wěn)定措施；十一、領(lǐng)會與下一步計劃。. 成果報告是進展績效考評和驗收的根據(jù)之一。.為推行閱歷，各企業(yè)每年召開一至兩次六西格瑪管理戰(zhàn)略和質(zhì)量小組成果發(fā)表會。.成果發(fā)表會以交流閱歷為主要目的。發(fā)表方式提倡樸實從簡。由各企業(yè)具有質(zhì)量管理專業(yè)知識和實際閱歷的人員組成評定小組，擔任對發(fā)表的成果進展評定。. 評出企業(yè)級優(yōu)秀QC小組并由企業(yè)主管部門向上級引薦，參

12、與集團級優(yōu)秀成果評選，由各單位填寫質(zhì)量管理小組成果報告表見附錄D和質(zhì)量管理小組成果統(tǒng)計表見附錄E報集團總公司。 . 中遠集團對申報的QC成果，采取召開發(fā)布會、專家評審會、函評等多種方式評選出集團級優(yōu)秀QC小組，并由集團向上級引薦參與高一級優(yōu)秀成果評選。集團總公司填寫QC成果報告表報交通部。 . 評選為中遠集團級優(yōu)秀QC小組的小組由各公司支付獎勵費元；評選為交通部級優(yōu)秀QC小組的小組由各公司支付獎勵費元;評選為國家級優(yōu)秀QC小組的小組由各公司支付獎勵費元。. 集團引薦成果參與部級優(yōu)秀成果評選，優(yōu)秀者由部引薦參與國家級優(yōu)秀成果評選。.優(yōu)秀QC小組評選活動，采用活動評價與成果評價相結(jié)合的方法?；顒釉u

13、價應(yīng)將小組活動的經(jīng)常性、耐久性、全員性和科學性作為主要根據(jù)；成果評價既要注重經(jīng)濟效益，也要注重改善管理任務(wù)、提高技術(shù)、改善效力、平安消費、人才開發(fā)、班組建立等方面的效果。. 評審方式：以資料評審或現(xiàn)場發(fā)表評審的方式，由專家評審，企劃部匯總，會議審定。. 評委條件：必需有三年以上從事質(zhì)量管理的任務(wù)閱歷，具有豐富的質(zhì)量管理知識及實際閱歷，有較強獨立任務(wù)才干和總結(jié)分析才干，作風正派，能堅持原那么秉公辦事。. 成果評價：活動評價按個方面進展調(diào)查,總分值為。見附錄F。.成果發(fā)表評審： 按選題、緣由分析、對策與實施、效果、發(fā)表、特點等六個方面評審，分制分。見附錄G。. 評分方法：. 成果的現(xiàn)場發(fā)表評審方式

14、：成果發(fā)表時間為分鐘，分鐘后每超越一分鐘扣減一分。. 成果的資料評審方式：填寫QC小組成果評定表，分數(shù)為分制。. 對質(zhì)量管理小組評價：質(zhì)量管理小組成果評價和成果發(fā)表評價分別采用分制和分制評分，兩部分分數(shù)相加被除，所得分數(shù)為最終評價分百分制。 獎勵. 對多次獲得國家級優(yōu)秀成果的小組，由集團引薦給中國質(zhì)量管理協(xié)會到國際有關(guān)會議上發(fā)布。.對評選為中遠集團所屬各企業(yè)級的優(yōu)秀QC小組，由各企業(yè)視情給予獎勵企業(yè)所在地有規(guī)定的可參照執(zhí)行。對同時榮獲多級優(yōu)秀QC小組稱號的小組，按最高一級計獎，不反復(fù)獎勵。.在發(fā)表的成果中，假設(shè)有艱苦科技成果或艱苦革新工程，可按國務(wù)院年月日修訂發(fā)布的合理化建議和技術(shù)改良獎勵條例

15、規(guī)定，懇求科技成果獎。. 對弄虛作假騙取榮譽的，要進展批判教育，并扣回已發(fā)的獎金，收回榮譽證書，情節(jié)嚴重的還要給予相應(yīng)的紀律處分。. 獲得集團總公司級優(yōu)秀QC成果的小組同時授予優(yōu)秀QC小組稱號,并予以表揚。. 對六西格瑪管理戰(zhàn)略的績效獎勵，執(zhí)行。 附那么本方法生效之日，中遠管理號關(guān)于公布和實施企業(yè)規(guī)范的通知/廢止。附錄A六西格瑪/質(zhì)量管理小組注冊登記表單位： 填報時間：工程稱號課題性質(zhì)六西格瑪管理戰(zhàn)略工程質(zhì)量管理小組戰(zhàn)略工程工程目的經(jīng)濟收益時間方案序號姓名工程職務(wù)職務(wù)/職稱培訓情況備注主管指點技術(shù)指點工程組長工程副組長技術(shù)主管組員組員組員主管部門意見：審批意見：注冊編號：通知與簽收：附錄B六西

16、格瑪/質(zhì)量管理小組工程進展控制表工程稱號：工程擔任人：時間范圍內(nèi) 容任務(wù)進展情況存在的問題和難點需求技術(shù)資源支持下一步的措施和方案附錄C質(zhì)量管理小組統(tǒng)計表序號統(tǒng)計工程單位數(shù)量備注歷年來已登記注冊QC小組累計數(shù)個 本年度已登記注冊QC小組數(shù)自 年月日至 年月日個 本年度獲得成果QC小組數(shù)個 本年度QC小組可計算的經(jīng)濟價值萬元 本年度參與QC小組數(shù)人 他單位職工總?cè)藬?shù)人 本年度QC小組成果提出合理化建議數(shù)條 參與QC小組學習班人次 具有QC小組診斷師資歷人數(shù)人 現(xiàn)QC小組任務(wù)歸口部門： 聯(lián)絡(luò)人： 聯(lián)絡(luò)： 填表單位蓋章 填表日期： 年 月 日附錄D優(yōu)秀質(zhì)量管理小組成果報告單省市、部門： 總編號：QC

17、小組稱號：企業(yè)稱號及詳細通訊地址：郵政編碼：QC小組簡介：主要活動過程與效果：注：企業(yè)稱號、小組稱號一定要用正楷書寫全稱、準確、無誤，填寫內(nèi)容簡明扼要一式兩份。附錄E六西格瑪/質(zhì)量管理小組成果統(tǒng)計表序號成果稱號單位小組稱號備注申報任務(wù)歸口部門：聯(lián)絡(luò)人：聯(lián)絡(luò)：填表單位蓋章填表日期：附錄F成果評價規(guī)范活動評價按個方面進展調(diào)查,總分值為. 成果報告(分). 成果發(fā)表資料能否根據(jù)QC小組活動的實踐情況和原始記錄，加以整理和完善。. 成果簡介能否簡單明了，圖文并茂，成次清楚，通俗易懂。. 小組情況引見能否全面。包括小組稱號、課題稱號、成立時間、本次活動時間、注冊編號、小組類型、小組人數(shù)、文化構(gòu)造、受TQ

18、C教育課時、行政職務(wù)、技術(shù)職務(wù)和小組職務(wù)等。. 小組能否有活動歷史，活動歷史引見能否明了，歷次活動效果能否顯著。. 小組活動的目的能否明確。. 選題評價分. 選題能否有根據(jù)，能否有充分的數(shù)據(jù)加以闡明。. 能否根據(jù)企業(yè)方針目的和中心任務(wù)進展選題。. 能否根據(jù)消費、任務(wù)現(xiàn)場中的關(guān)鍵或簿弱環(huán)節(jié)進展選題。. 能否根據(jù)用戶的需求進展選題。. 選題課題是指令性、指點性還是自選性課題。. 選題能否遵照了先易后難原那么。. 所選課題能否順應(yīng)小組的才干。. 選題能否能在短期內(nèi)完成。. 確定目的的評價分. 目的的來源能否明確。. 目的能否經(jīng)過可行性分析。. 目的值能否做了定量化。. 分析緣由，制定對策的評價分.

19、能否發(fā)動全組人員，較全面地找出影響質(zhì)量問題的緣由。. 分析問題能否按PDCA循環(huán)進展，八個步驟能否完好。. 工具運用能否恰當，有無錯誤景象。. 緣由分類能否清楚。. 緣由、主因、對策等能否環(huán)環(huán)相扣，有無漏缺和倒裝景象。. 能否抓住了主導(dǎo)性要素。. 主因確定采取了什麼方式。. 有無故意運用不用要的高深工具的傾向。. 對策措施能否做到技術(shù)措施與管理措施相結(jié)合。. 對策表能否表達了全員參與、時間安排能否恰當。. 實施的評價分. 在實施中能否按對策仔細執(zhí)行。. 實施工程能否針對緣由分析中的主導(dǎo)性要素。. 實施中采用的手法能否靈敏并符合邏輯。. 經(jīng)過措施實施能否驗證措施的正確性。. 全組人員能否齊心協(xié)力

20、地實施措施方案。. 效果的評價分. 能否到達了預(yù)期目的。. 經(jīng)濟效益計算能否合理、實事求是。. 獲得的經(jīng)濟效益或技術(shù)成果能否有認可證明。. 效果能否有穩(wěn)定期和近期效果。. 穩(wěn)定措施的評價分. 為防止類似問題再發(fā)生采取了什麼措施。. 穩(wěn)定措施能否可行。. 能否納入了規(guī)范化，能否經(jīng)過主管部門同意。. 遺留問題能否得到了妥善安排。附錄G質(zhì)量管理小組成果發(fā)表評審表小組稱號： 課題稱號：序號評審工程 評審內(nèi)容配分得分選題所選課題應(yīng)與企業(yè)方針目的相結(jié)合，或是本小組現(xiàn)場急需處理的問題；課題稱號要簡約明確地直接針對所存在的問題；現(xiàn)狀已清楚掌握，數(shù)據(jù)充分，并經(jīng)過分析已明確問題的癥結(jié)所在；現(xiàn)狀已為制定目的提供了根

21、據(jù)；目的設(shè)定不要過多，并有量化的目的值和有一定根據(jù)。分緣由分析應(yīng)針對問題的結(jié)癥來分析緣由，因果關(guān)系要明確、清楚；緣由要分析透徹，直至分析到可直接采取對策的程度；主要緣由要從末端要素中選??；應(yīng)對一切末端要素都進展要因確認，并且是用數(shù)據(jù)、現(xiàn)實客觀地證明確是主要緣由；工具運用正確、適宜。分對策與實施應(yīng)針對所確定的主要緣由，逐條制定對策；對策應(yīng)按“WH的原那么制定，每條對策在實施后都能檢查能否已完成到達目的及有無效果；要按對策表逐條實施，且實施后的結(jié)果都有所交待；大部分的對策是由本組成員來實施的 ，遇到困難能努力抑制；工運用正確、適宜。分 效果獲得效果后與原狀比較，確認其改良的有效性，與所制定的目的比

22、較，看其能否已到達；獲得經(jīng)濟效益的計算實事求是、無夸張；已留意了對無形效果的評價；改良后的有效方法和措施已納入有關(guān)規(guī)范，并按新規(guī)范實施；改良后的效果能維持、穩(wěn)定在良好的水準，并用圖表表示出穩(wěn)定期的數(shù)據(jù)。分 發(fā)表發(fā)表資料要系統(tǒng)清楚，前后銜接邏輯性好；發(fā)表資料應(yīng)以圖表、數(shù)據(jù)為主，運用多媒體和投影等工具，防止通篇文字、照本宣科；發(fā)表資料要通俗易懂，不用專業(yè)性較強的詞句和內(nèi)容，在不可防止時予以深化淺出地解釋；發(fā)表時要從容大方、有禮貌地講解成果；回答提問時誠實、簡要、不強辯。分特點課題詳細務(wù)虛；活動過程包括發(fā)表生動活潑有創(chuàng)新，具有啟發(fā)性。分總體評價總得分 評委： 附件H： 六西格瑪管理戰(zhàn)略和質(zhì)量管理小組

23、戰(zhàn)略比較企業(yè)文化比較-繼續(xù)改良：改良文化共同處差別點顧客導(dǎo)向的運營理念QCC：將“客戶不稱心(包括內(nèi)部客戶)作為主要選題理由之一；SIGMA：質(zhì)量用缺陷來表達，并定義為“顧客不稱心的任何東西，以確定改良工程和丈量改良成果。相對而言，SIGMA實際在聚焦于顧客方面更強調(diào)些。在實際上并無明顯差別。追求杰出的企業(yè)精神QCC追求繼續(xù)改良，充溢著執(zhí)著、癡迷的改良熱情和奉獻精神；SIGMA追求超嚴厲的質(zhì)量要求，彌漫著追求杰出的熱情。QCC強調(diào)“小活實新，從小事和身邊事做起；而SIGMA要求優(yōu)先處理關(guān)鍵問題、優(yōu)化中心過程指點作用QCC要求各級指點要高度注重、熱情支持、積極引導(dǎo)，創(chuàng)建良好的文化氣氛；SIGMA

24、要求指點人將其納入運營戰(zhàn)略、融入價值觀，變革企業(yè)文化和基因密碼，使員工的信心、態(tài)度和期望與SIGMA質(zhì)量同步。SIGMA對指點的要求更高些；堅持不懈、完全投入和充溢熱情員工參與QCC和SIGMA均要求全員參與QCC：自主參與、自下而上的基調(diào)(不排除上下結(jié)合或自上而下)SIGMA：指點推進、自上而下的基調(diào)員工生長QCC：將提高員工素質(zhì)(思想才干、組織協(xié)調(diào)才干、分析和處理問題才干)，激發(fā)員工的積極性和發(fā)明性列為主要目的；SIGMA：培育一批生氣勃勃、具有杰出指點力和創(chuàng)新力的SIGMA黑帶、綠帶改良專家，以及樂于改革、盼望學習的“白帶員工QCC以員工開展為第一目的；SIGMA與員工開展直接掛鉤，GE

25、有數(shù)百人因此被提升團隊協(xié)作QCC：加強團隊協(xié)作，建立融洽的人際關(guān)系和心境酣暢的任務(wù)環(huán)境SIGMA：群策群力、無邊境溝通協(xié)作和閱歷分享、開放性學習；相對而言，QCC強調(diào)集膂力量(東方文化特征)；SIGMA強調(diào)個人英雄(西方文化特征)全面質(zhì)量的改良QCC和SIGMA改良的均為包括產(chǎn)質(zhì)量量、任務(wù)質(zhì)量、效率、本錢、平安、環(huán)保等在內(nèi)的全面質(zhì)量SIGMA更加聚焦于流程改良和本錢-收益 程序比較-類似的改良活動程序：QCCSIGMAPDCA循環(huán)活動步驟#DMAIC流程六步法方案 (Plan)選擇課題Define：確定優(yōu)先改良課題及理由、描畫過程、確定需求、預(yù)測目的)明確您發(fā)明的產(chǎn)品或提供的效力)明確您的顧客

26、及其所關(guān)注)為使客戶稱心，您需求什么調(diào)查現(xiàn)狀和設(shè)定目的Measure：評價現(xiàn)狀、丈量業(yè)績、程度對比和確定目的)制定您的任務(wù)過程)保證過程無過失并消滅無用功)經(jīng)過丈量、分析控制已改良的過程，確堅繼續(xù)改良闡明：第、步為流程分析和改良；第步為數(shù)據(jù)分析和改良分析緣由Analyze：分析過程、推測緣由并確定根本緣由根本緣由確認制定對策Improve：制定措施、實施改良實施(Do)實施對策檢查 (Check)檢查效果Control：證明效果、規(guī)范化、閱歷總結(jié)和下步行動處置 (Act)規(guī)范化總結(jié)及下步計劃#注：創(chuàng)新型課題無“調(diào)查現(xiàn)狀步驟，“分析緣由和“確認根本緣由步驟改為“提出各種方案并確定最正確方案。 工

27、具比較-一樣的改良工具：兩者都包羅了各類數(shù)字資料統(tǒng)計工具和非數(shù)字資料管理工具。相對而言：由于QCC的群眾性活動定位，使得它力求工具的通俗易懂(但在日本，對技術(shù)、管理人員參與的QCT活動，也大量運用較深、難的統(tǒng)計技術(shù))；由于SIGMA的精英型活動定位，使得它在工具運用上存在精英化的傾向，如對DOE(實驗設(shè)計)有較深的要求(但統(tǒng)計軟件的運用，使許多較深較難的數(shù)理統(tǒng)計方法也變得方便、適用了)。無論QCC還是SIGMA，都要求選用最適用、簡單的工具分析和處理問題，在改良活動的每一步驟上，都列出了所適用的工具種類。如：QCC在“分析緣由步驟，列出的最適用工具是“因果圖、“系統(tǒng)圖、“關(guān)聯(lián)圖以及“頭腦風暴法，而SIGMA在“控制階段，列出的最適用工具是“控制圖、“流程圖。 改良的組織、測評與鼓勵之比較QCCSIGMA活動組織指點支持、質(zhì)量部門和輔導(dǎo)員的有方案推進、成熟的小組/課題注冊管理制度從盟主、全職黑帶巨匠/黑帶到兼職綠帶的推進體系，改良課題/工程和教練管理制度推進本錢本錢投入較低(入培訓一名QCC診斷師只需-千元)，而報答很 高，包括有形的降損增收和無形的員工素質(zhì)提高及企業(yè)文化改善本錢投入相當高(如培訓一名黑帶需-萬