集團化醫(yī)院財務管理存在的問題分析

1、集團化醫(yī)院財務管理存在的問題分析摘要：新醫(yī)改環(huán)境下，集團化醫(yī)院財務管理的水平影響著醫(yī)院整體競 爭力。提升醫(yī)院精細化管理水平、集團財務管理效率、本錢競爭力、 預算的準確率是公立醫(yī)院財務管理的重點與難點所在。文章探討了公 立集團化醫(yī)院財務管理過程中存在的突出問題及解決對策。關(guān)鍵詞：集團化；醫(yī)院財務管理；本錢管理；預算控制集團化醫(yī)院財務管理通常有以下兩種管理模式：一是集權(quán)制，即財務 控制權(quán)集中在中心院區(qū)，僅在中心院區(qū)設置財務部門，其他分院區(qū)不 設置財務人員或僅設置會計初審人員；二是分權(quán)制，即在各個分院區(qū) 設置財務部門并配備財務負責人，各院區(qū)財務負責人（即財務部門副 職）對本院區(qū)財務結(jié)算、報銷具有簽字

2、權(quán)。Q醫(yī)院是一所集醫(yī)、教、 研、預防、保健、康復、業(yè)務技術(shù)指導為一體的省屬大型綜合性三級 甲等醫(yī)院。醫(yī)院擁有四個院區(qū)：市南院區(qū)、嶗山院區(qū)、黃島院區(qū)、市 北院區(qū)。四個院區(qū)實行統(tǒng)一領(lǐng)導，不同院區(qū)做到各具特色、優(yōu)勢互補、 協(xié)調(diào)開展。Q醫(yī)院財務管理實行集權(quán)化管理，即在市南院區(qū)設置財務 部門，財務下設的預算管理、會計核算、本錢核算、勞資核算、物價 管理及經(jīng)濟管理科室全部設置在市南院區(qū)。其他分院區(qū)的財務報銷、 會計核算等均需要在市南院區(qū)完成。、集團化醫(yī)院財務管理主要存在的問題.跨區(qū)域財務報銷不便利。集團醫(yī)院一般涉及兩個及以上的院區(qū)，集 權(quán)化醫(yī)院財務管理模式下，各個院區(qū)的報銷僅在設置財務部門的院區(qū) 完成，給

3、其他分院區(qū)的報銷帶來極大的不便。如果存在發(fā)票戶頭、金 額有誤或報銷事項不符合財務規(guī)定等情況，報銷人可能要頻繁往返于 財務部門與院領(lǐng)導辦公室，假設分管院長與財務部門不在同一院區(qū)，報 銷人那么要在不同院區(qū)之間奔波，給臨床一線醫(yī)護職工帶來極大不便利, 降低工作效率。.資產(chǎn)管理存在很大風險。醫(yī)院的資產(chǎn)主要分流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)。 流動資產(chǎn)主要包含藥品、醫(yī)用耗材、醫(yī)用器械及維修物資等。固定資 產(chǎn)主要是醫(yī)院的房屋建筑物、醫(yī)用專用設備、辦公設備等。（1）醫(yī)院 的藥品、醫(yī)用耗材、醫(yī)用器械分屬不同的資產(chǎn)管理部門管理，藥品管 理分屬藥學部、耗材屬衛(wèi)生材料辦公室管理、醫(yī)用器械屬醫(yī)學設備部 管理。藥品、耗材、器械同屬醫(yī)

4、院的流動資產(chǎn)分屬不同部門管理，三 類物資的采購入庫、出庫、庫存盤點也都分屬各自部門管理，月度終 了將本月物資出入庫明細及盤存表上報財務部門，財務部門不直接管 理該類物資，僅從報表上了解該類物資的出入庫及盤存情況。不同部 門間管理水平存在差異，物資出入醫(yī)院總庫及出入科室二級庫沒有全 程地進行信息化跟蹤，物資管理存在漏洞，醫(yī)院總庫出庫數(shù)與科室二 級庫盤存及消耗量不配比。（2）根據(jù)固定資產(chǎn)管理方法，應在每年度 對醫(yī)院固定資產(chǎn)進行盤點清查，排查固定資產(chǎn)使用、閑置等情況，對 全醫(yī)院的固定資產(chǎn)摸底。集團化醫(yī)院各個院區(qū)分散，有很多學科在每 個院區(qū)都配置，相應的科室專用醫(yī)療固定資產(chǎn)均需要在各個院區(qū)配置, 有剛

5、成立的新院區(qū)或該學科比擬弱的院區(qū)，固定資產(chǎn)閑置浪費現(xiàn)象嚴 重。醫(yī)院為了整體的學科優(yōu)勢，不定期進行學科調(diào)整，存在學科之間 的合并或分立，相應的固定資產(chǎn)并未做轉(zhuǎn)移、報廢等處理，固定資產(chǎn) 管理混亂，賬實不符，賬卡不符。.預算管理不到位。根據(jù)醫(yī)院財務制度規(guī)定，醫(yī)院應按照國家有 關(guān)預算編制的規(guī)定，對以前年度預算執(zhí)行情況進行全面分析，根據(jù)年 度事業(yè)開展計劃以及預算年度收入的增減因素，測算編制收入預算； 根據(jù)業(yè)務活動需要和可能，編制支出預算。目前集團化醫(yī)院預算編制 存在以下問題：（1）預算的編制不能適用醫(yī)院開展戰(zhàn)略需求。醫(yī)院編 制預算要適應醫(yī)院長期開展戰(zhàn)略需求，預算的編制要為醫(yī)院中長期持 續(xù)健康開展服務，預

6、算的編制要從醫(yī)院實際出發(fā)，綜合考慮醫(yī)院開展 戰(zhàn)略目標，針對各院區(qū)、各學科長期開展的戰(zhàn)略目標及集團醫(yī)院的總 體目標，醫(yī)院的預算管理要從全局性、綜合性、戰(zhàn)略性出發(fā)，充分保 障集團醫(yī)院的可持續(xù)健康開展。大局部集團醫(yī)院預算的編制，僅從醫(yī) 院當前經(jīng)濟運行情況為基準點，以下一會計年度為參照點編制預算， 不能宏觀地、戰(zhàn)略地研究醫(yī)院開展戰(zhàn)略，不能從全局出發(fā)為醫(yī)院可持 續(xù)開展服務。（2）預算編制效果欠佳。集團化醫(yī)院一般涉及兩個及以 上院區(qū)，而集權(quán)制財務管理模式下，醫(yī)院財務部門僅在本部院區(qū)設置, 其他分院區(qū)不設財務人員或僅僅設置會計核算初審人員。臨床醫(yī)療、 護理、醫(yī)技、科研實驗室等科室對預算的理解不到位,對預算的

7、收入、 支出的填報不能滿足預算編制的細化要求，財務部門僅在本部院區(qū)設 置，不能很好地指導所有院區(qū)的科室進行填報。集團化醫(yī)院涉及兩個 及以上院區(qū)，每個院區(qū)都設置了不少的學科，這就導致了各科室預算 填報的水平參差不齊。（3）預算執(zhí)行考核不到位。醫(yī)院編制預算，在 年度終了，應加強預算執(zhí)行情況的分析與考核，將各科室、各院區(qū)年 度預算執(zhí)行情況作為年度考核的重要指標，分析并評價各科室年度預 算執(zhí)行的效果，以績效考核為導向?qū)㈩A算執(zhí)行納入年度考核，并與科 室的績效分配掛鉤。目前，醫(yī)院的預算執(zhí)行，各科室僅停留在預算填 報工作層面，后續(xù)的預算執(zhí)行、執(zhí)行情況分析、預算的考核等都未納 入科室管理，從而造成了各科室不重

8、視預算工作，應付了事，臨時調(diào) 整變更預算的情況時常發(fā)生。4.本錢控制薄弱。醫(yī)院通過本錢核算和 分析，可以有針對性地提出本錢控制措施，控制醫(yī)院的本錢支出，降 低醫(yī)療業(yè)務活動的本錢支出，有效地控制費用。目前，醫(yī)院的本錢核 算一般分科室本錢核算、醫(yī)療服務工程本錢核算、病種本錢核算、床 日和診次本錢核算等。但是很多醫(yī)院本錢核算僅停留在科室本錢核算 層面，工程核算及單病種核算并未啟動?？剖冶惧X核算要綜合考慮臨 床科室、醫(yī)技科室、后勤行政科室等分攤的順序與工程，而不是簡單 地按照人數(shù)或面積進行分攤。特定科室的本錢分攤要計入收益科室, 而不是在全員科室間分攤。醫(yī)院本錢核算過程中，存在工作不細化、本錢分攤對象

9、不明確等問題。二、提升集團化醫(yī)院財務管理工作水平的建議.加強信息化建設，實現(xiàn)網(wǎng)絡辦公一體化。集團化醫(yī)院跨院區(qū)報銷給 臨床一線醫(yī)護工作人員帶來不便，實行0A集成網(wǎng)絡辦公，可實現(xiàn)各 個分院區(qū)與總部院區(qū)信息一致、對稱。各院區(qū)報銷單據(jù)，可交與各院 區(qū)的會計初審人員進行初審，審核發(fā)票單據(jù)符合財務報銷規(guī)定后，進 行單據(jù)的掃描上傳。掃描成功的單據(jù)會按照審批的程序先由經(jīng)辦人出 傳送至部門負責人、分管院長、院長、財務負責人等領(lǐng)導的0A待辦 事宜，實現(xiàn)醫(yī)院辦公的便捷化。.構(gòu)建現(xiàn)代化物流中心，統(tǒng)一管理醫(yī)用藥品、耗材、辦公用品等流動 資產(chǎn)。藥品、耗材、辦公用品同屬醫(yī)院的流動資產(chǎn)分屬不同部門管理， 三類物資的采購入庫、

10、出庫、庫存盤點也都分屬各自部門管理，各分 部門的管理水平與管理能力存在差異，導致了醫(yī)院流動資產(chǎn)的管理水 平參差不齊。構(gòu)建現(xiàn)代化物流管理中心，將流動資產(chǎn)的管理納入一個 部門管轄，采取統(tǒng)一標準、模式，實現(xiàn)同質(zhì)化管理，流動資產(chǎn)的入庫、 出庫、盤點均在統(tǒng)一框架下完成。.固定資產(chǎn)實施精細化管理。通過傳感器采集高值醫(yī)療設備的出入庫、 使用、維保、位置和能耗等數(shù)據(jù)，整合高值醫(yī)用設備的經(jīng)濟數(shù)據(jù)、醫(yī) 療使用數(shù)據(jù)、供應商和維保商數(shù)據(jù)等，實時監(jiān)控高值醫(yī)用設備的運行 情況，提高高值醫(yī)用設備的使用效率與效益，杜絕浪費與閑置。對高 值醫(yī)用設備的監(jiān)控、追蹤管理不僅能有效地提升資產(chǎn)的利用率，還能 從設備的運行數(shù)據(jù)中分析資產(chǎn)的

11、使用壽命與經(jīng)濟運行情況等關(guān)聯(lián)度， 為醫(yī)院高值醫(yī)用設備的購置、維修、報廢等提供詳實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。.加強醫(yī)院預算管理，適應醫(yī)院開展戰(zhàn)略。加強預算管理，首先，要 落實集團醫(yī)院的開展戰(zhàn)略目標，比照醫(yī)院總體目標制定醫(yī)院的預算政 策。好的預算能給醫(yī)院的開展戰(zhàn)略提供有利的支撐，而不是在醫(yī)院發(fā) 展過程中因為預算的限制而停滯不前。其次，要加強對臨床一線科室 的預算指導，詳細地指導預算收入、支出等指標分解，開展下臨床、 進醫(yī)療一線的活動，主動幫助醫(yī)護、醫(yī)技科室進行預算的編報，從基 礎(chǔ)層面提升醫(yī)院預算的準確度。再次，要提升財務工作人員的素養(yǎng)與 能力。財務部門要在全體財務人員間開展醫(yī)院預算的重要性學習活動, 并培訓財務人員如何進行預算填報工作，使財務工作人員都能很好地 了解、理解預算工作，從而更好地為臨床一線醫(yī)護科室服務。最后， 要加強預算執(zhí)行的考核。預算的分析不能流于形式，要加強考核力度。 各科室的年度預算執(zhí)行