企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理組織課件

1、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理組織PPT 精品文檔優(yōu)質(zhì)文檔 僅供學(xué)習(xí) 精品文檔優(yōu)質(zhì)文檔 僅供學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)要點(diǎn)集團(tuán)組織構(gòu)造的類(lèi)型集團(tuán)組織構(gòu)造的選擇及總部定位集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系各級(jí)組織的財(cái)務(wù)職責(zé)財(cái)務(wù)人員體系及職責(zé)學(xué)習(xí)要點(diǎn)集團(tuán)組織構(gòu)造的類(lèi)型集團(tuán)組織構(gòu)造的選擇及總部定位集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系各級(jí)組織的財(cái)務(wù)職責(zé)財(cái)務(wù)人員體系及職責(zé)一、集團(tuán)組織構(gòu)造的類(lèi)型U型構(gòu)造H型構(gòu)造M型構(gòu)造混合型構(gòu)造N型構(gòu)造一U型構(gòu)造U型構(gòu)造也稱(chēng)“一元構(gòu)造優(yōu)點(diǎn)：有利于總部戰(zhàn)略落實(shí)，有利于強(qiáng)化對(duì)下屬的直接控制。缺點(diǎn)：介入太多，會(huì)分散總部時(shí)間和精力；下屬自主權(quán)過(guò)小，影響積極性；協(xié)調(diào)與管理本錢(qián)會(huì)越來(lái)越高。適合于初創(chuàng)期且規(guī)模小的集團(tuán)或單一型集團(tuán)。U型組織構(gòu)造圖

2、二 H型構(gòu)造采用母公司-子公司組織體制，各子公司有的法人地位和較完整的職能部門(mén)。優(yōu)點(diǎn)：有助于強(qiáng)化總部戰(zhàn)略管理，發(fā)揮子公司的積極性。缺點(diǎn)：各分部存在利益沖突；面臨如何平衡集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問(wèn)題。H型組織構(gòu)造圖集團(tuán)總部子公司3子公司2子公司1孫公司3孫公司2孫公司1銷(xiāo)售采購(gòu)財(cái)務(wù)研發(fā)三 M型構(gòu)造也稱(chēng)事業(yè)部制，按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶(hù)市場(chǎng)劃分事業(yè)部中間管理層-利潤(rùn)中心。優(yōu)點(diǎn)：穩(wěn)定性與適應(yīng)性兼?zhèn)洌患仁垢邔訑[脫日常事務(wù)，又發(fā)揮各事業(yè)部的積極性；有利于專(zhuān)業(yè)化開(kāi)展。缺點(diǎn)：業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性；難以集中控制。M型組織構(gòu)造圖四混合組織構(gòu)造五N型組織也稱(chēng)網(wǎng)絡(luò)型組織。組織原那么分散化；有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程

3、；具有較大的靈活性和對(duì)市場(chǎng)的快速反響能力；密集的橫向交往和溝通。學(xué)習(xí)要點(diǎn)集團(tuán)組織構(gòu)造的類(lèi)型集團(tuán)組織構(gòu)造的選擇及總部定位集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系各級(jí)組織的財(cái)務(wù)職責(zé)財(cái)務(wù)人員體系及職責(zé)二、集團(tuán)組織構(gòu)造的選擇及總部定位 戰(zhàn)略決定構(gòu)造，構(gòu)造追隨戰(zhàn)略 影響集團(tuán)組織構(gòu)造選擇的因素：公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略、稅收因素、投資風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等等。 總部功能定位： 戰(zhàn)略決策和管理功能 資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能 財(cái)務(wù)控制和管理功能 人力資源管理功能學(xué)習(xí)要點(diǎn)集團(tuán)組織構(gòu)造的類(lèi)型集團(tuán)組織構(gòu)造的選擇及總部定位集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系各級(jí)組織的財(cái)務(wù)職責(zé)財(cái)務(wù)人員體系及職責(zé)三、集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系包括縱向組織體系和橫向組織體系。 總部財(cái)務(wù)組織-龍頭 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

4、及規(guī)劃、財(cái)務(wù)決策和管控 子公司財(cái)務(wù)組織-龍身 加強(qiáng)管理，執(zhí)行總部戰(zhàn)略，上下互動(dòng)與溝通 孫公司財(cái)務(wù)組織-龍尾 落實(shí)具體財(cái)務(wù)管理工作縱 向集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織構(gòu)造及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)展劃分的一種制度安排。核心是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限?？煞譃椋杭瘷?quán)式財(cái)務(wù)管理體制 分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 混合式財(cái)務(wù)管理體制集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制重大決策權(quán)集中于這部?jī)?yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一決策，標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)，促使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化資源配置，降低融資本錢(qián)；發(fā)揮總部決策與管控能力。缺點(diǎn)：決策風(fēng)險(xiǎn)；不利于發(fā)揮積極性；降低應(yīng)變能力。 分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制大局部財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉優(yōu)

5、點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)積極性；具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)變能力；總部集中精力于規(guī)劃和重大決策，擺脫日常事務(wù)；缺點(diǎn)：不能有效地整合資源；職能失調(diào)；管理弱化?；旌鲜截?cái)務(wù)管理體制必要的集權(quán)和適度的分權(quán)；優(yōu)點(diǎn)：既發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、監(jiān)控等功能，又激發(fā)子公司積極性，控制風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)踐證明，這種體制相對(duì)可行；但“權(quán)力劃分的度，取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息構(gòu)造與傳遞速度等因素。橫 向是對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織的一種細(xì)化和設(shè)計(jì)。集團(tuán)總會(huì)計(jì)師集團(tuán)總部財(cái)務(wù)組織投資管理部財(cái)務(wù)預(yù)算與管控部資金管理部會(huì)計(jì)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部產(chǎn)權(quán)管理部學(xué)習(xí)要點(diǎn)集團(tuán)組織構(gòu)造的類(lèi)型集團(tuán)組織構(gòu)造的選擇及總部定位集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系各級(jí)組織的財(cái)務(wù)職責(zé)財(cái)務(wù)人員體系及

6、職責(zé)集團(tuán)總部股東、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者總部財(cái)務(wù)組織事業(yè)部子公司集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)職責(zé) 集團(tuán)總部的財(cái)權(quán)在股東、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)者三者之間劃分，各行其責(zé)。股東大會(huì)的重大決策權(quán)影響股東權(quán)益變動(dòng)的事項(xiàng) 審批集團(tuán)投資方案和戰(zhàn)略； 審批集團(tuán)年度預(yù)算方案、決算方案； 審批集團(tuán)利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案； 對(duì)集團(tuán)總部增減注冊(cè)資本作出決議； 對(duì)集團(tuán)發(fā)債作出決議。董事會(huì)的財(cái)務(wù)職責(zé)報(bào)批授權(quán)外的重大事項(xiàng)；自行決策授權(quán)內(nèi)的重大事項(xiàng) 制定需報(bào)請(qǐng)股東大會(huì)審批的所有重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策方案； 對(duì)在股東大會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)的所有其他重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)行使最終決策權(quán)； 執(zhí)行股東大會(huì)通過(guò)的所有財(cái)務(wù)決議。經(jīng)營(yíng)者含總會(huì)計(jì)師的財(cái)務(wù)職責(zé) 圍繞財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、行動(dòng)方

7、案落實(shí)及預(yù)算控制和經(jīng)營(yíng)分析等開(kāi)展具體的、事務(wù)性的、經(jīng)常性的財(cái)務(wù)管理工作。即： 提出議案，并負(fù)責(zé)落實(shí)通過(guò)后的決策； 自行決策授權(quán)內(nèi)的其他事項(xiàng)并落實(shí)。 集團(tuán)總會(huì)計(jì)師需履行企業(yè)會(huì)計(jì)根底管理、財(cái)務(wù)管理與監(jiān)視、財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建立以及重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管等職責(zé)?？偛控?cái)務(wù)組織的職責(zé)參與集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的制定；組織實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)政策；組織集團(tuán)預(yù)算管理工作；規(guī)劃集團(tuán)資本構(gòu)造；強(qiáng)化信息管理；協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外財(cái)務(wù)關(guān)系。事業(yè)部財(cái)務(wù)職責(zé)貫徹執(zhí)行總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、政策與根本財(cái)務(wù)制度；負(fù)責(zé)事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報(bào)與組織實(shí)施；對(duì)下屬子公司或工廠的財(cái)務(wù)運(yùn)作實(shí)施控制；強(qiáng)化對(duì)子公司、工廠的管理績(jī)效考核；規(guī)劃和調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)的資金調(diào)劑與配置等。子

8、公司或?qū)O公司的財(cái)務(wù)職責(zé)子公司財(cái)務(wù)部是否單獨(dú)設(shè)置，取決于集團(tuán)規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度及管理跨度等。子孫公司的財(cái)務(wù)職責(zé)是執(zhí)行總部財(cái)務(wù)政策、制度，負(fù)責(zé)所轄業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的具體財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。學(xué)習(xí)要點(diǎn)集團(tuán)組織構(gòu)造的類(lèi)型集團(tuán)組織構(gòu)造的選擇及總部定位集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系各級(jí)組織的財(cái)務(wù)職責(zé)財(cái)務(wù)人員體系及職責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及其團(tuán)隊(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人即為CFO或總會(huì)計(jì)師?？倳?huì)計(jì)師的管理職責(zé)如前所述。集團(tuán)總部還要設(shè)置具體的財(cái)務(wù)管理組織與機(jī)構(gòu)，如財(cái)務(wù)部、投資部等，配備相應(yīng)的負(fù)責(zé)人?？偛控?cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人直接對(duì)總會(huì)計(jì)師報(bào)告。集團(tuán)總會(huì)計(jì)師集團(tuán)總部財(cái)務(wù)組織投資管理部財(cái)務(wù)預(yù)算與管控部資金管理部會(huì)計(jì)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部產(chǎn)權(quán)管理部子公司事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)

9、責(zé)人子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人一般由總部委派，稱(chēng)為財(cái)務(wù)總監(jiān)。根據(jù)定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為： 監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)對(duì)子公司的監(jiān)管職責(zé) 決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)核心定位在于決策、管理 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)集監(jiān)視權(quán)、執(zhí)行權(quán)、決策權(quán)于一身孫公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人孫公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)所在公司的日常財(cái)務(wù)工作。負(fù)責(zé)人可以由子公司委派，也可以孫公司自行聘任，但子公司保存審查權(quán)。案例練習(xí)1.從戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系角度，分析通用汽車(chē)的組織構(gòu)造、特點(diǎn)。通用汽車(chē)采用了事業(yè)部制，集團(tuán)組織構(gòu)造受集團(tuán)戰(zhàn)略的影響，即“戰(zhàn)略決定構(gòu)造、構(gòu)造追隨戰(zhàn)略。雷德斯隆在1923年接收通用公司后，進(jìn)展了全面的改組整頓，建立起政策制定與行政管理分開(kāi)，分散經(jīng)營(yíng)與協(xié)調(diào)控制

10、結(jié)合的管理體制，使整個(gè)通用汽車(chē)公司成為一個(gè)既有統(tǒng)一指揮，又有各部門(mén)活力的有機(jī)整體。由于事業(yè)部制起源于美國(guó)通用汽車(chē)公司，因此它又被稱(chēng)為“斯隆模型 事業(yè)部制有以下特點(diǎn)：1事業(yè)部非法人制。事業(yè)部作為總部管理的派出單位，并不是一個(gè)法人單位，而一個(gè)管理中心。2權(quán)力構(gòu)造下沉。實(shí)現(xiàn)事業(yè)部意味著集團(tuán)總部下放經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。權(quán)力構(gòu)造下沉一方面有利于總部集中精力考慮集團(tuán)戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)布局等問(wèn)題，另一方面也有利于事業(yè)部做大做實(shí)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)化事業(yè)部對(duì)所屬經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)。事業(yè)部可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)區(qū)域等多層標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分。案例練習(xí)2.什么是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制？見(jiàn)教材第34頁(yè)。3.通用汽車(chē)在財(cái)務(wù)管理組織、機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)劃分上有

11、何特點(diǎn)？財(cái)務(wù)管理組織 通用汽車(chē)在財(cái)務(wù)管理組織采用M型構(gòu)造也稱(chēng)事業(yè)部制。在M型構(gòu)造中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶(hù)市場(chǎng)等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)展歸類(lèi)，從而形成總部直接控制的假設(shè)干事業(yè)部見(jiàn)教材圖2-4，然后由事業(yè)部行使對(duì)其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位即子公司或?qū)O公司等的“歸口管理。事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層，并不是一個(gè)的法人，但卻擁有相對(duì)完整的經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)，作為受控的利潤(rùn)中心，要對(duì)其所轄各法人單位就產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。機(jī)構(gòu)設(shè)置 通用汽車(chē)的財(cái)務(wù)管理組織劃分為以下三層： 第一層：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部通用公司一級(jí)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。內(nèi)設(shè)財(cái)務(wù)預(yù)算、資

12、金管理、本錢(qián)費(fèi)用管理、資產(chǎn)稅政管理、財(cái)務(wù)結(jié)算中心內(nèi)部銀行、會(huì)計(jì)核算和內(nèi)部審計(jì)等財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu) 第二層：事業(yè)部直屬財(cái)務(wù)部通用公司二級(jí)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。內(nèi)設(shè)財(cái)務(wù)管理組和會(huì)計(jì)核算組 第三層：基層職能單位財(cái)務(wù)核算組崗位通用公司三級(jí)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。職責(zé)劃分 第一層的主要職責(zé)是： 對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的工作定位是，對(duì)各事業(yè)部發(fā)揮監(jiān)視、控制、參謀、銀行的作用，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施提供效勞。即以財(cái)務(wù)預(yù)算為依據(jù)，對(duì)事業(yè)部的財(cái)務(wù)進(jìn)展監(jiān)視和控制，實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)預(yù)算、資金管理、財(cái)務(wù)分析、本錢(qián)費(fèi)用管理、資產(chǎn)管理、內(nèi)部銀行、各項(xiàng)政策研究以及會(huì)計(jì)核算等根本職能。 第二層的主要職責(zé)是： 對(duì)各事業(yè)部直屬財(cái)務(wù)部的工作定位是，對(duì)事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)展監(jiān)視、控制和評(píng)價(jià)，最重要的是要集中精力做好資產(chǎn)監(jiān)管和本錢(qián)監(jiān)控，并及時(shí)準(zhǔn)確地向集團(tuán)公司和所屬事業(yè)部的管理層提供詳盡而又具體的財(cái)務(wù)及其相關(guān)信息。 其中，財(cái)務(wù)管錢(qián)通過(guò)對(duì)企業(yè)價(jià)值運(yùn)作的管理實(shí)現(xiàn)對(duì)物質(zhì)實(shí)體的管理；會(huì)計(jì)管賬對(duì)企業(yè)價(jià)值運(yùn)作的信息進(jìn)展確認(rèn)、計(jì)量、記錄和報(bào)告。第三層